績(jī)效考核在人力資源管理中的應(yīng)用工商管理專業(yè)

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1、 績(jī)效考核在人力資源管理中的應(yīng)用 內(nèi) 容 提 要 績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理的重要手段，它不僅能優(yōu)化企業(yè)的人力資源，而且能營(yíng)造企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)的組織氛圍，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。薪酬不僅僅是勞動(dòng)的報(bào)酬，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中更是個(gè)人價(jià)值的認(rèn)可，為了避免員工羽毛豐滿就跳槽離職的現(xiàn)象，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，利用績(jī)效考核這一人力資源管理的重要手段。 本文由介紹績(jī)效考核的含義概念等開始，介紹績(jī)效考核在人力資源管理中的應(yīng)用，同時(shí)介紹績(jī)效考核失敗的案例，旨在說(shuō)明績(jī)效考核不是萬(wàn)能的也存在缺陷，需要改進(jìn)然后針對(duì)存在的缺陷提出應(yīng)對(duì)措施。 本文按照文章內(nèi)容分為五部分。 第一部分，績(jī)效考核的

2、目的意義及運(yùn)用，介紹基本概念及績(jī)效考核怎么運(yùn)用。 第二部分，績(jī)效考核在人力資源管理中的應(yīng)用，主要介紹作用。 第三部分，通過索尼使用績(jī)效考核的失敗案例指出績(jī)效考核存在缺陷和問題。 第四部分，針對(duì)第三部分提出的缺陷和問題提出改進(jìn)措施。 關(guān)鍵詞：績(jī)效考核 人力資源管理 應(yīng)用 ABSTRACT Performance appraisal is an important means of enterprise human resources management, it can not only optimize enterprise human re

3、sources, but also can create organizational atmosphere of enterprise and staff grow up together, give full play to the team spirit. Compensation is not only the labor remuneration, in a team, the recognition of personal values in order to avoid employee job feather plump are the phenomenon of depart

4、ure, the enterprise shall, according to own actual situation, using the performance appraisal, the important means of human resource management Concept in this paper, by introducing the meaning of performance appraisal, etc, introduces the application of performance appraisal in human resources man

5、agement, introduces performance appraisal failures at the same time, for the performance appraisal is not everything is flawed, need to be improved and then in view of the defects of countermeasures are put forward. In this paper, according to the article content is divided into five parts. The fi

6、rst part, the significance of performance appraisal project and application, introduced the basic concept and how to use performance appraisal. The second part, the application of performance appraisal in human resources management, mainly introduces the role. The third part, through the SONY use

7、performance appraisal failure case performance appraisal defects and problems are pointed out. The fourth part, in view of the defects and problems put forward by the third part puts forward improvement measures. Keywords: Performance appraisal ；Human resource management；application 目 錄

8、 一、引言 1 二、績(jī)效考核的目的意義及運(yùn)用 2 （一）績(jī)效考核的目的及作用 2 （二）績(jī)效考核的程序和一般方法 2 三、績(jī)效考核在人力資源管理中的應(yīng)用 4 （一）促進(jìn)人力資源流程的優(yōu)化 4 （二）薪酬分配的依據(jù) 4 （三）員工平等競(jìng)爭(zhēng)的前提 5 四、績(jī)效考核在人力資源應(yīng)用中存在的問題—通過索尼的案例分析 5 （一）索尼使用績(jī)效考核的失敗案例 5 （二）我國(guó)企業(yè)績(jī)效考核的現(xiàn)狀 6 五、提高績(jī)效考核在人力資源管理中的實(shí)際具體應(yīng)用措施 7 （一）注重調(diào)動(dòng)公司全體人員的積極性和創(chuàng)造性 7 （二）進(jìn)行有效的溝通 7 （三）合理制定和分解績(jī)效目標(biāo) 8 六、結(jié)論 9 參考文

9、獻(xiàn) 10 績(jī)效考核在人力資源管理中的應(yīng)用 一、引言 績(jī)效考核是人力資源管理的核心，是現(xiàn)代企業(yè)管理制度的基礎(chǔ)?？?jī)效考核是工資獎(jiǎng)金發(fā)放、職位晉升、工作反饋、勞動(dòng)關(guān)系變更等工作的基礎(chǔ)和重要依據(jù)。那么，制定科學(xué)的績(jī)效考核方法，并充分發(fā)揮考核結(jié)果的作用，才能形成良好的激勵(lì)機(jī)制，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。完善的績(jī)效考核體系，遵循考核標(biāo)準(zhǔn)的公平性、考核方法與標(biāo)準(zhǔn)的一致性、考核結(jié)果的客觀性和公開性等原則。通過主管考評(píng)、自我考評(píng)、同事考評(píng)和下屬考評(píng)、360度考評(píng)等多種方式，進(jìn)行客觀合理的評(píng)價(jià)，并對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行有效地溝通反饋，進(jìn)行績(jī)效目標(biāo)的提升，進(jìn)一步完善績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，形成

