奧鵬東師企業(yè)戰(zhàn)略管理練習(xí)題答案

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1、1企業(yè)戰(zhàn)略管理練習(xí)題答案案例 1 1 思路提示問(wèn)題 1:1: (1)(1)外部環(huán)境：從 2020 世紀(jì) 9090 年代初開(kāi)始，電影行業(yè)陷入了發(fā)展低 谷，許多國(guó)有電影制片廠及整個(gè)中國(guó)電影市場(chǎng)都陷入了嚴(yán)重的滑坡?tīng)顟B(tài)。(2)(2) 內(nèi)部環(huán)境：長(zhǎng)影改革前面臨著一系列的嚴(yán)峻問(wèn)題。首先，虧損嚴(yán)重，缺乏資金。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)辦社會(huì)使長(zhǎng)影背上了沉重的包袱，長(zhǎng)影有自己的托兒所、派出所、衛(wèi)生所、車(chē)隊(duì)、學(xué)校，甚至消防隊(duì)，構(gòu)成主業(yè)發(fā)展的包袱， 拍電影也是賠得多賺得少，虧損總額達(dá) 30003000 萬(wàn)元。其次，冗員問(wèn)題嚴(yán)重，職工 30003000 人，其中一半離退休。再次，種種制片設(shè)備老化嚴(yán)重，無(wú)法滿足影片生產(chǎn) 的

2、需求。問(wèn)題 2:2:長(zhǎng)影抓住了幾次重要的發(fā)展機(jī)遇。第一次機(jī)遇是：組建長(zhǎng)影集團(tuán)有限公司，實(shí)現(xiàn)了由事業(yè)單位向企業(yè)的轉(zhuǎn)變。長(zhǎng)影改革面臨的關(guān)鍵問(wèn)題，就是如何籌措發(fā)展資金，如何進(jìn)行人員分流。對(duì)長(zhǎng)影 的改革，吉林省給予了巨大的支持。有了政府和相關(guān)政策的支持，以趙國(guó)光為代 表的長(zhǎng)影領(lǐng)導(dǎo)階層加快了改革的步伐。19981998 年 7 7 月，長(zhǎng)影徹底打破了舊有的體 制，組建了長(zhǎng)影集團(tuán)有限責(zé)任公司，實(shí)現(xiàn)了由事業(yè)單位向企業(yè)的轉(zhuǎn)變。 集團(tuán)在全 國(guó)率先實(shí)施“出資人制度”，對(duì)旗下各部門(mén)進(jìn)行多元投資主體的公司制度改革， 設(shè)立了 1616 家下屆公司，使原來(lái)的總廠和各車(chē)間的行政隸屆關(guān)系變?yōu)槟缸庸镜?出資關(guān)系。不到一年的時(shí)

3、間，集團(tuán)公司所屆的1616 個(gè)子公司全部摘掉了虧損的帽子，長(zhǎng)影集團(tuán)公司因此開(kāi)始實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。第二次機(jī)遇是：?jiǎn)?dòng)長(zhǎng)影新生計(jì)劃，建長(zhǎng)影世紀(jì)城。所謂“一廠三區(qū)”計(jì)劃，就是通過(guò)賣(mài)掉長(zhǎng)影老廠土地在長(zhǎng)春郊外建造一個(gè)大型旅游娛樂(lè)項(xiàng)目一一長(zhǎng)影世 紀(jì)城，再以此融資，回籠資金建造長(zhǎng)影新廠和一個(gè)旅游景區(qū)， 將殘留的老廠建成 電影藝術(shù)館。這個(gè)設(shè)想得到了吉林省的支持。長(zhǎng)影拿出位于市區(qū)黃金地段2828 公2頃土地中的 2121 公頃交給長(zhǎng)春市土地局，由土地局招標(biāo)出售。長(zhǎng)影售地所得3 3 億元，再貸款 3 3 億元，用這 6 6 億元在凈月潭風(fēng)景區(qū)換回 100100 公頃土地并投資興建長(zhǎng)影世紀(jì)城和制作基地等，而且還得到了

