奧鵬東師企業(yè)戰(zhàn)略管理練習題答案

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1、1企業(yè)戰(zhàn)略管理練習題答案案例 1 1 思路提示問題 1:1: (1)(1)外部環(huán)境：從 2020 世紀 9090 年代初開始，電影行業(yè)陷入了發(fā)展低 谷，許多國有電影制片廠及整個中國電影市場都陷入了嚴重的滑坡狀態(tài)。(2)(2) 內(nèi)部環(huán)境：長影改革前面臨著一系列的嚴峻問題。首先，虧損嚴重，缺乏資金。計劃經(jīng)濟體制下的企業(yè)辦社會使長影背上了沉重的包袱，長影有自己的托兒所、派出所、衛(wèi)生所、車隊、學校，甚至消防隊，構成主業(yè)發(fā)展的包袱， 拍電影也是賠得多賺得少，虧損總額達 30003000 萬元。其次，冗員問題嚴重，職工 30003000 人，其中一半離退休。再次，種種制片設備老化嚴重，無法滿足影片生產(chǎn) 的

2、需求。問題 2:2:長影抓住了幾次重要的發(fā)展機遇。第一次機遇是：組建長影集團有限公司，實現(xiàn)了由事業(yè)單位向企業(yè)的轉變。長影改革面臨的關鍵問題，就是如何籌措發(fā)展資金，如何進行人員分流。對長影 的改革，吉林省給予了巨大的支持。有了政府和相關政策的支持，以趙國光為代 表的長影領導階層加快了改革的步伐。19981998 年 7 7 月，長影徹底打破了舊有的體 制，組建了長影集團有限責任公司，實現(xiàn)了由事業(yè)單位向企業(yè)的轉變。 集團在全 國率先實施“出資人制度”，對旗下各部門進行多元投資主體的公司制度改革， 設立了 1616 家下屆公司，使原來的總廠和各車間的行政隸屆關系變?yōu)槟缸庸镜?出資關系。不到一年的時

3、間，集團公司所屆的1616 個子公司全部摘掉了虧損的帽子，長影集團公司因此開始實現(xiàn)了扭虧為盈。第二次機遇是：啟動長影新生計劃，建長影世紀城。所謂“一廠三區(qū)”計劃，就是通過賣掉長影老廠土地在長春郊外建造一個大型旅游娛樂項目一一長影世 紀城，再以此融資，回籠資金建造長影新廠和一個旅游景區(qū)， 將殘留的老廠建成 電影藝術館。這個設想得到了吉林省的支持。長影拿出位于市區(qū)黃金地段2828 公2頃土地中的 2121 公頃交給長春市土地局，由土地局招標出售。長影售地所得3 3 億元，再貸款 3 3 億元，用這 6 6 億元在凈月潭風景區(qū)換回 100100 公頃土地并投資興建長影世紀城和制作基地等，而且還得到了

4、 200200 公頃的預留土地用于將來建設外景基 地。第三次機遇是：實施戰(zhàn)略性的結構調(diào)整，走多元化道路。長影要生存和發(fā)展，必須實施戰(zhàn)略性的結構調(diào)整，培育新的經(jīng)濟增長點，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化。廠領導在正確 認識優(yōu)勢和劣勢的基礎上，經(jīng)過廣泛的論證，提出了開發(fā)五大支柱產(chǎn)業(yè)的發(fā)展戰(zhàn) 略。這五大支柱產(chǎn)業(yè)是：影視制作產(chǎn)業(yè)、旅游產(chǎn)業(yè)、影視教育產(chǎn)業(yè)、電視產(chǎn)業(yè)、 利用現(xiàn)有資源開發(fā)房地產(chǎn)業(yè)。第四次機遇是：從國外引進先進的制片設備，提升電影制作的競爭力。為了 解決制片老化問題，長影廠在吉林省委的大力支持和扶持下， 本著世界先進、國 內(nèi)一流的原則，從國外引進成套的錄音、剪輯、洗印、攝影和照明等設備。硬環(huán) 境的改善有力地促進了軟

