績效考核在人力資源管理中的應(yīng)用工商管理專業(yè)

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1、 績效考核在人力資源管理中的應(yīng)用 內(nèi) 容 提 要 績效考核是企業(yè)人力資源管理的重要手段，它不僅能優(yōu)化企業(yè)的人力資源，而且能營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，充分發(fā)揮團隊精神。薪酬不僅僅是勞動的報酬，在一個團隊中更是個人價值的認可，為了避免員工羽毛豐滿就跳槽離職的現(xiàn)象，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的實際情況，利用績效考核這一人力資源管理的重要手段。 本文由介紹績效考核的含義概念等開始，介紹績效考核在人力資源管理中的應(yīng)用，同時介紹績效考核失敗的案例，旨在說明績效考核不是萬能的也存在缺陷，需要改進然后針對存在的缺陷提出應(yīng)對措施。 本文按照文章內(nèi)容分為五部分。 第一部分，績效考核的

2、目的意義及運用，介紹基本概念及績效考核怎么運用。 第二部分，績效考核在人力資源管理中的應(yīng)用，主要介紹作用。 第三部分，通過索尼使用績效考核的失敗案例指出績效考核存在缺陷和問題。 第四部分，針對第三部分提出的缺陷和問題提出改進措施。 關(guān)鍵詞：績效考核 人力資源管理 應(yīng)用 ABSTRACT Performance appraisal is an important means of enterprise human resources management, it can not only optimize enterprise human re

3、sources, but also can create organizational atmosphere of enterprise and staff grow up together, give full play to the team spirit. Compensation is not only the labor remuneration, in a team, the recognition of personal values in order to avoid employee job feather plump are the phenomenon of depart

4、ure, the enterprise shall, according to own actual situation, using the performance appraisal, the important means of human resource management Concept in this paper, by introducing the meaning of performance appraisal, etc, introduces the application of performance appraisal in human resources man

5、agement, introduces performance appraisal failures at the same time, for the performance appraisal is not everything is flawed, need to be improved and then in view of the defects of countermeasures are put forward. In this paper, according to the article content is divided into five parts. The fi

6、rst part, the significance of performance appraisal project and application, introduced the basic concept and how to use performance appraisal. The second part, the application of performance appraisal in human resources management, mainly introduces the role. The third part, through the SONY use

7、performance appraisal failure case performance appraisal defects and problems are pointed out. The fourth part, in view of the defects and problems put forward by the third part puts forward improvement measures. Keywords: Performance appraisal ；Human resource management；application 目 錄

8、 一、引言 1 二、績效考核的目的意義及運用 2 （一）績效考核的目的及作用 2 （二）績效考核的程序和一般方法 2 三、績效考核在人力資源管理中的應(yīng)用 4 （一）促進人力資源流程的優(yōu)化 4 （二）薪酬分配的依據(jù) 4 （三）員工平等競爭的前提 5 四、績效考核在人力資源應(yīng)用中存在的問題—通過索尼的案例分析 5 （一）索尼使用績效考核的失敗案例 5 （二）我國企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀 6 五、提高績效考核在人力資源管理中的實際具體應(yīng)用措施 7 （一）注重調(diào)動公司全體人員的積極性和創(chuàng)造性 7 （二）進行有效的溝通 7 （三）合理制定和分解績效目標(biāo) 8 六、結(jié)論 9 參考文

9、獻 10 績效考核在人力資源管理中的應(yīng)用 一、引言 績效考核是人力資源管理的核心，是現(xiàn)代企業(yè)管理制度的基礎(chǔ)?？冃Э己耸枪べY獎金發(fā)放、職位晉升、工作反饋、勞動關(guān)系變更等工作的基礎(chǔ)和重要依據(jù)。那么，制定科學(xué)的績效考核方法，并充分發(fā)揮考核結(jié)果的作用，才能形成良好的激勵機制，進而促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。完善的績效考核體系，遵循考核標(biāo)準的公平性、考核方法與標(biāo)準的一致性、考核結(jié)果的客觀性和公開性等原則。通過主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評、360度考評等多種方式，進行客觀合理的評價，并對考核結(jié)果進行有效地溝通反饋，進行績效目標(biāo)的提升，進一步完善績效標(biāo)準，形成

