財政部會計司解讀《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引》完全版

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1、1 號——組織架構(gòu)》 2 2 號——發(fā)展戰(zhàn)略》 14 3 號——人力資源》 28 4 號——社會責任》 39 5 號——企業(yè)文化》 51 6 號——資金活動》 60 7 號——采購業(yè)務》 86 8 號——資產(chǎn)管理》 97 9 號——銷售業(yè)務》 117 z 財政部會計司 解讀《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引》系列 目錄 財政部會計司解讀《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第 財政部會計司解讀《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第 財政部會計司解讀《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第 財政部會計司解讀《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第 財政部會計司解讀《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第 財政部會計

2、司解讀《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第 財政部會計司解讀《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第 財政部會計司解讀《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第 財政部會計司解讀《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第 財政部會計司解讀《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第 1 號——組織架構(gòu)》 3 # 發(fā)布時間： 2010-05-10 健全組織架構(gòu) 奠定內(nèi)控基礎 《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第1號一一組織架構(gòu)》 指出，組織架構(gòu) 是指企業(yè)按照國家有關法律法規(guī)、股東（大）會決議、企業(yè)章程，結(jié) 合本企業(yè)實際，明確董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和企業(yè)內(nèi)部各層級機構(gòu) 設置、職責權(quán)限、 人員編制、 工作程序和相關要求的制度安排。 其中， 核心是完善

3、公司治理結(jié)構(gòu)、 管理體制和運行機制問題。 為什么要制定 組織架構(gòu)指引？該指引的主要內(nèi)容有哪些？對組織架構(gòu)的設計和運 行等提出了哪些要求？本文就此進行解讀。 一、關于組織架構(gòu)指引的現(xiàn)實和長遠意義 一個現(xiàn)代企業(yè)，無論是處于新建、重組改制還是存續(xù)狀態(tài)，要實 現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略， 就必須把建立和完善組織架構(gòu)放在首位或重中之重。 否 則，其他方面都無從談起。 第一， 建立和完善組織架構(gòu)可以促進企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度。 一 個企業(yè)怎樣才能永遠保持成功呢？這就要靠制度。 這個制度就是現(xiàn)代 企業(yè)制度。 它是以完善的企業(yè)法人制度為基礎， 以有限責任制度為保 證，以公司制企業(yè)為主要形式，以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、政

4、企分開、 管理科學為條件的現(xiàn)代企業(yè)制度。 可見， 現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是組織 架構(gòu)問題；或者，一個實施現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)，應當具備科學完善 的組織架構(gòu)。也可以說，建立現(xiàn)代企業(yè)制度必須從組織架構(gòu)開始。從 發(fā)達市場經(jīng)濟國家企業(yè)和我國現(xiàn)代企業(yè)的實踐證明， 公司治理、 管理 體制和運行機制是永恒的主題 第二，建立和完善組織架構(gòu)可以有效防范和化解各種舞弊風險。 串謀舞弊是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中難以避免的一顆“毒瘤”，也是 內(nèi)部控制建設的難點之一。 2004 年 11 月發(fā)生的震驚中外的中航油 （新 加坡）股份公司期權(quán)交易巨虧案就是一個典型。 第三，建立和完善組織架構(gòu)可以為強化企業(yè)內(nèi)部控制建設提供重

5、要支撐。 組織架構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的有機組成部分， 也是企業(yè)開展風 險評估、實施控制活動、促進信息溝通、強化內(nèi)部監(jiān)督的基礎設施和 平臺載體。一個科學高效、分工制衡的組織架構(gòu)，可以使企業(yè)自上而 下地對風險進行識別和分析， 進而采取控制措施予以應對， 可以促進 信息在企業(yè)內(nèi)部各層級之間、 企業(yè)與外部利益相關者之間及時、 準確、 順暢的傳遞，可以提升日常監(jiān)督和專項監(jiān)督的力度和效能。 二、關于組織架構(gòu)指引的主要內(nèi)容 組織架構(gòu)指引著力解決企業(yè)應如何進行組織架構(gòu)設計和運行，核 心是如何加強組織架構(gòu)方面的風險管控。 組織架構(gòu)指引的主要內(nèi)容包 括：制定指引的必要性和依據(jù)，組織架構(gòu)的本質(zhì)、設計和運行過程中 應關

6、注的主要風險以及如何設計和運行組織架構(gòu)等， 分三章共十一條。 關于組織架構(gòu)的本質(zhì)，可從治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機構(gòu)兩個層面理解。 其中， 治理結(jié)構(gòu)即企業(yè)治理層面的組織架構(gòu)。 它是企業(yè)成為可以 與外部主體發(fā)生各項經(jīng)濟關系的法人所必備的組織基礎， 具體是指企 業(yè)根據(jù)相關的法律法規(guī)， 設置不同層次、 不同功能的法律實體及其相 關的法人治理結(jié)構(gòu)， 從而使得企業(yè)能夠在法律許可的框架下?lián)碛刑囟? 權(quán)利、履行相應義務，以保障各利益相關方的基本權(quán)益。內(nèi)部機構(gòu)則 是企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)層面的組織架構(gòu)。 它是指企業(yè)根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要， 分別設置不同層次的管理人員及 其由各專業(yè)人員組成的管理團隊， 針對各項業(yè)務功能行使決策、 計

7、劃、 執(zhí)行、監(jiān)督、評價的權(quán)力并承擔相應的義務，從而為業(yè)務順利開展進 而實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供組織機構(gòu)的支撐平臺。 企業(yè)應當根據(jù)發(fā)展戰(zhàn) 略、業(yè)務需要和控制要求，選擇適合本企業(yè)的內(nèi)部組織機構(gòu)類型。 關于組織架構(gòu)設計和運行的主要風險， 組織架構(gòu)指引從治理結(jié)構(gòu) 和內(nèi)部機構(gòu)兩個角度作了描述。 （一）從治理結(jié)構(gòu)層面看，主要風險在于：治理結(jié)構(gòu)形同虛設， 缺乏科學決策、良性運行機制和執(zhí)行力，可能導致企業(yè)經(jīng)營失敗，難 以實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。具體表現(xiàn)為：一是，股東大會是否規(guī)范而有效地召 開，股東是否可以通過股東大會行使自己的權(quán)利；二是，企業(yè)與控股 股東是否在資產(chǎn)、財務、人員方面實現(xiàn)相互獨立，企業(yè)與控股股東的 關聯(lián)交易

8、是否貫徹平等、公開、自愿的原則；三是，對與控股股東相 關的信息是否根據(jù)規(guī)定及時完整地披露； 四是， 企業(yè)是否對中小股東 權(quán)益采取了必要的保護措施， 使中小股東能夠和大股東同等條件參加 股東大會，獲得與大股東一致的信息，并行使相應的權(quán)利；五是，董 事會是否獨立于經(jīng)理層和大股東， 董事會及其審計委員會中是否有適 當數(shù)量的獨立董事存在且能有效發(fā)揮作用； 六是， 董事對于自身的權(quán) 利和責任是否有明確的認知， 并且有足夠的知識、 經(jīng)驗和時間來勤勉、 誠信、盡責地履行職責；七是，董事會是否能夠保證企業(yè)建立并實施 評價其 有效的內(nèi)部控制， 審批企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和重大決策并定期檢查、 執(zhí)行情況， 明確設立企業(yè)

9、可接受的風險承受度， 并督促經(jīng)理層對內(nèi)部 控制有效性進行監(jiān)督和評價； 八是， 監(jiān)事會的構(gòu)成是否能夠保證其獨 立性，監(jiān)事能力是否與相關領域相匹配；九是，監(jiān)事會是否能夠規(guī)范 而有效地運行， 監(jiān)督董事會、 經(jīng)理層正確履行職責并糾正損害企業(yè)利 益的行為；十是，對經(jīng)理層的權(quán)力是否存在必要的監(jiān)督和約束機制。 對于越權(quán)或權(quán)限缺位的行 （二）從內(nèi)部機構(gòu)層看，主要風險在于：內(nèi)部機構(gòu)設計不科學， 權(quán)責分配不合理，可能導致機構(gòu)重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮、 運行效率低下。具體表現(xiàn)為：一是，企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)是否考慮經(jīng)營 業(yè)務的性質(zhì)，按照適當集中或分散的管理方式設置；二是，企業(yè)是否 對內(nèi)部組織機構(gòu)設置、 各職能部