10、良性循環(huán)的績(jī)效管理體系，從而完善合理合法的競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制，在規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，促進(jìn)現(xiàn)代激勵(lì)機(jī)制的真正建立。 二、績(jī)效考核的目的意義及運(yùn)用 （一）績(jī)效考核的目的及作用 首先，績(jī)效評(píng)價(jià)，即從經(jīng)營(yíng)者的角度對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行的績(jī)效評(píng)價(jià)。而企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效評(píng)價(jià)又可分為對(duì)企業(yè)內(nèi)部組織的評(píng)價(jià)和對(duì)員工的評(píng)價(jià)。對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)有利于企業(yè)內(nèi)不同員工之間的業(yè)績(jī)進(jìn)行比較。對(duì)員工績(jī)效評(píng)價(jià)是企業(yè)整體績(jī)效評(píng)價(jià)和員工績(jī)效評(píng)價(jià)的橋梁，也是績(jī)效評(píng)價(jià)體系的重要組成部分。評(píng)價(jià)系統(tǒng)的層次性決定了各評(píng)價(jià)對(duì)象的評(píng)價(jià)指標(biāo)將逐漸向企業(yè)內(nèi)部各組織分解，即通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為階段性的、具體的、可操作性的目標(biāo)，把戰(zhàn)略目標(biāo)層

11、層分解到各內(nèi)部組織，只有當(dāng)所有的內(nèi)部組織單元都充分完成自己的目標(biāo)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。對(duì)員工的績(jī)效包含在企業(yè)的整體績(jī)效之中，所以說(shuō)企業(yè)對(duì)內(nèi)部組織單元績(jī)效評(píng)價(jià)也是為了完善對(duì)企業(yè)的整體績(jī)效評(píng)價(jià)。 其次，通過對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)，可以使在員工之間形成競(jìng)爭(zhēng)，員工為了在競(jìng)爭(zhēng)中取得勝利，從自身利益最大化的角度出發(fā)不得不采取合作態(tài)度，減少偷懶行為，并且各員工必然會(huì)盡最大努力挖掘自己的潛力，提高自身業(yè)績(jī)，積極主動(dòng)完成企業(yè)所分配的任務(wù)，干好自己的本職工作并盡可能發(fā)揮創(chuàng)造性。同時(shí)由于員工工作積極性得到了極大的提高，工作效率自然就會(huì)大大提高，從而提高員工的績(jī)效。如果對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)不夠，獎(jiǎng)懲措施不足，員工就會(huì)缺乏

12、工作積極性，這不僅不能有效地調(diào)動(dòng)部門員工的工作積極性，而且還不利于企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展和完善。 最后，如何有效把握各部門的經(jīng)營(yíng)狀況，客觀評(píng)價(jià)其業(yè)績(jī)，公正衡量該部門對(duì)企業(yè)整體績(jī)效的貢獻(xiàn)，已經(jīng)成為強(qiáng)化內(nèi)部管理與控制，逐步實(shí)現(xiàn)“管理科學(xué)”改革目標(biāo)的必要手段。為此，需要從多個(gè)角度、多個(gè)層面構(gòu)建一個(gè)適應(yīng)外部環(huán)境變化、滿足內(nèi)部管理要求的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)?？?jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)作為企業(yè)內(nèi)部管理控制的重要手段，有助于管理科學(xué)這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 （二）績(jī)效考核的程序和一般方法 在績(jī)效考核實(shí)際實(shí)施和操作過程中，不同企業(yè)之間或相同企業(yè)在不同階段，企業(yè)具體的戰(zhàn)略目標(biāo)是大相徑庭的，這就決定了推進(jìn)和實(shí)施績(jī)效考核的切入點(diǎn)和側(cè)重點(diǎn)也不相同。

