供應(yīng)采購(gòu)中心半年工作規(guī)劃及總結(jié).ppt

匯報(bào)人：何成江 匯報(bào)時(shí)間：2011年8月16日,2011年 供應(yīng)采購(gòu)集團(tuán)化管控及下半年規(guī)劃 供應(yīng)采購(gòu)中心,目錄,一、 供應(yīng)采購(gòu)管理概述 1、背景 2、管控思想 3、集團(tuán)供應(yīng)采購(gòu)管理的關(guān)系 4、集團(tuán)供應(yīng)采購(gòu)的趨勢(shì) 二、 供應(yīng)采購(gòu)集團(tuán)化的管理模式 1、集團(tuán)與子分公司戰(zhàn)略層關(guān)系 2、集團(tuán)供應(yīng)采購(gòu)管理框架 3、集中采購(gòu)的職能分析 4、供應(yīng)采購(gòu)中心的職能定位 5、供應(yīng)采購(gòu)集團(tuán)管控的權(quán)責(zé) 三、 供應(yīng)采購(gòu)集團(tuán)化管理體系 1、供應(yīng)集團(tuán)化體系建設(shè)五步法 2、供應(yīng)采購(gòu)集團(tuán)管控架構(gòu) 3、供應(yīng)采購(gòu)集團(tuán)管控策略 4、集團(tuán)管控下的供應(yīng)采購(gòu)運(yùn)作 5、集團(tuán)供應(yīng)采購(gòu)信息管控 6、供應(yīng)采購(gòu)集團(tuán)管控價(jià)值 7、供應(yīng)采購(gòu)集團(tuán)化管控系統(tǒng)運(yùn)作 四、 下半年工作規(guī)劃 1、深圳辦工作規(guī)劃 2、新項(xiàng)目管理規(guī)劃 3、供應(yīng)商管理規(guī)劃,規(guī)劃索引,1、背景 2、管控思想 3、集團(tuán)供應(yīng)采購(gòu)管理的關(guān)系 4、集團(tuán)供應(yīng)采購(gòu)的趨勢(shì),一、供應(yīng)采購(gòu)管理概述,1、背景,好幫手公司經(jīng)過十二年的飛速跨越，已發(fā)展有：廣東好幫手、江西好幫手、翼卡、豐諾、駿弘、安徽好幫手等六家子分公司。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)全球化，供應(yīng)采購(gòu)范圍和規(guī)模的不斷擴(kuò)大,采購(gòu)活動(dòng)也日益頻繁了。美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)新一輪全球經(jīng)濟(jì)衰退的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，引起通貨膨脹的供應(yīng)采購(gòu)現(xiàn)狀。 且在現(xiàn)今的公司組織運(yùn)營(yíng)中，存在集團(tuán)與下屬公司的管控問題，為了界定好幫手集團(tuán)供應(yīng)采購(gòu)中心與各子分公司的關(guān)系，明確集團(tuán)采購(gòu)與子分公司的權(quán)責(zé)，確定各自的分工，通過合理的集權(quán)與分權(quán)，資源共享、信息管控、成本管理、供應(yīng)商管理等方面一致的供應(yīng)采購(gòu)體系建設(shè)，和采購(gòu)總成本最低化的原則，必要時(shí)對(duì)關(guān)鍵物料及子公司的通用物料進(jìn)行管控，達(dá)到更好的服務(wù)于集團(tuán)各子分公司生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的目的，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)采購(gòu)價(jià)值地最大化。,2、管控思想,1、撐握和最優(yōu)化運(yùn)用集團(tuán)供應(yīng)資源，追求整體采購(gòu)價(jià)值最大化，有效降低采購(gòu)總成本。 2、加強(qiáng)集團(tuán)供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)控制，保持采購(gòu)可持續(xù)發(fā)展； 3、優(yōu)化供應(yīng)組織結(jié)構(gòu)，規(guī)范采購(gòu)權(quán)責(zé)體系和核心管理流程。 4、科學(xué)、全方位的供應(yīng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，有利于提升整體采購(gòu)業(yè)績(jī)和管理能力。,三種角色：供應(yīng)商 子公司 集團(tuán) 四種流程：商 流 物 流 資金流 信息流 三種職能：采 購(gòu) 生 產(chǎn) 庫(kù) 存,3、集團(tuán)供應(yīng)采購(gòu)管理的關(guān)系,通過將集團(tuán)、子公司商品流、物流、資金流及信息流的集團(tuán)化整合與管控，使各運(yùn)作環(huán)節(jié)有效監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)供應(yīng)采購(gòu)效益利潤(rùn)最大化。