內(nèi)部控制自我評價工作方案 .docx

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內(nèi)部控制自我評價工作方案 　　1.如何開展內(nèi)控自評工作 　　企業(yè)內(nèi)控建設(shè)實(shí)務(wù) 　　企業(yè)內(nèi)控建設(shè)應(yīng)當(dāng)以經(jīng)營的效率與效果為主導(dǎo)目標(biāo)，以財(cái)務(wù)報(bào)告可靠、資產(chǎn)安全與經(jīng)營合規(guī)為三個保障目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，建設(shè)實(shí)務(wù)將圍繞內(nèi)控組織的設(shè)置與內(nèi)控建設(shè)的五要素展開。 　?。?）內(nèi)部控制組織 組織是體系運(yùn)行的基本保障。通常的內(nèi)控組織包括董事會與經(jīng)營層兩個層面，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制的建設(shè)與實(shí)施是董事會的責(zé)任，并且下設(shè)審計(jì)（風(fēng)險）管理專門委員會加強(qiáng)管理。 　　此外，內(nèi)控組織的設(shè)置特別強(qiáng)調(diào)經(jīng)理層是企業(yè)內(nèi)控建設(shè)的具體實(shí)施者與責(zé)任人，各經(jīng)營管理部門按照職能歸口進(jìn)行內(nèi)部控制的建設(shè)與實(shí)施。其中，是否設(shè)置專職的內(nèi)控部門是企業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)，通常的設(shè)置方式包括三種： 方式一：單獨(dú)設(shè)置內(nèi)控部門。 　　優(yōu)點(diǎn)是有利于提高內(nèi)控建設(shè)的初期推動效率，缺點(diǎn)是內(nèi)控部門與經(jīng)營管理部門割裂，未能很好地體現(xiàn)內(nèi)部控制責(zé)任與經(jīng)營管理責(zé)任的融合。此方式在金融類企業(yè)普遍應(yīng)用，對于實(shí)體經(jīng)濟(jì)體，通常不設(shè)置專職的內(nèi)控部門。 　　方式二：由內(nèi)部審計(jì)部門牽頭負(fù)責(zé)內(nèi)控工作。優(yōu)點(diǎn)是待體系初建完成且運(yùn)行平穩(wěn)后，內(nèi)部審計(jì)作為內(nèi)控的監(jiān)督部門，可以立足于公司整體牽頭協(xié)調(diào)各部門定期進(jìn)行內(nèi)部控制的自我評價，并且持續(xù)完善內(nèi)控體系的建設(shè)。 　　缺點(diǎn)是國內(nèi)企業(yè)內(nèi)審部門往往人才匱乏，在內(nèi)控建設(shè)的初期獨(dú)立當(dāng)此重任可能力不從心。 　　方式三：在內(nèi)部控制建設(shè)集中期設(shè)立內(nèi)部控制建設(shè)辦公室，該辦公室從各主要部門抽調(diào)人員專職從事內(nèi)控體系建設(shè)工作，待體系正式運(yùn)行時，辦公室解散，人員歸位到各經(jīng)營管理部門，且牽頭職能也歸位至內(nèi)審部門。 　　此方式的優(yōu)點(diǎn)是可以集中各部門力量完成內(nèi)部控制的體系化建設(shè)，待體系平穩(wěn)運(yùn)行后，相關(guān)人員回到經(jīng)營管理部門的骨干崗位上，有利于促進(jìn)各經(jīng)營部門對內(nèi)部控制體系的理解，有利于內(nèi)控與經(jīng)營管理的融合。實(shí)踐表明，對于管理基礎(chǔ)弱的實(shí)體經(jīng)濟(jì)企業(yè)，采取方式三的內(nèi)控推行效果較佳。 　　當(dāng)然，組織的設(shè)置沒有一定之規(guī)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)依據(jù)自身的特點(diǎn)設(shè)置內(nèi)部控組織，明確相關(guān)的管理責(zé)任。