4、 200200 公頃的預(yù)留土地用于將來(lái)建設(shè)外景基 地。第三次機(jī)遇是：實(shí)施戰(zhàn)略性的結(jié)構(gòu)調(diào)整，走多元化道路。長(zhǎng)影要生存和發(fā)展，必須實(shí)施戰(zhàn)略性的結(jié)構(gòu)調(diào)整，培育新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化。廠領(lǐng)導(dǎo)在正確 認(rèn)識(shí)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的基礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)廣泛的論證，提出了開(kāi)發(fā)五大支柱產(chǎn)業(yè)的發(fā)展戰(zhàn) 略。這五大支柱產(chǎn)業(yè)是：影視制作產(chǎn)業(yè)、旅游產(chǎn)業(yè)、影視教育產(chǎn)業(yè)、電視產(chǎn)業(yè)、 利用現(xiàn)有資源開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)業(yè)。第四次機(jī)遇是：從國(guó)外引進(jìn)先進(jìn)的制片設(shè)備，提升電影制作的競(jìng)爭(zhēng)力。為了 解決制片老化問(wèn)題，長(zhǎng)影廠在吉林省委的大力支持和扶持下， 本著世界先進(jìn)、國(guó) 內(nèi)一流的原則，從國(guó)外引進(jìn)成套的錄音、剪輯、洗印、攝影和照明等設(shè)備。硬環(huán) 境的改善有力地促進(jìn)了軟

5、環(huán)境的發(fā)展，吸引力大量來(lái)長(zhǎng)影投資拍片的客商。案例 2 2 思路提示沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化主要是：創(chuàng)新、勤儉、全心全意為顧客服務(wù)。優(yōu)良的企業(yè)文化會(huì)通過(guò)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、共同價(jià)值觀等表現(xiàn)出企業(yè)的特殊性， 這有利于形成 別具一格的企業(yè)戰(zhàn)略；長(zhǎng)期形成的企業(yè)文化具有導(dǎo)向、約束、凝聚、鼓勵(lì)等作用， 是激發(fā)員工熱情和積極性，統(tǒng)一員工意志和目的，使其為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而協(xié)調(diào)努 力的重要手段。我國(guó)的零售企業(yè)數(shù)量較多但規(guī)模不大， 也幾乎沒(méi)有具有特色的企 業(yè)文化，但從企業(yè)戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略實(shí)施的角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)應(yīng)該培養(yǎng)一個(gè)與整體戰(zhàn) 略相適應(yīng)的文化余圍。案例 3 3 思路提示通過(guò)這一案例研究企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的可能的風(fēng)險(xiǎn)具有典型意義

6、3(1)(1) 技術(shù)的變化可能使過(guò)去用于降低成本的投資與積累的經(jīng)驗(yàn)一筆勾銷(xiāo)。當(dāng)通用汽車(chē)公司注意到顧客需求的變化， 迅速開(kāi)發(fā)出型號(hào)齊全的各種汽車(chē)時(shí)，福 特公司要相對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行改造不得不花費(fèi)巨額費(fèi)用，因?yàn)橐郧暗纳a(chǎn)線是為降低成本而設(shè)計(jì)的大規(guī)模生產(chǎn)線。(2)(2) 顧客需求從注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢(shì) 變?yōu)榱觿?shì)。 隨著美國(guó)人收入的增加， 許多已經(jīng)購(gòu)買(mǎi)過(guò)一輛汽車(chē)的買(mǎi)主乂在考慮購(gòu) 買(mǎi)第二輛，于是開(kāi)始更加重視有風(fēng)格的式樣、多變的型號(hào)、舒適性和密封性。(3)(3)降低成本而采用的大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備過(guò)于專一化，適應(yīng)性差。2020年代的福特汽車(chē)公司曾經(jīng)通過(guò)限制車(chē)型及種類(lèi)、 積極實(shí)行后向

7、一體化、采用高度 自動(dòng)化的流水線生產(chǎn)、減少改型以促進(jìn)學(xué)習(xí)積累，以及通過(guò)學(xué)習(xí)積累嚴(yán)格推行低 成本措施等，取得了成本領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)。然而，隨著美國(guó)人收入的增加，許多已經(jīng) 購(gòu)買(mǎi)過(guò)一輛汽車(chē)的買(mǎi)主乂在考慮購(gòu)買(mǎi)第二輛，于是開(kāi)始更加重視有風(fēng)格的式樣、 多變的型號(hào)、舒適性和密封性。福特公司要想對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行改造不得不花費(fèi)巨額 費(fèi)用，因?yàn)橐郧暗纳a(chǎn)線是為降低成本而設(shè)計(jì)的大規(guī)模生產(chǎn)線。(4)(4) 采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略降低價(jià)格，而為消費(fèi)者提供的消費(fèi)者剩余不足以抵消采用差異化戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)提高顧客認(rèn)可的價(jià)值， 而為消費(fèi)者提供的消費(fèi) 者剩余，使企業(yè)失去了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。隨著美國(guó)人收入的增加，開(kāi)始更加重視有風(fēng)格的式樣、多變的型號(hào)、