10、門的職責權(quán)限、 組織的運行流程等有 明確的書面說明和規(guī)定，是否存在關鍵職能缺位或職能交叉的現(xiàn)象； 三是， 企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)是否支持發(fā)展戰(zhàn)略的實施， 并根據(jù)環(huán)境變化 及時作出調(diào)整； 四是， 企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)的設計與運行是否適應信息 溝通的要求，有利于信息的上傳、下達和在各層級、各業(yè)務活動間的 傳遞，有利于為員工提供履行職權(quán)所需的信息；五是，關鍵崗位員工 是否對自身權(quán)責有明確的認識， 有足夠的勝任能力去履行權(quán)責， 是否 建立了關鍵崗位員工輪換制度和強制休假制度； 六是， 企業(yè)是否對董 事、監(jiān)事、高級管理人員及全體員工的權(quán)限有明確的制度規(guī)定，對授 權(quán)情況是否有正式的記錄； 七是， 企業(yè)是否對崗位職責

11、進行了恰當?shù)?描述和說明，是否存在不相容職務未分離的情況；八是，企業(yè)是否對 權(quán)限的設置和履行情況進行了審核和監(jiān)督， 為是否及時予以糾正和處理 三、關于組織架構(gòu)的設計組織架構(gòu)的設計 主要是針對按《公司法》新設立企業(yè)，以及《公司法》頒布前存 在的企事業(yè)單位轉(zhuǎn)為公司制企業(yè)而言的。 已按《公司法》運作的企業(yè)， 重點應放在如何健全機制確保組織架構(gòu)有效運行。 企業(yè)在設計組織架構(gòu)時， 必須考慮內(nèi)部控制的要求， 合理確定治 理層及內(nèi)部各部門之間的權(quán)力和責任并建立恰當?shù)膱蟾骊P系。 既要能 夠保證企業(yè)高效運營， 又要能適應內(nèi)部控制環(huán)境的需要進行相應的調(diào) 整和變革。具體而言，至少應當遵循以下原則：一要依據(jù)法

12、律法規(guī)； 二要有助于實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略； 三要符合管理控制要求； 四要能夠適應內(nèi) 外環(huán)境變化。 （一）企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的設計 1?企業(yè)治理結(jié)構(gòu)設計一般要求治理結(jié)構(gòu)涉及股東（大）會、董 事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層。企業(yè)應當根據(jù)國家有關法律法規(guī)的規(guī)定，按 照決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu)相互獨立、權(quán)責明確、相互制衡的 原則，明確董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責權(quán)限、任職條件、議事規(guī) 則和工作程序等。 從內(nèi)部控制建設角度看， 新設企業(yè)或轉(zhuǎn)制企業(yè)如果一開始就在治 理結(jié)構(gòu)設計方面存在缺陷， 必然會對以后企業(yè)的長遠發(fā)展造成嚴重損 害。比如，在組織架構(gòu)指引起草調(diào)研過程中，我們發(fā)現(xiàn)，部分上市公 司在董事會下沒有設立 “真正

13、意義上” 的審計委員會， 其成員只是 “形 式上”符合有關法律法規(guī)的要求，難以勝任工作，甚至也“不愿”去 履行職能。比如，部分上市公司監(jiān)事會成員，或多或少地與上市董事 長存在某種關系， 在后續(xù)工作中難以秉公辦事， 直接或間接損害了股 東尤其是小股東的合法權(quán)益。 再比如，有些上市公司因為在上市改制時組織架構(gòu)設計不合理， 出于照顧等方面因素讓某人擔任董事長， 而實際上公司總經(jīng)理才是幕 后真正的“董事長”。凡此種種，都值得引起企業(yè)關注，應當在組織 架構(gòu)設計時盡力避免。也正因為如此，組織架構(gòu)指引明確，董事會、 監(jiān)事會和經(jīng)理層的產(chǎn)生程序應當合法合規(guī)，其人員構(gòu)成、知識結(jié)構(gòu)、 能力素質(zhì)應當滿足履行職責的

14、要求。 2 ?上市公司治理結(jié)構(gòu)的特殊要求上市公司治理結(jié)構(gòu)的設計， 應 當充分反映其“公眾性”。其特殊之處主要表現(xiàn)在：一是建立獨立董 事制度。 上市公司董事會應當設立獨立董事， 獨立董事應獨立于所受 聘的公司及其主要股東。 獨立董事不得在上市公司擔任除獨立董事外 的其他任何職務。獨立董事應按照有關法律法規(guī)和公司章程的規(guī)定， 認真履行職責， 維護公司整體利益， 尤其要關注中小股東的合法權(quán)益 不受損害。獨立董事應獨立履行職責，不受公司主要股東、實際控制 人以及其他與上市公司存在利害關系的單位或個人的影響。 二是董事會專門委員會的特殊要求。 上市公司董事會下設的審計 委員會、薪酬與考核委員會中

15、，獨立董事應當占多數(shù)并擔任負責人， 審計委員會中至少還應有一名獨立董事是會計專業(yè)人士。 在董事會各 專業(yè)委員會中， 審計委員會對內(nèi)部控制的建立健全和有效實施尤其發(fā) 揮著重要作用。 審計委員會對董事會負責并代表董事會對經(jīng)理層進行 監(jiān)督，側(cè)重加強對經(jīng)理層提供的財務報告和內(nèi)部控制評價報告的監(jiān)督， 同時通過指導和監(jiān)督內(nèi)部審計和外部審計工作， 提高內(nèi)部審計和外部 審計的獨立性， 在信息披露、 內(nèi)部審計和外部審計之間建立起了一個 獨立的監(jiān)督和控制機制。 三是設立董事會秘書。 上市公司應當設立董事會秘書， 董事會秘 書為上市公司的高級管理人員， 直接對董事會負責， 并由董事長提名， 董事會負責任免。

16、在上市公司實務中， 董事會秘書是一個重要的角色， 其負責公司股東大會和董事會會議的籌備， 文件保管以及公司股東資 料的管理，辦理信息披露事務等事宜。 3 ?國有獨資企業(yè)治理結(jié)構(gòu)設計的特殊要求國有獨資企業(yè)是我國 比較獨特的企業(yè)群體， 其治理結(jié)構(gòu)設計應充分反映其特色。 主要表現(xiàn) 在：一是，國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)代行股東（大）會職權(quán)。國有獨資 企業(yè)不設股東（大）會，由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)行使股東（大）會 職權(quán)。 國有獨資企業(yè)董事會可以根據(jù)授權(quán)部分行使股東 （大）會的職權(quán)， 決定公司的重大事項，但公司的合并、分立、解散、增加或者減少注 冊資本和發(fā)行公司債券，必須由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)決定。 二是

17、， 國有獨資企業(yè)董事會成員中應當包括公司職工代表。 董事 會成員由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)委派； 但是， 董事會成員中的職工代 表由公司職工代表大會選舉產(chǎn)生。 國有獨資企業(yè)董事長、 副董事長由 國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)從董事會成員中指定產(chǎn)生。 三是，國有獨資企業(yè)監(jiān)事會成員由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)委派； 但是監(jiān)事會成員中的職工代表由公司職工代表大會選舉產(chǎn)生。 監(jiān)事會 主席有國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)從監(jiān)事會成員中指定產(chǎn)生。 四是， 外部董事由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)提名推薦， 由任職公司 以外的人員擔任。 外部董事在任期內(nèi)， 不得在任職企業(yè)擔任其他職務。 外部董事制度對于規(guī)范國有獨資公司治理結(jié)構(gòu)、 提高決

18、策科學性、 防 范重大風險具有重要意義。 （二）內(nèi)部機構(gòu)的設計 內(nèi)部機構(gòu)的設計是組織架構(gòu)設計的關鍵環(huán)節(jié)。只有切合企業(yè)經(jīng)營 業(yè)務特點和內(nèi)部控制要求的內(nèi)部機構(gòu)， 才能為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標發(fā)揮 積極促進作用。具體而言：一是，企業(yè)應當按照科學、精簡、高效、 透明、制衡的原則，綜合考慮企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略、文化理念和管理 要求等因素，合理設置內(nèi)部職能機構(gòu)，明確各機構(gòu)的職責權(quán)限，避免 職能交叉、缺失或權(quán)責過于集中，形成各司其職、各負其責、相互制 約、相互協(xié)調(diào)的工作機制。 二是， 企業(yè)應當對各機構(gòu)的職能進行科學合理的分解， 確定具體 崗位的名稱、職責和工作要求等，明確各個崗位的權(quán)限和相互關系。 在內(nèi)部機

