水泥集團(tuán)發(fā)展壯大和調(diào)查報告[經(jīng)驗材料]

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1、水泥集團(tuán)發(fā)展壯大和調(diào)查報告［經(jīng)驗材料］ 水泥集團(tuán)發(fā)展壯大和調(diào)查報告［經(jīng)驗材料］ 緣何快速崛起 水泥集團(tuán)有限公司在短短兩年的時間里，創(chuàng)造出了驕人的成績：集團(tuán)公司水泥總產(chǎn)量在樺南 縣水泥廠關(guān)停的情況下仍突破61萬噸，比增產(chǎn)15%,實現(xiàn)銷售收入12055萬元,比增長8.6%, 實現(xiàn)稅金1709萬元（全口徑），比增長19.77%;集團(tuán)所屬的三廠一礦在十幾年沒有達(dá)產(chǎn)達(dá)效 的情況下，實現(xiàn)利潤1322萬元，實現(xiàn)利潤1500萬元。水泥生產(chǎn)規(guī)模與周邊市的同行業(yè)還是同 一起跑線，而到，集團(tuán)的水泥產(chǎn)業(yè)無論是生產(chǎn)規(guī)模還是市場覆蓋率均居全省同行業(yè)前三的位置， 已經(jīng)同牡丹江水泥廠、哈爾濱水泥廠比肩成為省內(nèi)水泥

2、行業(yè)的強(qiáng)勢企業(yè)；在生產(chǎn)經(jīng)營不斷創(chuàng) 造歷史之最的同時，新項目建設(shè)更是令人矚目。在宏觀政策不利于水泥行業(yè)擴(kuò)張、銀行貸款 只有1100萬元的，f#況下，集團(tuán)新開發(fā)了日產(chǎn) 2500噸水泥熟料生產(chǎn)線、年產(chǎn)30萬噸冶金焦炭、 煤氣發(fā)電等較大項目。在總投資2.7億元的項目建設(shè)中，到末已完成1.8億元，占總投資的70%； 預(yù)計到末這些項目可全部投產(chǎn)，新的項目群達(dá)產(chǎn)后，水泥集團(tuán)將進(jìn)入全省水泥行業(yè)前列，成為 我市重點財源項目。水泥集團(tuán)在短短的兩年時間內(nèi)快速崛起，后勁十足。那么企業(yè)的快速崛 起憑借的是什么？在調(diào)查中我們的突出感受是：敢作為、快作為、善作為是水泥集團(tuán)快速發(fā) 展壯大的關(guān)鍵所在。 一、知難而進(jìn)求

3、發(fā)展需要白^不僅僅是一種愿望，它更要有一種不甘人后、敢為人先的膽識和 精神，市場競爭，商海搏擊，這種膽識和精神會成為一種強(qiáng)大的支撐力。人正在用忠誠與勤懇詮 釋著他們的激情——群威群膽敢作為 走進(jìn)水泥集團(tuán)的核心企業(yè)一水泥有限責(zé)任公司，我們首先看到的是長長的正在裝運(yùn)水泥的車 隊。集團(tuán)副總經(jīng)理兼銷售總公司總經(jīng)理楊瑞楠介紹：如今在3月份水泥行業(yè)淡季就出現(xiàn)銷大 于產(chǎn)的情況是前所未有的。無論是深入車間實地調(diào)研，還是和公司員工座談，我們都深深感受 到，人的創(chuàng)業(yè)激情十分高漲，謀求發(fā)展的氛圍十分濃厚。 1、敢謀新思路。1998年組建的水泥集團(tuán)到上半年累計虧損4000多萬元。8月集團(tuán)公司黨 委書記、

4、總經(jīng)理趙君到任時面臨著集團(tuán)公司欠職工工資490萬元、欠320萬元的稅款、欠 260萬元的電費、其它應(yīng)付賬款 2300萬元的困難局面。趙君沒有被困難嚇倒，他堅信：思路 決定出路，出路決定財路。趙君圍繞企業(yè)如何走出困境，下車間與職工座談、出外考察了解市 場、與班子成員反復(fù)研究論證 ，堅持用市場理念，很快廓清了集團(tuán)擺脫困境的思路。一是創(chuàng)新 管理機(jī)制。1998年集團(tuán)組建以來，企業(yè)的管理機(jī)制沒有做太大的調(diào)整，集團(tuán)只是宏觀管理，三廠 一礦的生產(chǎn)經(jīng)營仍獨立運(yùn)行，各進(jìn)各白^原料，各抓各白^生產(chǎn)，各跑各的銷售。集團(tuán)公司與其核心 企業(yè)樺南水泥廠機(jī)構(gòu)重疊，集團(tuán)公司有的機(jī)構(gòu)，水泥廠還有一套，不僅嚴(yán)重影響了工作效