（2）內(nèi)部環(huán)境的診斷與完善 內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)與運(yùn)行的載體，企業(yè)在建設(shè)內(nèi)部控制機(jī)制時，首先要診斷與完善內(nèi)部環(huán)境。 　　一方面，內(nèi)部環(huán)境的完善可以為控制活動的設(shè)計(jì)與運(yùn)行奠定基礎(chǔ)，另一方面，內(nèi)部環(huán)境的診斷可以加強(qiáng)控制活動與內(nèi)部環(huán)境的匹配性，有利于控制活動的順暢運(yùn)行。 　　通常，內(nèi)部環(huán)境的診斷與完善包括六個方面的內(nèi)容：治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置、權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計(jì)、人力資源政策、企業(yè)文化。 　　其中，機(jī)構(gòu)設(shè)置、權(quán)責(zé)分配與內(nèi)部審計(jì)的定位三個方面必須先行完善，后續(xù)的控制活動設(shè)計(jì)與運(yùn)行才會順暢。治理結(jié)構(gòu)、人力資源政策與企業(yè)文化三個方面，可以伴隨控制活動的運(yùn)行同步完善。 　?。?）動態(tài)的風(fēng)險評估 風(fēng)險評估是內(nèi)部控制體系化建設(shè)的重要表現(xiàn)，是后續(xù)內(nèi)控措施設(shè)計(jì)的重要依據(jù)。根據(jù)成本效益原則，企業(yè)應(yīng)當(dāng)針對評估的重要風(fēng)險強(qiáng)化內(nèi)部控制措施，有效降低風(fēng)險。 　　對于次要風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)當(dāng)簡化控制活動與流程設(shè)計(jì)，承擔(dān)相關(guān)的風(fēng)險，體現(xiàn)經(jīng)營的效率與效果為主導(dǎo)目標(biāo)的內(nèi)控建設(shè)理念。 　　風(fēng)險評估包括風(fēng)險辨識與風(fēng)險評估兩個階段。 　　在風(fēng)險辨識階段，企業(yè)應(yīng)當(dāng)圍繞內(nèi)部控制目標(biāo)識別影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不確定性因素，辨別企業(yè)風(fēng)險并進(jìn)行分類，形成企業(yè)的風(fēng)險管理庫。通常，企業(yè)的風(fēng)險可以劃分為戰(zhàn)略風(fēng)險、市場風(fēng)險、運(yùn)營風(fēng)險、財(cái)務(wù)風(fēng)險與法律風(fēng)險五類，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)分。 　　在風(fēng)險評估階段，企業(yè)應(yīng)當(dāng)運(yùn)用二維風(fēng)險評估坐標(biāo)圖，從破壞性與發(fā)生頻率兩個維度評估風(fēng)險，并將風(fēng)險點(diǎn)界定為重大風(fēng)險、中風(fēng)險與低風(fēng)險。企業(yè)應(yīng)當(dāng)依據(jù)行業(yè)特點(diǎn)與目標(biāo)設(shè)置等確定風(fēng)險評估的標(biāo)準(zhǔn)，評估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)注意定量與定性標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合。 　　在實(shí)務(wù)中我們強(qiáng)調(diào)，處于不同行業(yè)的企業(yè)，或是同一行業(yè)的不同企業(yè)，或是同一企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，其風(fēng)險評估結(jié)果各不相同。