19、構(gòu)設計過程中， 應當體現(xiàn)不相容崗位相分離原則， 努力 識別出不相容職務，并根據(jù)相關的風險評估結(jié)果設立內(nèi)部牽制機制， 特別是在涉及重大或高風險業(yè)務處理程序時，必須考慮建立各層級、 各部門、 各崗位之間的分離和牽制， 對因機構(gòu)人員較少且業(yè)務簡單而 無法分離處理某些不相容職務時， 企業(yè)應當制定切實可行的替代控制 措施 三是，企業(yè)應當制定組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務流程圖、崗（職）位說明 書和權(quán)限指引等內(nèi)部管理制度或相關文件， 使員工了解和掌握組織架 構(gòu)設計及權(quán)責分配情況，正確履行職責。值得特別指出的是，就內(nèi)部 機構(gòu)設計而言， 建立權(quán)限指引和授權(quán)機制非常重要的。 有了權(quán)限指引， 不同層級的員工就知道該如何行使并承

20、擔相應責任， 也利于事后考核 評價。 “授權(quán)”表明的是，企業(yè)各項決策和業(yè)務必須由具備適當權(quán)限 的人員辦理，這一權(quán)限通過公司章程約定或其他適當方式授予。 企業(yè)內(nèi)部各級員工必須獲得相應的授權(quán)， 才能實施決策或執(zhí)行業(yè) 務，嚴禁越權(quán)辦理。按照授權(quán)對象和形式的不同，授權(quán)分為常規(guī)授權(quán) 和特別授權(quán)。 常規(guī)授權(quán)一般針對企業(yè)日常經(jīng)營管理過程中發(fā)生的程序 性和重復性工作，可以在由企業(yè)正式頒布的崗（職）位說明書中予以 明確， 或通過制定專門的權(quán)限指引予以明確。 特別授權(quán)一般是由董事 會給經(jīng)理層或經(jīng)理層給內(nèi)部機構(gòu)及其員工授予處理某一突發(fā)事件 （如 法律糾紛）、作出某項重大決策、代替上級處理日常工作的臨時性權(quán) 力。

21、 （三）對“三重一大”的特殊考慮 在實務中， 無論是上市公司還是其他企業(yè)發(fā)生的重大經(jīng)濟案件中， 不少都牽涉到“三重一大”問題，即“重大決策、重大事項、重要人 事任免及大額資金使用”問題。 為此，組織架構(gòu)指引明確要求，企業(yè)的重大決策、重大事項、重 要人事任免及大額資金支付業(yè)務等， 應當按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭?集體決策審批或者聯(lián)簽制度。 任何個人不得單獨進行決策或者擅自改 變集體決策意見。 此項要求是我國部分企業(yè)優(yōu)秀管理經(jīng)驗的總結(jié)， 以有效避免“一言堂”、“一支筆”現(xiàn)象。特別是，“三重一大”事 項實行集體決策和聯(lián)簽制度有利于促進國有企業(yè)完善治理結(jié)構(gòu)和健 全現(xiàn)代企業(yè)制度。 四、關于組織架構(gòu)

22、的運行 組織機構(gòu)運行涉及新企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機構(gòu)的運行，也涉及對 存續(xù)企業(yè)組織架構(gòu)的全面梳理。 為此， 組織架構(gòu)指引明確提出， 企業(yè)應當根據(jù)組織架構(gòu)的設計規(guī) 范，對現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機構(gòu)設置進行全面梳理， 確保本企業(yè)治理 結(jié)構(gòu)、內(nèi)部機構(gòu)設置和運行機制等符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求。 如何梳理？從治理結(jié)構(gòu)層面看，應著力從兩個方面入手。一是， 關注董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員的任職資格和履職情況。 就任職資格而言， 重點關注行為能力、 道德誠信、經(jīng)營管理素質(zhì)、 任職程序等方面。就履職情況而言，著重關注合規(guī)、業(yè)績以及履行忠 實、勤勉義務等方面。 二是關注董事會、 監(jiān)事會和經(jīng)理層的運行效果。 是

23、否能夠完成董事會確定 這方面要著重關注： 董事會是否按時定期或不定期召集股東大會 并向股東大會報告； 是否嚴格認真地執(zhí)行了股東大會的所有決議； 是 否合理地聘任或解聘經(jīng)理及其他高級人員等。 監(jiān)事會是否按照規(guī)定對 董事、 高級管理人員行為進行監(jiān)督； 在發(fā)現(xiàn)違反相關法律法規(guī)或損害 公司利益時， 是否能夠?qū)ζ涮岢隽T免建議或制止糾正其行為等。 經(jīng)理 層是否認真有效地組織實施董事會決議； 是否認真有效地組織實施董 事會制定的年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃和投資方案； 的生產(chǎn)經(jīng)營計劃和績效目標等。 從內(nèi)部機構(gòu)層面看， 應著力關注內(nèi)部機構(gòu)設置的合理性和運行的 高效性。從合理性角度梳理，應重點關注：內(nèi)部機構(gòu)設置是否適

24、應內(nèi) 外部環(huán)境的變化； 是否以發(fā)展目標為導向； 是否滿足專業(yè)化的分工和 協(xié)作， 有助于企業(yè)提高勞動生產(chǎn)率； 是否明確界定各機構(gòu)和崗位的權(quán) 利和責任， 不存在權(quán)責交叉重疊， 不存在只有權(quán)利而沒有相對應的責 任和義務的情況等。從運行的高效性角度梳理，應重點關注：內(nèi)部各 機構(gòu)的職責分工是否針對市場環(huán)境的變化作出及時調(diào)整。 特別是當企 業(yè)面臨重要事件或重大危機時，各機構(gòu)間表現(xiàn)出的職責分工協(xié)調(diào)性， 可以較好地檢驗內(nèi)部機構(gòu)運行的效率。 此外， 還應關注權(quán)力制衡的效 率評估， 包括機構(gòu)權(quán)力是否過大并存在監(jiān)督漏洞； 機構(gòu)權(quán)力是否被架 空；機構(gòu)內(nèi)部或各機構(gòu)之間是否存在權(quán)力失衡等。 梳理內(nèi)部機構(gòu)的高 效性，還

25、應關注內(nèi)部機構(gòu)運行是否有利于保證信息的及時順暢流通， 在各機構(gòu)間達到快捷溝通的目的。 評估內(nèi)部機構(gòu)運行中的信息溝通效 率，一般包括信息在內(nèi)部機構(gòu)間的流通是否通暢， 是否存在信息阻塞； 信息在現(xiàn)有組織架構(gòu)下流通是否及時， 是否存在信息滯后； 信息在組 織架構(gòu)中的流通是否有助提高效率，是否存在溝通舍近求遠。 當企業(yè)發(fā)展壯大為集團公司時， 對組織架構(gòu)進行梳理應給予足夠 重視。為此，組織架構(gòu)指引強調(diào)：企業(yè)擁有子公司的，應當建立科學 的投資管控制度， 通過合法有效的形式履行出資人職責、 維護出資人 權(quán)益，重點關注子公司特別是異地、境外子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度財 務預決算、重大投融資、重大擔保、大額資金使

26、用、主要資產(chǎn)處置、 重要人事任免、 內(nèi)部控制體系建設等重要事項 這一方面是呼應組織 架構(gòu)設計的要求，同時也是現(xiàn)行企業(yè)實務中特別值得注意的問題。 企業(yè)在對治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機構(gòu)進行全面梳理的基礎上， 還應當定 期對組織架構(gòu)設計和運行的效率與效果進行綜合評價， 其目的在于發(fā) 現(xiàn)可能存在的缺陷， 及時優(yōu)化調(diào)整， 使公司的組織架構(gòu)始終處于高效 運行狀態(tài)。 總之，只有不斷健全公司法人治理結(jié)構(gòu)， 持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部機構(gòu)設置， 才能為風險管理奠定扎實基礎， 才能提升經(jīng)營管理效能， 才能在當今 激烈的國內(nèi)外市場經(jīng)濟競爭中保持健康可持續(xù)發(fā)展。 17 財政部會計司解讀《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第 2號—

