第九章構造優(yōu)秀的團隊

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1、第九章 構造優(yōu)秀的團隊 本章重點： ·優(yōu)秀團隊的特征 ·團隊建設的理論依據(jù)——球論 ·學習型組織的核心修煉 ·溝通與傾聽的技巧 第一節(jié) 構造優(yōu)秀團隊的核心文化——以人為本 一、團隊的基本概念 （一）團隊的定義 對于團隊涵義的理解，不同的人所理解的有所差異。行為學家斯蒂芬·羅賓斯認為，團隊是由組織結構確定的、職務分配很明確的正式群體[1] [美]斯蒂芬·P·羅賓斯，《組織行為學》 [1]。群體內(nèi)的，通過其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用，其團隊努力的結果是使團隊的績效水平遠大于個體成員績效的總和。其對團隊的理解主要從協(xié)作效應方面考慮[2] [美]斯蒂芬·P·羅

2、賓斯，《組織行為學》 [2]。 卡曾巴赫和史密斯則是從團隊的任務角度提出團隊的含義：“團隊就是由少數(shù)有互補技能，愿意為了共同的目的、業(yè)績目標而相互承擔責任的人們組成的群體[3] [美]喬恩·R·卡曾巴赫　道格拉斯·K·史密斯 [3]。”他們對團隊的理解側(cè)重于團隊的構成要素。 英國的海伊斯認為，“真正的團隊是一群人以任務為中心，互相合作，每個人都把個人的智慧能力貢獻給自己從事的工作[4] [英]海伊斯（Hayes， N·），《協(xié)作制勝：成功的團隊管理》 [4]?！? 我們將團隊界定為：團隊是由為數(shù)不多的、相互之間技能互補的、具有共同信念和價值觀、愿意為共同的目的和業(yè)績目標而奮斗的一群成

3、員組成的群體。群體成員間通過相互的溝通、信任和承擔責任，產(chǎn)生群體的協(xié)作效應，從而獲得比個體成員績效總和更大的團隊績效。 （二）團隊的類型 1、從團隊的功能來劃分，有產(chǎn)品開發(fā)團隊、項目團隊、管理團隊、質(zhì)量提高團隊、服務團隊、生產(chǎn)團隊等。 2、從團隊存在的時間來劃分，有臨時團隊和固定團隊。臨時團隊如項目團隊、產(chǎn)品開發(fā)團隊，他們的任務使命一旦完成，通常就會自動地解散；固定團隊，如服務團隊、管理團隊、質(zhì)量提高團隊、生產(chǎn)團隊，它們存在的周期時間長，且相對固定。 3、從跨越組織的邊界來劃分，有企業(yè)內(nèi)團隊和企業(yè)間團隊。企業(yè)內(nèi)團隊，如銷售團隊、生產(chǎn)團隊、質(zhì)量提高團隊、管理團隊等；企業(yè)間團隊，如戰(zhàn)略聯(lián)盟

4、企業(yè)的項目團隊和產(chǎn)品開發(fā)團隊。 4、從團隊成員的多樣化來劃分，有同質(zhì)團隊和異質(zhì)團隊。同質(zhì)團隊是由個人背景、教育、價值觀、文化背景、經(jīng)歷、個性、種族、民族等方面相似的成員構成；異質(zhì)團隊則是由個人背景、教育、價值觀、文化背景、經(jīng)歷、個性、種族、民族等方面存在明顯差異的成員構成，例如跨文化團隊就是異質(zhì)團隊。 5、從績效方面來劃分，有工作組、偽團隊、潛在的團隊、真正的團隊和績優(yōu)團隊等五種類型[5] [美]喬恩·R·卡曾巴赫　道格拉斯·K·史密斯，《團隊的智慧：創(chuàng)建績優(yōu)團隊》，經(jīng)濟科學出版社，1999，P85 [5]。 （三）團隊的生命周期 團隊的生命周期，塔克曼（B.W.Tuckman）在1

5、965年提出了有名的“四階段說”，包括構造期(forming)、震蕩期(storming)、規(guī)范期(norming)和表現(xiàn)期(performing)[6] B.W.Tuckman Stages of small group development revisited.Group and Organization Studies，1965，2，418-427，轉(zhuǎn)引自[臺] 蔡樹培，《人群關系和組織管理》，北京：九州出版社，2001，P182 [6]。 曼茲和安格爾（Manz & Angle）在1986年也提出了“五階段說”。 1、構造期(forming) 在構造期，團隊的目標、結構、團隊

6、成員領導都不確定。當團隊成員開始把自己看作是群體一員時，這個階段就結束了。 2、震蕩期(storming) 震蕩期是團隊內(nèi)部的沖突階段，表現(xiàn)為成員與成員之間的沖突，成員與環(huán)境之間的沖突，新舊觀念與行為之間的沖突。在這個階段，團隊成員接受了團隊的存在，但仍然存在抵觸情緒。而且，對于誰可以控制這個團隊，還存在爭執(zhí)。在這個階段結束時，團隊的領導層次就相對明確了。 3、規(guī)范期(norming) 在這個階段，團隊成員之間開始形成親密的關系，團隊表現(xiàn)出一定的凝聚力。這時會產(chǎn)生強烈的群體身份感和友誼關系。當團隊結構穩(wěn)定下來，大家對于什么是準確的成員行為達成共識時，這個階段就結束了。 4、表現(xiàn)期(p

7、erforming) 在這個階段，團隊結構已經(jīng)開始充分地發(fā)揮作用，并已被成員完全接受。成員的注意力已經(jīng)從試圖相互認識和理解轉(zhuǎn)移到完成手頭的任務。 5、休整期(adjourning) 對于長期性的工作團隊而言，表現(xiàn)期是最后一個發(fā)展階段，而對短暫性的工作團隊，則還有一個休整期。在這個階段，團隊成員開始解散，有的團隊成員可能馬上加入到其他的工作團隊中繼續(xù)新的團隊工作。對于其原來所在的團隊，則主要是收尾工作。 （四）團隊與群體的區(qū)別 群體是一個小規(guī)模的人群組成，他們彼此認識，互相作用以及具有把他們自己一道看作是一個單元的意識[7] [美]安科拉等，《組織行為與過程》，東北財經(jīng)大學出版社，20

8、00，P116 [7]。它與團隊的定義存在著明顯的差異。 一個高效的團隊往往歡迎地位較高的人來做團隊領導，而工作群體要有效率，就需要由同樣地位或相似地位的人組成，若存在一個人指揮別人的話，或群體中有某個實際地位大不相同的人，往往就會阻礙群體凝聚力的形成。 群體的工作業(yè)績是群體成員的簡單迭加，而團隊的工作業(yè)績是經(jīng)過整合并顯著地大于簡單的個體的迭加，工作群體和團隊的主要差別可由下表表示： 表9-1 群體與團隊的差異性 名稱 差 異 的 內(nèi) 容 項目 群體 團隊 業(yè)績 群體中成員業(yè)績的簡單代數(shù)和 ①團隊

