企業(yè)集團財務(wù)管理 形成性考核冊答案

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1、企業(yè)集團財務(wù)管理形考作業(yè)答案 企業(yè)集團財務(wù)管理作業(yè)1答案 一、單項選擇題 1、B?? 2、C?? 3、B?? 4、A?? 5、B?? 6、A?? 7、C?? 8、B? 9、D? 10、B 二、多項選擇題 1、ABC? 2、BE? 3、BCD? 4、BCE? 5、BCD? 6、CE? 7、ABCD? 8、ABCDE? 9、ABCE? 10、BCD 三、判斷題 1、對?? 2、錯?? 3、錯?? 4、對?? 5、對?? 6、對?? 7、對? 8、對? 9、錯? 10、對 四、理論要點題 1、請對金融控股型企業(yè)集團進行優(yōu)劣分析。 答：從母公司角度，金融控股型企

2、業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在： （1）?????? 資本控制資源能力的放大 （2）?????? 收益相對較高 （3）?????? 風(fēng)險分散 ? 金融控股型企業(yè)集團的劣勢也非常明顯，主要表現(xiàn)在： （1）?????? 稅負較重 （2）?????? 高杠桿性 （3）?????? “金字塔”風(fēng)險 2、企業(yè)集團組建所需有的優(yōu)勢有哪些？ 答：（1）資本及融資優(yōu)勢 （2）產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢 （3）管理能力與管理優(yōu)勢 3、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點？ 答：一、U型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點：（1）總部管理所有業(yè)務(wù) （2）簡化控制機構(gòu)改革 （3）明確的責任分

3、工 （4）職能部門垂直管理 缺點：（1）總部管理層負擔重 （2）容易忽視戰(zhàn)略問題 （3）難以處理多元化業(yè)務(wù) （4）職能部門的協(xié)作比較困難 二、M型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點：（1）產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確 （2）便于衡量各分部績效 （3）利于集團總部關(guān)注戰(zhàn)略 （4）總部強化集中服務(wù) 缺點：（1）各分部間存在利益沖突 （2）管理成本、協(xié)調(diào)成本高 （3）分部規(guī)?？赡芴蠖焕诳刂? 三、H型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點：（1）總部管理費用較低 （2）可彌補虧損子公司損失 （3）總部風(fēng)險分散 （4）總部可自由運營子公司 （5）便于實施和分權(quán)管理 缺點：（1）不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)

4、 （2）業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性 （3）難以集中控制 4、分析企業(yè)集團財務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點 答：一、集權(quán)式財務(wù)管理體制 優(yōu)點：（1）集團總部統(tǒng)一決策 （2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團財務(wù)資源優(yōu)勢 （3）有利于發(fā)揮總公司管理 缺點：（1）決策風(fēng)險 （2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性 （3）降低應(yīng)變能力 二、分權(quán)式財務(wù)管理 優(yōu)點：（1）有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性 （2）具有較強的市場應(yīng)對能力和管理彈性 （3）總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策 缺點：（1）不能有效的集中資源進行集團內(nèi)部整合 （2）職能失調(diào) （3）管理弱化 三、混合式財務(wù)管理體制

5、 優(yōu)點：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化 缺點：很難把握“權(quán)力劃分”的度。 ? 產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團 ? 第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營，由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當豐富的經(jīng)驗，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢，在對某個投資項目做出決策時，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團有限責任

6、公司的控股子公司，對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團內(nèi)部資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達77億元，凈資產(chǎn)24億元，擁有高濃度磷復(fù)肥420萬噸的年生產(chǎn)能力，可實現(xiàn)銷售收入近l00億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內(nèi)一流、國際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)

7、肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。 第二、內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。對云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場規(guī)則進行交易，并且予以充分披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團的內(nèi)部資本市場形成強烈對比，在德隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達50179萬元，內(nèi)部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。 ? 集

8、團總部管理定位 ? 集團作為一個經(jīng)濟求利的經(jīng)營單位，要找準其“賣點”。對此有這樣幾個基本觀點：（1）集團總部應(yīng)該是也必須是整個集團資本經(jīng)營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團把母公司定位于集團的資本運營中心，設(shè)立資本運營管理委員會和資本運營管理部，統(tǒng)籌負責集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。②集團總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)