27、—發(fā)展戰(zhàn)略》 發(fā)布時間： 2010-05-18 強化發(fā)展戰(zhàn)略管理促進企業(yè)長遠發(fā)展 什么都可以出錯，戰(zhàn)略不能出錯；什么都可以失敗，戰(zhàn)略不能失 敗。戰(zhàn)略的失敗是最徹底的失??！無論是一個國家、一個地區(qū)和一個 行業(yè)，還是一個微觀組織，都面臨發(fā)展戰(zhàn)略管理的問題。作為一個現(xiàn) 代企業(yè)，如果沒有明確發(fā)展戰(zhàn)略， 就不可能在當今激烈的市場競爭和 國際化浪潮沖擊下求得長遠發(fā)展。為此，我們研究制定了《 企業(yè)內(nèi)部 控制應用指引第 2號 發(fā)展戰(zhàn)略 》。該指引分為三章 條，闡明 了為什么要制定和實施發(fā)展戰(zhàn)略、 如何制定發(fā)展戰(zhàn)略以及如何實施發(fā) 展戰(zhàn)略等問題。本文就此進行解讀。 一、為什么要制定和實施發(fā)展戰(zhàn)

28、略 發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)在對現(xiàn)實狀況和未來趨勢進行綜合分析和科學 預測的基礎上， 制定并實施的中長期發(fā)展目標與戰(zhàn)略規(guī)劃。 企業(yè)制定 和實施發(fā)展戰(zhàn)略，具有十分重要的意義。 第一，發(fā)展戰(zhàn)略可以為企業(yè)找準市場定位。 市場定位就是要在激 烈的市場競爭環(huán)境中找準位置。定位準了，才能贏得市場，才能獲得 競爭優(yōu)勢，才能不斷發(fā)展壯大。定位所要解決的問題很廣泛，包括為 社會提供什么樣的產(chǎn)品或服務、 以什么樣的方式滿足客戶和市場需求、 如何充分利用內(nèi)外部資源以保持持續(xù)競爭力、 如何才能更好更快地邁 進行業(yè)前列等。發(fā)展戰(zhàn)略要著力解決的正是企業(yè)發(fā)展過程中所面臨的 這些全局性、長期性的問題。從這個角度講，制定發(fā)

29、展戰(zhàn)略，就是為 企業(yè)進行市場定位。 第二， 發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)執(zhí)行層行動的指南。 發(fā)展戰(zhàn)略指明了企業(yè) 的發(fā)展方向、 目標與實施路徑， 描繪了企業(yè)未來經(jīng)營方向和目標綱領， 是企業(yè)發(fā)展的藍圖， 關系著企業(yè)的長遠生存與發(fā)展。 只有制定科學合 理的發(fā)展戰(zhàn)略， 企業(yè)執(zhí)行層才有行動的指南， 其在日常經(jīng)營管理和決 策時才不會迷失方向，才能知曉哪些是應著力做的“正確的事”；否 則，要么盲目決策，要么無所作為，既浪費企業(yè)寶貴的資源，難以形 成競爭優(yōu)勢，又可能失去發(fā)展機會，導致企業(yè)走向衰落甚至消亡。 第三，發(fā)展戰(zhàn)略為內(nèi)部控制設定了最高目標。 《企業(yè)內(nèi)部控制基 本規(guī)范》明確指出， “內(nèi)部控制的目標是合理保證企業(yè)經(jīng)營

30、管理合法 合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效 果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略”。從中可以看出，企業(yè)內(nèi)部控制的系列 目標中， 促進發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)是內(nèi)部控制最高層次的目標。 它一方面表 明，企業(yè)內(nèi)部控制最終所追求的是如何通過強化風險管控促進企業(yè)實 現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略； 另一方面也說明， 實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略必須通過建立和健全內(nèi) 部控制體系提供保證。 發(fā)展戰(zhàn)略為企業(yè)內(nèi)部控制指明了方向， 內(nèi)部控 制為企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略提供了堅實保障。 二、如何制定發(fā)展戰(zhàn)略 制定發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)實現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展的起點。 企業(yè)應當按照 科學發(fā)展觀的要求， 將企業(yè)的前途與國家的命運緊密聯(lián)系起來， 立足 當前， 面向未來，

31、 科學制定切合自身實際又符合市場經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律的 發(fā)展戰(zhàn)略。 （一）要建立和健全發(fā)展戰(zhàn)略 制定機構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系著企業(yè)的現(xiàn)在和未來， 企業(yè)各層級都應給 予高度重視和大力支持， 要在人力資源配置、 組織機構(gòu)設置等方面提 供必要的保證。 企業(yè)應當在董事會下設立戰(zhàn)略委員會， 或指定相關機構(gòu)負責發(fā)展 戰(zhàn)略管理工作，履行相應職責。 戰(zhàn)略委員會對董事會負責， 委員包括董事長和其他董事。 戰(zhàn)略委 員會委員應當具有較強的綜合素質(zhì)和實踐經(jīng)驗。 比如， 熟悉公司業(yè)務 經(jīng)營運作特點， 具有市場敏感性和綜合判斷能力， 了解國家宏觀政策 走向及國內(nèi)外經(jīng)濟、行業(yè)發(fā)展趨勢等。同時，委員的任職資格和選任 程序應符合有關法律

32、法規(guī)和企業(yè)章程的規(guī)定。 戰(zhàn)略委員會主席應當由 董事長擔任； 委員中應當有一定數(shù)量的獨立董事， 以保證委員會更具 獨立性和專業(yè)性。 必要時， 戰(zhàn)略委員會還可聘請社會專業(yè)人士擔任顧 問，提供專業(yè)咨詢意見。 戰(zhàn)略委員會的主要職責是對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策 進行研究并提出建議， 具體包括： 對公司的長期發(fā)展規(guī)劃、 經(jīng)營目標、 發(fā)展方針進行研究并提出建議，對公司涉及產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、營 銷戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等經(jīng)營戰(zhàn)略進行研究并提出建議，對公 司重大戰(zhàn)略性投資、 融資方案進行研究并提出建議， 對公司重大資本 運作、 資產(chǎn)經(jīng)營項目進行研究并提出建議等。 為確保戰(zhàn)略委員會議事 過程透明、決

33、策程序科學民主，企業(yè)應當明確相關議事規(guī)則，對戰(zhàn)略 委員會會議的召開程序、表決方式、提案審議、保密要求和會議記錄 等作出明確約定。 為了使公司發(fā)展戰(zhàn)略管理工作落到實處， 企業(yè)除了在董事會層面 設立戰(zhàn)略委員會外， 還應在內(nèi)部機構(gòu)中設置專門的部門或指定相關部 門，承擔戰(zhàn)略委員會有關具體工作。 （二）要綜合分析評價影響發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)外部因素 企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部資源等因素，是影響發(fā)展戰(zhàn)略制定的關鍵 因素。只有對企業(yè)所處的外部環(huán)境和擁有的內(nèi)部資源展開深度分析， 才能制定出科學合理的發(fā)展戰(zhàn)略。 在此過程中， 企業(yè)應當綜合考慮宏 觀經(jīng)濟政策、國內(nèi)外市場需求變化、技術發(fā)展趨勢、行業(yè)及競爭對手 狀況、可利用的資

34、源水平和自身優(yōu)勢與劣勢等影響因素。 1、分析外部環(huán)境，發(fā)現(xiàn)機會和威脅。外部環(huán)境是制定發(fā)展戰(zhàn)略 的重要影響因素，包括企業(yè)所處的宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境及競爭對手、 經(jīng)營環(huán)境等。 分析企業(yè)面臨的外部環(huán)境， 應當著重分析環(huán)境的變化和 發(fā)展趨勢及其對企業(yè)戰(zhàn)略的重要影響， 同時評估有哪些機會可以挖掘， 以及企業(yè)可能面臨哪些威脅。 第一，宏觀環(huán)境分析。企業(yè)是一個開放的經(jīng)濟系統(tǒng)，其經(jīng)營管理 必然受到客觀環(huán)境的控制和影響。 企業(yè)要在充分研究外部環(huán)境的現(xiàn)狀及未來發(fā)展趨勢的基礎上， 住有利于企業(yè)發(fā)展的機會， 避開環(huán)境威脅的因素。 宏觀環(huán)境分析一般 通過政治和法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會和文化環(huán)境、技術環(huán)境等因素 分