9、的業(yè)績大于團隊成員業(yè)績的代數(shù)和 ②優(yōu)秀團隊的業(yè)績大大大于團隊成員業(yè)績的迭加 目標 大家在一起完成相近或相同的某項工作 經(jīng)過嚴格的組織，有明確而高尚的共同目標 領導 監(jiān)工式的領導，只是下工作命令和監(jiān)督工作的完成 優(yōu)秀的組織者，高尚目標的鼓動者，協(xié)同合作的指導者 成員對領導的態(tài)度 關注而不喜歡 尊敬領導，分擔領導的責任，分享領導的成功 決策方式 集中的個人決策 共同參與決策 成員的相處 分散的、個體的 融洽而高效 （五）優(yōu)秀團隊的特征 1、非常明確的團隊目標 明確的團隊目標，是任何團隊成功運作的前提。在共同團隊目標下，成員間將在更高的水平上達成共識。 2、非

10、常清晰的團隊角色 當一個團隊內(nèi)部具有非常清晰的角色扮演時，團隊就存在著明確的分工。明確分工導致專業(yè)化，因此，團隊的不同角色必然具備不同的個人能力，他們的組合正好形成了有力的技能互補。 3、強有力的團隊領導 如果團隊領導缺乏強有力的能力，將會使團隊無法按組織或客戶的要求完成項目任務或?qū)崿F(xiàn)項目預定的目標。優(yōu)秀的團隊領導必須是：好的聆聽者、穩(wěn)定組織的緩沖器、有高明的領導能力、有較精湛的專業(yè)知識、善于尊重他人、能公正地對待團隊中的每個成員等。 4、高度的團隊信任 團隊成員的一切合作行為都是基于彼此間的相互信任，相互間的協(xié)作以及信息與知識的共享的彼此信任的基礎。 5、成員得到充分的授權 成

11、員的充分授權，是優(yōu)秀團隊的一個顯著特征。在優(yōu)秀高效的團隊中，成員的能力得到團隊領導的肯定，并依據(jù)其能力大小授予相應的職責和權力。成員們可以自主地參與團隊的管理和決策。 6、團隊的凝聚力強 優(yōu)秀的團隊，其成員具有很強的團隊精神，他們對團隊具有強烈的依附心理和歸屬感。成員之間在完成團隊任務時彼此都非常地協(xié)調(diào)和默契，相互間都坦誠相待，無保留地進行信息溝通和知識共享。 7、順暢的溝通渠道 信任的建立、成員間信息與知識的共享、相互間的理解和認識、信息在團隊內(nèi)部的順暢流通都離不開成員間順暢的溝通。 8、良好的團隊學習氛圍 優(yōu)秀團隊存在相互間私下的溝通，個人的信息和知識的共享，團隊問題解決的經(jīng)驗

12、交換。在碰到各種各樣的問題和難題時，成員之間可以通過相互間正式和非正式的討論，集思廣益，最終達到解決問題的目的。 9、良好的組織支持和團隊外部環(huán)境 沒有了組織領導的支持，任何團隊行動的開展都將困難重重；沒有了組織的人、財、物的支持，任何團隊的活動都將無法進行；沒有團隊外其它部門的協(xié)助和支持，團隊項目的開展也將是如履薄冰；沒有客戶和供應商的支持，項目也將難以順利得以開展。所以，凡是優(yōu)秀、成功的團隊，必然都會有良好的組織支持和團隊外部環(huán)境。 10、硬激勵和軟激勵的有機結合 采用硬激勵和軟激勵以實現(xiàn)對成員的激勵。硬激勵手段，通常有金錢激勵、物質(zhì)激勵、帶薪休假等方法。軟激勵，則主要從團隊文化建

13、設出發(fā)，使成員感受到他的價值在團隊中得到了體現(xiàn)，使成員感受到他在團隊中受到了尊重和信任。 二、團隊文化的塑造 （一）團隊文化的相關概念 1、團隊文化的內(nèi)涵 團隊文化，作為企業(yè)文化的組成部分，同樣也應該沿著改革的潮流方向發(fā)展，即真正實現(xiàn)團隊組織內(nèi)部“以人為本”的管理。如今的團隊也確實體現(xiàn)了“以人為本”的宗旨，比如團隊可以自主地行動，成員得到充分的授權，可以共同參與團隊的決策。 因此，我們可以這么給團隊文化下定義：團隊文化，就是成員通過相處在一起而逐步形成的為大家所接受和認可的價值觀、理念和行為準則。它是在原有企業(yè)文化基礎上進一步的發(fā)展和創(chuàng)新，它充分體現(xiàn)了“以人為本”的企業(yè)管理理念。

14、 2、團隊文化的特征 （1）它與團隊所在企業(yè)的企業(yè)文化是相關聯(lián)的。這在團隊文化的定義中得到了強調(diào)； （2）它是通過人的行為舉止、政策、程序、規(guī)范、計劃、領導風格以及團隊內(nèi)個人和集體所起的作用反應出來的； （3）團隊文化是一個整體，它是在共同的興趣、相互的義務、合作、友誼和工作挑戰(zhàn)中產(chǎn)生的一種社會交往方式； （4）它鼓勵創(chuàng)新和冒險，同時也具備一定的容錯能力，這是由團隊本身的特征決定的； （5）優(yōu)異的團隊具有以下特點：興趣相同，不以個人為中心，具有相互信任、絕對忠誠的威力。 3、團隊文化的功能 （1）導向功能，指的是團隊以大家認可的價值觀、理念和規(guī)范指引成員為明確的團隊目標而努力奮

15、斗。 （2）凝聚功能，指的是團隊成員在共同的價值觀和理念下相互信任，彼此和諧一致，從而激發(fā)出強烈的歸屬意識，并最終融為一個團結的整體。它體現(xiàn)為團隊對成員的吸引力和成員對團隊的向心力兩個方面。 （3）激勵功能，指的是團隊把成員視為最為寶貴的資源，團隊在激勵機制設計上更加靈活，其目的就是充分激發(fā)成員的主動性和創(chuàng)造性。 4、團隊文化的管理模式 目前，著名的文化管理模式有“7S”模式和“11C”模式。 “7S”模式，它包括結構（Structure）、戰(zhàn)略（Strategy）、人員（Staff）、技能（Skills）、作風（Style）、共同的價值觀（Share Values）、體制（Syst

16、ems）7個方面的變量。 “11C”模式是由中心的一個“C”——文化（Culture），和周圍的10個“C”組成的，它們分別是溝通（Communication）、觀念（Concept）、關心（Concern）、競爭（Competitiveness）、協(xié)作（Cooperation）、協(xié)商一致（Consensus）、結合（Coalition）、集中（Concentration）、控制（Control）和小組（Circles）。 [8] 團隊文化 文化戰(zhàn)略 成員作風 參與人員 團隊價值觀 管理體制 人員技能 文化結構

17、 圖9-1 團隊文化管理的“7S”模式 團隊文化 關心 觀念 溝通 結合 集中 控制 競爭 協(xié)商 協(xié)作 小組 圖9-2 團隊文化管理的“11C”模式 （二）如何塑造強有力的團隊文化 1、建立授權的團隊文化 建立授權的團隊文化，關鍵還是要正確、全面地了解和認識授權的本質(zhì)及其給組織所帶來的變化。許多企業(yè)高層管理人員沒有意識到，授權實際上就是提倡分權，反對集權，因此在工作中，他們一面聲稱他們在執(zhí)行一項非常有意義的團隊授權計劃，另一方面卻緊緊地握住手中的權力，對團