13、對(duì)于中國(guó)多數(shù)的中小型企業(yè)，績(jī)效考核并不是一步到位、在短時(shí)間內(nèi)建立得非常完善、表面十分光鮮就可以解決問題的；而是要從實(shí)際出發(fā)，從梳理流程、規(guī)范管理入手，開始績(jī)效管理的第一，等到運(yùn)行時(shí)機(jī)成熟、數(shù)據(jù)積累充分之后，再將績(jī)效考核全面推進(jìn)，做到每個(gè)階段都有明確具體的目標(biāo)，每個(gè)階段的實(shí)施都能對(duì)績(jī)效水平的提高產(chǎn)生較大作用。以下是績(jī)效考核從建立體系到日常操作的基本流程： 序號(hào) 步驟 序號(hào) 步驟 1 確定績(jī)效計(jì)劃 7 計(jì)算考核結(jié)果 2 實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo) 8 審核批準(zhǔn) 3 收集考核數(shù)據(jù) 9 反饋考核結(jié)果 4 數(shù)據(jù)審查稽核 10 財(cái)務(wù)兌現(xiàn)獎(jiǎng)金 5 數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)匯總 11 召

14、開績(jī)效會(huì)議 6 考核數(shù)據(jù)確認(rèn) 12 績(jī)效改進(jìn)面談 表1：績(jī)效考核操作流程表 流程說(shuō)明： （1）確定績(jī)效計(jì)劃：由各部門制定，分管領(lǐng)導(dǎo)核準(zhǔn)。 （2）實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo)：由部門上級(jí)實(shí)施對(duì)下級(jí)實(shí)施考核，并就目標(biāo)達(dá)成實(shí)施輔導(dǎo)，當(dāng)月實(shí)施完成。 （3）收集考核數(shù)據(jù)：由相關(guān)部門分別采集提供考核數(shù)據(jù)。 （4）數(shù)據(jù)審查稽核：由數(shù)據(jù)平臺(tái)（例如綜合部等類似職能的部門）對(duì)考核數(shù)據(jù)進(jìn)行稽核。 （5）數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)匯總：由績(jī)效專員（人力資源部門中有關(guān)人員）負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)匯總后，將數(shù)據(jù)提供給考核部門。 （6）考核數(shù)據(jù)確認(rèn)：考核部門對(duì)被考核人實(shí)施考核、確認(rèn)和審核，簽字確認(rèn)無(wú)誤后返回人力資源部門；若有異議向績(jī)效專員反饋

15、，由人力資源部門組織制造部門和數(shù)據(jù)部門核查驗(yàn)證。 （7）計(jì)算考核結(jié)果：績(jī)效專員依據(jù)經(jīng)確認(rèn)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)編制考核結(jié)果與獎(jiǎng)金兌現(xiàn)表，經(jīng)人力資源部門審核后上報(bào)公司高層進(jìn)行批準(zhǔn)。 （8）審核批準(zhǔn)結(jié)果：總裁最后批準(zhǔn)考核結(jié)果。 （9）公布反饋考核結(jié)果：最終考核結(jié)果由人力資源部門向考核部門公布反饋。 （10）財(cái)務(wù)部門兌現(xiàn)獎(jiǎng)金：由人力資源部門將考核結(jié)果與獎(jiǎng)金表審核傳遞給財(cái)務(wù)部門予以兌現(xiàn)。 （11）召開績(jī)效會(huì)議：由各部門（或系統(tǒng)）組織召開月度績(jī)效分析檢討會(huì)議，提出績(jī)效改善提供方針。 （12）績(jī)效改進(jìn)面談：由各部門考核人負(fù)責(zé)與被考核人進(jìn)行績(jī)效溝通面談，制定具體改善措施。 三、績(jī)效考核在人力資源管理中的

16、應(yīng)用 （一）促進(jìn)人力資源流程的優(yōu)化 美國(guó)著名的管理學(xué)家斯蒂芬·P·羅賓斯博士曾經(jīng)這樣評(píng)價(jià)人力資源規(guī)劃的作用：“通過人力資源規(guī)劃，可以將企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)換成需要哪些人員來(lái)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)?！焙芸上ВS多經(jīng)理卻沒有意識(shí)到人力資源規(guī)劃的意義。一方面在抱怨“人手怎么總是不夠用”，另一方面，卻總有一些人整天無(wú)事可做。這在許多公司，可能是司空見慣的事情。之所以造成這一現(xiàn)象，就是因?yàn)闆]有目標(biāo)地盲目招聘人員，而這些人又不能立即投人到工作中去，從而形成了人力資源的浪費(fèi)。借助于對(duì)員工的績(jī)效、技能的考核，制定的招聘方案是在對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行充分考核的基礎(chǔ)上做出來(lái)的，就可以正確的發(fā)現(xiàn)企業(yè)中的人力缺失情況，從而做出正確的招聘計(jì)