8、舒適性 和密封性。福特汽車(chē)公司采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略降低價(jià)格提供的消費(fèi)者剩余，不足以抵消采用差異化戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通用汽車(chē)公司通過(guò)開(kāi)發(fā)出型號(hào)齊全的各種汽車(chē)， 而為消費(fèi)者提供的消費(fèi)者剩余。案例 4 4 思路提示企業(yè)外部環(huán)境的宏觀環(huán)境分析，主要從政治法律環(huán)境因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會(huì) 文化因素、科技因素方面進(jìn)行分析。麥當(dāng)勞這個(gè)做法是針對(duì)印度的宗教信仰、民族習(xí)俗而做出的，是在進(jìn)入印度市場(chǎng)之前，對(duì)印度進(jìn)行了社會(huì)文化分析的基礎(chǔ)上 做出的明智之舉。社會(huì)文化因素包括社會(huì)文化、社會(huì)習(xí)俗、宗教信仰、社會(huì)道德觀、價(jià)值觀等。 社4會(huì)文化因素強(qiáng)烈地影響著人們的購(gòu)買(mǎi)決策和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為。不同國(guó)家有著不同的主導(dǎo)文化傳統(tǒng)，也有著不同的業(yè)

9、文化群、社會(huì)習(xí)俗和道德觀念，從而會(huì)影響 人們的消費(fèi)方式和購(gòu)買(mǎi)偏好，進(jìn)而影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式。因此，企業(yè)必須了解社 會(huì)行為準(zhǔn)則、社會(huì)習(xí)俗、社會(huì)道德觀念等文化因素的變化而對(duì)企業(yè)的影響。案例 5 5 思路提示緊縮型戰(zhàn)略能在企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善的情況下最大限度地降低損失。在許多情況 下，盲目地堅(jiān)持經(jīng)營(yíng)無(wú)可挽回的事業(yè)， 而不是明智地采用緊縮型戰(zhàn)略， 會(huì)給企業(yè) 帶來(lái)致命的打擊。緊縮型戰(zhàn)略能幫助企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的最優(yōu)組合。如果不采用緊縮型戰(zhàn) 略，企業(yè)在面臨一個(gè)新的機(jī)遇時(shí)，只能運(yùn)用現(xiàn)有的剩余資源進(jìn)行投資， 這樣做勢(shì) 必會(huì)影響企業(yè)在這一領(lǐng)域發(fā)展的前景。 相反，通過(guò)采取適當(dāng)?shù)木o縮型戰(zhàn)略，企業(yè) 往往可以將不良運(yùn)作的資源轉(zhuǎn)移

10、部分到有潛力的發(fā)展點(diǎn)上從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利 益的最大化。舊 M M 公司在個(gè)人電腦業(yè)務(wù)虧損的情況之下，進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，采取緊縮型戰(zhàn) 略，20052005 年 5 5 月 1 1 日，聯(lián)想正式宣布完成收購(gòu) 舊 M M 全球 PCPC 業(yè)務(wù)，至此，舊 M M 徹底結(jié)束了它在全球的 PCPC 業(yè)務(wù)，此舉 舊 M M 不僅從此過(guò)程中獲得了豐厚的利潤(rùn)， 更降低了總體成本，提升了自身的競(jìng)爭(zhēng)力。舊 M M 在中國(guó)的這種戰(zhàn)略選擇，還為它日后的戰(zhàn)略調(diào)整做了最完美的鋪墊。 舊 M M 向聯(lián)想出讓 PCPC 業(yè)務(wù)，對(duì)于舊 M M 的品 牌價(jià)值、市場(chǎng)發(fā)展、與舊 M M 該部分員工的安置與發(fā)展，以及原有業(yè)務(wù)的延伸， 都是最

11、理想的。案例 6 6 思路提示(1)(1)海信公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略定位是差異化戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的實(shí)施使海信公司在空 調(diào)機(jī)產(chǎn)業(yè)中占據(jù)了領(lǐng)先地位。自 19971997 年推出中國(guó)第一臺(tái)變頻空調(diào)以來(lái)，海信連續(xù) 1212 年以遙遙領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì) 高居變頻空調(diào)榜首。(2)(2)在差異化戰(zhàn)略的功能定位中研究開(kāi)發(fā)更強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和基礎(chǔ)研究，海 信公司為了成功地實(shí)施差異化戰(zhàn)略， 持續(xù)地進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。這是海信成功實(shí)施差 異化戰(zhàn)略的核心能力所在。519991999 年 1111 月，海信自主研發(fā)出我國(guó)第一款直流變頻空調(diào)并正式推向市場(chǎng)。20042004 年，推出了我國(guó)第一款 180180 度正弦波直流變頻空調(diào)。20042004 年