18、隊的運作經(jīng)常橫加干涉。所以，要建立授權的文化氛圍，首先就是要更新管理人員的觀念，學會大膽地放權；同時要讓管理人員明白，授權將給他們帶來哪些真正的好處以及一些相關的注意事項。一些組織也執(zhí)行了授權計劃，但當他們發(fā)現(xiàn)項目團隊的運作經(jīng)常發(fā)生一些工作失誤、甚至有的偏離了他們的方向時，他們又介入了團隊的管理中，接踵而至的就是權力的回收，結果是授權計劃的無疾而終。這種情況告訴我們，要真正做到團隊授權，組織應該有一定的容錯能力和相應的指導系統(tǒng)，這樣可以保證授權計劃的順利進行而不是半路夭折。三是要使管理人員舍得手中的權力，使團隊成員有更多的自主權。這要求我們的領導轉(zhuǎn)變以往的定式思維模式，尋找在權力下放后應該做的

19、一些更有意義事情，如組織發(fā)展的遠景規(guī)劃、組織策略的制定、組織制度的完善和創(chuàng)新、團隊今后發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃等。四是要在組織范圍內(nèi)灌輸授權思想，使員工敢于接受權力的挑戰(zhàn)，敢于承擔更多的職責；同時要經(jīng)常地與員工溝通，了解他們的想法，聽取他們的意見，贏得他們的信任。五是要給予員工相應的技能和知識培訓，保證授權計劃的順利實施。六是要在組織范圍內(nèi)盡可能實現(xiàn)知識和信息的顯形化及共享，實現(xiàn)團隊成果的利益共享，以提高團隊成員的工作積極性和工作效率。七是要保證授權的有效控制，保證將來權力的必要回收和授權的動態(tài)化。 2、建立信任的團隊文化 以人為本，首先體現(xiàn)為對人的尊重和信任。在團隊內(nèi)部實現(xiàn)完全信任的合作關系時，團

20、隊成員之間將熟悉彼此的情況，團隊領導對成員的了解可以達到了如指掌的程度，這樣才能更好地安排每個成員合適的團隊任務，實現(xiàn)有效的授權和團隊自主，做到真正的“人盡其才”，“才盡其用”。而建立信任的團隊文化，實際上是涉及如何構建團隊信任的問題。 3、團隊規(guī)范 規(guī)范是團隊逐漸形成演化出的各種規(guī)章、制度、標準等；在團隊形成和組建之初，一般是以企業(yè)的規(guī)范作為團隊規(guī)范，但由于企業(yè)規(guī)范在團隊中運作時會逐漸出現(xiàn)新的不適應，于是團隊成員就對企業(yè)規(guī)范進行修正，在不斷的反復中，新的團隊規(guī)范也就出現(xiàn)了。 團隊規(guī)范包括：讓團隊成員始終了解團隊的情況，包括好壞兩個方面的消息；鼓勵成員溝通思想、分享機會和利益并分擔問題，

21、這對于新成員尤其重要；為團隊成員舉辦一些社會活動，但不應太多、太濫，不應干擾他們的個人生活；培養(yǎng)一種非正式的但又具有組織紀律性的工作關系，如名字的使用、在項目里相關者之間建立工作關系網(wǎng)、所有利益相關者之間的相互尊重；作為團隊領導，應當建議、輔導、促進并推動這樣環(huán)境的產(chǎn)生，即成員能夠感受到支持、鼓勵以及嘉獎；鼓勵高層領導為成員創(chuàng)造更多的機會來與上級溝通。 三、“以人為本”是團隊文化的核心和靈魂 （一）“以人為本”的管理思想源自中國 1、“仁者愛人”[9] 《國語·周語下》 [9] 孔子的“仁者愛人”提出了以“人為中心”的重要思想，言仁必及人?？鬃舆€認為“不義則列不阜，不詳則福不降，

22、不仁則民不至。”[10] 《國語·周語》 [10]賈誼在《新書·大政上》也說道：“聞之于政也，民無不為本也，國以為本，君以為本，吏以為本。” “民”是國之本，君之本，當然要重之；愛之，仁之。以人為本，中國古代的儒家思想確實處處體現(xiàn)，認為天地萬物之間，人并不處于從屬地位，而是著萬物之靈氣，水能載舟，也能覆舟，偏重從國家大計出發(fā)，再之勸君王治國平天下須以民為主，以人為本。 2、千里馬常有，而伯樂不常有，主張破格用才，以人為主 選才用能，我國自古有許多精辟的論述，在韓愈“馬說”一文中，結論提出“千里馬常有，而伯樂不常有”。點出在當時情況下，要知人善任、要能發(fā)現(xiàn)“千里馬”是很不容易的。自古有姜

23、太公遇周文公、諸葛亮遇劉備、管仲相齊，這些“伯樂”和“千里馬”都是一代名君名臣。只有不拘一格用人選才，提倡先有伯樂后有千里馬，才能從“凡馬”中選出“千里馬”。幾個世紀過去了，“伯樂相馬”的典故至今仍廣為流傳和引用，可見這一思想影響之深遠。正因為古代“求賢若渴”，才有千里馬之典故，正因為“民本”思想的源遠流長，才有破格用才的思想。 3、善政不如善教之得民也 主張?zhí)岣呷嗣竦闹橇臀幕?，從孔子便已開始，孔子提出“有教無類”的思想，主張所有的人都應接受教育，他認為通過學習，首先可以增進人們的各種知識和技能，知道各國的現(xiàn)狀和歷史，了解各種禮儀，“君子博學于文，約之以禮”。荀子也提出“不教無以理民性”

24、，只有加強教育才能提高人們的生產(chǎn)技能。其次，孟子提出“設為癢序?qū)W校以教之”，“教以人倫，父子有親，君臣有義，夫婦有別，長幼有序，朋友有信”。進而提出“善政不如善教之得民也”，“善政，民畏之；善教，民愛之”。這種主張?zhí)岣呙褡逅刭|(zhì)，加強全民文化教育的理論是很遠見卓識的，同時也是我國人力資本投資理論的雛型。以民為本，就必須提高人民的素質(zhì)，民主、民本才需要“善教”以“得民”。 4、得人則興，失人則敗 古代鄭觀應提出“得人則興，失人則敗，故欲事之興，惟在得人而已”，提出國家興旺發(fā)達與是否“得人”至關重要，“得人心者得天下”。墨子也提出“兼相愛，交相利”的思想，孟子則從性本善出發(fā)，提出“惻隱之心，人皆

25、有之；羞惡之心，人皆有之；恭敬之心，人皆有之；是非之心，人皆有之”的理論，這種人與人相互溝通，相互信任和相愛的思想正是今日人與人相互溝通相互理解的主要論點。人類在漫長的歷史中，許多仁人志士一再主張仁愛、博愛，主張信義、忠實、信任，所謂“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”從愛而求同，從愛出發(fā)，求得人心。 如上所說，以孔子為代表的儒家文化，其特點之一是仁愛之心、以人為本，同時提出群體本位的思想，強調(diào)個體的行為不能危及集體的生存和發(fā)展，個體應服從集體。特點之二是和諧主義，提出“和為貴”，追求整個社會乃至整個宇宙的和諧共存，穩(wěn)定發(fā)展。特點之三是中庸之道，群體本位、和諧主義、民本主義、中庸之道為基本