17、劃。 （二）薪酬分配的依據(jù) 作為企業(yè)員工獎(jiǎng)金分配和薪酬調(diào)整的主要依據(jù)是績(jī)效考核結(jié)果的一種非常普通的用途。所屬單位領(lǐng)導(dǎo)與考核結(jié)果分為四類：優(yōu)秀、良好、合格、不合格。每季的考評(píng)得分與季度獎(jiǎng)掛鉤，其年度考評(píng)得分與年終獎(jiǎng)掛鉤。根據(jù)所屬單位領(lǐng)導(dǎo)的年終考評(píng)成績(jī)不同，由所屬單位上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提出工資調(diào)整意見，人力資源部審核，報(bào)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后執(zhí)行新的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。 建立績(jī)效考核，并以考核結(jié)果作為工資發(fā)放的依據(jù)是企業(yè)對(duì)員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，也就是說(shuō)，薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系。因此，人力資源主管要通過崗前考核，嚴(yán)把人員上崗關(guān)，從整體上保證公司員工的高素質(zhì)。而薪酬兌現(xiàn)考核則是通過薪酬兌

18、現(xiàn)前的考核，對(duì)管理者和員工的工作表現(xiàn)、工作業(yè)績(jī)進(jìn)行一個(gè)全面的測(cè)評(píng)，然后，完成企業(yè)規(guī)定的任務(wù)或目標(biāo)的人，全額兌現(xiàn)薪酬標(biāo)準(zhǔn)并適當(dāng)給予獎(jiǎng)勵(lì)；而對(duì)那些沒有完成任務(wù)或目標(biāo)的人，部分或者不兌現(xiàn)薪酬標(biāo)準(zhǔn)。 （三）員工平等競(jìng)爭(zhēng)的前提 以前對(duì)考核的理解，很少涉及到在雇傭過程中就對(duì)員工進(jìn)行考核。其實(shí)，這是很不明智的。如果在雇傭過程中就對(duì)人員進(jìn)行認(rèn)真的考核，然后再做出錄用的決策，那么就可以省去雇傭后進(jìn)行基本培訓(xùn)的費(fèi)用以及辭退時(shí)的各種麻煩。美國(guó)的德爾塔航空公司在員工招錄中充分運(yùn)用績(jī)效考核樹起了這方面的典范。它是全美屈指可數(shù)的能夠始終不衰并且保持無(wú)懈可擊的財(cái)務(wù)記錄的幾家航空公司之一。雖然處在一個(gè)傳統(tǒng)的周期性行業(yè)，但

19、是它卻很少解雇工人。該公司和許多優(yōu)秀公司一樣，為了保證與公司的傳統(tǒng)相一致，對(duì)所有申請(qǐng)工作的人都加以細(xì)致和反復(fù)的考核、篩選。 另外隨著社會(huì)的發(fā)展，技術(shù)更新日新月異，情況已大不一樣，要想勝任工作，就必須掌握大量的知識(shí)，熟悉多種技能，才能在工作中做出優(yōu)異的成績(jī)。因此，簡(jiǎn)單的獎(jiǎng)賞或懲罰，收效微乎其微。隨著對(duì)員工考核的重視，一些經(jīng)理開始嘗試借助考核幫助員工改進(jìn)工作。通過考核，發(fā)現(xiàn)員工的不足或需改進(jìn)之處，有針對(duì)性的采取措施，加以改進(jìn)。從而促進(jìn)了員工隊(duì)伍素質(zhì)的提高。 四、績(jī)效考核在人力資源應(yīng)用中存在的問題—通過索尼的案例分析 （一）索尼使用績(jī)效考核的失敗案例 1946年，索尼公司由井深大、盛田昭夫以