10、良性循環(huán)的績效管理體系，從而完善合理合法的競爭與淘汰機制，在規(guī)避法律風(fēng)險的同時，促進現(xiàn)代激勵機制的真正建立。 二、績效考核的目的意義及運用 （一）績效考核的目的及作用 首先，績效評價，即從經(jīng)營者的角度對企業(yè)內(nèi)部進行的績效評價。而企業(yè)內(nèi)部的績效評價又可分為對企業(yè)內(nèi)部組織的評價和對員工的評價。對企業(yè)員工進行績效評價有利于企業(yè)內(nèi)不同員工之間的業(yè)績進行比較。對員工績效評價是企業(yè)整體績效評價和員工績效評價的橋梁，也是績效評價體系的重要組成部分。評價系統(tǒng)的層次性決定了各評價對象的評價指標(biāo)將逐漸向企業(yè)內(nèi)部各組織分解，即通過業(yè)績評價體系使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為階段性的、具體的、可操作性的目標(biāo)，把戰(zhàn)略目標(biāo)層

11、層分解到各內(nèi)部組織，只有當(dāng)所有的內(nèi)部組織單元都充分完成自己的目標(biāo)，才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。對員工的績效包含在企業(yè)的整體績效之中，所以說企業(yè)對內(nèi)部組織單元績效評價也是為了完善對企業(yè)的整體績效評價。 其次，通過對員工的績效評價，可以使在員工之間形成競爭，員工為了在競爭中取得勝利，從自身利益最大化的角度出發(fā)不得不采取合作態(tài)度，減少偷懶行為，并且各員工必然會盡最大努力挖掘自己的潛力，提高自身業(yè)績，積極主動完成企業(yè)所分配的任務(wù)，干好自己的本職工作并盡可能發(fā)揮創(chuàng)造性。同時由于員工工作積極性得到了極大的提高，工作效率自然就會大大提高，從而提高員工的績效。如果對員工的績效評價不夠，獎懲措施不足，員工就會缺乏

12、工作積極性，這不僅不能有效地調(diào)動部門員工的工作積極性，而且還不利于企業(yè)進一步發(fā)展和完善。 最后，如何有效把握各部門的經(jīng)營狀況，客觀評價其業(yè)績，公正衡量該部門對企業(yè)整體績效的貢獻，已經(jīng)成為強化內(nèi)部管理與控制，逐步實現(xiàn)“管理科學(xué)”改革目標(biāo)的必要手段。為此，需要從多個角度、多個層面構(gòu)建一個適應(yīng)外部環(huán)境變化、滿足內(nèi)部管理要求的績效評價系統(tǒng)?？冃гu價系統(tǒng)作為企業(yè)內(nèi)部管理控制的重要手段，有助于管理科學(xué)這個目標(biāo)的實現(xiàn)。 （二）績效考核的程序和一般方法 在績效考核實際實施和操作過程中，不同企業(yè)之間或相同企業(yè)在不同階段，企業(yè)具體的戰(zhàn)略目標(biāo)是大相徑庭的，這就決定了推進和實施績效考核的切入點和側(cè)重點也不相同。

13、對于中國多數(shù)的中小型企業(yè)，績效考核并不是一步到位、在短時間內(nèi)建立得非常完善、表面十分光鮮就可以解決問題的；而是要從實際出發(fā)，從梳理流程、規(guī)范管理入手，開始績效管理的第一，等到運行時機成熟、數(shù)據(jù)積累充分之后，再將績效考核全面推進，做到每個階段都有明確具體的目標(biāo)，每個階段的實施都能對績效水平的提高產(chǎn)生較大作用。以下是績效考核從建立體系到日常操作的基本流程： 序號 步驟 序號 步驟 1 確定績效計劃 7 計算考核結(jié)果 2 實施績效輔導(dǎo) 8 審核批準 3 收集考核數(shù)據(jù) 9 反饋考核結(jié)果 4 數(shù)據(jù)審查稽核 10 財務(wù)兌現(xiàn)獎金 5 數(shù)據(jù)統(tǒng)計匯總 11 召