26、特色的儒家文化后來衍生出現(xiàn)代的團隊精神始發(fā)站的必然結果。而“以人為本”始終是其中的精華部分。 在處理個人與集團的關系以及個人與集體事務的關系上，團隊精神所主張的個人與集體共命運、個人服從集體、為集體盡心盡力，這就是提倡的仁、智、禮、義、信。 在處理集體中成員與成員之間的關系上，團隊精神源于儒家倡導的仁者愛人思想。 此外，儒家對“家”極為重視?！凹摇笔切奚怼R家、治國、平天下中的重要一環(huán)，是社會的基本構成單位。在一個家庭中，父母應愛子女，子女應孝敬父母，子女之間應相互愛護、互相關照，家庭成員之間構成了命運共同體?！凹摇痹谟^念意識上及組織形態(tài)上的存在直接衍化為日本企業(yè)經(jīng)營上的“家族主義”，成

27、為團隊精神的直接淵源。 （二）“以人為本”的思想直接影響到日本的企業(yè)文化 日本自公元5世紀以來，長期受到中國儒家文化的熏陶，并把它發(fā)揚光大。使儒家思想在日本進入全盛時期的是德川幕府。二戰(zhàn)失敗之后，日本企業(yè)廣泛采用終身雇傭制、年功序列制、企業(yè)內(nèi)福利制和企業(yè)內(nèi)教育培訓制。60年代日本的經(jīng)濟奇跡引起了西方研究學者的注意，通過對日本企業(yè)的長期研究，他們發(fā)現(xiàn)團隊的運用是日本經(jīng)濟發(fā)展的重要原因，而日本的企業(yè)文化中的“員工歸屬感”、“安全感”就是源于“民主、民本”思想，有人說，日本的企業(yè)文化根在中國，花開日本。中國改革開放之后，中國源于儒家的“以人為本”的管理思想受到極大發(fā)揚，有根的地方花才能更鮮艷。

28、 （三）“以人為本”是團隊文化的靈魂 “人本管理是20世紀80年代初風靡西方世界的一種管理文化，其核心是尊重人、激發(fā)人的熱情，其著眼點在于滿足人的合力需求，從而進一步調(diào)動人的積極性”。[11] 劉光明，《企業(yè)文化》，經(jīng)濟管理出版社，2001，P443 [11]如今，國內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)也紛紛提出了以人為本的管理理念，并把它作為企業(yè)文化的重要組成部分。但是是否各個企業(yè)都做到了“以人為本”的管理呢？這種理念是否真正融入于企業(yè)的文化呢？對此，我們是抱有懷疑的態(tài)度。許多企業(yè)把“以人為本”掛在口頭上，但實際行動中卻不見得如此。例如，有的企業(yè)一面在喊“尊重人才”，一面卻把剛剛重金引進的人才撂在一邊；高喊“

29、重視人才”，而在行動上卻不真正落實到實處，使得人才個人的奉獻與所得遠不成比例；有的則總是認為“外來的和尚能念經(jīng)”，卻忘記了自己身邊其實不乏優(yōu)秀的人才。 鑒于對“以人為本”的企業(yè)文化的理解，我們認為，“以人為本”首先要了解自己身邊的人，然后是尊重、發(fā)展和提高他們，以激發(fā)他們內(nèi)在的潛力和積極性。要了解身邊的人，就要求管理者與員工們經(jīng)常地溝通，只有這樣才能熟悉他們的情況，才能做到心中有他們；尊重他們，就應該尊重他們的勞動，對他們的貢獻給予相應的激勵措施，給他們的才能提供施展的舞臺和空間；發(fā)展和提高他們，就應該制定合理的教育培訓計劃，使員工在工作期間能得到不斷地學習新知識和新技能的機會。 有些在經(jīng)

30、營上很有能力的企業(yè)領導不明白：為什么“以人為本”的管理那么困難？我認為基本原因就是以人為本是“民為主，君為輕”，是管理者不再是高高在上的“發(fā)號施令者”，而是要尊重員工、關心員工，要實行個性化管理、人性化管理，對員工的需求要給予充分的重視。這是所有企業(yè)領導必須面對的難題，要建設優(yōu)秀的團隊，必須“以人為本”。只有這樣，才能得人心，也只有這樣，才能凝聚起一個有戰(zhàn)斗力的團隊，以人為本是團隊的靈魂。 第二節(jié) 建設優(yōu)秀團隊的理論依據(jù)——球論 一、團隊建設遇到的困境 （一）團隊出現(xiàn)內(nèi)耗，能力抵消，1+1<2 團隊如果出現(xiàn)價值觀上彼此不認同，就會使整體功能小于部分功能之和，甚至小于單個部分的

31、功能，圖9-3是整體功能小于部分功能之和的情景。 圖9-3 4+2“=”2的狀態(tài) 圖9-3是團隊整合不好的情景。 （二）團隊出現(xiàn)價值觀差異，能力匯聚，但力不往一處使 價值觀的差異容易導致人與人之間難以溝通，出現(xiàn)能力配置不良，每個人都有發(fā)展，但發(fā)展的方向不一致，不能出現(xiàn)合力，圖9-4就是這樣的例子。 圖9-4 能力強的搭配在一起，但目標未獲一致的情形 （三）團隊的運作受到他團隊的干擾——挖墻角使團隊建設受到影響 當團隊遇到困難，無法整合起優(yōu)勢力量攻克難關之時，此時他團隊有可能“乘人之?！蓖凇皦恰保@在市場上屬于正?，F(xiàn)象，但對被挖墻角

32、的團隊而言，就會更加陷入困境。 A 圖9-5 A團隊被挖去的墻角 （四）團隊缺少一個有威望的領導人，出現(xiàn)群龍無首的狀態(tài) 雖然團隊成員目標一致，但缺少一個有威望的人的指揮，團隊成員陷入盲目狀態(tài)。 圖9-6 團隊缺少強有力的領導的狀態(tài) 二、團隊建設重要的理論依據(jù)——球論 （一）“球論”的相關理論 1、“球論”理論描述 某一團隊（特別是領導團隊）在選擇其合作伙伴和團隊領袖時，只能在特定條件下和特定環(huán)境中作選擇，這種選擇不可能是從一開始就獲得彼此之間全部的勝任和合作，以最重要的價值

33、觀和認同感為前提，對其余的某些選擇只能在一定環(huán)境制約下作強迫性選擇。這種選擇雖然是有條件和強迫性的，但團隊的成員應在選擇之后加強彼此的理解、溝通、協(xié)調(diào)，求同存異，并努力尋求團隊成員的相互信任和相互合作，共同建設優(yōu)秀的團隊，使團隊的整體效益最大，團隊成員的個體價值也達到最大，從而實現(xiàn)組織與個人利益最大化。 “球論”是團隊建設重要的理論基礎。由于團隊成員眾多，其彼此的選擇不可能個個都“精挑細選”，個個都“稱心如意”，縱使第一次的選擇是彼此認同的，由于個體在變化的環(huán)境中是動態(tài)的、可變的、開放的，彼此的選擇始終要在強迫性選擇中謀求動態(tài)的平衡和最佳切合點。 2、“球論”的來源 “球論”的名稱來源是

34、因為作者受了美國一個與“球”有關的小故事的啟發(fā)而逐步衍生出的一個理論。這個小故事是這樣的：美國某個偏遠鄉(xiāng)村住著兄妹二人，哥哥喜歡踢足球，每次皆叫上鄰居的一個男孩子一道去踢球，踢球回來后，哥哥總對妹妹抱怨鄰居的男孩子球踢得不好，又愛出風頭等。妹妹對哥哥說，“既然他有這么多缺點，為什么你每天總要約他去踢球呢”。這個故事提示了很普通的道理：在特定的環(huán)境（偏僻的鄉(xiāng)村）和特定的條件要求（會踢球的男孩）下，哥哥的選擇范圍是非常有限的，哥哥的選擇就是屬于“強迫性選擇”，受這個故事的啟示，同時觀察分析了許多企業(yè)領導團隊的狀況，逐步概括提煉出團隊協(xié)作的理論——“球論”。 3、“球論”涉及的主要觀點 “球論”