20、19萬(wàn)日元共同創(chuàng)立，到20世紀(jì)50年代，開發(fā)出小型晶體管收音機(jī)，并且開始使用SONY商標(biāo)。?經(jīng)過十余年的發(fā)展，通過激烈的品牌、質(zhì)量和技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)，索尼在電視機(jī)行業(yè)建立起世界龍頭企業(yè)的地位。20世紀(jì)70年代，索尼連續(xù)以超過年銷售額6%的資金投入到產(chǎn)品的研究與開發(fā)，研制出包括隨身聽和計(jì)算機(jī)、3.5英寸硬盤等新型電子產(chǎn)品，成為消費(fèi)類電子行業(yè)的領(lǐng)跑者。20世紀(jì)末期，索尼成為了民用專業(yè)視聽產(chǎn)品、游戲產(chǎn)品、通訊產(chǎn)品和信息技術(shù)等領(lǐng)域的先導(dǎo)之一。輝煌時(shí)期，索尼擁有全球價(jià)值720億美元的消費(fèi)類電子產(chǎn)品市場(chǎng)，在電影以及音樂等大眾傳媒上的成功，也讓索尼公司成為了前衛(wèi)潮流的代名詞。然而，索尼近年來(lái)的發(fā)展頗為不順。全球頻頻

21、出現(xiàn)的產(chǎn)品質(zhì)量問題讓這個(gè)電子巨人光華褪色，往日的輝煌業(yè)績(jī)，在一些項(xiàng)目上也被后來(lái)居上的韓國(guó)三星集團(tuán)超越。被寄予厚望的PS3游戲機(jī)，面對(duì)微軟、任天堂的挑戰(zhàn)，也出師不利、虧損嚴(yán)重。 索尼一位前高管認(rèn)為導(dǎo)致索尼競(jìng)爭(zhēng)力下降的主要原因，恰恰是公司自1995年開始推行的績(jī)效主義主導(dǎo)下的業(yè)績(jī)考核?？?jī)效考核可以這樣理解，即業(yè)務(wù)成果和金錢報(bào)酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報(bào)酬而努力工作?！比绻庠诘膭?dòng)機(jī)增強(qiáng)，那么自發(fā)的動(dòng)機(jī)就會(huì)受到抑制。從1995年左右開始，索尼公司逐漸實(shí)行績(jī)效主義，成立了專門機(jī)構(gòu)，制定非常詳細(xì)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)對(duì)每個(gè)人的評(píng)價(jià)確定報(bào)酬。行績(jī)效主義后，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無(wú)法產(chǎn)生“激

22、情集團(tuán)”的。為衡量業(yè)績(jī)，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無(wú)法簡(jiǎn)單量化的。公司為統(tǒng)計(jì)業(yè)績(jī)，花費(fèi)了大量的精力和時(shí)間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。 綜上所述，索尼公司績(jī)效考核的失敗就在于處理不好這三方面的關(guān)系。雖然能夠把個(gè)人考核做到最精細(xì)化，但忽視了對(duì)企業(yè)整體長(zhǎng)遠(yuǎn)的考核，結(jié)果導(dǎo)致公司的激情團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)精神和挑戰(zhàn)精神逐漸消失。尤其對(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績(jī)效考核的問題最為嚴(yán)重，雖然研發(fā)結(jié)果接二連三，員工個(gè)人的績(jī)效很好，在短期情況下公司的業(yè)績(jī)也有所上升；但長(zhǎng)期看來(lái)，這些對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力幫助不大的“績(jī)效”并不會(huì)最終推動(dòng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。績(jī)效考核的管理模式希望把人的能力和業(yè)績(jī)量化，以此做出

23、客觀、公正的評(píng)價(jià)，但事實(shí)上做不到。當(dāng)企業(yè)通過績(jī)效管理把每一個(gè)員工塑造成工作流程中的工具或機(jī)器的時(shí)候，企業(yè)的管理就泯滅了人性，從此與“以人為本”的管理原則背道而馳。它的最大弊端是把人“物化”，破壞了公司內(nèi)原本溫情而信任的氣氛，喪失了團(tuán)隊(duì)精神。 （二）我國(guó)企業(yè)績(jī)效考核的現(xiàn)狀 在國(guó)企業(yè)績(jī)效考核的建立實(shí)施過程中，發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)績(jī)效管理方面都存在或多或少的問題，主要如下： 首先，績(jī)效考核實(shí)施存在阻力，不能真正實(shí)施。在許多企業(yè)中，當(dāng)提到績(jī)效管理，多數(shù)管理者認(rèn)為是人力資源部的事情，與自己工作沒有多大關(guān)系。當(dāng)人力資源部推行績(jī)效管理時(shí)，往往會(huì)遇到較多的阻力和障礙，其他部門人員往往認(rèn)為績(jī)效管理工作是多余的