35、析企業(yè)所面臨的狀況。 第二，行業(yè)環(huán)境及競爭對手分析。 企業(yè)應當加強對所處行業(yè)調(diào)研、 分析、 發(fā)現(xiàn)影響該行業(yè)盈虧的決定性因素、 當前及預期的盈利性以及 這些因素的變動情況。 通過行業(yè)分析， 確保企業(yè)在所提供產(chǎn)品或服務 的類型、方式及地點，以及希望實現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)規(guī)模等方面，能夠與同行 業(yè)競爭對手區(qū)別開來， 建立和鞏固自身市場優(yōu)勢， 制定差異化競爭戰(zhàn) 略。 第三，經(jīng)營環(huán)境分析。經(jīng)營環(huán)境分析側(cè)重于對市場及競爭地位、 消費者消費狀況、融資者、勞動力市場狀況等因素的分析。經(jīng)營環(huán)境 比宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境更容易為企業(yè)所影響和控制， 也更有利于企業(yè) 主動應對其帶來的機會和威脅。 2、分析內(nèi)部資源，識別優(yōu)勢和劣

36、勢。內(nèi)部資源是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 的重要制約條件，包括企業(yè)資源、企業(yè)能力、核心競爭力等各種有形 和無形資源。 分析企業(yè)擁有的內(nèi)部資源和能力， 應當著重分析這些資 源和能力使企業(yè)在同行業(yè)中處于何種地位， 與競爭對手相比， 企業(yè)有 哪些優(yōu)勢和劣勢。 第一， 企業(yè)資源分析。 企業(yè)資源分析應著重對企業(yè)現(xiàn)有資源的數(shù) 量和利用效率， 以及資源的應變能力等方面的分析。 通過企業(yè)資源分 析，確定企業(yè)資源的狀態(tài)，找出企業(yè)資源優(yōu)勢和劣勢；通過與主要競 爭對手資源情況的比較， 明確形成企業(yè)核心能力和競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性 資源 第二，企業(yè)能力分析。企業(yè)能力是企業(yè)有形資源、無形資源和組 織資源等各種資源有機組合的結(jié)果，主要包括

37、：研發(fā)能力分析、生產(chǎn) 能力分析、營銷能力分析、財務能力分析、組織管理能力分析等。通 過分析和挖掘企業(yè)能力， 了解發(fā)展戰(zhàn)略能否適應企業(yè)面臨的各種機遇 和挑戰(zhàn)，同時還可能發(fā)現(xiàn)讓競爭對手無法企及的新機會和新領域。 第三， 核心競爭力分析。 核心競爭力是指能為企業(yè)帶來相對于競 爭對手存在競爭優(yōu)勢的資源和能力。 能夠有助于企業(yè)構(gòu)建核心競爭力 的資源主要包括：稀缺資源、不可模仿的資源、不可替代的資源、持 久的資源等。 企業(yè)在戰(zhàn)略分析時， 應當將注意力特別集中在那些能夠 幫助企業(yè)建立核心競爭力的資源上。 （三）要科學編制發(fā)展戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略可以分為發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃兩個層次。 其中， 發(fā)展目 標是企業(yè)發(fā)

38、展戰(zhàn)略的核心和基本內(nèi)容， 是在最重要的經(jīng)營領域?qū)ζ髽I(yè) 使命的具體化， 表明企業(yè)在未來一段時期內(nèi)所要努力的方向和所要達 到的水平。 戰(zhàn)略規(guī)劃是為了實現(xiàn)發(fā)展目標而制定的具體規(guī)劃， 表明企 業(yè)在每個發(fā)展階段的具體目標、工作任務和實施路徑。 1、制定發(fā)展目標。企業(yè)發(fā)展目標作為指導企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的 準繩，通常包括：盈利能力、生產(chǎn)效率、市場競爭地位、技術領先程 度、生產(chǎn)規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、用戶服務、社會責任等。 關于發(fā)展目標的編制，有幾點值得注意：第一，發(fā)展目標應當突 出主業(yè)。在編制發(fā)展目標時突出主業(yè)，將其做精做強，做成行業(yè)“獨 一份”，不斷增強核心競爭力，是許多成功的跨國公司的經(jīng)驗之談。

39、特別是一些非 然而， 我國少數(shù)大型企業(yè)存在盲目投資非主業(yè)的現(xiàn)象， 地產(chǎn)主業(yè)的央企投資房地產(chǎn)， 引發(fā)了社會各界的廣泛爭議。 此舉既不 利于國家宏觀調(diào)控政策的貫徹落實， 也可能損害企業(yè)的長遠發(fā)展。 企 業(yè)在發(fā)展過程中， 只有集中精力做強主業(yè)， 才能增強企業(yè)核心競爭力， 才能在行業(yè)發(fā)展、產(chǎn)業(yè)發(fā)展中發(fā)揮引領和帶頭作用。第二，發(fā)展目標 不能過于激進，不能盲目追逐市場熱點，不能脫離企業(yè)實際，否則可 能導致企業(yè)過度擴張或經(jīng)營失敗。 為追求“超常規(guī)”、“跨越式”發(fā)展，有些企業(yè)轉(zhuǎn)而制定激進的 發(fā)展目標。在這種浮躁心態(tài)的驅(qū)使下， 這些企業(yè)盲目做大， 不惜成本， 急于“鋪攤子”，試圖在短期內(nèi)就打造成為巨型企業(yè)。

40、但是，這種所 謂“跨越式”發(fā)展，在內(nèi)部管理能力難以跟上、風險管理水平不匹配 的情況下，一旦遇到外部環(huán)境“風吹草動”，企業(yè)很可能傾刻間“灰 飛煙滅”，迅速走向衰敗。第三，發(fā)展目標不能過于保守，否則會喪 失發(fā)展機遇和動力。 在過于保守的戰(zhàn)略引導下， 企業(yè)由于發(fā)展目標易 實現(xiàn)而沾沾自喜， 久而久之， 在激烈的市場競爭中往往不能及時抓住 市場機會，導致發(fā)展滯后，最終難以逃脫被淘汰的命運。 2、編制戰(zhàn)略規(guī)劃。發(fā)展目標確定后，就要考慮使用何種手段、 采取何種措施、運用何種方法來達到目標，即編制戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī) 劃應當明確企業(yè)發(fā)展的階段性和發(fā)展程度， 制定每個發(fā)展階段的具體 目標和工作任務，以及達到發(fā)展目

41、標必經(jīng)的實施路徑。 3、嚴格審議和批準發(fā)展戰(zhàn)略。 發(fā)展戰(zhàn)略擬訂后， 應當按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)Πl(fā)展戰(zhàn)略方案進 行審議和批準。 審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略建議方案， 是董事會的重要職責。 在審議過程中， 董事會應著力關注發(fā)展戰(zhàn)略的全局性、 長期性和可行 性，具體包括：第一，發(fā)展戰(zhàn)略是否符合國家行業(yè)發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)政 策；第二，發(fā)展戰(zhàn)略是否符合國家經(jīng)濟結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整方向；第三， 發(fā)展戰(zhàn)略是否突出主業(yè)，有助于提升企業(yè)核心競爭力；第四，發(fā)展戰(zhàn) 略是否具有可操作性； 第五， 發(fā)展戰(zhàn)略是否客觀全面地對未來商業(yè)機 會和風險進行分析預測；第六，發(fā)展戰(zhàn)略是否有相應的人力、財務、 信息等資源保障等。 董事會

42、在審議中如果發(fā)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略方案存在重大 缺陷問題，應當責成戰(zhàn)略委員會對建議方案進行調(diào)整。 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方案經(jīng)董事會審議通過后，應當報經(jīng)股東（大）會 批準后付諸實施。 三、如何實施發(fā)展戰(zhàn)略 科學制定發(fā)展戰(zhàn)略是一個復雜的過程， 實施發(fā)展戰(zhàn)略更是一個系 統(tǒng)工程。 企業(yè)只有重視和加強發(fā)展戰(zhàn)略的實施， 在所有相關目標領域 全力推進， 才有可能將發(fā)展戰(zhàn)略描繪的藍圖轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實， 鑄就成核心 競爭力。為此，企業(yè)應當加強對發(fā)展戰(zhàn)略實施的統(tǒng)一領導，制定詳細 的年度工作計劃，通過編制全面預算，將年度目標進行分解、落實， 確保企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)。此外，還要加強對發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳培訓， 通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、人員安排、薪