5、率，更 重要的是限制了集團(tuán)優(yōu)勢的發(fā)揮。趙君首先對集團(tuán)公司管理機(jī)制進(jìn)行了大刀闊斧的改革。9 月集團(tuán)公司與樺南水泥廠合并管理機(jī)構(gòu)，減少了管理層次。同時，集團(tuán)公司強(qiáng)化了統(tǒng)的功能 ， 實行原料采購、生產(chǎn)調(diào)度、水泥銷售、產(chǎn)品運(yùn)輸、市場價格、銷往方位等全部由集團(tuán)統(tǒng)一負(fù) 責(zé)，集團(tuán)優(yōu)勢立即得到了顯現(xiàn)。他們在樺南縣政府支持下，理順了礦山管理體制，解決了企業(yè)多 年來一直沒有解決的礦石原料面對多家礦主問題，在原料上實行集團(tuán)統(tǒng)一采購，大大降低了成 本。特別是在銷售上，集團(tuán)成立了銷售總公司，統(tǒng)一市場、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一制度抓銷售，既降低 了銷售成本，又?jǐn)U大了市場覆蓋面。二是調(diào)整發(fā)展方向。集團(tuán)明確了發(fā)展方向：做大

6、做強(qiáng)水 泥產(chǎn)品主線，做大做長水泥產(chǎn)業(yè)延伸鏈，逐步建成以水泥生產(chǎn)為主，產(chǎn)業(yè)構(gòu)成多元，技術(shù)裝備先 進(jìn)和管理現(xiàn)代化的大型企業(yè)集團(tuán)兩年多來，集團(tuán)堅持按照這個發(fā)展方向新上了一批項目， 新開發(fā)了一批產(chǎn)品，實現(xiàn)了水泥產(chǎn)量大幅度提升，產(chǎn)業(yè)鏈條迅速延長，改變了過去只生產(chǎn) "325'： “42琳號水泥的局面。新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，不僅項目本身為集團(tuán)創(chuàng)造了效益，同時有效地接納了 企業(yè)改制精減的463名富余人員。更為重要的是，企業(yè)打破了單一水泥生產(chǎn)的格局，集團(tuán)內(nèi)部 形成了聯(lián)動促進(jìn)的良性循環(huán) ，規(guī)模和整體實力不斷壯大。三是提升技術(shù)裝備。產(chǎn)品要領(lǐng)先首 先技術(shù)裝備水平要領(lǐng)先。兩年來，集團(tuán)在技術(shù)改造和裝備上加大了投入。在

7、 七改一 ”工程技 改基礎(chǔ)上，先后投資200萬元對原有生產(chǎn)線進(jìn)行了技術(shù)改造，完成了水泥磨助磨機(jī)、窯尾提升 機(jī)和煤粉燃燒器等一系列改造項目，使窯臺產(chǎn)大大提高，創(chuàng)全省同窯型產(chǎn)量最好水平；投資210 萬元創(chuàng)建了高質(zhì)量、高效率信息網(wǎng)絡(luò)平臺，達(dá)到了集團(tuán)內(nèi)各辦事處及用戶網(wǎng)絡(luò)互連，協(xié)同互動， 信息共享；投資近百萬元，用國內(nèi)先進(jìn)的檢測設(shè)備裝備了化驗室，達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)化管理，被評為黑 龍江省一級化驗室。 2、敢瞄大目標(biāo)。有關(guān)資料表明：目前發(fā)達(dá)國家人均水泥消耗150公斤，中國不到50公斤，而 黑龍江還不到15公斤。人由此看到了市場，看到了潛力，發(fā)展的欲望強(qiáng)了 ，目標(biāo)大了。一是企 業(yè)定位瞄準(zhǔn)了省內(nèi)同行業(yè)龍