12、 6 6 月，海信全 直流變頻空調(diào) KFR-2301GW/ZBPKFR-2301GW/ZBP 研發(fā)成功， 20062006 年 5 5 月， 海信直流變頻空調(diào) KFR-2301GW/ZBKFR-2301GW/ZBP P通過(guò)檢驗(yàn)，能效比達(dá) 7.50,7.50,再次刷新記錄。20092009 年 3 3 月，海 信御享的誕生實(shí)行更高突破：將 180180 度正弦波技術(shù)升級(jí)到 360360 度全直流驅(qū)動(dòng)技術(shù)， 并且實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品批量上市。(3)(3)實(shí)施差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)之一,是“企業(yè)形成產(chǎn)品差異化的成本過(guò)高， 從而與實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品價(jià)格差距過(guò)大，購(gòu)買(mǎi)者不愿意為具有 差異化的產(chǎn)品支付較高的價(jià)

13、格”。為了避免這一風(fēng)險(xiǎn)，海信在推出對(duì)消費(fèi)者補(bǔ)貼 策略。變頻空調(diào)具有卓越的節(jié)能、舒適性能早已獲得廣大消費(fèi)者認(rèn)可， 但過(guò)去，由 于變頻空調(diào)的技術(shù)含量高，價(jià)格不菲，讓很多消費(fèi)者可望而不可即。海信空調(diào)此 次率先響應(yīng)國(guó)家的號(hào)召對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行補(bǔ)貼， 本質(zhì)上是對(duì)消費(fèi)者的巨大讓利，這會(huì) 極大地刺激銷(xiāo)售的增長(zhǎng)。案例 7 7 思路提示(1)(1)S:S:產(chǎn)品市場(chǎng)占有率高(市內(nèi)：95%95%全省 60%60% ; ;有一定生產(chǎn)加工能力。W銷(xiāo)售隊(duì)伍不大雄厚，市場(chǎng)沒(méi)有進(jìn)行細(xì)分，產(chǎn)品沒(méi)有特色。O:O:擁有很高的客戶群，產(chǎn)品在當(dāng)?shù)鼐哂幸欢ǖ挠绊懥Α:T:來(lái)自于金杯啤灑的競(jìng)爭(zhēng)壓力。(2)(2) 公司可以采用差異化戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)品

14、牌建設(shè)，重視產(chǎn)品質(zhì)量。宜采用整體 營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，針對(duì)不同目標(biāo)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)不同產(chǎn)品，同時(shí)針對(duì)金杯啤灑加強(qiáng)促銷(xiāo)活動(dòng)。6練習(xí)二答案案例 1 1 思路提示問(wèn)題 1 1 :阿里巴巴與 UPSUPS 的戰(zhàn)略聯(lián)盟，是雙方互利的。阿里巴巴可以利用 UPSUPS 的運(yùn)輸技術(shù)、各種簡(jiǎn)單易用的功能以及可靠的全球服務(wù)可以幫助阿里巴巴實(shí)現(xiàn)業(yè) 務(wù)目標(biāo);UPSUPS 一貫致力于推動(dòng)中國(guó)電子商務(wù)的發(fā)展，并把它作為整體市場(chǎng)戰(zhàn)略的 一部分。通過(guò)與阿里巴巴結(jié)盟，UPSeUPSe 望能夠成為中國(guó)小型企業(yè)的合作伙伴。正 如 UPSUPS 中國(guó)區(qū)總裁、業(yè)太區(qū)資深副總裁黎松江先生所說(shuō)的：“阿里巴巴一直走在電子商務(wù)發(fā)展的最前沿，匯聚了為數(shù)眾多的中國(guó)

15、中小企業(yè)。UPS*UPS*中國(guó)擁有龐大的地面遞送和空運(yùn)網(wǎng)絡(luò)，在倉(cāng)庫(kù)管理、貨運(yùn)以及其他供應(yīng)鏈解決方案方面更是積 累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。我們期望憑借 UPUP 品面專業(yè)的服務(wù)，協(xié)助阿里巴巴的客戶進(jìn)一 步拓展他們的業(yè)務(wù)。”問(wèn)題 2:2:組建戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)該注意以下方面的問(wèn)題。(1)(1)慎重選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴。這是建立企業(yè)聯(lián)盟的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。在選擇合 適的聯(lián)盟伙伴階段，企業(yè)首先要樹(shù)立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，認(rèn)真探求合作各方的動(dòng)機(jī) 和各自的利益，以及共同的利益所在，并據(jù)此來(lái)尋找能夠帶來(lái)本企業(yè)所渴望的技 術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，進(jìn)入新市場(chǎng)的機(jī)會(huì)優(yōu)勢(shì)、以及文化上的相容、相似的企業(yè)作為本 企業(yè)的合作伙伴。(2)(2) 選擇合適的戰(zhàn)略聯(lián)盟方