9、力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負責集團主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù)，集團其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負責。母公司建立了集團內(nèi)部優(yōu)先交易機制，并沒有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負責協(xié)調(diào)集團成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。 ? 這種營銷體制勢必造成集團關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團對子公司的業(yè)績評價造成麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度，提高了集團整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費用是有效果的。所以我們認為這種營銷體制是集團規(guī)模效益的體制保障，而且使集團總部控制力落到實處。當然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本

10、末倒置。 ? 集團之所以稱為集團是因為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人，都有法人財產(chǎn)權(quán)的獨立運作權(quán)力。從集團總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實現(xiàn)方式。具體來說，集團總部對參股子公司采用集權(quán)體制，對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)運作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》的。對于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)該通過子公司的董事會來進行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結(jié)算中心等機構(gòu)對非全資

11、控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢必會導(dǎo)致小股東的不滿。 企業(yè)集團財務(wù)管理作業(yè)2答案 一、單項選擇題 BAACD??? BDBCD 二、多項選擇題 ACE?? ADE?? BCE?? AD?? ABD?? DE?? ACD?? ABCDE?? ABCDE?? ABCDE 三、判斷題 對錯對錯錯?? 對對對對錯 四、理論要點題 1、簡述企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的過程。 答：企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與評價、戰(zhàn)略實施與控制三個階段。 2、簡述企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的含義。 答：在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整

12、個企業(yè)集團的財務(wù)管理風(fēng)格或者說是財務(wù)文化，如財務(wù)穩(wěn)健注意或財務(wù)激進主義，財務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團總部，集團下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標而部署的各種具體財務(wù)安排和運作策略，包括投資與并購、融資安排與資本結(jié)構(gòu)、財務(wù)資源優(yōu)化配置與整合、股利政策等。 3、詳細說明企業(yè)集團投資方式的選擇 書上 4、 答：一、現(xiàn)金支付方式 用現(xiàn)金支付并購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標公司歡迎。 二、股票對價方式 股票對價方式即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目標公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團現(xiàn)金的大量流出，從而在并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，

13、減少財務(wù)風(fēng)險。 三、杠桿收購方式 杠桿收購是指企業(yè)集團通過借款的方式購習(xí)目標公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款。 四、賣方融資方式 賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團暫不向目標公司所有者的負債，承諾在未來的時期內(nèi)分期、分批支付并購價款的方式。 企業(yè)集團財務(wù)管理作業(yè)3答案 ? 一、單項選擇題 ADBAB?? CABBB 二、多項選擇題 ACDE?? ADE?? BCDE?? ABE?? ABDE?? ABDE?? ABCDE?? ACD?? ABCDE?? BCD 三、判斷題 對對錯對對?? 對對對對對 四、理論要點

14、題 1、企業(yè)集團融資決策權(quán)的配置原則是什么？ 答（1）統(tǒng)一規(guī)劃 （2）重點決策 （3）授權(quán)管理 2、企業(yè)集團資金集中管理有哪些具體模式？ 答（1）總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式 （2）總部財務(wù)備用金撥付模式 （3）總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式 （4）財務(wù)公司模式 3、怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團治理規(guī)則的模式 答：（1）全資子公司 （2）控股子公司 （3）參股公司 4、怎樣進行企業(yè)集團預(yù)算調(diào)整 答：預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范 預(yù)算調(diào)整程序：（1）調(diào)整申請? （2）調(diào)整審議? （3）調(diào)整批復(fù)及下達 五、計算及案例分析題 1、案例分析題 答：1、（1）集團公司

15、股東利益最大化? （2）上市徹底 2、特點：一、股權(quán)結(jié)構(gòu)已趨穩(wěn)定，大股東無意減持 二、市場機制嚴重低估，股東套現(xiàn)弱沖動 三、品牌價值魅力無限，核心競爭顯優(yōu)勢 四、行業(yè)介入門檻較高，長跑能力展身手 3、寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營業(yè)務(wù)利潤由原來的29%降至21%，單就上市公司主業(yè)的盈利能力來說，整體上市并沒有起到更多的積極作用。 2、計算題 解：外部融資需要量 =100/12×（13.5-12）-50/12×(13.5-12)-13.5×12%×(1-50%) =12.5-7.06=5.44億元 3、計算題 解：（1）母公司稅后目標利潤

