《目標(biāo)》讀后感(高德拉特博士)

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1、《目標(biāo)》-讀后感(高德拉特博士), 《目標(biāo)》- - 讀后感( ( 高德拉特博士3 ) 3 篇 高德拉特博士在《目標(biāo)》一書里面提出了一個 TOC 制約理論，用五步驟操作法來解決生產(chǎn)制造企業(yè)的瓶頸管理問題。第一步是定義問題，找出“瓶頸”;第二步是挖盡“瓶頸”潛能;第三步是其它環(huán)節(jié)的產(chǎn)能遷就“瓶頸”產(chǎn)能;第四步是給“瓶頸”松綁，或者利用舊的設(shè)備來生產(chǎn)“瓶頸”工序，或者利用其它設(shè)備來完成“瓶頸”產(chǎn)能的工序，比如甲設(shè)備加乙設(shè)備共同操作可以完成“瓶頸”環(huán)節(jié)設(shè)備的工作，那就利用甲設(shè)備與乙設(shè)備來為“瓶頸”產(chǎn)能松綁，使“瓶頸”不再成為瓶頸。第五步是回到第一步，循環(huán)往復(fù)。 高德拉特博士的理論很簡單，簡直

2、就是常識，我個人認(rèn)為類似福特的“流水線模式”，將各個環(huán)節(jié)按作業(yè)順序進(jìn)行排列，各作業(yè)環(huán)節(jié)的流量要保持一致，不能為了追求局部效率而犧牲整體效率，比如某個局部環(huán)節(jié)產(chǎn)能是十，而整個流水線各個作業(yè)環(huán)節(jié)中最小產(chǎn)能的環(huán)節(jié)就是整個流水線的瓶頸，為了效率最高，最好的做法是每個環(huán)節(jié)全部按照產(chǎn)能最小環(huán)節(jié)的節(jié)奏生產(chǎn)，而不是為了局部效率，讓那些產(chǎn)能高于最小產(chǎn)能環(huán)節(jié)的工序開足馬力生產(chǎn)庫存，這些為了庫存而利用的產(chǎn)能是沒有意義與價值的，因為零部件只有齊套率越高才有價值，否則只是占用庫存資金，造成不必要的浪費而已，尤其是在當(dāng)今的買方市場條件下，消費者的需求隨時在變，產(chǎn)品的生命周期已大幅縮短，庫存不再是資產(chǎn)的代名詞，反 而成為

3、了負(fù)債的代名詞。因此，按需生產(chǎn)、柔性制造、靈敏反應(yīng)才是應(yīng)對良策，比如大連的紅領(lǐng)西服的柔性供應(yīng)鏈管理能力，就讓人嘆服。 “瓶頸”是可以解決的，最簡單粗暴的方式就是購買相應(yīng)的機(jī)器設(shè)備，直接擴(kuò)大“瓶頸”環(huán)節(jié)的產(chǎn)能。當(dāng)然，還可以選擇外包，直接將“瓶頸”消除。除了這二種簡單的方法外，還可以用復(fù)雜的方法，分析^p 工藝流程，是否可以將某些產(chǎn)品不走“瓶頸”作業(yè)環(huán)節(jié);也可以在“瓶頸”環(huán)節(jié)前設(shè)檢驗環(huán)節(jié)，以免不合格物料流經(jīng)“瓶頸”環(huán)節(jié)后才發(fā)現(xiàn)不合格，浪費“瓶頸”環(huán)節(jié)的產(chǎn)能。當(dāng)然，還可以分析^p 工藝，用其他機(jī)器組合來完成“瓶頸”機(jī)器的作業(yè)。還可以檢查流經(jīng)“瓶頸”環(huán)節(jié)的物料是否全部是面向客戶訂單的，有