16、式。在選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟方式時(shí)，通常有一個(gè)從低程 度參與向高程度參與的發(fā)展過(guò)程。因?yàn)閮蓚€(gè)公司參與聯(lián)盟的深度首先取決于彼此 的了解和信任程度，也因此化解可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。(3)(3) 進(jìn)行有效的文化整合，并相互尊重各方的企業(yè)文化(4)(4) 建立有效的運(yùn)作機(jī)制和協(xié)調(diào)機(jī)制。在戰(zhàn)略聯(lián)盟組建之后。 為防止結(jié)盟停 留在紙面上，聯(lián)盟各方要進(jìn)行認(rèn)真研究，制定具體方案，爭(zhēng)取有實(shí)質(zhì)性的成果產(chǎn) 生。(5)(5) 聯(lián)盟的實(shí)施與控制。戰(zhàn)略聯(lián)盟最終目的是通過(guò)聯(lián)盟提高企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力。聯(lián)盟的企業(yè)應(yīng)該把通過(guò)聯(lián)盟向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)作為一項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)，盡快將聯(lián)盟的成果轉(zhuǎn)化為己方的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。聯(lián)盟往往需要雙方進(jìn)行雙向信息流動(dòng)。 每個(gè)參加聯(lián) 盟的企

17、業(yè)都應(yīng)該貢獻(xiàn)出必要的信息供對(duì)方分享，從而提高聯(lián)盟的成功率。由于聯(lián) 盟伙伴極有可能成為將來(lái)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，所以，要求企業(yè)合理控制信息流動(dòng)， 保護(hù)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，防止對(duì)方得到己方的核心信息。7(6)(6)適時(shí)退出或終結(jié)聯(lián)盟。如果企業(yè)在發(fā)現(xiàn)聯(lián)盟已經(jīng)和自己的發(fā)展戰(zhàn)略相 沖突，或與盟友的發(fā)展戰(zhàn)略相矛盾的時(shí)候， 戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不存在，或已經(jīng) 存在潛在的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，應(yīng)該立即停止聯(lián)盟的實(shí)施。案例 2 2 思路提示問(wèn)題 1:1:從本案例中可以看出，西南航空公司與其他航空公司相區(qū)別，定位 在“與汽車(chē)競(jìng)爭(zhēng)”的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)定位，回避大機(jī)場(chǎng)，不飛遠(yuǎn)程，選擇在各城市的次 要機(jī)場(chǎng)提供廉價(jià)的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)空運(yùn)服務(wù)。西南航空公司主要在機(jī)型

18、、客戶服務(wù)方面降 低成本。在機(jī)型方面只擁有波音 737,737,機(jī)艙內(nèi)不設(shè)豪華設(shè)施，單一機(jī)型能夠提供 飛機(jī)的利用率，簡(jiǎn)化了管理，降低了培訓(xùn)、維修、保養(yǎng)的成本；在客戶服務(wù)方面， 盡一切可能，將服務(wù)項(xiàng)目簡(jiǎn)化，降低成本。如飛機(jī)上不提供正餐，只提供花生和 飲料。西南航空公司降低成本的同時(shí)，并沒(méi)有忽視對(duì)顧客的服務(wù)質(zhì)量，在顧客滿 意度方面，西南航空公司一直是業(yè)內(nèi)佼佼者。問(wèn)題 2:2:成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)主要有：(1)(1) 形成進(jìn)入障礙。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本低，可以對(duì)那些想進(jìn)入本行業(yè)的潛 在進(jìn)入者設(shè)置較高的進(jìn)入障礙,使得那些生產(chǎn)技術(shù)尚未成熟,經(jīng)營(yíng)上缺乏規(guī)模經(jīng) 濟(jì)的企業(yè)都很難進(jìn)入該行業(yè)。(2)(2) 增強(qiáng)企業(yè)的

19、討價(jià)還價(jià)的能力。企業(yè)的成本低，可以使自己與供應(yīng)商的 討價(jià)還價(jià)能力增長(zhǎng)，降低投入因素變化所產(chǎn)生的影響。同時(shí)，企業(yè)成本低，可以 提高自己對(duì)購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力，對(duì)抗強(qiáng)有力的購(gòu)買(mǎi)者。(3)(3) 降低替代品的威脅。企業(yè)的成本低，在與競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，仍然可以憑 借低成本的產(chǎn)品和服務(wù)吸引大量的顧客， 降低或緩沖替代品的威脅，使自己處于 有利的競(jìng)爭(zhēng)地位。(4)(4) 保持價(jià)格領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位。在迎接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挑戰(zhàn)方面，低成本公司可 以以價(jià)格為基礎(chǔ)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，利用低價(jià)格的吸引力，可以從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里擠占銷(xiāo)售 份額和市場(chǎng)份額；可以在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手毫無(wú)利潤(rùn)的水平上保持盈利，在殘酷的價(jià)格戰(zhàn) 中存活下來(lái)，并獲得高于行業(yè)平均水平的利