8、頭的大目標(biāo)。從省內(nèi)水泥行業(yè)看，集團(tuán)與牡丹江、哈爾濱水泥廠 相比，雖然目前設(shè)計規(guī)模上尚處劣勢 ，但實際生產(chǎn)能力已經(jīng)不相上下。集團(tuán)把目標(biāo)瞄在成為省 內(nèi)行業(yè)龍頭上，定位在這樣大的目標(biāo)有著充分的依據(jù)：資源上有條件。集團(tuán)所屬礦山石灰石 儲量可供擴(kuò)張后的企業(yè)開采 1。質(zhì)量上有保證。目前集團(tuán)的生產(chǎn)工藝和化驗檢測在全省是最 先進(jìn)的，生產(chǎn)高端產(chǎn)品的技術(shù)日趨成熟。市場上有空間。一方面國家的宏觀政策限制了一批 小型水泥企業(yè)的生產(chǎn)；另一方面處于黑龍江東部的區(qū)位優(yōu)勢，都將為實施市場擴(kuò)張形成有利因 素。增產(chǎn)上有潛力。隨著日產(chǎn)2500噸水泥熟料生產(chǎn)線和富錦、、蓮江口粉磨站項目的投產(chǎn)， 年水泥生產(chǎn)能力可達(dá) 150萬噸，

9、在全省就將處于龍頭的地位。如果另一條國家已經(jīng)批準(zhǔn)的日 產(chǎn)噸水泥熟料生產(chǎn)線在開工建設(shè)，龍頭的地位將更加鞏固。二是項目建設(shè)瞄準(zhǔn)了循環(huán)經(jīng)濟(jì)的 大目標(biāo)。在企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大的同時，集團(tuán)居安思危，他們清楚地認(rèn)識到水泥是個資源消 耗大，污染排放大的行業(yè)，如果不堅持走可才I續(xù)發(fā)展之路 ，企業(yè)就難以長久興旺。 一個以項目為 載體，實現(xiàn)企業(yè)裂變式發(fā)展、循環(huán)式生產(chǎn)的思路悄然形成。目前集團(tuán)依據(jù)項目擴(kuò)張已經(jīng)初步 形成了水泥熟料、焦炭、煤氣發(fā)電交織互動的新模式，既合理擴(kuò)充了生產(chǎn)能力，又降低了生產(chǎn) 經(jīng)營成本，同時環(huán)境污染問題也得到有效治理。日產(chǎn)2500噸水泥熟料生產(chǎn)線是在建的核心項 目，投產(chǎn)后既能拉動礦山采石，又

10、能在擴(kuò)張原有三廠粉磨能力的同時，為已經(jīng)新建和即將新建 的粉磨站提供熟料。焦炭項目和煤氣電站可以在集團(tuán)內(nèi)部實現(xiàn)資源的重復(fù)利用和能源的內(nèi)部 循環(huán)消耗，年產(chǎn)30萬噸焦炭項目附產(chǎn)品可為水泥生產(chǎn)提供2萬噸的添充原料和 10萬噸生產(chǎn) 焦炭時選洗后的燒成用煤，同時，焦?fàn)t煤氣發(fā)電每年可發(fā)電5500萬度，將會大大降低企業(yè)用電 價格。新建的機(jī)械安裝工程公司、塑編包裝生產(chǎn)線既實現(xiàn)了圍繞主業(yè)配套，又為原縣水”成 功轉(zhuǎn)產(chǎn)奠定了基礎(chǔ)。 市主要領(lǐng)導(dǎo)在視察集團(tuán)時說：已經(jīng)走上了循環(huán)經(jīng)濟(jì)的軌道。三是經(jīng)濟(jì)效 益瞄準(zhǔn)了全市骨干財源企業(yè)的大目標(biāo)。集團(tuán)作為建材行業(yè)的重點企業(yè)，長期以來一直處于規(guī) 模大、產(chǎn)出小，投入多、回報少的

11、狀況。身為集團(tuán)總經(jīng)理的趙君深感責(zé)任重大。他始終認(rèn)為 ， 市委、市政府確定了全黨抓經(jīng)濟(jì)、重點抓工業(yè)、突出抓民營、集中力量抓項目”的發(fā)展思路， 作為工業(yè)企業(yè)必須要首當(dāng)其沖地承擔(dān)起責(zé)任來。集團(tuán)在對企業(yè)的生產(chǎn)能力、市場形勢、項目 進(jìn)度進(jìn)行分析后，確定了到實現(xiàn)銷售收入 5.5億元、利潤6000萬元、稅金4500萬元的目標(biāo)， 如果另一條日產(chǎn)噸水泥熟料生產(chǎn)線順利建設(shè)投產(chǎn)后，綜合生產(chǎn)能力將大幅度提升，總體的利稅 水平有望實現(xiàn)更大的突破，他們有足夠的信心使集團(tuán)躋身于全市的骨干財團(tuán)的行列。 3、敢闖大市場。對于一個企業(yè)而言，沒有市場可以說就沒有了立足之地和生存發(fā)展之本。人 堅定地樹立了抓市場就是抓發(fā)展的意