5、環(huán)境的發(fā)展，吸引力大量來長影投資拍片的客商。案例 2 2 思路提示沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化主要是：創(chuàng)新、勤儉、全心全意為顧客服務。優(yōu)良的企業(yè)文化會通過企業(yè)的經(jīng)營理念、共同價值觀等表現(xiàn)出企業(yè)的特殊性， 這有利于形成 別具一格的企業(yè)戰(zhàn)略；長期形成的企業(yè)文化具有導向、約束、凝聚、鼓勵等作用， 是激發(fā)員工熱情和積極性，統(tǒng)一員工意志和目的，使其為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而協(xié)調(diào)努 力的重要手段。我國的零售企業(yè)數(shù)量較多但規(guī)模不大， 也幾乎沒有具有特色的企 業(yè)文化，但從企業(yè)戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略實施的角度來說，企業(yè)應該培養(yǎng)一個與整體戰(zhàn) 略相適應的文化余圍。案例 3 3 思路提示通過這一案例研究企業(yè)實施成本領先戰(zhàn)略的可能的風險具有典型意義

6、3(1)(1) 技術的變化可能使過去用于降低成本的投資與積累的經(jīng)驗一筆勾銷。當通用汽車公司注意到顧客需求的變化， 迅速開發(fā)出型號齊全的各種汽車時，福 特公司要相對生產(chǎn)線進行改造不得不花費巨額費用，因為以前的生產(chǎn)線是為降低成本而設計的大規(guī)模生產(chǎn)線。(2)(2) 顧客需求從注重價格轉向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢 變?yōu)榱觿荨?隨著美國人收入的增加， 許多已經(jīng)購買過一輛汽車的買主乂在考慮購 買第二輛，于是開始更加重視有風格的式樣、多變的型號、舒適性和密封性。(3)(3)降低成本而采用的大規(guī)模生產(chǎn)技術和設備過于專一化，適應性差。2020年代的福特汽車公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、 積極實行后向

7、一體化、采用高度 自動化的流水線生產(chǎn)、減少改型以促進學習積累，以及通過學習積累嚴格推行低 成本措施等，取得了成本領先的優(yōu)勢。然而，隨著美國人收入的增加，許多已經(jīng) 購買過一輛汽車的買主乂在考慮購買第二輛，于是開始更加重視有風格的式樣、 多變的型號、舒適性和密封性。福特公司要想對生產(chǎn)線進行改造不得不花費巨額 費用，因為以前的生產(chǎn)線是為降低成本而設計的大規(guī)模生產(chǎn)線。(4)(4) 采用成本領先戰(zhàn)略降低價格，而為消費者提供的消費者剩余不足以抵消采用差異化戰(zhàn)略的競爭對手通過提高顧客認可的價值， 而為消費者提供的消費 者剩余，使企業(yè)失去了競爭優(yōu)勢。隨著美國人收入的增加，開始更加重視有風格的式樣、多變的型號、

8、舒適性 和密封性。福特汽車公司采用成本領先戰(zhàn)略降低價格提供的消費者剩余，不足以抵消采用差異化戰(zhàn)略的競爭對手通用汽車公司通過開發(fā)出型號齊全的各種汽車， 而為消費者提供的消費者剩余。案例 4 4 思路提示企業(yè)外部環(huán)境的宏觀環(huán)境分析，主要從政治法律環(huán)境因素、經(jīng)濟因素、社會 文化因素、科技因素方面進行分析。麥當勞這個做法是針對印度的宗教信仰、民族習俗而做出的，是在進入印度市場之前，對印度進行了社會文化分析的基礎上 做出的明智之舉。社會文化因素包括社會文化、社會習俗、宗教信仰、社會道德觀、價值觀等。 社4會文化因素強烈地影響著人們的購買決策和企業(yè)的經(jīng)營行為。不同國家有著不同的主導文化傳統(tǒng)，也有著不同的業(yè)

9、文化群、社會習俗和道德觀念，從而會影響 人們的消費方式和購買偏好，進而影響企業(yè)的經(jīng)營方式。因此，企業(yè)必須了解社 會行為準則、社會習俗、社會道德觀念等文化因素的變化而對企業(yè)的影響。案例 5 5 思路提示緊縮型戰(zhàn)略能在企業(yè)經(jīng)營不善的情況下最大限度地降低損失。在許多情況 下，盲目地堅持經(jīng)營無可挽回的事業(yè)， 而不是明智地采用緊縮型戰(zhàn)略， 會給企業(yè) 帶來致命的打擊。緊縮型戰(zhàn)略能幫助企業(yè)更好地實現(xiàn)資產(chǎn)的最優(yōu)組合。如果不采用緊縮型戰(zhàn) 略，企業(yè)在面臨一個新的機遇時，只能運用現(xiàn)有的剩余資源進行投資， 這樣做勢 必會影響企業(yè)在這一領域發(fā)展的前景。 相反，通過采取適當?shù)木o縮型戰(zhàn)略，企業(yè) 往往可以將不良運作的資源轉移