20、潤(rùn)。案例 3 3 思路提示問(wèn)題 1:1:日本的醫(yī)藥企業(yè)在技術(shù)研發(fā)方面走出了一條成功之路，它主要采取 技術(shù)引8進(jìn)型戰(zhàn)略。日本在醫(yī)藥企業(yè)創(chuàng)新能力較弱時(shí)，通過(guò)引進(jìn)美國(guó)許多產(chǎn)品專利 和方法專利的許可證，贏得了可觀的利潤(rùn)之后，再用于新藥研究，加快了新藥研 發(fā)的速度，武田制藥株式會(huì)社不僅積極地開(kāi)發(fā)自己的產(chǎn)品， 而且積極地從海外引 進(jìn)，他們充分調(diào)查專利的權(quán)利關(guān)系，盡量選擇取得壟斷實(shí)施權(quán)的產(chǎn)品。我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)處于“散小亂”、企業(yè)規(guī)模效益差的局面。全行業(yè)利潤(rùn)總和不 及國(guó)外一家大型制藥集團(tuán)的利潤(rùn)額， 企業(yè)缺乏自主創(chuàng)新。應(yīng)該借鑒日本醫(yī)藥企業(yè) 的成功經(jīng)驗(yàn)，弓 I I 進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的醫(yī)藥技術(shù)，走國(guó)際化道路，以及兼并重組，把

21、醫(yī)藥 企業(yè)做大做強(qiáng)。問(wèn)題 2:2:職能戰(zhàn)略的具有以下特點(diǎn)：(1)(1) 期限較短。職能戰(zhàn)略用于確定和協(xié)調(diào)短期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，期限較短，一 股在一年左右。(2)(2) 內(nèi)容具體。職能戰(zhàn)略比總體戰(zhàn)略更加具體、精確?？傮w戰(zhàn)略為企業(yè)指 出了一般性的戰(zhàn)略方向，而職能戰(zhàn)略則負(fù)責(zé)完成年度目標(biāo)的管理人員提供了具體 的指導(dǎo)，使他們知道應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的年度目標(biāo)。具體的職能戰(zhàn)略還可以增強(qiáng)職能部門(mén) 管理人員實(shí)施戰(zhàn)略的能力。(3)(3) 職權(quán)分明。企業(yè)高層管理人員負(fù)責(zé)制定企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)和總體戰(zhàn)略，職能部門(mén)的管理人員在總部的授權(quán)下負(fù)責(zé)制定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)好部門(mén)戰(zhàn)略，部門(mén)戰(zhàn)略最后要得到總部的核準(zhǔn)。案例 4 4 思路提示問(wèn)題 1:1:華為國(guó)

22、際市場(chǎng)開(kāi)拓，是沿用國(guó)內(nèi)市場(chǎng)所采用的“農(nóng)村包圍城市”的 先易后難策略，首先瞄準(zhǔn)的是香港。19961996 年，華為與長(zhǎng) 7 7 工實(shí)業(yè)旗下的和記電信合作，提供以窄帶交換機(jī)為核心 產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品。這次合作中華為取得了國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，和記電信 在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等方面近乎“苛刻”的要求，也促使華為的產(chǎn)品和服務(wù)更加接 近國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。這是華為推行國(guó)際化戰(zhàn)略的第一步。第二步，華為把重點(diǎn)定在了俄羅斯和南美地區(qū)。這兩個(gè)國(guó)家市場(chǎng)規(guī)模相對(duì)較 大的。以俄羅斯為例，19971997 年 4 4 月，華為在當(dāng)?shù)亟⒘撕腺Y公司，以本地化模 式開(kāi)拓市場(chǎng)。20012001 年，華為在俄羅斯市場(chǎng)銷(xiāo)售額超過(guò) 1 1 億美元