43、酬調(diào)整、財務安排、管理變革等配 套措施，保證發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施 一）著力加強對發(fā)展戰(zhàn)略實施的領導 要確保發(fā)展戰(zhàn)略有效實施， 加強組織領導是關鍵。 企業(yè)經(jīng)理層作 為發(fā)展戰(zhàn)略制定的直接參與者， 往往比一般員工掌握更多的戰(zhàn)略信息， 對企業(yè)發(fā)展目標、 戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施路徑的理解和體會也更加全面 深刻，應當擔當發(fā)展戰(zhàn)略實施的領導者。要本著“統(tǒng)一領導、統(tǒng)一指 揮”的原則，圍繞發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施，卓有成效地發(fā)揮企業(yè)經(jīng)理層 在資源分配、內(nèi)部機構(gòu)優(yōu)化、企業(yè)文化培育、信息溝通、考核激勵相 關制度建設等方面的協(xié)調(diào)、 平衡和決策作用， 確保發(fā)展戰(zhàn)略的有效實 施。 （二）著力將發(fā)展戰(zhàn)略分解落實 發(fā)展戰(zhàn)略制定后，

44、 企業(yè)經(jīng)理層應著手將發(fā)展戰(zhàn)略逐步細化， 確保 “文件上”的發(fā)展戰(zhàn)略落地變?yōu)楝F(xiàn)實。第一，要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定 年度工作計劃。第二，要按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的原則 編制全面預算，將發(fā)展目標分解并落實到產(chǎn)銷水平、資產(chǎn)負債規(guī)模、 收入及利潤增長幅度、投資回報、風險管控、技術創(chuàng)新、品牌建設、 人力資源建設、制度建設、企業(yè)文化、社會責任等可操作層面，確保 發(fā)展戰(zhàn)略能夠真正有效地指導企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營管理活動。 第三， 要 進一步將年度預算細分為季度、月度預算，通過實施分期預算控制， 促進年度預算目標的實現(xiàn)。 第四， 要通過建立發(fā)展戰(zhàn)略實施的激勵約 束機制， 將各責任單位年度預算目標完成情況納入績效

45、考評體系， 切 實做到有獎有懲、獎懲分明，以促進發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施。 三）著力保障發(fā)展戰(zhàn)略有效實施 戰(zhàn)略實施過程是一個系統(tǒng)的有機整體，需要研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、 財務、 人力資源等各個職能部門間的密切配合。 在目前復雜動態(tài)的市 場環(huán)境和激烈的市場競爭中， 對企業(yè)內(nèi)部不同部門之間的這種協(xié)同運 作提出了越來越高的要求。 為此，企業(yè)應當采取切實有效的保障措施， 確保發(fā)展戰(zhàn)略的順利貫徹實施。 1、要培育與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)文化。企業(yè)文化是發(fā)展戰(zhàn)略 有效實施的重要支持。 發(fā)展戰(zhàn)略制定后， 要充分利用企業(yè)文化所具有 的導向、約束、凝聚、激勵等作用，統(tǒng)一全體員工的觀念行為，共同 為發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施而努

46、力奮斗。 2、要優(yōu)化調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。發(fā)展戰(zhàn)略決定著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的 設計與選擇； 反過來， 發(fā)展戰(zhàn)略的實施過程及效果又受到所采取的組 織結(jié)構(gòu)模式的制約。 要解決好發(fā)展戰(zhàn)略前導性和組織結(jié)構(gòu)滯后性之間 的矛盾，企業(yè)必須在發(fā)展戰(zhàn)略制定后，盡快調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務 流程、權(quán)責關系等，以適應發(fā)展戰(zhàn)略的要求。 3、要整合內(nèi)外部資源。企業(yè)能夠利用的資源是有限的，如何調(diào) 動和分配企業(yè)不同領域的人力、 財力、 物力和信息等資源來適應發(fā)展 戰(zhàn)略， 是促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略順利實施的關鍵所在。 企業(yè)在戰(zhàn)略實施過 程中，只有對擁有的資源進行優(yōu)化配置，達到戰(zhàn)略與資源的匹配，才 能充分保證戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 4、要相應調(diào)整管

47、理方式。企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中，往往需要 克服各種阻力，改變企業(yè)日常慣例，在管理體制、機制及管理模式 等方面實施變革，由粗放、層級制管理向集約、扁平化管理轉(zhuǎn)變，為 發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施提供強有力的支持。 （四）著力做好發(fā)展戰(zhàn)略宣傳培訓工作 企業(yè)應當重視發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳培訓工作， 為推進發(fā)展戰(zhàn)略實施提 供強有力的思想支撐和行為導向。一是，在企業(yè)董事、監(jiān)事和高級管 理人員中樹立戰(zhàn)略意識和戰(zhàn)略思維， 充分發(fā)揮其在戰(zhàn)略制定與實施過 程中的模范帶頭作用；二是，通過采取內(nèi)部會議、培訓、講座、知識 競賽等多種行之有效的方式， 把發(fā)展戰(zhàn)略及其分解落實情況傳遞到內(nèi) 部各管理層級和全體員工，營造戰(zhàn)略宣傳的強大輿論氛

48、圍；三是，企 業(yè)高管層要加強與廣大員工的溝通， 使全體員工充分認清企業(yè)的發(fā)展 思路、 戰(zhàn)略目標和具體舉措， 自覺將發(fā)展戰(zhàn)略與自己的具體工作結(jié)合 起來，促進發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施。 四、如何實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境處于不斷變化之中。 當這種變化累積到一定程 度時，發(fā)展戰(zhàn)略可能會滯后或其執(zhí)行偏離既定的發(fā)展目標。對此，企 業(yè)戰(zhàn)略委員會應當加強對發(fā)展戰(zhàn)略實施情況的監(jiān)控， 定期收集和分析 相關信息，對于明顯偏離發(fā)展戰(zhàn)略的情況，應當及時報告。同時，因 經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)政策、技術進步、行業(yè)狀況以及不可抗力等因素發(fā)生 變化時， 確需對發(fā)展戰(zhàn)略作出調(diào)整優(yōu)化甚至轉(zhuǎn)型的， 應當按照規(guī)定權(quán) 限和程序，調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)

49、略或?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。 （一）要加強對發(fā)展戰(zhàn)略實施的監(jiān)控 企業(yè)應當建立發(fā)展戰(zhàn)略評估制度， 加強對戰(zhàn)略制定與實施的事前、 事中和事后評估。從發(fā)展戰(zhàn)略 監(jiān)控的角度講，重點應當放在對實施 中及實施后的評估。事中評估是對實施中發(fā)展戰(zhàn)略的效果進行評估， 是戰(zhàn)略調(diào)整的重要依據(jù)。 企業(yè)應當結(jié)合戰(zhàn)略期內(nèi)每一年度工作計劃和 經(jīng)營預算完成情況，側(cè)重對戰(zhàn)略執(zhí)行能力和執(zhí)行效果進行分析評價。 事后評估是對發(fā)展戰(zhàn)略實施后效果的評估， 應結(jié)合戰(zhàn)略期末發(fā)展目標 實現(xiàn)情況，側(cè)重對發(fā)展戰(zhàn)略的整體實施效果進行概括性的分析評價， 總結(jié)經(jīng)驗教訓，并為制定新一輪的發(fā)展戰(zhàn)略提供信息、數(shù)據(jù)和經(jīng)驗。 在發(fā)展戰(zhàn)略評估過程中， 企業(yè)應當采

50、取定性與定量相結(jié)合、 財務指標 與非財務指標相結(jié)合的方法。 發(fā)展戰(zhàn)略制定與實施過程中存在的問題 和偏差，應當及時進行內(nèi)部報告，并采取措施予以糾正。 （二）要根據(jù)監(jiān)控情況持續(xù)優(yōu)化發(fā)展戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略明確了企業(yè)長期發(fā)展目標， 在一定時期內(nèi)應當保持相對 穩(wěn)定。但是，企業(yè)在開展戰(zhàn)略監(jiān)控和評估過程中，發(fā)現(xiàn)下列情況之一 的，應當調(diào)整、優(yōu)化發(fā)展戰(zhàn)略，以促進企業(yè)內(nèi)部資源能力和外部環(huán)境 條件保持動態(tài)平衡：一是，經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)政策、技術進步、行業(yè)競 爭態(tài)勢以及不可抗力等因素發(fā)生較大變化， 對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)有較 大影響；二是，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理發(fā)生較大變化，確有必要對發(fā)展戰(zhàn) 略作出調(diào)整。 發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整牽一發(fā)而動全