14、開績效會議 6 考核數(shù)據(jù)確認 12 績效改進面談 表1：績效考核操作流程表 流程說明： （1）確定績效計劃：由各部門制定，分管領(lǐng)導(dǎo)核準。 （2）實施績效輔導(dǎo)：由部門上級實施對下級實施考核，并就目標(biāo)達成實施輔導(dǎo)，當(dāng)月實施完成。 （3）收集考核數(shù)據(jù)：由相關(guān)部門分別采集提供考核數(shù)據(jù)。 （4）數(shù)據(jù)審查稽核：由數(shù)據(jù)平臺（例如綜合部等類似職能的部門）對考核數(shù)據(jù)進行稽核。 （5）數(shù)據(jù)統(tǒng)計匯總：由績效專員（人力資源部門中有關(guān)人員）負責(zé)統(tǒng)計匯總后，將數(shù)據(jù)提供給考核部門。 （6）考核數(shù)據(jù)確認：考核部門對被考核人實施考核、確認和審核，簽字確認無誤后返回人力資源部門；若有異議向績效專員反饋

15、，由人力資源部門組織制造部門和數(shù)據(jù)部門核查驗證。 （7）計算考核結(jié)果：績效專員依據(jù)經(jīng)確認的數(shù)據(jù)統(tǒng)計編制考核結(jié)果與獎金兌現(xiàn)表，經(jīng)人力資源部門審核后上報公司高層進行批準。 （8）審核批準結(jié)果：總裁最后批準考核結(jié)果。 （9）公布反饋考核結(jié)果：最終考核結(jié)果由人力資源部門向考核部門公布反饋。 （10）財務(wù)部門兌現(xiàn)獎金：由人力資源部門將考核結(jié)果與獎金表審核傳遞給財務(wù)部門予以兌現(xiàn)。 （11）召開績效會議：由各部門（或系統(tǒng)）組織召開月度績效分析檢討會議，提出績效改善提供方針。 （12）績效改進面談：由各部門考核人負責(zé)與被考核人進行績效溝通面談，制定具體改善措施。 三、績效考核在人力資源管理中的

16、應(yīng)用 （一）促進人力資源流程的優(yōu)化 美國著名的管理學(xué)家斯蒂芬·P·羅賓斯博士曾經(jīng)這樣評價人力資源規(guī)劃的作用：“通過人力資源規(guī)劃，可以將企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)換成需要哪些人員來實現(xiàn)這些目標(biāo)?！焙芸上?，許多經(jīng)理卻沒有意識到人力資源規(guī)劃的意義。一方面在抱怨“人手怎么總是不夠用”，另一方面，卻總有一些人整天無事可做。這在許多公司，可能是司空見慣的事情。之所以造成這一現(xiàn)象，就是因為沒有目標(biāo)地盲目招聘人員，而這些人又不能立即投人到工作中去，從而形成了人力資源的浪費。借助于對員工的績效、技能的考核，制定的招聘方案是在對現(xiàn)有員工進行充分考核的基礎(chǔ)上做出來的，就可以正確的發(fā)現(xiàn)企業(yè)中的人力缺失情況，從而做出正確的招聘計

17、劃。 （二）薪酬分配的依據(jù) 作為企業(yè)員工獎金分配和薪酬調(diào)整的主要依據(jù)是績效考核結(jié)果的一種非常普通的用途。所屬單位領(lǐng)導(dǎo)與考核結(jié)果分為四類：優(yōu)秀、良好、合格、不合格。每季的考評得分與季度獎掛鉤，其年度考評得分與年終獎掛鉤。根據(jù)所屬單位領(lǐng)導(dǎo)的年終考評成績不同，由所屬單位上級領(lǐng)導(dǎo)提出工資調(diào)整意見，人力資源部審核，報公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準后執(zhí)行新的崗位工資標(biāo)準。 建立績效考核，并以考核結(jié)果作為工資發(fā)放的依據(jù)是企業(yè)對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進行的獎勵，也就是說，薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值相聯(lián)系。因此，人力資源主管要通過崗前考核，嚴把人員上崗關(guān)，從整體上保證公司員工的高素質(zhì)。而薪酬兌現(xiàn)考核則是通過薪酬兌