35、涉及4個主要觀點，一是強迫性選擇，二是主動性協(xié)調(diào)，三是整體性決策，四是再一次的選擇、流動和協(xié)調(diào)。 溝通、理解、合作 團隊第 一次組成 更加融合 的團隊 較優(yōu)秀 的團隊 堅強優(yōu)秀 的團隊 個體 個體 個體 個體 主動選擇 主動選擇 承認差別 主動性協(xié)調(diào) 再溝通、理解 部分流動 強 迫 性 選 擇 強 迫 性 選 擇 圖9-7 優(yōu)秀團隊的構建過程 （二）強迫性選

36、擇 強迫性選擇是指人們在特定條件和特定環(huán)境中，可供選擇的對象（或機會）只能是有限的個數(shù)，人們必須在這種有限的個數(shù)中作出一個選擇，這種選擇并非完全符合選擇者的全部選擇指標，選擇者必須在這些指標中作出取舍，并作出不完全符合個人意愿的選擇。 二匹機會馬向你飛奔而來，你要選擇哪一匹馬，這種選擇不僅是強迫性的，而且需要在瞬間決定；你去應聘工作，有三個公司愿意錄用你，對你而言，它們之間也許各有優(yōu)缺點，你要選擇哪一個公司；你是某公司的領導，你在招聘你的某一部門經(jīng)理時，甄選到最后，經(jīng)常會遇到符合你的條件又愿意來你公司的只有3-5人，他們各有優(yōu)缺點，不能全如你的意愿，你要選擇哪一個；你在選擇終身伴侶時，常常

37、是你心目中最滿意的那一個還沒出現(xiàn)，于是你蹉跎歲月等待那夢中情人的到來，最后多數(shù)人必須作出不盡如人意的選擇。人生有三大選擇：擇業(yè)、擇偶、擇友。這三大選擇經(jīng)常會影響你個人職業(yè)的成功。因此，強迫性選擇是每個人必須面對的課題，能在強迫性選擇中獲得成功的選擇者必須具備三個能力： 識別能力； 判斷能力； 決策能力。 強迫性選擇并不是人生只有一次，人生的絕大多數(shù)選擇都屬于強迫性的范疇。美國蘭德公司曾經(jīng)根據(jù)強迫性選擇的原理對二戰(zhàn)中的德國報紙進行追蹤，從而得到許多十分有價值的情報。當新聞的版面確定之后，在遠遠大于版面的各類新聞中（或歸類新聞中）要作出強迫性選擇，這種強迫性選擇表明了事件的重要程度、決定的

38、重要程度和人們的反映強度，這使得他方的強迫性選擇的信號給了對方進行判斷的訊息。強迫性選擇伴隨人一生的各個階段，同時對人生的某一階段而言，有時是若干次強迫性選擇組合。理解這一點是應用“協(xié)作論”的基礎。 （三）主動性協(xié)調(diào) 當某個人確定只能跟這幾個人一起踢球時，就必須與他們主動協(xié)作，以便把球踢好。主動性協(xié)作是應用球論的重要方法。 主動性協(xié)調(diào)是指你在進行職業(yè)奮斗的過程中，當你由于時間和空間的制約，只能對合作的某個人和某些人作強迫性選擇時，你必須采取各種主動的方式，改進這種強迫性選擇給你個人帶來的心理壓力和行為阻礙，減低彼此間不協(xié)調(diào)的因素，主動溝通并增進彼此的關系，使雙方能夠向和諧、快樂、合作的關

39、系進展，使群體關系順暢和富有彈性。 人生的職業(yè)生涯中，每一次作出的強迫性選擇都會給自己和他人帶來負擔，都可能導致雙方或若干方的關系緊張，此時，主動性協(xié)調(diào)是十分必要的。 1、對強迫性選擇的對象發(fā)送信息： （1）對上級：我會主動服從您的領導，在工作中，盡力幫助你實現(xiàn)你的抱負。 （2）對同事：我愿意與你協(xié)調(diào)工作，凡是必須我配合和支持的工作，我一定會使你覺得滿意。 （3）對下級：我一定會公正公平地對待你，只要你努力并作出成績，你一定會得到認可和贊賞。 發(fā)送信息，必須注意信息發(fā)送的準確性、信息送達時的可靠性、對方接收信息的無誤性。如果你對一個人微笑時，對方認為你是冷笑或是苦笑，那么這個信息就

40、出現(xiàn)了重要的誤差。 2、主動性協(xié)調(diào)的主體必須具有以下三個能力 （1）自我調(diào)適心理的能力； （2）理解他人心理的能力； （3）公共關系能力。 自我調(diào)適的能力當然是伴隨一個職業(yè)成功者全部職業(yè)生涯的始終，也伴隨著一個人人生的始終。但是在進行主動性協(xié)調(diào)過程中，這種能力的要求尤其重要，因為此時的前提條件是或者對方不喜歡你，或者你不喜歡對方，性格、興趣、價值觀、情感、歷史、環(huán)境對人的行為的影響是十分重大的。此時你心理的調(diào)適能力非常重要，你必須學會控制自己的情感，盡量理解對方、體諒對方，同時在發(fā)送友好信息過程中必須掌握一定的技巧，在時間、空間、語言、行為、程度、場合等都要有個過程，才能使主動協(xié)調(diào)的

41、信息得到對方的認可，增進了解和體諒，發(fā)展協(xié)調(diào)和友好的氣氛。 （四）整體性決策 主動性協(xié)調(diào)的信息發(fā)出并經(jīng)過努力實施之后，也常發(fā)生有協(xié)調(diào)失敗的案例。有些人會匆匆跳槽；有些人會灰心喪氣，埋怨自己的命運不好；有些人會繼續(xù)努力，勇敢地去繼續(xù)爭取協(xié)調(diào)的可能。此時，我們的建議是應該作整體性決策，即對職業(yè)生涯的設計和職業(yè)生涯的實施作通盤考慮，以全局、整體和職業(yè)階段發(fā)展作為思考的前提。 整體性決策是指主動性協(xié)調(diào)受挫后的決策準則。當人們的職業(yè)生涯經(jīng)歷過強迫性失敗后，必須把人生第一階段的職業(yè)生涯進行慎重的評價，從整體性、全局性考慮職業(yè)生涯的重新設計，從而作出適合自己下一階段職業(yè)發(fā)展的決策。 人生職業(yè)發(fā)展從大

42、的方面劃分有進入職業(yè)階段、發(fā)展職業(yè)階段和維護職業(yè)階段。但職業(yè)生涯通常由若干個波峰組成。 1、圖9-8表明若干種職業(yè)生涯的發(fā)展狀況。 （1）圖（a）表明一種穩(wěn)定而無波折的職業(yè)生涯，就象一個婦女從一而終一樣，從進入職業(yè)到退休始終從事一種職業(yè)，甚至是在同一個單位走完其職業(yè)生涯。這種的職業(yè)道路是日本人最欣賞的一種：終身雇傭制。 （2）圖（b）表明一種迅速向上發(fā)展的職業(yè)生涯。第一個波峰是下一個階段的基礎，每一次職業(yè)的變更或跳槽使職業(yè)更接近于成功。這是一個經(jīng)過良好設計和把握好各種時機的職業(yè)生涯，是美國人最欣賞的職業(yè)道路：積累能力并向前發(fā)展自己. （3）圖（c）表明一種逐步后退的職業(yè)生涯。中國人認為