10、部分到有潛力的發(fā)展點上從而實現(xiàn)企業(yè)長遠利 益的最大化。舊 M M 公司在個人電腦業(yè)務虧損的情況之下，進行戰(zhàn)略調(diào)整，采取緊縮型戰(zhàn) 略，20052005 年 5 5 月 1 1 日，聯(lián)想正式宣布完成收購 舊 M M 全球 PCPC 業(yè)務，至此，舊 M M 徹底結束了它在全球的 PCPC 業(yè)務，此舉 舊 M M 不僅從此過程中獲得了豐厚的利潤， 更降低了總體成本，提升了自身的競爭力。舊 M M 在中國的這種戰(zhàn)略選擇，還為它日后的戰(zhàn)略調(diào)整做了最完美的鋪墊。 舊 M M 向聯(lián)想出讓 PCPC 業(yè)務，對于舊 M M 的品 牌價值、市場發(fā)展、與舊 M M 該部分員工的安置與發(fā)展，以及原有業(yè)務的延伸， 都是最

11、理想的。案例 6 6 思路提示(1)(1)海信公司競爭戰(zhàn)略定位是差異化戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的實施使海信公司在空 調(diào)機產(chǎn)業(yè)中占據(jù)了領先地位。自 19971997 年推出中國第一臺變頻空調(diào)以來，海信連續(xù) 1212 年以遙遙領先的優(yōu)勢 高居變頻空調(diào)榜首。(2)(2)在差異化戰(zhàn)略的功能定位中研究開發(fā)更強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和基礎研究，海 信公司為了成功地實施差異化戰(zhàn)略， 持續(xù)地進行產(chǎn)品創(chuàng)新。這是海信成功實施差 異化戰(zhàn)略的核心能力所在。519991999 年 1111 月，海信自主研發(fā)出我國第一款直流變頻空調(diào)并正式推向市場。20042004 年，推出了我國第一款 180180 度正弦波直流變頻空調(diào)。20042004 年

12、 6 6 月，海信全 直流變頻空調(diào) KFR-2301GW/ZBPKFR-2301GW/ZBP 研發(fā)成功， 20062006 年 5 5 月， 海信直流變頻空調(diào) KFR-2301GW/ZBKFR-2301GW/ZBP P通過檢驗，能效比達 7.50,7.50,再次刷新記錄。20092009 年 3 3 月，海 信御享的誕生實行更高突破：將 180180 度正弦波技術升級到 360360 度全直流驅動技術， 并且實現(xiàn)產(chǎn)品批量上市。(3)(3)實施差異化戰(zhàn)略的風險之一,是“企業(yè)形成產(chǎn)品差異化的成本過高， 從而與實施成本領先戰(zhàn)略的競爭對手的產(chǎn)品價格差距過大，購買者不愿意為具有 差異化的產(chǎn)品支付較高的價

13、格”。為了避免這一風險，海信在推出對消費者補貼 策略。變頻空調(diào)具有卓越的節(jié)能、舒適性能早已獲得廣大消費者認可， 但過去，由 于變頻空調(diào)的技術含量高，價格不菲，讓很多消費者可望而不可即。海信空調(diào)此 次率先響應國家的號召對消費者進行補貼， 本質(zhì)上是對消費者的巨大讓利，這會 極大地刺激銷售的增長。案例 7 7 思路提示(1)(1)S:S:產(chǎn)品市場占有率高(市內(nèi)：95%95%全省 60%60% ; ;有一定生產(chǎn)加工能力。W銷售隊伍不大雄厚，市場沒有進行細分，產(chǎn)品沒有特色。O:O:擁有很高的客戶群，產(chǎn)品在當?shù)鼐哂幸欢ǖ挠绊懥?。T:T:來自于金杯啤灑的競爭壓力。(2)(2) 公司可以采用差異化戰(zhàn)略，強調(diào)品