51、身， 應當按照規(guī)定的權(quán)限和程序進行。 第一， 各戰(zhàn)略執(zhí)行單位提出各自的戰(zhàn)略規(guī)劃評估報告和修訂意見； 第 ，戰(zhàn)略管理部門匯總各單位意見， 并提出修訂后的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃草 案；第三，戰(zhàn)略委員會對修訂后發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃草案進行評估論證，向 董事會提出發(fā)展戰(zhàn)略建議方案； 第四， 企業(yè)董事會嚴格審議戰(zhàn)略委員 會提交的發(fā)展戰(zhàn)略建議方案。 按公司章程規(guī)定， 董事會審議通過的方 案須報經(jīng)股東（大）會批準的，還應履行相應的程序；第五，戰(zhàn)略管 理部門將批準的新發(fā)展戰(zhàn)略，下發(fā)各戰(zhàn)略執(zhí)行單位遵照執(zhí)行。 （三）要搶抓機遇順利實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 當企業(yè)外部環(huán)境尤其是所從事行業(yè)的競爭狀況發(fā)生重大變化時， 或當企業(yè)步入新的成

52、長階段需要對生產(chǎn)經(jīng)營與管理模式進行戰(zhàn)略調(diào) 整時，企業(yè)必須選擇新的生存與發(fā)展模式，即戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn) 型不是戰(zhàn)略的局部調(diào)整，而是各個戰(zhàn)略層次上的方向性改變。比如， 海爾從產(chǎn)品制造企業(yè)向高端制造服務型企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型； 吉利汽車從 低端汽車產(chǎn)品向中端產(chǎn)品的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型等。 當前， 隨著環(huán)境和資源壓力日益顯現(xiàn)， 粗放型和勞動密集型發(fā)展 方式逐漸走到盡頭， 特別是在此次國際金融危機中， 由于國際市場需 求的嚴重萎縮， 這種發(fā)展方式的致命弱點顯露無遺。 嚴峻的形勢正 “倒 逼”著我國企業(yè)進行涅槃重生式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型， 正催促著我國的企業(yè)加 快發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變。 中海油高管層說得好， “加快經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，

53、企業(yè)要一馬當先，要起帶頭作用，特別是央企更要在節(jié)能減排、應對 氣候變化、發(fā)展低碳經(jīng)濟上走在前面”； “公司戰(zhàn)略要服務服從于國 家發(fā)展戰(zhàn)略，在完成國家發(fā)展戰(zhàn)略中打造企業(yè)的競爭優(yōu)勢”。 常言道：“三年發(fā)展靠機遇， 十年發(fā)展靠戰(zhàn)略” 。加強戰(zhàn)略管理， 提高戰(zhàn)略管理水平， 是企業(yè)謀求長遠發(fā)展的不懈追求。 后國際金融危 機時期，我國正處在世界經(jīng)濟大變革、大轉(zhuǎn)型的重要戰(zhàn)略機遇期，企 業(yè)應當以此為契機，強化發(fā)展戰(zhàn)略管理，積極推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，加快發(fā) 展方式轉(zhuǎn)變，提升企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展。 32 33 財政部會計司解讀《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第 3號一一人力資源》

54、 發(fā)布時間： 2010-05-18 加強人力資源建設夯實企業(yè)發(fā)展基石 毛澤東同志曾經(jīng)說過： “政治路線確定以后，干部就是決定一切 的因素?！惫沤裰型?，在影響一個國家、地區(qū)、行業(yè)或組織發(fā)展的因 素當中，起決定性作用的是人力資源因素；國與國之間、企業(yè)與企業(yè) 之間的競爭，歸根到底是人力資源的競爭。 《國家中長期人才發(fā)展規(guī) 劃綱要（2010-2020年）》把人才問題提到了前所未有的高度，明確 指出“人才是社會文明進步、人民富裕幸福、國家繁榮昌盛的重要推 動力量"。所有這些都表明，人力資源已經(jīng)成為促進經(jīng)濟社會發(fā)展的 第一要素。企業(yè)作為創(chuàng)造社會財富的主體， 其組織架構(gòu)和戰(zhàn)略目標確 定之后，人力資

55、源管理應當擺在“重中之重”的位置。正是基于這樣 的理念和實際情況， 財政部在會同有關部委聯(lián)合發(fā)布的 《企業(yè)內(nèi)部控 制指引》中，從優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境的角度出發(fā)，將人力資源單獨立項，制 定了《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第 3號 人力資源 》，旨在促進現(xiàn)代 企業(yè)重視人力資源建設、 不斷優(yōu)化人力資源布局， 形成科學的人力資 源管理制度和機制，全面提升企業(yè)的核心競爭力。 一、人力資源對企業(yè)發(fā)展的重要作用 解讀《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第 3號 人力資源》，人力資源 對企業(yè)發(fā)展的重要作用，至少有以下三個方面： 第一，良好的人力資源管理制度和機制是增強企業(yè)活力的源泉。 人力資源管理要求企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，

56、合理配置人力資源， 調(diào)動 全體員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能和創(chuàng)造性，為企業(yè)創(chuàng)造價值，確 保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。其核心和要義體現(xiàn)為“以人為本”的管理理 念，力圖實現(xiàn)董事、監(jiān)事、高級管理人員和全體員工與企業(yè)之間的良 性互動和共同發(fā)展。 健全和實施良好的人力資源管理制度與機制， 企 業(yè)可以實現(xiàn)公開、公平、公正的用人自主權(quán)，引進需要的人，淘汰富 余的人，建立干部能上能下，員工能進能出的靈活競爭機制，搞活企 業(yè)，提高生產(chǎn)效率，讓優(yōu)秀人才有用武之地，讓他們能在適合自己的 崗位上得到全面發(fā)展，同時為企業(yè)和社會作出更大貢獻。 第二，良好的人力資源管理制度和機制是提升企業(yè)核心競爭力的 重要基礎。 隨

57、著我國經(jīng)濟社會快速發(fā)展和經(jīng)濟全球化， 特別是后國際金融危 機時期世界經(jīng)濟格局的調(diào)整， 優(yōu)秀人才已經(jīng)成為市場競爭中最重要的 戰(zhàn)略資源， 人力資源在綜合國力的提升和企業(yè)競爭中起著決定性作用。 無論從宏觀還是從微觀角度， 人力資源都是最活躍的、 最有創(chuàng)造力的 因素。人才就是效率，人才就是財富。無數(shù)事實證明，一個企業(yè)的生 死存亡、經(jīng)營成敗，很大程度上取決于人力資源。 有了良好的人力資源機制和制度， 才能凝聚全體員工， 為實現(xiàn)企 業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而不懈奮斗。 “百年老店”經(jīng)久不衰的根本原因在于良好 的人力資源政策，在于打造了一支結(jié)構(gòu)合理、分工明確、運行有效、 積極向上的精英團隊?？梢哉f，正是因為擁有優(yōu)秀的人

58、才隊伍，它們 的核心競爭力才不斷增強，才能在競爭中保持長久的發(fā)展優(yōu)勢。 第三，良好的人力資源管理制度和機制是實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的根本動 力。 現(xiàn)代企業(yè)要在激烈的競爭中求生存謀發(fā)展， 在完善組織架構(gòu)和制 定科學的發(fā)展戰(zhàn)略之后， 起決定作用的就是要建立良好的人力資源制 度和機制。 在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源管理兩者的關系中， 發(fā)展戰(zhàn)略 決定了人力資源政策； 反過來， 良好的人力資源政策又對發(fā)展戰(zhàn)略具 有積極促進作用，主要表現(xiàn)為：人力資源是企業(yè)發(fā)展的靈魂，有了良 好的人力資源制度和運行機制， 才能制定出科學的發(fā)展戰(zhàn)略， 決策才 不會失誤； 有了良好的人力資源制度和運行機制， 才能最大限度地激 發(fā)專業(yè)技