18、現(xiàn)前的考核，對管理者和員工的工作表現(xiàn)、工作業(yè)績進行一個全面的測評，然后，完成企業(yè)規(guī)定的任務(wù)或目標(biāo)的人，全額兌現(xiàn)薪酬標(biāo)準并適當(dāng)給予獎勵；而對那些沒有完成任務(wù)或目標(biāo)的人，部分或者不兌現(xiàn)薪酬標(biāo)準。 （三）員工平等競爭的前提 以前對考核的理解，很少涉及到在雇傭過程中就對員工進行考核。其實，這是很不明智的。如果在雇傭過程中就對人員進行認真的考核，然后再做出錄用的決策，那么就可以省去雇傭后進行基本培訓(xùn)的費用以及辭退時的各種麻煩。美國的德爾塔航空公司在員工招錄中充分運用績效考核樹起了這方面的典范。它是全美屈指可數(shù)的能夠始終不衰并且保持無懈可擊的財務(wù)記錄的幾家航空公司之一。雖然處在一個傳統(tǒng)的周期性行業(yè)，但

19、是它卻很少解雇工人。該公司和許多優(yōu)秀公司一樣，為了保證與公司的傳統(tǒng)相一致，對所有申請工作的人都加以細致和反復(fù)的考核、篩選。 另外隨著社會的發(fā)展，技術(shù)更新日新月異，情況已大不一樣，要想勝任工作，就必須掌握大量的知識，熟悉多種技能，才能在工作中做出優(yōu)異的成績。因此，簡單的獎賞或懲罰，收效微乎其微。隨著對員工考核的重視，一些經(jīng)理開始嘗試借助考核幫助員工改進工作。通過考核，發(fā)現(xiàn)員工的不足或需改進之處，有針對性的采取措施，加以改進。從而促進了員工隊伍素質(zhì)的提高。 四、績效考核在人力資源應(yīng)用中存在的問題—通過索尼的案例分析 （一）索尼使用績效考核的失敗案例 1946年，索尼公司由井深大、盛田昭夫以

20、19萬日元共同創(chuàng)立，到20世紀50年代，開發(fā)出小型晶體管收音機，并且開始使用SONY商標(biāo)。?經(jīng)過十余年的發(fā)展，通過激烈的品牌、質(zhì)量和技術(shù)競爭，索尼在電視機行業(yè)建立起世界龍頭企業(yè)的地位。20世紀70年代，索尼連續(xù)以超過年銷售額6%的資金投入到產(chǎn)品的研究與開發(fā)，研制出包括隨身聽和計算機、3.5英寸硬盤等新型電子產(chǎn)品，成為消費類電子行業(yè)的領(lǐng)跑者。20世紀末期，索尼成為了民用專業(yè)視聽產(chǎn)品、游戲產(chǎn)品、通訊產(chǎn)品和信息技術(shù)等領(lǐng)域的先導(dǎo)之一。輝煌時期，索尼擁有全球價值720億美元的消費類電子產(chǎn)品市場，在電影以及音樂等大眾傳媒上的成功，也讓索尼公司成為了前衛(wèi)潮流的代名詞。然而，索尼近年來的發(fā)展頗為不順。全球頻頻

21、出現(xiàn)的產(chǎn)品質(zhì)量問題讓這個電子巨人光華褪色，往日的輝煌業(yè)績，在一些項目上也被后來居上的韓國三星集團超越。被寄予厚望的PS3游戲機，面對微軟、任天堂的挑戰(zhàn)，也出師不利、虧損嚴重。 索尼一位前高管認為導(dǎo)致索尼競爭力下降的主要原因，恰恰是公司自1995年開始推行的績效主義主導(dǎo)下的業(yè)績考核?？冃Э己丝梢赃@樣理解，即業(yè)務(wù)成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作。”如果外在的動機增強，那么自發(fā)的動機就會受到抑制。從1995年左右開始，索尼公司逐漸實行績效主義，成立了專門機構(gòu)，制定非常詳細的評價標(biāo)準，并根據(jù)對每個人的評價確定報酬。行績效主義后，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產(chǎn)生“激