14、牌建設，重視產(chǎn)品質(zhì)量。宜采用整體 營銷戰(zhàn)略，針對不同目標市場開發(fā)不同產(chǎn)品，同時針對金杯啤灑加強促銷活動。6練習二答案案例 1 1 思路提示問題 1 1 :阿里巴巴與 UPSUPS 的戰(zhàn)略聯(lián)盟，是雙方互利的。阿里巴巴可以利用 UPSUPS 的運輸技術、各種簡單易用的功能以及可靠的全球服務可以幫助阿里巴巴實現(xiàn)業(yè) 務目標;UPSUPS 一貫致力于推動中國電子商務的發(fā)展，并把它作為整體市場戰(zhàn)略的 一部分。通過與阿里巴巴結盟，UPSeUPSe 望能夠成為中國小型企業(yè)的合作伙伴。正 如 UPSUPS 中國區(qū)總裁、業(yè)太區(qū)資深副總裁黎松江先生所說的：“阿里巴巴一直走在電子商務發(fā)展的最前沿，匯聚了為數(shù)眾多的中國

15、中小企業(yè)。UPS*UPS*中國擁有龐大的地面遞送和空運網(wǎng)絡，在倉庫管理、貨運以及其他供應鏈解決方案方面更是積 累了豐富的經(jīng)驗。我們期望憑借 UPUP 品面專業(yè)的服務，協(xié)助阿里巴巴的客戶進一 步拓展他們的業(yè)務?！眴栴} 2:2:組建戰(zhàn)略聯(lián)盟應該注意以下方面的問題。(1)(1)慎重選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴。這是建立企業(yè)聯(lián)盟的基礎和關鍵。在選擇合 適的聯(lián)盟伙伴階段，企業(yè)首先要樹立明確的戰(zhàn)略目標，認真探求合作各方的動機 和各自的利益，以及共同的利益所在，并據(jù)此來尋找能夠帶來本企業(yè)所渴望的技 術、風險分擔，進入新市場的機會優(yōu)勢、以及文化上的相容、相似的企業(yè)作為本 企業(yè)的合作伙伴。(2)(2) 選擇合適的戰(zhàn)略聯(lián)盟方

16、式。在選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟方式時，通常有一個從低程 度參與向高程度參與的發(fā)展過程。因為兩個公司參與聯(lián)盟的深度首先取決于彼此 的了解和信任程度，也因此化解可能產(chǎn)生的風險。(3)(3) 進行有效的文化整合，并相互尊重各方的企業(yè)文化(4)(4) 建立有效的運作機制和協(xié)調(diào)機制。在戰(zhàn)略聯(lián)盟組建之后。 為防止結盟停 留在紙面上，聯(lián)盟各方要進行認真研究，制定具體方案，爭取有實質(zhì)性的成果產(chǎn) 生。(5)(5) 聯(lián)盟的實施與控制。戰(zhàn)略聯(lián)盟最終目的是通過聯(lián)盟提高企業(yè)自身的競爭能力。聯(lián)盟的企業(yè)應該把通過聯(lián)盟向對方學習作為一項戰(zhàn)略任務，盡快將聯(lián)盟的成果轉化為己方的競爭優(yōu)勢。聯(lián)盟往往需要雙方進行雙向信息流動。 每個參加聯(lián) 盟的企

17、業(yè)都應該貢獻出必要的信息供對方分享，從而提高聯(lián)盟的成功率。由于聯(lián) 盟伙伴極有可能成為將來的主要競爭對手，所以，要求企業(yè)合理控制信息流動， 保護自身的競爭優(yōu)勢，防止對方得到己方的核心信息。7(6)(6)適時退出或終結聯(lián)盟。如果企業(yè)在發(fā)現(xiàn)聯(lián)盟已經(jīng)和自己的發(fā)展戰(zhàn)略相 沖突，或與盟友的發(fā)展戰(zhàn)略相矛盾的時候， 戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢已經(jīng)不存在，或已經(jīng) 存在潛在的風險時，應該立即停止聯(lián)盟的實施。案例 2 2 思路提示問題 1:1:從本案例中可以看出，西南航空公司與其他航空公司相區(qū)別，定位 在“與汽車競爭”的低價競爭定位，回避大機場，不飛遠程，選擇在各城市的次 要機場提供廉價的點對點空運服務。西南航空公司主要在機型