23、，20032003 年在獨(dú)聯(lián) 體國(guó)家的銷(xiāo)售額超過(guò) 3 3 億美元，位居獨(dú)聯(lián)體市場(chǎng)國(guó)際大型供應(yīng)商的前列。9華為國(guó)際化戰(zhàn)略的第三步：20002000 年后，華為開(kāi)始在其他地區(qū)全面拓展市場(chǎng)， 包括泰國(guó)、新加坡、馬來(lái)西業(yè)等東南業(yè)市場(chǎng)，以及中東、非洲等區(qū)域市場(chǎng)。特別 是在華人比較集中的泰國(guó)市場(chǎng)，華為連續(xù)獲得較大的移動(dòng)智能網(wǎng)訂單。 此外，在 相對(duì)比較發(fā)達(dá)的地區(qū)，如沙特、南非等也取得了良好的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。第四步：華為開(kāi)始在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)有所動(dòng)作。 在西歐市場(chǎng)，從 20012001 年開(kāi)始， 以10G10G SDHSDH 光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進(jìn)入德國(guó)為起點(diǎn)，通過(guò)與當(dāng)?shù)刂砩毯献?，華為 產(chǎn)品成功進(jìn)入德國(guó)、法國(guó)、西班牙、英國(guó)

24、等發(fā)達(dá)國(guó)家。為配合市場(chǎng)國(guó)際化的進(jìn)展，華為也在不斷推進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)的國(guó)際化。 將國(guó)際先 進(jìn)的人才、技術(shù)以及各種形式引入，為華為總部的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)提供支持與服務(wù)。問(wèn)題 2:2:企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)有三種進(jìn)入方式：出口進(jìn)入方式、合同進(jìn)入方式、 投資進(jìn)入方式。案例 5 5 思路提示問(wèn)題 1:1:(1)(1) 為了滿足兩廣地區(qū)的消費(fèi)者享受煎炸、香辣、燒烤美味；通宵達(dá)旦看足球怕上火的特殊需求。王老吉認(rèn)真研究定位，把自己定位在“預(yù)防上火的飲料” 上，一其他飲料成功隔離，突出其獨(dú)特的價(jià)值一一喝紅色王老吉預(yù)防上火，讓消費(fèi)者無(wú)憂地盡情享受生活。(2)(2) 由于飲料行業(yè)細(xì)分情況為：1)1)碳酸飲料一一如可口可樂(lè)；2)2)果汁

25、一一如匯源；3)3)礦泉水一一如樂(lè)白氏；4)4)涼茶一一如黃振龍；5)5)功能性飲料一一 如紅牛；6)6)天然水如農(nóng)夫山泉；7 7 純凈水如娃哈哈，長(zhǎng)期以來(lái)，功能 飲料大多不賣(mài)功能賣(mài)概念，即使強(qiáng)調(diào)使用功能，也無(wú)非是在“維生素+ + 礦物質(zhì)”之類(lèi)的概念上做文章。在這種情況下，王老吉推出自己獨(dú)特的概念 “中草藥 配方”，既不標(biāo)榜另類(lèi)，也不標(biāo)榜時(shí)尚，而是活活楚楚地突出自己的產(chǎn)品功效。(3)(3) 產(chǎn)品的大紅色易拉罐包裝，在賣(mài)場(chǎng)陳列時(shí)整齊劃一，十分醒目；(4)(4)王老吉在實(shí)施差異化戰(zhàn)略的時(shí)機(jī)和條件上也下了大工夫，由于一開(kāi)始 就考慮了外在內(nèi)在的因素一一三足鼎立哇哈哈純凈水、樂(lè)白氏純凈水、農(nóng)夫山泉和涼茶

26、品牌“黃振龍”、“阿貞”等。由此看來(lái)，把紅色王老吉作為一般涼茶或飲 料來(lái)不及賣(mài)，市場(chǎng)上也不會(huì)有出人意料的表現(xiàn)。這就使紅色王老吉處于一種尷尬 的境地：10既不能固守兩廣，也無(wú)法在全國(guó)范圍推廣。為了擺脫這種尷尬境地，必 須對(duì)產(chǎn)品重新定位，在經(jīng)過(guò)多方求證后，王老吉成功實(shí)施了差異化戰(zhàn)略。問(wèn)題 2:2:企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)有：(1)(1) 建立顧客對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。隨著顧客對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的認(rèn)識(shí)和依賴， 顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格變化敏感度大大降低。 這樣，差異化戰(zhàn)略就可以為企業(yè) 在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)形成一個(gè)隔離帶，避免競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的侵害。(2)(2) 形成強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙。由于差異化提高了顧客對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度， 如