43、這是一種后勁不足的發(fā)展道路。這種人一進入職業(yè)就獲得成功，而后由于環(huán)境和個人的原因未能獲得良性發(fā)展，不斷萎縮自己的發(fā)展前景，使每一次變遷都比上一次更槽。 （4）圖（d）表明了一種傳統(tǒng)的正規(guī)的職業(yè)發(fā)展階段，其發(fā)展速度穩(wěn)健，符合進入職業(yè)階段、發(fā)展職業(yè)階段、維護職業(yè)階段的發(fā)展過程，這種人在中年時職業(yè)成就進入了頂峰。這是中國人最欣賞的職業(yè)道路：穩(wěn)健、穩(wěn)定不急于求成，中庸且不強出風頭。 整體決策通常指進入第二個波峰之后，不包含第一個波峰。每一個職業(yè)包含三個階段：適應階段、創(chuàng)新階段、再適應階段。發(fā)揮才能在創(chuàng)新階段，你在適應階段的主動性協(xié)調(diào)如果失敗，下一階段的創(chuàng)新可能出現(xiàn)較大的阻力，此時整體性和全局性的分

44、析變得十分重要，這通?？蓮挠绊懩惆l(fā)展的主體在組織中的地位、能力和彼此間不協(xié)調(diào)的程度、原因等進行綜合性整體性決策。 職業(yè)發(fā)展 進入職業(yè) 退休 35——40年 T （a） 職業(yè)發(fā)展 進入職業(yè) 退休 35——40年 T

45、 (b) 職業(yè)發(fā)展 進入職業(yè) 退休 35——40年 T (c) 職業(yè)發(fā)展 進入職業(yè) 退休 35——40年 T (d) 圖9-8 職業(yè)生涯的發(fā)展狀況 2、整體性決策必須注意以下問題 （1）抓關鍵事件和關鍵人物； （2）注意整體目標和階段目標； （3）要注意妥協(xié)和讓步，但要把握妥協(xié)和讓步的度，不能讓自己的核心價值觀和終身追求讓步； （4）注意與周邊關系的協(xié)調(diào)。 整體性決策

46、需要有宏觀把握的能力，一定要注意時機，既讓步又力爭，使自己的整體性決策把握最佳時機。 （五）團隊的再一次系統(tǒng)優(yōu)化 團隊的成員經(jīng)過主動性協(xié)調(diào)以及成員與成員之間、團隊與成員間的整體性決策后，團隊成員的認同感會迅速增強，團隊會迅速成長為一個優(yōu)秀的團隊，但團隊是一個變動和開發(fā)的整體，團隊必須要與外部環(huán)境不斷進行能量、信息、人才的交換與互動。因此，正常的人才流動是必然的，一方面，團隊成員必然會有部分會遇到自然磨損，如退休、生病，某種原因的遷徙等；另一方面，團隊成員的知識結構、專業(yè)水平、發(fā)展狀況也是動態(tài)變化。此時，團隊必然要吸收一些新的成員進入團隊，為團隊注入新鮮血液；另一方面，團隊部分成員要離開團隊

47、，要求更好的發(fā)展，或求職業(yè)的平移，或不得不降階以求更加匹配個人能力的工作。團隊的再一次系統(tǒng)優(yōu)化也是團隊和成員面臨的又一次強迫性選擇后的又一次的協(xié)調(diào)合作，詳見圖9-9。 團隊 第一次優(yōu)化 優(yōu)秀團隊 團隊 優(yōu)秀團隊： 環(huán)境適應性增強 團隊競爭力加強 主動性 協(xié)調(diào) 整體性 決策 動態(tài) 變化 在動態(tài)環(huán)境中會 不斷重復這種變化 系統(tǒng)優(yōu)化 圖9-9 團隊的再一次系統(tǒng)優(yōu)化 （六）讓團隊成員一起踢好“球” 協(xié)作是一個經(jīng)久不衰的課題，關于協(xié)作理論的研究古已有之，“和為貴”就是一個典

48、型的協(xié)作思想。協(xié)作理論涵蓋了三個層次的內(nèi)容：“強迫性選擇”是球論的思想基礎；“主動性協(xié)調(diào)”是球論的行為要求；“整體性決策”是球論對職業(yè)成功的目標要求；球論是緊扣個人職業(yè)成功進行研究的，因而沒有更系統(tǒng)地涉獵團隊成功的研究、組織成功的研究，而以個體出發(fā)，分析研究人們經(jīng)常遇到的困惑和提出一些有益的建議。 強迫性選擇是球論一個很重要的基本觀點，它至少強調(diào)了人們認識客觀環(huán)境的一個重要的視角，無論你的能力有多強，發(fā)展空間有多大，背景有多好，你都無一不遇到強迫性選擇，無一不面對你不喜歡的合作者，無一不對這種選擇作出反應，即使你一次一次地想甩開這些“阻力”，最后發(fā)現(xiàn)站在你面前的正好是你最不喜歡的一個。這種強

49、迫性選擇如能正確認識和體會，就能幫助你去作出主動性協(xié)調(diào)，就會開發(fā)出你內(nèi)在蘊藏的極大的善交往的人際能力，就會培養(yǎng)你的團隊精神和擔任組織一把手的能力，就會幫助你的職業(yè)走向成功。 一位擔任公司總裁的朋友聽完我的球論之后，曾多次在他的班子會上說：我們幾個在一起踢球了，你們選擇了我，我選擇了你們，我們沒有別的選擇了，讓我們踢好球吧。我想對所有的朋友說的一句話就是：在特定條件和特定環(huán)境中，讓大家合作吧，讓我們一起踢好球。 第三節(jié) 優(yōu)秀團隊的重要標志——學習型組織 一、彼得·圣吉（Peter M.Senge）與學習型組織 （一）彼得·圣吉（Peter M.Senge）創(chuàng)造了嶄新的第五項修煉

50、 彼得·圣吉（Peter M.Senge）出生于美國芝加哥，先后就讀于史丹福大學和麻省理工史隆管理學院，1978年獲博士學位后，十余年來孜孜不倦地將系統(tǒng)動力學、組織學習、創(chuàng)造原理、認知科學、群體深度對話與模擬演煉相融合，發(fā)展出一種人類夢寐以求的組織藍圖，這幅藍圖勾勒出學習型組織的偉大理想，表達這種思想和藍圖的巨著就是《第五項修煉》。 《第五項修煉》被世界各方面的學者稱為一扇重新看世界的窗，我國復旦大學管理學院教授、麻省理工學院終身榮譽院士楊通誼先生稱彼得·圣吉（Peter M.Senge）是偉大的時代先驅(qū)。而彼得·圣吉（Peter M.Senge）本人認為他的研究成果是為人類找出一條新路。