22、情集團”的。為衡量業(yè)績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統(tǒng)計業(yè)績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。 綜上所述，索尼公司績效考核的失敗就在于處理不好這三方面的關(guān)系。雖然能夠把個人考核做到最精細化，但忽視了對企業(yè)整體長遠的考核，結(jié)果導(dǎo)致公司的激情團隊、團隊精神和挑戰(zhàn)精神逐漸消失。尤其對研發(fā)團隊進行績效考核的問題最為嚴重，雖然研發(fā)結(jié)果接二連三，員工個人的績效很好，在短期情況下公司的業(yè)績也有所上升；但長期看來，這些對企業(yè)核心競爭力幫助不大的“績效”并不會最終推動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展?？冃Э己说墓芾砟Ｊ较Ｍ讶说哪芰蜆I(yè)績量化，以此做出

23、客觀、公正的評價，但事實上做不到。當(dāng)企業(yè)通過績效管理把每一個員工塑造成工作流程中的工具或機器的時候，企業(yè)的管理就泯滅了人性，從此與“以人為本”的管理原則背道而馳。它的最大弊端是把人“物化”，破壞了公司內(nèi)原本溫情而信任的氣氛，喪失了團隊精神。 （二）我國企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀 在國企業(yè)績效考核的建立實施過程中，發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)績效管理方面都存在或多或少的問題，主要如下： 首先，績效考核實施存在阻力，不能真正實施。在許多企業(yè)中，當(dāng)提到績效管理，多數(shù)管理者認為是人力資源部的事情，與自己工作沒有多大關(guān)系。當(dāng)人力資源部推行績效管理時，往往會遇到較多的阻力和障礙，其他部門人員往往認為績效管理工作是多余的

24、，不會產(chǎn)生價值，浪費企業(yè)時間、精力，如果要給下屬打考核分時，往往走走形式，不會認真對待?？冃Ч芾響?yīng)更多是直接主管的事，管理者的核心工作是對自己績效和下屬績效進行有效管理，以確保實現(xiàn)企業(yè)績效，因此績效管理是每個管理部門最重要的工作。 其次，缺少與員工開誠布公的溝通。不少企業(yè)在績效管理中非常容易忽視員工的參與度，績效考核不透明，員工不知道考核指標(biāo)是怎樣定的，考核是怎樣進行的，考核成績是怎樣計算的，甚至有些企業(yè)員工還不知道考核結(jié)果是什么，只是稀里糊涂地知道績效獎金多了或者少了。良好的績效管理體系應(yīng)該更加透明，讓員工清楚地知道努力方向、取得績效應(yīng)獲得的獎金以及績效應(yīng)改進的方向。 第三，認為績效考核

25、是企業(yè)管理的全部，忽視企業(yè)的其他內(nèi)部管理活動。有些企業(yè)非常重視績效管理，但忽視其他系統(tǒng)的建設(shè)，他們把績效管理看成靈丹妙藥，仿佛能解決企業(yè)所有的管理問題。績效管理有一個非常重要的管理系統(tǒng)，但也需要許多其他管理系統(tǒng)的協(xié)同，如它需要清晰的發(fā)展戰(zhàn)略體系、明確的組織職責(zé)體系、良好的激勵機制、健康的企業(yè)文化體系等，否則，績效管理體系的作用會大打折扣。 五、提高績效考核在人力資源管理中的實際具體應(yīng)用措施 （一）注重調(diào)動公司全體人員的積極性和創(chuàng)造性 推行績效管理在人力資源中起到了良好導(dǎo)向作用，吸引和鼓勵更多技能人才立足生產(chǎn)崗位工作，調(diào)動了員工的積極性、創(chuàng)造性，促進了各類技能人才的快速成長，員工整體素質(zhì)逐

26、步提高，也為企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)奠定了基礎(chǔ)。通過績效管理體系的推行，可以將績效考核結(jié)果與崗位調(diào)整、動態(tài)培訓(xùn)相結(jié)合，讓工作結(jié)果和業(yè)績說話，給‘肯干、想干、會干’的員工提供上升的職業(yè)通道。例如在績效管理的實務(wù)操作中，某企業(yè)建立了從企業(yè)到部門，從部門到班組，從班組到個人的三級績效體系，管理經(jīng)營的各項目標(biāo)量化到了具體部門，各專業(yè)管理由粗放型向標(biāo)準化、規(guī)范化、流程化轉(zhuǎn)變，這樣企業(yè)內(nèi)部的各級管理人員才能轉(zhuǎn)變思想觀念，明確管理者的角色定位，充分發(fā)揮了管理職能，并最終提高隊伍執(zhí)行力。 例如，2012年4月作為績效考核的重要組成部分，中國移動推廣量化績效薪酬，并最終可提高員工主動性。其做法是薪酬體系設(shè)計為，在計