18、、客戶服務方面降 低成本。在機型方面只擁有波音 737,737,機艙內(nèi)不設豪華設施，單一機型能夠提供 飛機的利用率，簡化了管理，降低了培訓、維修、保養(yǎng)的成本；在客戶服務方面， 盡一切可能，將服務項目簡化，降低成本。如飛機上不提供正餐，只提供花生和 飲料。西南航空公司降低成本的同時，并沒有忽視對顧客的服務質(zhì)量，在顧客滿 意度方面，西南航空公司一直是業(yè)內(nèi)佼佼者。問題 2:2:成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢主要有：(1)(1) 形成進入障礙。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本低，可以對那些想進入本行業(yè)的潛 在進入者設置較高的進入障礙,使得那些生產(chǎn)技術尚未成熟,經(jīng)營上缺乏規(guī)模經(jīng) 濟的企業(yè)都很難進入該行業(yè)。(2)(2) 增強企業(yè)的

19、討價還價的能力。企業(yè)的成本低，可以使自己與供應商的 討價還價能力增長，降低投入因素變化所產(chǎn)生的影響。同時，企業(yè)成本低，可以 提高自己對購買者的討價還價能力，對抗強有力的購買者。(3)(3) 降低替代品的威脅。企業(yè)的成本低，在與競爭者競爭時，仍然可以憑 借低成本的產(chǎn)品和服務吸引大量的顧客， 降低或緩沖替代品的威脅，使自己處于 有利的競爭地位。(4)(4) 保持價格領先的競爭地位。在迎接競爭對手挑戰(zhàn)方面，低成本公司可 以以價格為基礎進行競爭，利用低價格的吸引力，可以從競爭對手那里擠占銷售 份額和市場份額；可以在競爭對手毫無利潤的水平上保持盈利，在殘酷的價格戰(zhàn) 中存活下來，并獲得高于行業(yè)平均水平的利

20、潤。案例 3 3 思路提示問題 1:1:日本的醫(yī)藥企業(yè)在技術研發(fā)方面走出了一條成功之路，它主要采取 技術引8進型戰(zhàn)略。日本在醫(yī)藥企業(yè)創(chuàng)新能力較弱時，通過引進美國許多產(chǎn)品專利 和方法專利的許可證，贏得了可觀的利潤之后，再用于新藥研究，加快了新藥研 發(fā)的速度，武田制藥株式會社不僅積極地開發(fā)自己的產(chǎn)品， 而且積極地從海外引 進，他們充分調(diào)查專利的權利關系，盡量選擇取得壟斷實施權的產(chǎn)品。我國醫(yī)藥行業(yè)處于“散小亂”、企業(yè)規(guī)模效益差的局面。全行業(yè)利潤總和不 及國外一家大型制藥集團的利潤額， 企業(yè)缺乏自主創(chuàng)新。應該借鑒日本醫(yī)藥企業(yè) 的成功經(jīng)驗，弓 I I 進國外先進的醫(yī)藥技術，走國際化道路，以及兼并重組，把

21、醫(yī)藥 企業(yè)做大做強。問題 2:2:職能戰(zhàn)略的具有以下特點：(1)(1) 期限較短。職能戰(zhàn)略用于確定和協(xié)調(diào)短期的經(jīng)營活動，期限較短，一 股在一年左右。(2)(2) 內(nèi)容具體。職能戰(zhàn)略比總體戰(zhàn)略更加具體、精確?？傮w戰(zhàn)略為企業(yè)指 出了一般性的戰(zhàn)略方向，而職能戰(zhàn)略則負責完成年度目標的管理人員提供了具體 的指導，使他們知道應該實現(xiàn)的年度目標。具體的職能戰(zhàn)略還可以增強職能部門 管理人員實施戰(zhàn)略的能力。(3)(3) 職權分明。企業(yè)高層管理人員負責制定企業(yè)長期目標和總體戰(zhàn)略，職能部門的管理人員在總部的授權下負責制定年度經(jīng)營目標好部門戰(zhàn)略，部門戰(zhàn)略最后要得到總部的核準。案例 4 4 思路提示問題 1:1:華為國