16、=200×(1-30%)×12%=168萬元 （2）子公司的貢獻份額： 甲公司的貢獻份額=168×80%×（400/1000）=53.76萬元 乙公司的貢獻份額=168×80%×(350/1000)=47.04 萬元 丙公司的貢獻份額=168×80%×(250/1000)=33.60萬元 （3）三個子公司的稅后目標利潤： 甲公司稅后目標利潤=53.76÷100%=53.76萬元 乙公司稅后目標利潤=47.04÷80%=58.80萬元 丙公司稅后目標利潤=33.6÷65%=51.69萬元 企業(yè)集團財務(wù)管理作業(yè)4答案 ? 一、單項選擇題 DAAAA? DADDD

17、 二、多項選擇題 ACE? BCD? CD? ABC? BD? ABC? ABE? AB? ABCE? ABCDE 三、判斷題 錯對對錯對?? 對錯對錯對 四、理論要點題 1、怎樣看待企業(yè)集團整體財務(wù)管理與分部財務(wù)管理分析 答：企業(yè)集團整體分析著眼于集團總體的財務(wù)健康狀況，其基本特征為：（1）以集團戰(zhàn)略為導(dǎo)向? （2）以合并報表為基礎(chǔ)? （3）以提升集團整體價值創(chuàng)造為目標。 企業(yè)集團分部是一個相對獨立的經(jīng)營實體，他可以體現(xiàn)為子公司分公司或某一事業(yè)部，其特征為：（1）分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位? （2）分部分析以單一報表（或分部報表）為依據(jù)?? （3）分部分析側(cè)重“財

18、務(wù)——業(yè)務(wù)”一體化分析。 2、什么是業(yè)績評價？在“業(yè)績”維度中需要明確哪些內(nèi)容？ 答：業(yè)績評價是評價主體依據(jù)評價目標，用評價指標方式就評價客體的實際業(yè)績對比評價標準所進行的業(yè)績評定和考核意在通過評價達到改善管理，增強激勵的目的。 需要明確“業(yè)績”維度：評價目標、評價指標與評價標準。 五、查找任一企業(yè)集體的相關(guān)財務(wù)資料，完成以下命題，字數(shù)不少于800字。 參考答案： 進行企業(yè)集團財務(wù)狀況或盈利能力的分析 ? 2009年11月5日，禾晨信用評級將北京王府井百貨（集團）股份有限公司的長期信用評級確認為AA＋，評級展望為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表示：“此次評級及展望反映了我們對北京

19、王府井百貨（集團）股份有限公司在百貨零售行業(yè)中規(guī)模、盈利能力處于中上游水平,財務(wù)狀況穩(wěn)定，以及2009年新開業(yè)門面將為公司業(yè)績帶來新的利潤增長點等積極因素表示良好支持。但與此同時，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素?！? ??? 公司創(chuàng)立于1955年，系國有控股企業(yè)，注冊資本為39297.3萬元，是一家專注于百貨業(yè)態(tài)的全國性連鎖零售企業(yè)。公司目前在全國15個城市開業(yè)運營20家大型百貨商場，初步完成了主業(yè)連鎖的戰(zhàn)略布局，在競爭中取得了相對的優(yōu)勢地位。 ??? 截止2008年末，公司銷售收入1017404.31億元，同比上升13.85%。從行業(yè)構(gòu)成，公

20、司的銷售收入主要來源于百貨零售業(yè)，占主營業(yè)務(wù)收入比例97.36%，銷售毛利率為17.80%；從銷售收入的地域分析，華北地區(qū)占44.82%，中南地區(qū)占24.33%，西南地區(qū)占22.53%，西北地區(qū)占6.00%。我們預(yù)計公司隨著異地擴張步伐的加快以及新開營業(yè)網(wǎng)點的運營，將不斷為公司帶來新的盈利增長點。 ??? 禾晨信用評級認為，根據(jù)中國經(jīng)濟和零售業(yè)發(fā)展的趨勢，公司將加快產(chǎn)業(yè)和資本資源的整合，進一步在延展品牌、拓展地域、豐富業(yè)態(tài)模式、培育人才、創(chuàng)新企業(yè)機制等方面下功夫，以實現(xiàn)新的跨躍式的發(fā)展。但與此同時，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素。 ? 選取