51、他認為，隨著時代的快速發(fā)展，人類正處于一個十字路口上，一方面，人類會因為歷史的啟示繼續(xù)走在前進的路上，以征服自然作為人類當然的責任，另一方面，現(xiàn)在的許多跡象表現(xiàn)，人類似乎已經(jīng)快走到這條路的盡頭了。人類雖然學會了影響和改變環(huán)境，但出乎人類自身預料的是，這種改變環(huán)境的努力已經(jīng)危及人類物種生存的程序，世界上每日都有幾萬種的物種已消亡，人類的自我意識的不斷膨脹使人類推動了對宇宙生命奧秘的神秘感和敬畏感。同時，彼得·圣吉（Peter M.Senge）還提前警示我們國家的人們，千萬不要因為經(jīng)濟的發(fā)展而犧牲我們生活的環(huán)境，傲視自然的運行秩序，他甚至問：“你們會不會變成另外一個不擇手段的剽竊自然，以非永續(xù)性及

52、危害后代的方式發(fā)展社會？”《第五項修煉》描述的是如何不斷省視我們心靈的真正愿望，強調(diào)尊重個人愿景并建立共有愿景，強調(diào)人類自身的創(chuàng)造性群體的交流能力，使我們的集體更有智慧。這就是創(chuàng)建學習型組織。 （二）學習型組織的核心修煉 1、自我超越 只有通過個人學習，組織才能學習。日本京都陶瓷創(chuàng)辦人稻森勝夫認為，不論是研究發(fā)展、公司管理，活力的來源都是“人”，而每個人有自己的意愿、心智和思考方式，如果員工本身未被充分激勵而去挑戰(zhàn)自己，自我超越，則組織就無法提升生產(chǎn)力和迅速發(fā)展。 自我超越的修煉主要是建立個人“愿景”，保持自身創(chuàng)造力，正確認識和處理結構性沖突、坦然地面對環(huán)境和社會的真象，自我超越最后和

53、最難的一步是對“潛意識”的運用，從而了解生命的終極目標。 2、心智模式訓練 心智模式是研究如何認知我們的世界，同時決定我們應如何行動的一門有關心靈修煉的新模式。心智模式具有檢視個體心智，凝聚團休心智的功能，同時在不斷反思中根除組織和個體的病根。 3、共同愿景的訓練 “共同愿景”是指“我們想要創(chuàng)造什么？”，是組織中人們所共同擁有的愿望，這種愿望不僅出自眾人一體的感覺，而且貫穿于組織所有的活動并把這些活動融匯起來。 4、團體學習的訓練 在組織內(nèi)部，團體學習有三個方面必須兼顧，一是團體必須學習如何獲取高于個人智力的團體智力，二是要學習既創(chuàng)新又協(xié)調(diào)的具有相同目標的團體行動，三是要學習團體成

54、員如何在團隊中準確地把握角色位置，并且團隊高層管理員的行動具有教導他人學習的方法和技巧。 5、掌握修煉的層次性 第一個層次是具體的練習，這是個人和團隊學習的主要焦點，第二個層次是重視一些理論和原理，愿景的力量，都是依據(jù)自我超越的原理，第三個層次是“精髓”部分，即深入了解每項修煉的意義和目的，同時使這些修煉能以相互合作和理解的方式進行。 二、團隊學習的方式和類型 （一）團隊學習的方式 1、交叉式團隊學習 “三人行必有吾師”，團隊成員在學習時，吸取對方的長處，以彌補自己在知識、信息、技能等各方面的欠缺。團隊成員間相互為師，形成學習的磁場，這個磁場既能吸納他人的長處，又發(fā)射自己的長處

55、被他人所吸納。 2、共享式團隊學習 團隊成員就一個主題展開學習，各自發(fā)表自己的見解、看法、建議、意見等。每個成員分享其他成員的思想和信息并可能產(chǎn)生新的思想。團隊成員大家都是學生，在這個主題上都獲得了重要的知識和重要的提升。 3、核心式團隊學習 團隊成員中的某一方向較有成效者或某一知識有顯著較他人為優(yōu)者，成為其他成員的共同教師、指導者。團隊成員向他學習知識，分享他的智慧，并提升這一方面的能力和水平。 4、集束式團隊學習 開展某一主題或某一領域的專題論壇，由這一領域有成就的幾位專家組成“一束”專家團，他們在這一領域不同方向（主題）上有獨特的見解和杰出的成就，這一小小團隊向團隊其他成員做

56、演講。這是小小團隊智慧輻射大團隊的過程。 交叉式團隊學習 （互為老師） 核心式團隊學習 （能者為師） 集束式團隊學習 （幾位老師） 共享式團隊學習 （既是學生又是老師） 圖9-10 團隊學習的方式 （二）團隊學習的類型 1、適應性學習 適應性學習是團隊學習的最基本類型，它類似于阿吉瑞斯所說的單環(huán)學習。這種學習是在一系列被承認和被理解的限制下進行的，這些限制反映了組織對其環(huán)境和自身的假定。單環(huán)學習關心的主要是效果問題，即關心的主要是在現(xiàn)有規(guī)范規(guī)定的范圍內(nèi)如何最好地實現(xiàn)現(xiàn)有目標，以及如何最好地保持組織績效。 2、創(chuàng)

57、造性學習 創(chuàng)造性學習，類似于雙環(huán)學習。當團隊組織按照現(xiàn)有規(guī)范只注意效果而與規(guī)范本身產(chǎn)生了沖突時，為了解決這種沖突，團隊組織的管理者必須做到以下幾個方面：首先，他們必須對沖突本身有所認識；其次，他們必須進行探索，尋求解決沖突的要求；再次，他們的探索結果是重建團隊規(guī)范的形式，與這些規(guī)范相聯(lián)系的策略和假定也需要重新制定；最后，他們需要將這些重建的規(guī)范和假定等都根植在組織的映像和圖景之中。這一過程就是雙環(huán)學習。這意味著，當組織成員愿意質(zhì)疑其長期持有的關于其使命、客戶、能力或戰(zhàn)略等的假定時，創(chuàng)造性學習就會發(fā)生。創(chuàng)造性學習需要一種看待世界的新方式，這種新方式是基于對組織及其關系的理解。與適應性學習相比，

58、創(chuàng)造性學習更可能導致競爭優(yōu)勢。因此，團隊學習主要是指團隊組織的創(chuàng)造性學習。 三、如何加強團隊學習 （一）個人學習 構成團隊學習的基礎是個人學習。個人學習是貫穿一個人一生的全過程，它是團隊成員利用個體個人的時間，根據(jù)個人需要，采用個人方面的形式，進行知識學習和知識積累的過程。這種知識的積累有漸悟與頓悟的兩個過程。漸悟是種緩慢的積累和提升，頓悟是一種從量變到質(zhì)變的過程，只有一種顯著的落差的飛躍。我們提倡團隊個人學習必須是漸悟與頓悟的結合，必須是不停頓的、無止境的學習過程，同時又能獲取創(chuàng)新和知識飛躍的結果。 適應性學習包括對外部環(huán)境的同化和調(diào)節(jié)兩種機能。同化是以主體“格局”的結構與外部世

59、界的結構相似為前提的，但主體的“格局”與外部世界的結構不相似時，為適應外部環(huán)境的變化，主體就需要對已有的“格局”進行挑戰(zhàn)。通過同化和調(diào)節(jié)，認識結構就不斷發(fā)展，以適應新的環(huán)境。在學會同化的同時，個人還要學會改變“格局”。因此，個人學習的過程中，一方面要不斷積累知識，個人的知識存量越多，它應付外部環(huán)境的能力就越強；另一方面，當面臨知識結構需要調(diào)整時，過多的知識存量不僅不是優(yōu)勢，反而阻礙了創(chuàng)新和新知識的獲得。因此，真正的學習是對知識的積累和對知識的放棄的對立統(tǒng)一過程。 創(chuàng)新性知識學習，是指培育創(chuàng)新的思維方式或特定環(huán)境下進行創(chuàng)新能力學習的方式。創(chuàng)新性學習與適應性學習相比，是跳躍性和高跨度性的。為促進