4、沒有哪些只是面向庫存生產(chǎn)的，可以暫時先剔除掉面向庫存的訂單，釋放產(chǎn)能。最后看一下有沒有之前的舊設(shè)備可以用來生產(chǎn)“瓶頸”環(huán)節(jié)的工作。 很多人不理解，為什么讓其他設(shè)備空置反而效率更高?其實就一點，企業(yè)追求有效產(chǎn)出，只有能立刻變成錢的作業(yè)才是有效作業(yè)，庫存不僅不再是會計學(xué)意義上的資產(chǎn)，反而是負(fù)債。企業(yè)的目標(biāo)是賺錢，而不是為了生產(chǎn)一大堆庫存。物料齊套率的概念一定要有，否則，一大堆不配套的庫存就是垃圾。 TOC 約束理論是一個循環(huán)精進(jìn)的管理理論，一個瓶頸消 滅了，產(chǎn)能得到大幅提升，其他環(huán)節(jié)可能成為新的瓶頸，有點類似于水桶理論，最短的木板補齊后，第二短的木板又成為瓶頸，補齊后，第三短的木板又成為瓶頸

5、。在這個克服瓶頸的過程中，水桶蓄水能力不斷提升。在克服一個又一個瓶頸的過程中，企業(yè)管理不斷精進(jìn)，邁上一個又一個新臺階，創(chuàng)造一個又一個新的奇跡。 《目標(biāo)》的書名為什么不是 TOC 約束理論而取名目標(biāo)?背后透露的是任何理論要想發(fā)揮作用，首先必須要找到終極目標(biāo)是什么?要問一些本質(zhì)的問題，比如創(chuàng)辦企業(yè)的唯一目標(biāo)是什么?比如你的人生終極目標(biāo)是什么?這些本質(zhì)問題看起來似乎很無聊，很傻，或許會被認(rèn)為是眾所周知的常識。我記得查理.芒格將他和巴菲特的成功歸結(jié)為掌握了較多的人生常識，而且他將常識定義為大眾不了解的真理性知識。 其次要學(xué)會提問，《目標(biāo)》在解決問題的時候，鐘納就是不斷地問問題，調(diào)動皮哥等人的思考，

6、更像是一種思維方法，通過提出正確的問題，促進(jìn)下屬思考，這被《目標(biāo)》一書視為最高境界――成為自己的鐘納，背后透露的是高效的領(lǐng)導(dǎo)方法論，作為一個高績效的領(lǐng)導(dǎo)者，不是給下屬多少現(xiàn)成的答案，而是要讓整個團(tuán)隊養(yǎng)成思考的好習(xí)慣，通過大家的共同努力，群策群力來找出答案，這不僅僅是找答案的過程，更是達(dá)成共識、調(diào)動潛能、凝心聚力的過程。一人計短，二人計長，只有充分調(diào)動每個人的力量，這樣的領(lǐng)導(dǎo)才是高 階位的領(lǐng)導(dǎo)。 當(dāng)然，《目標(biāo)》明確提出了企業(yè)中普遍存在的局部優(yōu)化問題，這是社會化大分工、職能制組織結(jié)構(gòu)的產(chǎn)物，由于目標(biāo)分解層次太多、分解過細(xì)，往往使部門負(fù)責(zé)人、員工個人只知道本部門目標(biāo)、個人目標(biāo)，忘記了企業(yè)總目標(biāo)，

7、這樣就容易出現(xiàn)局部優(yōu)化問題。只有通過問問題，問本質(zhì)問題，才能使員工思考，從本位主義、經(jīng)驗主義、山頭主義中走出來。 《目標(biāo)》一書給出了企業(yè)管理的三個指標(biāo)：有效產(chǎn)出、庫存、運營費用。要求是一高二低，有效產(chǎn)出要高，庫存、運營費用要低。 《目標(biāo)》-讀后感(高德拉特博士)·2 最近看了一本入門的管理書籍 高德拉特寫的‘目標(biāo)’，本來就是因為它像小說一樣的文風(fēng)才決定看一看的，太嚴(yán)肅的專業(yè)書籍我看兩頁就會放棄，大家(不會就我一個人吧)都比較弱，讀圖時代嘛，書寫得很淺顯，但是確實能引發(fā)很多思考。 內(nèi)容并不復(fù)雜，讀到 1/3 的地方就想放棄，因為覺得說的就是短板理論嘛，地球人都知道，但是忍住了