27、件業(yè)務(wù)管理的基本原則上，以"計件內(nèi)容數(shù)量可控、核心計件內(nèi)容固定、其他計件內(nèi)容分類化管理"為基本原則，將目標(biāo)業(yè)務(wù)按照類別情況，納入計件制管理。參與計件的業(yè)務(wù)確保后續(xù)核算和稽核可控，業(yè)務(wù)單價綜合考慮業(yè)務(wù)對企業(yè)的貢獻度、社會渠道酬金標(biāo)準等。計件薪酬'制度實施以來，一線員工普遍反映現(xiàn)在的考核體系，更加清晰勞動付出，更能提高主動性。 因此，績效考核是企業(yè)人力資源管理的重要手段，它不僅能優(yōu)化企業(yè)的人力資源，而且能營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，充分發(fā)揮團隊精神。 （二）進行有效的溝通 當(dāng)員工對一個方案、決策沒有充分了解,必然缺乏對方案、決策本身的充分理解,因而員工就會有不同的想法,不能適應(yīng)企業(yè)的變

28、革。要使員工能支持企業(yè)的變革,是基于對企業(yè)的大政方針,戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)策略以及企業(yè)文化等充分的理解。因此溝通與協(xié)調(diào)是績效管理不可或缺的一環(huán)。例如在分解與建立目標(biāo)時，上級主管一定要與進行下屬充分的溝通，使下屬認同個人績效目標(biāo)。如果缺少雙方溝通交流確認績效目標(biāo)的環(huán)節(jié)，達成一致的意見，績效考核也就失去了最初推行的意義。對于業(yè)績類指標(biāo)有一定特殊性，指標(biāo)下達時也需要雙方相互溝通，但是溝通的內(nèi)容不應(yīng)當(dāng)再是指標(biāo)值的大小（銷售類指標(biāo)是硬性下達的），而是達成指標(biāo)的方式方法。? 綜上所述,企業(yè)管理者就有責(zé)任、有義務(wù)與員工就工作任務(wù)、績效目標(biāo)等前瞻性的問題進行提前溝通,對公司的年度經(jīng)營目標(biāo)進行分解,結(jié)合員工的職位說明書,

29、確定員工的階段性績效目標(biāo)。? （三）合理制定和分解績效目標(biāo) 在實際執(zhí)行績效考核時，企業(yè)往往難以把握績效考核指標(biāo)涵蓋的工作范圍和各指標(biāo)值及權(quán)重,過于單一,不利于全面協(xié)調(diào);指標(biāo)一大套,讓人眼花繚亂,無所適從。兩種極端都不可取,企業(yè)既要明確設(shè)定考核指標(biāo),又要對員工職責(zé)范圍的所有事項進行考核,同時還要考慮操作上的便利性。? 目標(biāo)的制定與分解流程必須是從上往下逐級進行的：首先是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，然后將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門，再者部門績效目標(biāo)的制定與分解到個人。這是人力資源主管都知道的績效目標(biāo)制定與分解的最基本流程。但是該流程走到部門目標(biāo)分解到個人時卻出現(xiàn)了輕微的偏差：很多部門主管因自身工作繁忙

30、，往往先要求員工自己建立績效目標(biāo)，目標(biāo)建立完成后報送主管審核提出修改意見。這樣的流程看似省略了指標(biāo)分解前期溝通環(huán)節(jié)，可以節(jié)省個人目標(biāo)建立的時間，其實卻不然：員工往往會從個人角度去考核績效目標(biāo)，很難站在公司或者部門角度去規(guī)劃自己的工作，而主管在提出審核意見時，也容易受到現(xiàn)有指標(biāo)的誤導(dǎo)，難以從部門目標(biāo)出發(fā)審查員工工作，同時，主管修正完指標(biāo)后還免不了要再次與下屬進行溝通，這樣會更加費時費力。所以，績效目標(biāo)制定的前期部門任務(wù)分配溝通會議必不可少。以下就是某企業(yè)各部門在企業(yè)績效考核中的責(zé)任分工： 表1：企業(yè)各部門在績效考核中的目標(biāo)責(zé)任 部門 角色側(cè)重點 人力資源部 · 牽頭組織并匯總整理關(guān)鍵績