59、術人員充分發(fā)揮創(chuàng)造力， 從事研究與開發(fā)； 有了良好的人力 資源制度， 才能激發(fā)全體員工為實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略而不懈奮斗， 最終確保 發(fā)展戰(zhàn)略有效貫徹落實，實現(xiàn)預期發(fā)展目標。 二、人力資源指引的主要內(nèi)容 人力資源指引的主要內(nèi)容包括： 制定指引的必要性和依據(jù)， 人力 資源管理的范疇、 人力資源管理中應當關注的主要風險以及人力資源 的引進、開發(fā)、使用和退出等，分為三章共十四條。其核心是如何建 立一套科學的人力資源制度和機制， 不斷優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)， 實現(xiàn)人 力資源的合理配置和布局， 切實做到人盡其才， 充分發(fā)揮人力資源的 作用，強化激勵機制，增強人才活力，合理引進和開發(fā)人才，用好和 盤活現(xiàn)有人才，強化人

60、力資源風險管理，全面提升管理團隊、專業(yè)技 術人才和全體員工的創(chuàng)造力， 切實做到使每位員工都投身于企業(yè)可持 續(xù)發(fā)展之中 決策層和執(zhí)行層的高管團隊建設是企業(yè)人力資源管理的重要領 域。企業(yè)董事會成員和董事長是決定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關鍵管理人員， 其中，董事長的作用不可忽視。 決策層團隊要具有戰(zhàn)略眼光， 具備對國內(nèi)、 國際形勢和宏觀政策 的分析判斷能力，要對同行業(yè)、本企業(yè)的優(yōu)勢具有很強的認知度。決 策層決策失誤， 很可能葬送企業(yè)的前程。 現(xiàn)代化企業(yè)要通過建立和完 善良好的人力資源制度和機制，促進企業(yè)決策層處于優(yōu)化狀態(tài)。 執(zhí)行層通常是指經(jīng)理層。 經(jīng)理層應當樹立的重要理念就是執(zhí)行力。 企業(yè)科學的發(fā)展戰(zhàn)略必

61、須通過經(jīng)理層強有力的貫徹實施才能實現(xiàn)； 否 則，再好的發(fā)展戰(zhàn)略如果執(zhí)行不力，也會導致經(jīng)營失敗。建立和完善 良好的人力資源制度和機制，必須能夠引進優(yōu)秀的管理團隊，其中， 總經(jīng)理人選至關重要。 近年來， 大型企業(yè)不斷創(chuàng)新引進優(yōu)秀高管人才 的方法，向國內(nèi)外聘請職業(yè)經(jīng)理人，就是為了實現(xiàn)上述目標。 一個從事實業(yè)且提供高科技產(chǎn)品的企業(yè)， 在人力資源管理中， 應 凸顯專業(yè)技術人員團隊的重要性。 此類企業(yè)需要建立和完善良好的人 力資源制度和機制，激發(fā)科技人員研發(fā)的積極性。從某種程度上講， 專業(yè)技術人員掌握了企業(yè)生存與發(fā)展的核心技術和命脈。 企業(yè)對于掌 握核心技術的人員，需要予以高度的重視，要制定相應的政策，

62、致力 于在企業(yè)內(nèi)部形成尊重知識和人才的良好氛圍。 良好的人力資源制度和機制， 能夠調(diào)動全體員工的積極性， 而且 能夠促進員工素質(zhì)不斷提升，使全體員工愛崗敬業(yè)、積極進取，甘愿 為企業(yè)發(fā)展貢獻終生。 三、人力資源管理的主要風險 人力資源指引按照優(yōu)化人力資源的要求， 明確指出了人力資源管 理至少應當關注三個方面的重要風險。 （一）人力資源缺乏或過剩、結(jié)構(gòu)不合理、開發(fā)機制不健全，可 能導致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)。 這一風險側(cè)重于企業(yè)決策層和執(zhí)行層 的高管人員。如前所述，在現(xiàn)代企業(yè)中，決策層和執(zhí)行層對于實現(xiàn)企 業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具有十分重要的作用。 因此，企業(yè)人力資源管理應當關注這一重要風險領域， 只有這

63、樣， 才能抓住“牛鼻子”。也就是說，在企業(yè)發(fā)展過程中，應當通過發(fā)展 戰(zhàn)略的制定與實施， 不斷驗證決策層和執(zhí)行層的工作能力和效率。 如 果發(fā)現(xiàn)重大風險， 或?qū)?jīng)營不利， 應當及時評估決策層和執(zhí)行層的高 管人員是否具備應有的素質(zhì)和水平。 在對決策層和執(zhí)行層高管團隊的評估考核過程中， 如果發(fā)現(xiàn)有不 勝任崗位工作的， 應當通過有效方式及早加以解決， 避免企業(yè)面臨崩 潰或走向消亡。 當然，也不完全限于高管人員， 其他人員缺乏和過剩、 結(jié)構(gòu)不合理等，也可能影響企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。 （二）人力資源激勵約束制度不合理、 關鍵崗位人員管理不完善， 可能導致人才流失、 經(jīng)營效率低下或關鍵技術、 商業(yè)秘密和國家

64、機密 泄漏。 這一風險側(cè)重于企業(yè)的專業(yè)技術人員， 特別是掌握企業(yè)發(fā)展命 脈核心技術的專業(yè)人員。 掌握企業(yè)核心技術或商業(yè)秘密， 甚至國家秘 密的專業(yè)人才，是企業(yè)在激烈競爭中立于不敗之地的關鍵“資本”。 就實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略而言， 核心專業(yè)人才的流失， 無疑會給企業(yè)的正常運 作和長遠發(fā)展帶來巨大隱患， 同時也會對人力資源造成巨大損失 了留住核心專業(yè)人才， 企業(yè)要有容納人才共同創(chuàng)造價值的企業(yè)文化和 環(huán)境；要有識才的慧眼、用才的氣魄、愛才的感情；要知人善任，相 信人才、依靠人才，做到用人不疑，疑人不用。特別是，面對科學技 術日新月異的飛速發(fā)展， 要不斷更新專業(yè)技術人員的知識結(jié)構(gòu)， 緊密 結(jié)合企業(yè)技

65、術攻關及新技術、 新工藝和新產(chǎn)品開發(fā)， 開展各種專業(yè)培 訓等繼續(xù)教育， 幫助專業(yè)技術人員不斷補充、 拓寬、深化和更新知識。 與此同時，還要建立良好的人才激勵約束機制，做到以事業(yè)、待遇、 情感留人與有效的約束限制相結(jié)合。企業(yè)對于掌握或涉及產(chǎn)品技術、 市場、管理等方面關鍵技術、知識產(chǎn)權(quán)、商業(yè)秘密或國家機密的工作 崗位的員工， 要按照國家有關法律法規(guī)并結(jié)合企業(yè)實際情況， 加強管 理，建立健全相關規(guī)章制度，防止企業(yè)的核心技術、商業(yè)秘密和國家 機密泄密，給企業(yè)帶來嚴重后果。 （三）人力資源退出機制不當，可能導致法律訴訟或企業(yè)聲譽受 損。這一風險側(cè)重于企業(yè)辭退員工、 解除員工勞動合同等而引發(fā)的勞 動糾紛

66、。為了避免和減少此類風險，企業(yè)應根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，在遵循國 家有關法律法規(guī)的基礎上， 建立健全良好的人力資源退出機制， 采取 漸進措施執(zhí)行退出計劃。 在具體執(zhí)行過程中， 要充分體現(xiàn)人性化和柔 性化。 四、人力資源的引進與開發(fā) 無論是新設立企業(yè)還是存續(xù)企業(yè)， 為實現(xiàn)其發(fā)展目標， 都會遇到 人力資源引進和開發(fā)問題。人力資源作為企業(yè)總體資源的組成部分， 與其他資源有機結(jié)合在一起，共同促進企業(yè)健康發(fā)展。從量上看，人 力資源的引進要依據(jù)年度人力資源需求計劃； 從質(zhì)上看， 人力資源引 進要符合相關能力框架、知識結(jié)構(gòu)和綜合素質(zhì)；從層次上看，人力資 源的引進要注意區(qū)分高級管理人員、 專業(yè)技術人員和一般員工。 同時， 人力資源的開發(fā)也應依據(jù)相應的管理要求。 （一）高管人員的引進與開發(fā) 高管人員對實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要性不再重復， 其引進與開發(fā) 應當處于首要位置。 企業(yè)應當制定高管人員引進計劃， 要提交董事會 審議通過后實施。 董事會在審議高管人員引進計劃時， 應當關注高管 人員的引進是否符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，是否符合企業(yè)當前和長遠需要， 是否有明確的崗位設定和能力要求，是否設定了公平、公正、公開