12、識，并在實踐中大膽創(chuàng)新。一是延伸觸角搶市場。人沒 有把自身的生存和發(fā)展局限于本地的狹小圈子里，而是眼睛向外，圍繞黑龍江的大市場研究銷 售觸角。他們的一項重要決策就是在原料產(chǎn)地生產(chǎn)熟料擴(kuò)規(guī)模，在產(chǎn)品的市場銷售地建粉磨 站。這種做法首先是降低了生產(chǎn)成本，因為水泥成份有70%左右為石灰石燒成熟料，而另30% 的附屬料均可以就地取材。其次 ，也方便了銷售，產(chǎn)品隨產(chǎn)隨銷、運(yùn)輸便捷，降低了運(yùn)輸成本。 這種在有市場的地方建立加工廠，在有資源的地方擴(kuò)大原料生產(chǎn)能力的戰(zhàn)略打法，不僅穩(wěn)穩(wěn)將 企業(yè)置于市場競爭的優(yōu)勢地位，還為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。在富錦投資1500 萬元建設(shè)的粉磨站已于去年8月

13、投產(chǎn) 是今后占領(lǐng)建三江等市場的前沿陣地。集團(tuán)還計劃在 七臺河、湯原、寶清、、大慶等地采取合作經(jīng)營或控股經(jīng)營形式建設(shè)福慶水泥粉磨站，部分項 目已經(jīng)啟動。二是配制套餐爭市場。集團(tuán)著眼于市場需求，認(rèn)真研究和把握市場變化趨勢 ，準(zhǔn) 確預(yù)測市場發(fā)展的前景和潛力，及時制訂占領(lǐng)市場的經(jīng)營策略，快速組織生產(chǎn)市場有需求的高 中低端水泥套餐產(chǎn)品，力求擴(kuò)大市場覆蓋。除原有的“325'： "42麗號水泥產(chǎn)品外，目前已新 開發(fā)了新型復(fù)合水泥、散裝水泥 ，水泥產(chǎn)品的型號已經(jīng)遍及了高中低端領(lǐng)域，市場所需的各種 用途的水泥在集團(tuán)可以一次性配齊 ，形成了多品種、多價位、多應(yīng)用的格局，擴(kuò)大了市場的占 有層面。三是主動

14、出擊鋪市場。集團(tuán)按照不做市場白艮隨者，只做市場的開拓者”的市場開 發(fā)理念，建構(gòu)大營銷”運(yùn)作平臺，不斷強(qiáng)化市場擴(kuò)張。實施了以佳市為中心，東擴(kuò)西進(jìn)，南北輻射 的銷售戰(zhàn)略，在穩(wěn)固區(qū)域內(nèi)市場主導(dǎo)地位的同時，進(jìn)一步收復(fù)了依蘭等老市場，開辟了哈爾濱、 大慶、雙鴨山等新市場。在銷售上采取了淡季儲存、旺季上市的調(diào)控措施，實現(xiàn)了產(chǎn)銷率、 貨款回收率兩個百分之百，增加了銷售的收益。在管理環(huán)節(jié)上，健全了銷售全過程的相互制約、 相互監(jiān)督的風(fēng)險防范體系。產(chǎn)品銷售全部實行了合同管理，做到訂單統(tǒng)一管理，產(chǎn)品統(tǒng)一配送， 提高了市場的競爭力。四是突出重點擠市場。集團(tuán)放寬視野，開始把眼睛盯在了公路建設(shè)這 一過去從未進(jìn)入過的水泥需求的大客戶。初,他們主動出擊，宣傳產(chǎn)品，跟蹤服務(wù)，終于結(jié)束了公 路建設(shè)上拿不到訂單的歷史 ，并很快壟斷了全市通縣（鄉(xiāng)）公路建設(shè)市場。今年，已與公路工 程簽約20萬噸，簽約金額達(dá)6000萬元冬儲水泥簽約3000多