為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)至少每年評估一次風(fēng)險，及時發(fā)現(xiàn)新環(huán)境、新業(yè)務(wù)帶來的新風(fēng)險，動態(tài)地調(diào)整風(fēng)險評估結(jié)果，進(jìn)而動態(tài)地調(diào)整控制活動規(guī)范，讓原本靜止的內(nèi)控制度動起來，始終踏上企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏。 　　（4）控制活動的設(shè)計(jì) 控制活動是內(nèi)控體系實(shí)施的核心要素，企業(yè)在規(guī)范控制活動的過程中，應(yīng)當(dāng)形成內(nèi)部控制政策與程序手冊（下簡稱內(nèi)控手冊）。 　　企業(yè)在設(shè)計(jì)控制活動時，應(yīng)當(dāng)樹立與經(jīng)營管理活動相融合的設(shè)計(jì)理念，首先界定企業(yè)的控制活動循環(huán)，然后將內(nèi)部控制措施嵌入控制活動中，完善經(jīng)營管理活動的制度流程設(shè)計(jì)，形成企業(yè)的內(nèi)控手冊。 　　內(nèi)控手冊分模塊設(shè)計(jì)，每一模塊一般包括五個方面的內(nèi)容： 第一，管理目標(biāo)。圍繞內(nèi)部控制的目標(biāo)，企業(yè)在設(shè)計(jì)內(nèi)控手冊時，首先應(yīng)當(dāng)明確控制活動的管理目標(biāo)。 　　例如采購付款循環(huán)，其管理目標(biāo)應(yīng)當(dāng)包括保障物資供應(yīng)、提高采購效率、降低資金占用、控制采購成本、保證核算準(zhǔn)確等。 　　第二，管理機(jī)構(gòu)及職責(zé)。 　　該部分將控制活動涉及的組織及職責(zé)清晰界定，以確保后續(xù)流程運(yùn)行的順暢性。 　　第三，授權(quán)審批矩陣。 　　該部分應(yīng)當(dāng)明確控制活動涉及的所有權(quán)限在董事會、經(jīng)理層與各職能部門間的劃分，并且明確各級審批責(zé)任。 　　第四，控制活動要求。 　　該部分一般以制度文本的形式書寫，明確控制活動各控制環(huán)節(jié)的內(nèi)控要求，作為相。 　　2.內(nèi)部控制評價方法有哪些 　　內(nèi)部控制評價方法有： 從內(nèi)部控制評價本身以及目前的發(fā)展情況來看，主要存在詳細(xì)評價法和風(fēng)險基礎(chǔ)評價法兩種方法。 　　詳細(xì)評價法 在《企業(yè)內(nèi)部控制——整合框架》中，COSO指出，確定某一內(nèi)部控制系統(tǒng)是否有效是一種在評估五個要素是否存在以及是否有效發(fā)揮作用基礎(chǔ)上的主觀判斷，這些要素也是有效內(nèi)部控制的標(biāo)準(zhǔn)。 　　COSO還指出，認(rèn)定一個主體的企業(yè)風(fēng)險管理是否“有效”，是在對八個構(gòu)成要素是否存在和有效運(yùn)行進(jìn)行評估的基礎(chǔ)之上所作的判斷，構(gòu)成要素也是判定企業(yè)風(fēng)險管理有效性的標(biāo)準(zhǔn)。 　　在美國證券交易委員會2003年6月通過的實(shí)施SO*法案404節(jié)的規(guī)則（SEC,2003）以及后來發(fā)布的管理層評價指南中，都強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制評價的程序必須足以既能評價財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)，又能測試運(yùn)行的有效性。 　　因此，遵循這個思路，很多企業(yè)和事務(wù)所都曾經(jīng)采用過詳細(xì)評價法。 　　這種方法的基本思路是：以內(nèi)部控制框架或標(biāo)準(zhǔn)為參照物，根據(jù)內(nèi)部控制框架的構(gòu)成要素是否存在評價內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)有效性，測試內(nèi)部控制的運(yùn)行有效性，最后綜合設(shè)計(jì)和運(yùn)行的評價對內(nèi)部控制的有效性做出總體評價，評估內(nèi)部控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險，判斷是否存在重大漏洞（material weaknesses,MW），確定內(nèi)部控制是否有效。 　　