21、相關(guān)指標對企業(yè)集團業(yè)績進行評價 ? 企業(yè)集團管理業(yè)績評價的原則1.目標一致性原則.為了發(fā)揮企業(yè)集團的協(xié)作優(yōu)勢,實現(xiàn)集團利益的最大化,集團公司在進行評價指標的設(shè)置時必須首先考慮目標一致性原則.該原則要求,對子公司的目標設(shè)定與考核必須有助于防止子公司在違背企業(yè)集團利益的基礎(chǔ)上追求自身利益的最大化.2.戰(zhàn)略符合性原則.企業(yè)管理應(yīng)是一種戰(zhàn)略性管理,即應(yīng)考慮企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展.戰(zhàn)略性原則要求業(yè)績評價指標的設(shè)置要考慮以下兩個方面:①注重財務(wù)指標與非財務(wù)指標間的均衡.財務(wù)指標存在以下缺陷:第一,財務(wù)指標主要是結(jié)果性指標,只能反映行為的結(jié)果,不能反映行為的過程.第二,財務(wù)指標不能全面反映管理者的經(jīng)營管理業(yè)

22、績.財務(wù)會計報表是以會計特有的語言來反映企業(yè)財務(wù)狀況,經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量,這就使得許多不能用"會計特有的語言"來表述的非財務(wù)業(yè)績,由于不能進入財務(wù)報表而難以通過財務(wù)指標反映出來.第三,財務(wù)指標極易受到人為操縱,上述缺陷導(dǎo)致單純的財務(wù)指標所構(gòu)建的業(yè)績評價體系容易導(dǎo)致管理者的短期行為,例如管理者常常通過縮減研究開發(fā)支出來增加本期利潤,顯然這不利于企業(yè)的長遠發(fā)展.因此,為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,企業(yè)應(yīng)該設(shè)置戰(zhàn)略性的業(yè)績衡量體系.②注重贏利性指標與流動性指標間的均衡.在用財務(wù)標準衡量企業(yè)管理業(yè)績時,不能只看到其贏利性,還必須充分了解資產(chǎn)的質(zhì)量及其流動性.企業(yè)的賬面贏利性很強,但資產(chǎn)質(zhì)量不高,流動性很差,也

23、可能給企業(yè)帶來極大的風(fēng)險.如不惜應(yīng)收賬款的質(zhì)與量而大量銷售取得贏利,就可能由于大量壞賬的產(chǎn)生給企業(yè)帶來巨大的損失.3可控性原則.可控性原則就是要求對子公司管理者的業(yè)績評價應(yīng)限于其權(quán)利可控的范圍.影響業(yè)績的因素有很多是管理者不能控制的,如外部市場環(huán)境的變化,總部分攤的管理費用等.只有在業(yè)績評價時剔除這些不可控因素的影響,才能使評價更為公平,合理,達到激勵,約束管理者的目的.二,平衡記分卡的基本內(nèi)容平衡記分卡是2世紀9年代由和研究提出的一種新型的企業(yè)內(nèi)部業(yè)績評價方法.它克服了傳統(tǒng)單純以財務(wù)指標進行業(yè)績評價的不足,既包括財務(wù)方面的衡量,又包括非財務(wù)方面的衡量;既強調(diào)結(jié)果,又注重過程.一般來說,業(yè)績評

24、價的財務(wù)指標涉及三個方面,即贏利能力,營運能力和償債能力.①對于贏利能力指標主要有三種不同的評價基礎(chǔ),它們分別是利潤基礎(chǔ),現(xiàn)金基礎(chǔ)和市價基礎(chǔ).而以利潤為基礎(chǔ)的評價指標又可具體分為會計利潤基礎(chǔ)(如銷售增長率,可控邊際貢獻,稅后利潤,等)和經(jīng)濟利潤基礎(chǔ)(如經(jīng)濟增加值和修正的經(jīng)濟增加值)兩個方面.以現(xiàn)金為基礎(chǔ)的評價指標主要有經(jīng)營現(xiàn)金凈流量,自由現(xiàn)金凈流量等一系列指標.以市價為基礎(chǔ)的贏利性指標主要有股票市價等.②對于營運指標,2004?6經(jīng)濟論壇∞正囫售翟績蓿耘3選徭它反映企業(yè)運用現(xiàn)有的資產(chǎn)創(chuàng)造價值的能力,涉及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等指標.③對于償債能力指標,它立足于企業(yè)經(jīng)營的安全性,主要涉及流動比率,速動比率和資產(chǎn)負債率等一系列指標.平衡記分卡的非財務(wù)指標涉及顧客,內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長三個方面。 7