8、，讀完后，覺得整個事情就像序言中提到的，常識并不表示簡單，很多道理大家都知道，但是僅僅是知道而已，大多情況下都沒有進(jìn)一步的思考和挖掘，平時也很少采用這些方法以至生出很多的困擾和煩惱。而且，遠(yuǎn)不是短板理論這么 不能說簡單，應(yīng)該是不容易被忽視或不像看上去那么簡單，說話真 累。 無聊時可以看看。資治通鑒就很煩了，現(xiàn)在上冊才看了一半，文言文遠(yuǎn)沒有三國演義那樣的白話文看過去有勁，弱嘛，看到目前不覺得其中講的是管理策略，但是小手段還是蠻多的，也許多看幾遍會有更深的感受，可是，誰受得了把這書看 n 遍?!還是看艾略特的波浪理論算了，弱嘛，缺錢花啊! 《目標(biāo)》-讀后感(高德拉特博士)·3 小時候，爬上

9、柜子吃上甜甜的糖果是我們的目標(biāo);讀書時，成績優(yōu)異是我們的目標(biāo);大學(xué)畢業(yè)，找到好工作是我們的目標(biāo)...每個人，每個階段都會有不同的目標(biāo)。目標(biāo)是我們的指南針。對于我們個人，那是我們豐盛人生中不可或缺的。而對于企業(yè)，目標(biāo)更為重要，企業(yè)目標(biāo)影響著一切的運作，影響著企業(yè)的生死存亡。 而以色列物理學(xué)家高德拉特·科克斯所編著的《目標(biāo)》一書，用幽默的語言，平凡的故事，簡單的方法。告訴我們，讓我們思索什么是目標(biāo)，怎樣才能達(dá)到目標(biāo)。不僅僅只是針對企業(yè)，而且也讓我們從中對自己人生的一個深刻體驗。 小說主人公羅哥是一個美國小鎮(zhèn)上的一個快要倒閉的小廠的廠長，為了拯救這個自己工作了近 15 年的工廠，他心酸至極，即使

10、負(fù)載累累，并且只有三個月的挽救機(jī)會，他也不愿意就這樣放棄。在一次偶然的機(jī)會遇到大學(xué)時代的物 理學(xué)教授鈡納，鐘納對其進(jìn)行了一些建議。羅哥的工廠是一個制造型大廠，聽了鐘納的建議后，羅哥跟他的手下們思考討論后，決定先找出制約該產(chǎn)品的關(guān)鍵因素，也就是瓶頸產(chǎn)能，然后挖盡瓶頸的產(chǎn)能，如何能使瓶頸不浪費時間，盡可能地一直進(jìn)行生產(chǎn)。因為瓶頸的產(chǎn)能決定了整個系統(tǒng)的產(chǎn)能，瓶頸浪費了一個小時，也就相當(dāng)于整個系統(tǒng)浪費了一個小時。接著根據(jù)瓶頸來改變其它非瓶頸資的作業(yè)方式了，所有的一切都圍繞著瓶頸來展開。當(dāng)這一切完成后，就可以給瓶頸松綁了。最后，羅哥的工廠運行一段時間并取得可觀的成績。雖然后來有新的問題產(chǎn)生，但是羅哥與