3.完整的內(nèi)部控制自我評價體糸包括哪些 　　內(nèi)部控制評價流程 　　內(nèi)部控制評價流程，就是內(nèi)部控制評價工作從開始到結(jié)束的基本過程。國際上權(quán)威的觀點(diǎn)認(rèn)為評價一個內(nèi)部控制體系本身就是一個過程，在這個過程中應(yīng)有一套規(guī)程以及其一些內(nèi)在的基本要素。內(nèi)部控制評價流程到底包括哪些基本要素，在理論界和實(shí)務(wù)界認(rèn)識是不同的，做法也是不一樣的，也因評價主體和內(nèi)容的不同而不同。管理層自我評估和審計(jì)機(jī)構(gòu)評價流程會略有不同?；谪?cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制評價和基于全面內(nèi)部控制評價的流程也不可能完全一樣。我國《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照內(nèi)部控制評價辦法規(guī)定的程序，有序開展內(nèi)部控制評價。內(nèi)部控制評價程序一般包括：制定評價工作方案、組成評價工作組、實(shí)施現(xiàn)場測試、認(rèn)定控制缺陷、匯總評價結(jié)果、編報(bào)評價報(bào)告等環(huán)節(jié)。這是我國企業(yè)內(nèi)部控制評價工作的法定程序，是必須要執(zhí)行的最基本的程序。中天恒3C框架把內(nèi)部控制評價流程分為評價準(zhǔn)備、評價實(shí)施、評價報(bào)告三個階段，每個階段又可細(xì)分若干內(nèi)容。 　　企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)內(nèi)部控制評價結(jié)果和整改情況，編制內(nèi)部控制評價報(bào)告。內(nèi)部控制評價報(bào)告至少應(yīng)當(dāng)包括下列內(nèi)容： 　　(1)組織實(shí)施內(nèi)部控制評價的總體情況； 　　(2)內(nèi)部控制責(zé)任主體的聲明； 　　(3)內(nèi)部控制評價的范圍和內(nèi)容； 　　(4)內(nèi)部控制評價的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)； 　　(5)內(nèi)部控制評價的程序和方法； 　　(6)內(nèi)部控制重大缺陷及其認(rèn)定情況； 　　(7)內(nèi)部控制重大缺陷的整改措施及責(zé)任追究情況； 　　(8)內(nèi)部控制有效性的結(jié)論； 　　存在一個或多個內(nèi)部控制重大缺陷的，應(yīng)當(dāng)作出內(nèi)部控制無效的結(jié)論。 　　《深圳證券交易所上市公司內(nèi)部控制指引》自我評價報(bào)告至少應(yīng)包括以下內(nèi)容： 　　(1)對照本指引及有關(guān)規(guī)定，說明公司內(nèi)部控制制度是否建立健全和有效運(yùn)行，是否存在缺陷； 　　(2)說明本指引重點(diǎn)關(guān)注的控制活動的自查和評估情況； 　　(3)說明內(nèi)部控制缺陷和異常事項(xiàng)的改進(jìn)措施（如適用）； 　　(4)說明上一年度的內(nèi)部控制缺陷及異常事項(xiàng)的改善進(jìn)展情況（如適用） 　　《上海證券交易所上市公司內(nèi)部控制指引》公司內(nèi)部控制自我評估報(bào)告至少應(yīng)包括如下內(nèi)容： 　　(1)內(nèi)控制度是否建立健全； 　　(2)內(nèi)控制度是否有效實(shí)施； 　　(3)內(nèi)部控制檢查監(jiān)督工作的情況； 　　(4)內(nèi)控制度及其實(shí)施過程中出現(xiàn)的重大風(fēng)險及其處理情況； 　　(5)對本年度內(nèi)部控制檢查監(jiān)督工作計(jì)劃完成情況的評價； 　　(6)完善內(nèi)控制度的有關(guān)措施； 　　(7)下一年度內(nèi)部控制有關(guān)工作計(jì)劃