24、，不會(huì)產(chǎn)生價(jià)值，浪費(fèi)企業(yè)時(shí)間、精力，如果要給下屬打考核分時(shí)，往往走走形式，不會(huì)認(rèn)真對(duì)待?？?jī)效管理應(yīng)更多是直接主管的事，管理者的核心工作是對(duì)自己績(jī)效和下屬績(jī)效進(jìn)行有效管理，以確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效，因此績(jī)效管理是每個(gè)管理部門最重要的工作。 其次，缺少與員工開誠(chéng)布公的溝通。不少企業(yè)在績(jī)效管理中非常容易忽視員工的參與度，績(jī)效考核不透明，員工不知道考核指標(biāo)是怎樣定的，考核是怎樣進(jìn)行的，考核成績(jī)是怎樣計(jì)算的，甚至有些企業(yè)員工還不知道考核結(jié)果是什么，只是稀里糊涂地知道績(jī)效獎(jiǎng)金多了或者少了。良好的績(jī)效管理體系應(yīng)該更加透明，讓員工清楚地知道努力方向、取得績(jī)效應(yīng)獲得的獎(jiǎng)金以及績(jī)效應(yīng)改進(jìn)的方向。 第三，認(rèn)為績(jī)效考核

25、是企業(yè)管理的全部，忽視企業(yè)的其他內(nèi)部管理活動(dòng)。有些企業(yè)非常重視績(jī)效管理，但忽視其他系統(tǒng)的建設(shè)，他們把績(jī)效管理看成靈丹妙藥，仿佛能解決企業(yè)所有的管理問題?？?jī)效管理有一個(gè)非常重要的管理系統(tǒng)，但也需要許多其他管理系統(tǒng)的協(xié)同，如它需要清晰的發(fā)展戰(zhàn)略體系、明確的組織職責(zé)體系、良好的激勵(lì)機(jī)制、健康的企業(yè)文化體系等，否則，績(jī)效管理體系的作用會(huì)大打折扣。 五、提高績(jī)效考核在人力資源管理中的實(shí)際具體應(yīng)用措施 （一）注重調(diào)動(dòng)公司全體人員的積極性和創(chuàng)造性 推行績(jī)效管理在人力資源中起到了良好導(dǎo)向作用，吸引和鼓勵(lì)更多技能人才立足生產(chǎn)崗位工作，調(diào)動(dòng)了員工的積極性、創(chuàng)造性，促進(jìn)了各類技能人才的快速成長(zhǎng)，員工整體素質(zhì)逐

26、步提高，也為企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定了基礎(chǔ)。通過績(jī)效管理體系的推行，可以將績(jī)效考核結(jié)果與崗位調(diào)整、動(dòng)態(tài)培訓(xùn)相結(jié)合，讓工作結(jié)果和業(yè)績(jī)說(shuō)話，給‘肯干、想干、會(huì)干’的員工提供上升的職業(yè)通道。例如在績(jī)效管理的實(shí)務(wù)操作中，某企業(yè)建立了從企業(yè)到部門，從部門到班組，從班組到個(gè)人的三級(jí)績(jī)效體系，管理經(jīng)營(yíng)的各項(xiàng)目標(biāo)量化到了具體部門，各專業(yè)管理由粗放型向標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程化轉(zhuǎn)變，這樣企業(yè)內(nèi)部的各級(jí)管理人員才能轉(zhuǎn)變思想觀念，明確管理者的角色定位，充分發(fā)揮了管理職能，并最終提高隊(duì)伍執(zhí)行力。 例如，2012年4月作為績(jī)效考核的重要組成部分，中國(guó)移動(dòng)推廣量化績(jī)效薪酬，并最終可提高員工主動(dòng)性。其做法是薪酬體系設(shè)計(jì)為，在計(jì)