22、際市場開拓，是沿用國內(nèi)市場所采用的“農(nóng)村包圍城市”的 先易后難策略，首先瞄準的是香港。19961996 年，華為與長 7 7 工實業(yè)旗下的和記電信合作，提供以窄帶交換機為核心 產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品。這次合作中華為取得了國際市場運作的經(jīng)驗，和記電信 在產(chǎn)品質(zhì)量、服務等方面近乎“苛刻”的要求，也促使華為的產(chǎn)品和服務更加接 近國際標準。這是華為推行國際化戰(zhàn)略的第一步。第二步，華為把重點定在了俄羅斯和南美地區(qū)。這兩個國家市場規(guī)模相對較 大的。以俄羅斯為例，19971997 年 4 4 月，華為在當?shù)亟⒘撕腺Y公司，以本地化模 式開拓市場。20012001 年，華為在俄羅斯市場銷售額超過 1 1 億美元

23、，20032003 年在獨聯(lián) 體國家的銷售額超過 3 3 億美元，位居獨聯(lián)體市場國際大型供應商的前列。9華為國際化戰(zhàn)略的第三步：20002000 年后，華為開始在其他地區(qū)全面拓展市場， 包括泰國、新加坡、馬來西業(yè)等東南業(yè)市場，以及中東、非洲等區(qū)域市場。特別 是在華人比較集中的泰國市場，華為連續(xù)獲得較大的移動智能網(wǎng)訂單。 此外，在 相對比較發(fā)達的地區(qū)，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業(yè)績。第四步：華為開始在發(fā)達國家市場有所動作。 在西歐市場，從 20012001 年開始， 以10G10G SDHSDH 光網(wǎng)絡產(chǎn)品進入德國為起點，通過與當?shù)刂砩毯献?，華為 產(chǎn)品成功進入德國、法國、西班牙、英國

24、等發(fā)達國家。為配合市場國際化的進展，華為也在不斷推進產(chǎn)品研發(fā)的國際化。 將國際先 進的人才、技術以及各種形式引入，為華為總部的產(chǎn)品開發(fā)提供支持與服務。問題 2:2:企業(yè)進入國際市場有三種進入方式：出口進入方式、合同進入方式、 投資進入方式。案例 5 5 思路提示問題 1:1:(1)(1) 為了滿足兩廣地區(qū)的消費者享受煎炸、香辣、燒烤美味；通宵達旦看足球怕上火的特殊需求。王老吉認真研究定位，把自己定位在“預防上火的飲料” 上，一其他飲料成功隔離，突出其獨特的價值一一喝紅色王老吉預防上火，讓消費者無憂地盡情享受生活。(2)(2) 由于飲料行業(yè)細分情況為：1)1)碳酸飲料一一如可口可樂；2)2)果汁

25、一一如匯源；3)3)礦泉水一一如樂白氏；4)4)涼茶一一如黃振龍；5)5)功能性飲料一一 如紅牛；6)6)天然水如農(nóng)夫山泉；7 7 純凈水如娃哈哈，長期以來，功能 飲料大多不賣功能賣概念，即使強調(diào)使用功能，也無非是在“維生素+ + 礦物質(zhì)”之類的概念上做文章。在這種情況下，王老吉推出自己獨特的概念 “中草藥 配方”，既不標榜另類，也不標榜時尚，而是活活楚楚地突出自己的產(chǎn)品功效。(3)(3) 產(chǎn)品的大紅色易拉罐包裝，在賣場陳列時整齊劃一，十分醒目；(4)(4)王老吉在實施差異化戰(zhàn)略的時機和條件上也下了大工夫，由于一開始 就考慮了外在內(nèi)在的因素一一三足鼎立哇哈哈純凈水、樂白氏純凈水、農(nóng)夫山泉和涼茶

26、品牌“黃振龍”、“阿貞”等。由此看來，把紅色王老吉作為一般涼茶或飲 料來不及賣，市場上也不會有出人意料的表現(xiàn)。這就使紅色王老吉處于一種尷尬 的境地：10既不能固守兩廣，也無法在全國范圍推廣。為了擺脫這種尷尬境地，必 須對產(chǎn)品重新定位，在經(jīng)過多方求證后，王老吉成功實施了差異化戰(zhàn)略。問題 2:2:企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢有：(1)(1) 建立顧客對企業(yè)的忠誠。隨著顧客對企業(yè)產(chǎn)品或服務的認識和依賴， 顧客對產(chǎn)品或服務的價格變化敏感度大大降低。 這樣，差異化戰(zhàn)略就可以為企業(yè) 在同行業(yè)競爭形成一個隔離帶，避免競爭對手的侵害。(2)(2) 形成強有力的產(chǎn)業(yè)進入障礙。由于差異化提高了顧客對企業(yè)的忠誠度， 如