31、效指標(biāo) · 確定公司組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé)、崗位職責(zé) · 促進組織內(nèi)上下級就設(shè)定指標(biāo)的充分溝通 ? 戰(zhàn)略部門 · 明確公司戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃 · 落實公司戰(zhàn)略目標(biāo)在部門間的分解 · 落實公司管理體系的規(guī)范和確立 計劃發(fā)展部門 ? · 分解戰(zhàn)略目標(biāo)，確定關(guān)鍵績效驅(qū)動因素 · 提供歷史績效指標(biāo) 財務(wù)部門 ? · 提供歷史財務(wù)績效指標(biāo) · 進行財務(wù)指標(biāo)的選擇和分解 信息技術(shù)部門 ? · 分析指標(biāo)的信息系統(tǒng)來源和可實現(xiàn)性 · 建立并維護關(guān)鍵績效指標(biāo)生成的信息系統(tǒng) 六、結(jié)論 績效考核是人力資源管理中的重要組成部分,同樣也是企業(yè)衡量員工的一個考核依據(jù)。它既是焦點,也是難點

32、。本文首先介紹部分績效考核的基本理論，然后主要探討績效考核存在的問題,從而分析問題,解決問題,以此來激勵員工,提升員工的忠誠度,避免企業(yè)人才的流失。績效考核本身不是目的,而是一種手段,只有及時合理的將考核結(jié)果應(yīng)用于人力資源管理工作的各個環(huán)節(jié),增強激勵機制,增強職工自身壓力和危機感,才能充分發(fā)揮績效考核的作用。由于考核結(jié)果不同程度地與利益掛鉤,不合適的考核方案或不正確的執(zhí)行方式都會受到來自各級管理者和員工的極力抵制,績效管理人員也就被推到了風(fēng)口浪尖上。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的實際情況，利用績效考核這一人力資源管理的重要手段，從關(guān)注員工職業(yè)生涯管理工作入手，科學(xué)規(guī)劃企業(yè)的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和

33、憧憬，與企業(yè)共同發(fā)展，為有遠大志向的優(yōu)秀人才提供施展才華、實現(xiàn)自我超越的廣闊空間。 參考文獻 [1]楊立志，“企業(yè)績效考核的常見問題及應(yīng)對策略分析”，《財經(jīng)界(學(xué)術(shù)版)》，2013年第1期。 [2]白靜，“基于人力資本理論的物流企業(yè)人力資源開發(fā)”，《中國流通經(jīng)濟》，2013年第1期。 [3]鄧煥韌，“論企業(yè)績效考核存在的問題及對策”，《企業(yè)家天地》，2012年第3期。 [4]周一帆，“淺談企業(yè)目標(biāo)設(shè)定和績效評估——基于對目標(biāo)管理和平衡積分卡的對比分析”，《市場周刊(理論研究)》，2013年第2期。 [5]劉麗智，“績效考核的

34、深層思考”，《當(dāng)代經(jīng)濟》，2011年第16期。 [6]林秀明，“有效提升企業(yè)績效考核的策略探討”，《就業(yè)與保障》，2012年第10期。 [7]申洪彬，“完善企業(yè)激勵機制的思考”，《科技信息》，2010年第11期。 [8]張玲玲，“淺析企業(yè)核心競爭力與戰(zhàn)略性人力資源管理”，《科技情報開發(fā)與經(jīng)濟》，2010年第12期。 [9]魏慧，“淺議企業(yè)激勵機制問題”，《科技致富向?qū)А罚?010年第14期。 [10]劉思瑤、廖康皓，“國有企業(yè)激勵機制現(xiàn)狀及對策研究”，《科技和產(chǎn)業(yè)》，2011年第9期。 [11]陳永進、張衍超，“現(xiàn)代公共人力資源管理發(fā)展趨勢研究”，《重慶與世界》，2010年第13期。 [12]郁民華，“知識經(jīng)濟時代人力資源管理部門團隊型管理模式探討”，《中國人才》，2010年第3期。