27、件業(yè)務(wù)管理的基本原則上，以"計(jì)件內(nèi)容數(shù)量可控、核心計(jì)件內(nèi)容固定、其他計(jì)件內(nèi)容分類化管理"為基本原則，將目標(biāo)業(yè)務(wù)按照類別情況，納入計(jì)件制管理。參與計(jì)件的業(yè)務(wù)確保后續(xù)核算和稽核可控，業(yè)務(wù)單價(jià)綜合考慮業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度、社會(huì)渠道酬金標(biāo)準(zhǔn)等。計(jì)件薪酬'制度實(shí)施以來(lái)，一線員工普遍反映現(xiàn)在的考核體系，更加清晰勞動(dòng)付出，更能提高主動(dòng)性。 因此，績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理的重要手段，它不僅能優(yōu)化企業(yè)的人力資源，而且能營(yíng)造企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)的組織氛圍，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。 （二）進(jìn)行有效的溝通 當(dāng)員工對(duì)一個(gè)方案、決策沒有充分了解,必然缺乏對(duì)方案、決策本身的充分理解,因而員工就會(huì)有不同的想法,不能適應(yīng)企業(yè)的變

28、革。要使員工能支持企業(yè)的變革,是基于對(duì)企業(yè)的大政方針,戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)策略以及企業(yè)文化等充分的理解。因此溝通與協(xié)調(diào)是績(jī)效管理不可或缺的一環(huán)。例如在分解與建立目標(biāo)時(shí)，上級(jí)主管一定要與進(jìn)行下屬充分的溝通，使下屬認(rèn)同個(gè)人績(jī)效目標(biāo)。如果缺少雙方溝通交流確認(rèn)績(jī)效目標(biāo)的環(huán)節(jié)，達(dá)成一致的意見，績(jī)效考核也就失去了最初推行的意義。對(duì)于業(yè)績(jī)類指標(biāo)有一定特殊性，指標(biāo)下達(dá)時(shí)也需要雙方相互溝通，但是溝通的內(nèi)容不應(yīng)當(dāng)再是指標(biāo)值的大小（銷售類指標(biāo)是硬性下達(dá)的），而是達(dá)成指標(biāo)的方式方法。? 綜上所述,企業(yè)管理者就有責(zé)任、有義務(wù)與員工就工作任務(wù)、績(jī)效目標(biāo)等前瞻性的問題進(jìn)行提前溝通,對(duì)公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行分解,結(jié)合員工的職位說(shuō)明書,

29、確定員工的階段性績(jī)效目標(biāo)。? （三）合理制定和分解績(jī)效目標(biāo) 在實(shí)際執(zhí)行績(jī)效考核時(shí)，企業(yè)往往難以把握績(jī)效考核指標(biāo)涵蓋的工作范圍和各指標(biāo)值及權(quán)重,過于單一,不利于全面協(xié)調(diào);指標(biāo)一大套,讓人眼花繚亂,無(wú)所適從。兩種極端都不可取,企業(yè)既要明確設(shè)定考核指標(biāo),又要對(duì)員工職責(zé)范圍的所有事項(xiàng)進(jìn)行考核,同時(shí)還要考慮操作上的便利性。? 目標(biāo)的制定與分解流程必須是從上往下逐級(jí)進(jìn)行的：首先是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，然后將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門，再者部門績(jī)效目標(biāo)的制定與分解到個(gè)人。這是人力資源主管都知道的績(jī)效目標(biāo)制定與分解的最基本流程。但是該流程走到部門目標(biāo)分解到個(gè)人時(shí)卻出現(xiàn)了輕微的偏差：很多部門主管因自身工作繁忙

30、，往往先要求員工自己建立績(jī)效目標(biāo)，目標(biāo)建立完成后報(bào)送主管審核提出修改意見。這樣的流程看似省略了指標(biāo)分解前期溝通環(huán)節(jié)，可以節(jié)省個(gè)人目標(biāo)建立的時(shí)間，其實(shí)卻不然：?jiǎn)T工往往會(huì)從個(gè)人角度去考核績(jī)效目標(biāo)，很難站在公司或者部門角度去規(guī)劃自己的工作，而主管在提出審核意見時(shí)，也容易受到現(xiàn)有指標(biāo)的誤導(dǎo)，難以從部門目標(biāo)出發(fā)審查員工工作，同時(shí)，主管修正完指標(biāo)后還免不了要再次與下屬進(jìn)行溝通，這樣會(huì)更加費(fèi)時(shí)費(fèi)力。所以，績(jī)效目標(biāo)制定的前期部門任務(wù)分配溝通會(huì)議必不可少。以下就是某企業(yè)各部門在企業(yè)績(jī)效考核中的責(zé)任分工： 表1：企業(yè)各部門在績(jī)效考核中的目標(biāo)責(zé)任 部門 角色側(cè)重點(diǎn) 人力資源部 · 牽頭組織并匯總整理關(guān)鍵績(jī)