27、果行業(yè)新加入者參與競爭，就必須扭轉顧客對原有產(chǎn)品或服務的信賴， 這就增 加了新加入者進入該行業(yè)的難度。(3)(3) 削弱了購買商討價還價的能力。一方面，企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略，使得 購買商缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另一方面， 通過產(chǎn)品差異化使購買商具有較高的轉換成本，使其依賴于企業(yè)。(4)(4) 由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客忠誠，因此，這使得替代品無法在 性能上與之競爭。案例 6 6 思路提示問題 1:1:首先，早在春秋時代，戰(zhàn)略思維就有了。孫子兵法就蘊含著豐 富的戰(zhàn)略思想。而在現(xiàn)代，戰(zhàn)略規(guī)劃已是我國政府制定國民經(jīng)濟發(fā)展規(guī)劃和遠見 目標的重要工具。從傳承傳統(tǒng)方面來講，

28、企業(yè)戰(zhàn)略思想不能丟。其次，在經(jīng)濟國 際化、全球化背景下，市場結構的細分化、多樣化逐步凸顯，企業(yè)戰(zhàn)略越來越重 要。進入中國市場的外來企業(yè)都有很好的戰(zhàn)略規(guī)劃，如果國內(nèi)企業(yè)不跟上形勢， 沒有長遠的規(guī)劃，在將來的競爭中將處于十分不利的地位。 最后，應強調(diào)企業(yè)戰(zhàn) 略的基點是適應環(huán)境，目標是提高市場占有率，做企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不僅不會影響到 日常的工作，反而能為企業(yè)長遠的發(fā)展做準備。這是長遠的、全局的思想。問題 2:2:李平可以使各級管理人員接受戰(zhàn)略規(guī)劃理念，他可以先做出一個具體的規(guī)劃方案，讓公司的高級管理者看到發(fā)展的前景， 先從幾個能夠接受戰(zhàn)略規(guī) 劃的管理十部入手，再說服其他人。案例 7 7 思路提示11問題

29、 1:1: 1010 年間，諾基業(yè)業(yè)務范圍經(jīng)歷了從“歸核化”到“適度多元化”兩 次重大戰(zhàn)略調(diào)整，反映了企業(yè)的業(yè)務定位是依據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化動態(tài) 調(diào)整的過程。問題 2:2:調(diào)整后的戰(zhàn)略是多元化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略可以給諾基業(yè)公司帶來的 好處是：(1)(1) 可以使企業(yè)獲得更多的市場機會， 充分運用企業(yè)各種資源實現(xiàn)多種業(yè)務 整合，充實系列產(chǎn)品結構或豐富產(chǎn)品組合結構。(2)(2) 可以減低或規(guī)避經(jīng)營風險。增強適應外部環(huán)境的應變能力。(3)(3) 企業(yè)能夠充分利用品牌效應、營銷渠道，以及管理經(jīng)驗和物質(zhì)資源，為 市場提供多元化的產(chǎn)品和服務。(4)(4) 可以在內(nèi)部各業(yè)務部門之間實現(xiàn)人員流動，尤其是技術人員和管理人員 的流動，不必依賴常規(guī)的招聘和解雇程序，從而提高了企業(yè)的效率。案例 8 8 思路提示(1)產(chǎn)品替代有兩類：一類是直接產(chǎn)品替代；另一類是間接產(chǎn)品替代。直 接產(chǎn)品替代，即某一種產(chǎn)品直接取代另一種產(chǎn)品。 波特關于產(chǎn)業(yè)的定義中的替代 品的定義中的替代品是指直接替代品。 間接產(chǎn)品替代品，即由能起到相同作用的 產(chǎn)品非直接地取代另外一些產(chǎn)品。(2)分析“華錄集團”破產(chǎn)的主要原因?！叭A錄集團”破產(chǎn)主要是由波特五力模型中“替代品的威脅”所導致。運 用數(shù)字技術的 VCDVCD 產(chǎn)品是中國市場新技術和新需求的產(chǎn)品，它對運用模擬技術的 錄像機的替代威脅不言而喻。