60、創(chuàng)新性知識學習，必須讓個人對現(xiàn)狀有危機意識，這可以激發(fā)他們內(nèi)在的創(chuàng)新性學習的熱情。 （二）團隊學習的方式 根據(jù)馮奎對學習型組織的研究，團隊學習有三種方式：信息交換會議、特別會議制度和深度匯談與討論。[12] 馮奎：《學習型組織：未來成功企業(yè)的模式》，廣東經(jīng)濟出版社2000年版，第63-71頁。 [12] 信息交換會議，是最常用的團隊學習的方式。例如，加拿大銀行建立了幫助地區(qū)經(jīng)理分享經(jīng)驗、數(shù)據(jù)和情報的會議制度；聯(lián)邦快遞公司采用開門政策，鼓勵雇員直接與管理層交流意見，反映他們的問題以及對公司和行業(yè)的評論，公司不斷重申公正對待每個快件遞送員，確保公司傾聽雇員對公司的任何抱怨和意見。盡管如今的

61、信息技術已經(jīng)非常發(fā)達，但這種傳統(tǒng)的信息交換會議仍然是十分基礎性的工作。一旦沒有了信息的獲得、交換和共享，知識的獲取也就無從談起。 特別會議制度，是對傳統(tǒng)的信息交換會議的有效改造。它被認為是產(chǎn)生“優(yōu)質(zhì)對話”的好辦法。 深度匯談與討論。“深度匯談”指的是一個團隊的所有成員，說出心中的假設，而進入真正一起思考的情形?！坝懻摗笔翘岢霾煌目捶ǎ⒓右赞q護。這兩者基本上是互補的，它要求團隊能妥善運用這兩項交談技巧的能力，而且要學會如何避開與這兩種有建設性的交談相沖突的力量，如阿吉瑞斯所提出的“習慣性防衛(wèi)”。[13] [美]彼得·圣吉，《第五項修煉》，上海三聯(lián)書店，2000，P10、270、284-2

62、85 [13] （三）團隊學習的三個面向 團隊學習要涉及到三個面向。首先，當需要深思復雜的議題時，團隊必須學習如何萃取出高于個人治理的團隊智力；其次，需要既具有創(chuàng)新性而又協(xié)調(diào)一致的行動，在一流的球隊和爵士樂隊中，便常會發(fā)現(xiàn)這種既有自我發(fā)揮的空間，而又能協(xié)調(diào)一致的方式，在組織中，杰出團隊也會發(fā)展出同樣的關系——一種“運作上的默契”，即每個團隊成員都會非常留意其他成員，而且相信人人都會采取互相配合的方式行動；再次，不可忽視團隊成員在其他團隊中所扮演的角色與影響。譬如，高層管理團隊大部分的行動，實際上是透過其他團隊加以實現(xiàn)。[14] [美]彼得·圣吉，《第五項修煉》，上海三聯(lián)書店，2000，P

63、268-270 [14] （四）團隊學習中的障礙 在團隊組織中，往往會存在種種影響團隊學習的障礙: 1、局部思維，成員個體只專注于自己工作，缺乏對整個團隊的責任感； 2、歸罪于外部原因，在失敗時，傾向于外在歸因，不能意識到自己行為的結果反饋過來影響并損害自己； 3、解決問題缺乏積極主動，選擇自認為簡單、容易的事情做，最終導致問題“難度自增值”的局面； 4、專注團隊組織中個別的、暫時的、局部的事件，“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”、“按下葫蘆漂起瓢”，不能從組織整體的、長遠的利益考慮； 5、對緩慢的、漸進的、難以覺察的變化反應遲鈍，成為熱水中的“青蛙”，失敗于不知不覺之中； 6、經(jīng)驗學習

64、的錯覺，只強調(diào)“失敗乃成功之母”，忽視“成功乃失敗之母”； 7、團體的假象，錯誤以為下屬聽話就是實現(xiàn)了領導；為維護團隊形象，壓制不同意見；出于自我保護，避免提出批評意見。 （五）團隊學習的過程 1、廣泛收集外部信息 （1）實踐者的第一手信息； （2）其他途徑獲得的信息； （3）保證上述信息的持續(xù)性。 2、廣泛收集內(nèi)部信息 （1）通過試驗創(chuàng)意； （2）新的行為方式中的信息； （3）成敗分析； （4）自我糾正能力； （5）直線指導的研究和開發(fā)。 3、把新的信息或創(chuàng)意整合到整個組織中 （1）傳播準確的信息； （2）準時傳播； （3）提供完全的信息； （4）信息流動無

65、障礙； （5）獎勵報告準確的信息而不是期望的信息； （6）信息的解釋與格式化以便于使用； （7）員工的多技術、多職能化； （8）整合直線人員。 4、共享信息 （1）組織對話的技術； （2）傾聽多種觀點； （3）頻繁的接觸和交流； （4）多種思維方式和判斷方式并存； （5）人人平等的環(huán)境； （6）組織規(guī)模的限制以便交流； （7）每一個事件接受質(zhì)詢。 5、按理解的信息（授權）采取行動 （1）以基層的自我控制為主； （2）最低限度的關鍵性指令； （3）鼓勵風險； （4）收益分享。 只有善于學習的組織，才能把握時代的命脈，才能跟上時代前進的腳步，才能有所創(chuàng)新和突破，

66、誠如彼得·圣吉所預言和擔心的那樣：人類如果不能尋求到一個新的通道來發(fā)展自己，企業(yè)如果不能從學習中獲取創(chuàng)意，那么人類自身會因為過度使用資源而毀滅自己，企業(yè)會因不節(jié)制過度地發(fā)展而自動銷聲匿跡。人類必須組織成學習的團隊，不斷去研究和發(fā)展學習的模式，不斷去尋求和創(chuàng)造人類發(fā)展的新思維，構造學習型組織是優(yōu)秀團隊的重要標志。 第四節(jié) 建設優(yōu)秀團隊的基本方法——溝通與傾聽 一、一個案例的啟示 某公司主管張力屬下一個最優(yōu)秀的技術員王某今天遞上了辭呈，辭呈幾乎沒有說明任何辭職的理由。張力腦袋一拍，想起自己好長時間沒有關心這位優(yōu)秀的技術員王某，他想起總經(jīng)理經(jīng)常指示各級主管要學習溝通的技巧。因此，他向王某發(fā)出了邀請，請他在今天下午下班的時候一起到咖啡房聊聊天，王某十分爽快地答應了。當主管張力和屬下王某同坐在咖啡廳時，張力開始了他的演講，他想挽留住王某，因此從企業(yè)文化、經(jīng)營理念說起，談到企業(yè)的前途，談到自己工作的繁忙，談到他自己正在苦苦探索的考核員工績效的指標，談到自己如何地為員工著想，正準備向總經(jīng)理要求多給員工發(fā)放獎金……可是，當張力談到最滿意的時候，他望向桌子的對面，只剩下空落落的一張椅子了