31、效指標(biāo) · 確定公司組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé)、崗位職責(zé) · 促進(jìn)組織內(nèi)上下級(jí)就設(shè)定指標(biāo)的充分溝通 ? 戰(zhàn)略部門 · 明確公司戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 · 落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)在部門間的分解 · 落實(shí)公司管理體系的規(guī)范和確立 計(jì)劃發(fā)展部門 ? · 分解戰(zhàn)略目標(biāo)，確定關(guān)鍵績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素 · 提供歷史績(jī)效指標(biāo) 財(cái)務(wù)部門 ? · 提供歷史財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo) · 進(jìn)行財(cái)務(wù)指標(biāo)的選擇和分解 信息技術(shù)部門 ? · 分析指標(biāo)的信息系統(tǒng)來(lái)源和可實(shí)現(xiàn)性 · 建立并維護(hù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)生成的信息系統(tǒng) 六、結(jié)論 績(jī)效考核是人力資源管理中的重要組成部分,同樣也是企業(yè)衡量員工的一個(gè)考核依據(jù)。它既是焦點(diǎn),也是難點(diǎn)

32、。本文首先介紹部分績(jī)效考核的基本理論，然后主要探討績(jī)效考核存在的問題,從而分析問題,解決問題,以此來(lái)激勵(lì)員工,提升員工的忠誠(chéng)度,避免企業(yè)人才的流失。績(jī)效考核本身不是目的,而是一種手段,只有及時(shí)合理的將考核結(jié)果應(yīng)用于人力資源管理工作的各個(gè)環(huán)節(jié),增強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制,增強(qiáng)職工自身壓力和危機(jī)感,才能充分發(fā)揮績(jī)效考核的作用。由于考核結(jié)果不同程度地與利益掛鉤,不合適的考核方案或不正確的執(zhí)行方式都會(huì)受到來(lái)自各級(jí)管理者和員工的極力抵制,績(jī)效管理人員也就被推到了風(fēng)口浪尖上。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，利用績(jī)效考核這一人力資源管理的重要手段，從關(guān)注員工職業(yè)生涯管理工作入手，科學(xué)規(guī)劃企業(yè)的宏偉前景，讓員工對(duì)未來(lái)充滿信心和

33、憧憬，與企業(yè)共同發(fā)展，為有遠(yuǎn)大志向的優(yōu)秀人才提供施展才華、實(shí)現(xiàn)自我超越的廣闊空間。 參考文獻(xiàn) [1]楊立志，“企業(yè)績(jī)效考核的常見問題及應(yīng)對(duì)策略分析”，《財(cái)經(jīng)界(學(xué)術(shù)版)》，2013年第1期。 [2]白靜，“基于人力資本理論的物流企業(yè)人力資源開發(fā)”，《中國(guó)流通經(jīng)濟(jì)》，2013年第1期。 [3]鄧煥韌，“論企業(yè)績(jī)效考核存在的問題及對(duì)策”，《企業(yè)家天地》，2012年第3期。 [4]周一帆，“淺談企業(yè)目標(biāo)設(shè)定和績(jī)效評(píng)估——基于對(duì)目標(biāo)管理和平衡積分卡的對(duì)比分析”，《市場(chǎng)周刊(理論研究)》，2013年第2期。 [5]劉麗智，“績(jī)效考核的

34、深層思考”，《當(dāng)代經(jīng)濟(jì)》，2011年第16期。 [6]林秀明，“有效提升企業(yè)績(jī)效考核的策略探討”，《就業(yè)與保障》，2012年第10期。 [7]申洪彬，“完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的思考”，《科技信息》，2010年第11期。 [8]張玲玲，“淺析企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與戰(zhàn)略性人力資源管理”，《科技情報(bào)開發(fā)與經(jīng)濟(jì)》，2010年第12期。 [9]魏慧，“淺議企業(yè)激勵(lì)機(jī)制問題”，《科技致富向?qū)А罚?010年第14期。 [10]劉思瑤、廖康皓，“國(guó)有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀及對(duì)策研究”，《科技和產(chǎn)業(yè)》，2011年第9期。 [11]陳永進(jìn)、張衍超，“現(xiàn)代公共人力資源管理發(fā)展趨勢(shì)研究”，《重慶與世界》，2010年第13期。 [12]郁民華，“知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代人力資源管理部門團(tuán)隊(duì)型管理模式探討”，《中國(guó)人才》，2010年第3期。