11、下屬們的共同合作，共同思索，最后將重重困難克服，轉(zhuǎn)虧為盈，最終成為自己的鈡納。 為什么羅哥能夠在鐘納的建議下用如此短短的幾個月時間內(nèi)將工廠起死回生?到底是如何做到的?我認(rèn)為這正是高德拉特·科克斯博士想通過這個小說告訴我們的一個管理理論。而這個理論就是約束理論(theory of constraints ，TOC)，TOC 是關(guān)于企業(yè)應(yīng)作哪些變化以及如何最好地實現(xiàn)這些變化的理論。具體一些，約束理論是這樣一套管理原則──幫助企業(yè)找出目標(biāo)實現(xiàn)過程中存在的障礙，并實施必要的改變來消除這些障礙。約束理論認(rèn)為，任何一個鏈條的牢固程度取決與它最薄弱的環(huán)節(jié)。在論及生產(chǎn)制造企業(yè)時，約束理論認(rèn)為企業(yè)的目標(biāo)就是取

12、得更多的利潤。為實現(xiàn)這一目 標(biāo)，可以有三條途徑：增加產(chǎn)銷率，減少庫存，減少運營費用。而這一個被譽為「簡單而有效的常識管理」，世界各國數(shù)以千計的先進(jìn)企業(yè)正成功運用 TOC，小至不足五十人的小廠，大至跨國企業(yè)。 作為一名物理學(xué)家，為何他能發(fā)現(xiàn)剖析似乎不同領(lǐng)域的問題，他更多的從一個科研的角度去寫一個問題是怎么被層層剝皮，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)解決問題的關(guān)鍵點在什么地方，TOC 有一套解決方法都是我們平常所遇到的問題，我們都具有回答TOC 問題的能力。TOC 的三大問題和五大核心步驟讓許多企業(yè)從困難中走出。 《目標(biāo)》顛覆了傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理的指標(biāo)：存貨，產(chǎn)出，生產(chǎn)成本。而是從創(chuàng)造利潤的角度重新提出了不同的定義方式

13、：有效產(chǎn)出、存貨、營運費用。從而衡量生產(chǎn)中的問題，從這個角度出發(fā)，盡量減少存貨，降低營運費用，增加有效產(chǎn)出。很多時候問題是內(nèi)部是一個龐雜的系統(tǒng)，有很多小問題構(gòu)成，而這些小問題之間又互相影響：比如依賴關(guān)系，先后的因果關(guān)系等。 再有，在這小說中，讓我印象深刻的是蘇格拉底式的提問方法：只問問題，不提供答案，要學(xué)生自己思考，摸索，假設(shè)，以行動印證，最后找出答案。每次羅哥請教鐘納，其實鐘納都是一蘇格拉底式的提問，他們對企業(yè)的很多問題，看法都不同，最后都是鈡納向羅哥提出一個看似簡單單其實 不容易解答的問題。小說描寫羅哥找尋答案的心路歷程及其中的種種曲折、掙扎、實踐、求證等等給我留下深刻的印象。特別是羅

14、哥在陪兒子大衛(wèi)遠(yuǎn)足時從賀比中所發(fā)現(xiàn)工廠生產(chǎn)問題。 最后是羅哥他能夠跟下屬進(jìn)行良好的溝通，從而挖掘出下屬的潛能，激發(fā)他們的改革熱情，為廠里做貢獻(xiàn)，這點也是非常驚人的。 小說不僅是在給所有的企業(yè)提供解決問題的方法，告訴我們企業(yè)的目標(biāo)該是什么?如何利用 TOC?怎樣達(dá)到自己的目標(biāo)?其實更深一層，高德拉特博士也在給我們每個人傳世著我們?nèi)松哪繕?biāo)，怎樣達(dá)到自己的目標(biāo)。很多時候，沒有目標(biāo)的人生就如一艘沒有舵的帆船，人生也會遇到人生中的瓶頸，我們之間也存在著依存關(guān)系，生活中有很多的問題，我們也該積極地解決瓶頸，不放棄，勤思考。發(fā)明人生 TOC，一步一步踏踏實實地實現(xiàn)自己的目標(biāo)。 第 9 頁 共 9 頁