27、果行業(yè)新加入者參與競(jìng)爭(zhēng)，就必須扭轉(zhuǎn)顧客對(duì)原有產(chǎn)品或服務(wù)的信賴， 這就增 加了新加入者進(jìn)入該行業(yè)的難度。(3)(3) 削弱了購(gòu)買(mǎi)商討價(jià)還價(jià)的能力。一方面，企業(yè)通過(guò)差異化戰(zhàn)略，使得 購(gòu)買(mǎi)商缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇，降低了購(gòu)買(mǎi)商對(duì)價(jià)格的敏感度。另一方面， 通過(guò)產(chǎn)品差異化使購(gòu)買(mǎi)商具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于企業(yè)。(4)(4) 由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客忠誠(chéng)，因此，這使得替代品無(wú)法在 性能上與之競(jìng)爭(zhēng)。案例 6 6 思路提示問(wèn)題 1:1:首先，早在春秋時(shí)代，戰(zhàn)略思維就有了。孫子兵法就蘊(yùn)含著豐 富的戰(zhàn)略思想。而在現(xiàn)代，戰(zhàn)略規(guī)劃已是我國(guó)政府制定國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)劃和遠(yuǎn)見(jiàn) 目標(biāo)的重要工具。從傳承傳統(tǒng)方面來(lái)講，

28、企業(yè)戰(zhàn)略思想不能丟。其次，在經(jīng)濟(jì)國(guó) 際化、全球化背景下，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的細(xì)分化、多樣化逐步凸顯，企業(yè)戰(zhàn)略越來(lái)越重 要。進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的外來(lái)企業(yè)都有很好的戰(zhàn)略規(guī)劃，如果國(guó)內(nèi)企業(yè)不跟上形勢(shì)， 沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，在將來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中將處于十分不利的地位。 最后，應(yīng)強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn) 略的基點(diǎn)是適應(yīng)環(huán)境，目標(biāo)是提高市場(chǎng)占有率，做企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不僅不會(huì)影響到 日常的工作，反而能為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展做準(zhǔn)備。這是長(zhǎng)遠(yuǎn)的、全局的思想。問(wèn)題 2:2:李平可以使各級(jí)管理人員接受戰(zhàn)略規(guī)劃理念，他可以先做出一個(gè)具體的規(guī)劃方案，讓公司的高級(jí)管理者看到發(fā)展的前景， 先從幾個(gè)能夠接受戰(zhàn)略規(guī) 劃的管理十部入手，再說(shuō)服其他人。案例 7 7 思路提示11問(wèn)題

29、 1:1: 1010 年間，諾基業(yè)業(yè)務(wù)范圍經(jīng)歷了從“歸核化”到“適度多元化”兩 次重大戰(zhàn)略調(diào)整，反映了企業(yè)的業(yè)務(wù)定位是依據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化動(dòng)態(tài) 調(diào)整的過(guò)程。問(wèn)題 2:2:調(diào)整后的戰(zhàn)略是多元化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略可以給諾基業(yè)公司帶來(lái)的 好處是：(1)(1) 可以使企業(yè)獲得更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)， 充分運(yùn)用企業(yè)各種資源實(shí)現(xiàn)多種業(yè)務(wù) 整合，充實(shí)系列產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或豐富產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)。(2)(2) 可以減低或規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。增強(qiáng)適應(yīng)外部環(huán)境的應(yīng)變能力。(3)(3) 企業(yè)能夠充分利用品牌效應(yīng)、營(yíng)銷(xiāo)渠道，以及管理經(jīng)驗(yàn)和物質(zhì)資源，為 市場(chǎng)提供多元化的產(chǎn)品和服務(wù)。(4)(4) 可以在內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門(mén)之間實(shí)現(xiàn)人員流動(dòng)，尤其是技術(shù)人員和管理人員 的流動(dòng)，不必依賴常規(guī)的招聘和解雇程序，從而提高了企業(yè)的效率。案例 8 8 思路提示(1)產(chǎn)品替代有兩類(lèi)：一類(lèi)是直接產(chǎn)品替代；另一類(lèi)是間接產(chǎn)品替代。直 接產(chǎn)品替代，即某一種產(chǎn)品直接取代另一種產(chǎn)品。 波特關(guān)于產(chǎn)業(yè)的定義中的替代 品的定義中的替代品是指直接替代品。 間接產(chǎn)品替代品，即由能起到相同作用的 產(chǎn)品非直接地取代另外一些產(chǎn)品。(2)分析“華錄集團(tuán)”破產(chǎn)的主要原因?！叭A錄集團(tuán)”破產(chǎn)主要是由波特五力模型中“替代品的威脅”所導(dǎo)致。運(yùn) 用數(shù)字技術(shù)的 VCDVCD 產(chǎn)品是中國(guó)市場(chǎng)新技術(shù)和新需求的產(chǎn)品，它對(duì)運(yùn)用模擬技術(shù)的 錄像機(jī)的替代威脅不言而喻。