,物 流,4、集團(tuán)供應(yīng)采購(gòu)發(fā)展的趨勢(shì),隨著集團(tuán)公司的不斷發(fā)展和擴(kuò)張，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)也日新變化萬(wàn)千，公司各類采購(gòu)作業(yè)，采購(gòu)量也在逐漸增加。與傳統(tǒng)的采購(gòu)模式相比，現(xiàn)行采購(gòu)體系未得到有效監(jiān)管，滿足不了集團(tuán)的發(fā)展需求，無(wú)法應(yīng)對(duì)全球化經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)狀。實(shí)行集團(tuán)化采購(gòu)模式，將集團(tuán)、子公司供應(yīng)體系、采購(gòu)信息、供應(yīng)資源、成本管理、供應(yīng)商及合同管理方面整合，實(shí)行可控的統(tǒng)一規(guī)范化管理，勢(shì)必是集團(tuán)成功上市，且應(yīng)對(duì)當(dāng)前惡劣的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，金融危機(jī)的經(jīng)濟(jì)條件下，采購(gòu)體系發(fā)展與組合的又一次變革。 實(shí)行供應(yīng)采購(gòu)集團(tuán)化管理，將采購(gòu)資源，人力配備，信息渠道有效利用，由原來傳統(tǒng)的采購(gòu)方式，分散采購(gòu)，各自管理，帶動(dòng)建立先進(jìn)的采購(gòu)模式，實(shí)現(xiàn)集權(quán)（過程控制）與分權(quán)（結(jié)果導(dǎo)向）相結(jié)合的管控策略，從而達(dá)到采購(gòu)授權(quán)與管控的平衡。,規(guī)劃索引,1、集團(tuán)與子分公司戰(zhàn)略層關(guān)系 2、集團(tuán)供應(yīng)采購(gòu)管理框架 3、集團(tuán)采購(gòu)的職能分析 4、供應(yīng)采購(gòu)中心的職能定位 5、供應(yīng)采購(gòu)集團(tuán)管控的權(quán)責(zé),二、供應(yīng)采購(gòu)集團(tuán)化的管理模式,1、集團(tuán)與子分公司戰(zhàn)略層關(guān)系,三個(gè)層面的戰(zhàn)略關(guān)系,集團(tuán)整體 戰(zhàn)略,集團(tuán)采購(gòu) 戰(zhàn)略,各子分公 司采購(gòu)業(yè) 務(wù)戰(zhàn)略,最高綱領(lǐng)與總體原則,發(fā)展模式,資本運(yùn)作 戰(zhàn)略,產(chǎn)業(yè)組合 戰(zhàn)略,橫向戰(zhàn)略,集團(tuán)能力 建設(shè),指揮與統(tǒng)籌者,集團(tuán)化組 織戰(zhàn)略,集團(tuán)化能 力建設(shè),落實(shí)與配合者,基本戰(zhàn)略,發(fā)展戰(zhàn)略,采購(gòu)模式,職能戰(zhàn)略, 愿景、使命、價(jià)值觀 戰(zhàn)略原則 戰(zhàn)略思考, 發(fā)展平臺(tái) 發(fā)展動(dòng)力 戰(zhàn)略路徑, 發(fā)現(xiàn)采購(gòu)利潤(rùn)區(qū) 構(gòu)建采購(gòu)盈利模式 構(gòu)建系統(tǒng)采購(gòu)鏈 建立系統(tǒng)采購(gòu)鏈控制, 管理類 業(yè)務(wù)類 輔助類,2、集團(tuán)供應(yīng)采購(gòu)管理框架,集團(tuán)供應(yīng)采購(gòu)管理 架構(gòu)是集團(tuán)發(fā)展的 勢(shì)趨，是體現(xiàn)集團(tuán) 競(jìng)爭(zhēng)力的采購(gòu)模式 變革。,3、集團(tuán)采購(gòu)的職能分析,通過集團(tuán)、子分公司戰(zhàn)略決策（集團(tuán)供采中心總監(jiān)）、戰(zhàn)術(shù)（供應(yīng)采購(gòu)中心）及操作層（各分子公司）職能分析，從而實(shí)施集團(tuán)化的采購(gòu)管理。,共享采購(gòu)服務(wù)，削減采購(gòu)成本。,4、供應(yīng)采購(gòu)中心職能定位,1、采購(gòu)戰(zhàn)略職能： 制定集團(tuán)化供應(yīng)采購(gòu)戰(zhàn)略方向；采購(gòu)資源整合；管理分子公司業(yè)務(wù)組合；建設(shè)集團(tuán)化采購(gòu)體系；實(shí)施重大招標(biāo)采購(gòu)的決策；建立集團(tuán)化采購(gòu)運(yùn)作政策、標(biāo)準(zhǔn)和流程，提升集團(tuán)采購(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)力。 2、采購(gòu)戰(zhàn)術(shù)職能： 1） 市場(chǎng)行情、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析、新技術(shù)材料信息收集和推廣、新項(xiàng)目選型，供應(yīng)商開發(fā)及對(duì)潛在供應(yīng)商的儲(chǔ)備負(fù)責(zé)。 2）供應(yīng)商的日常管理，評(píng)估、商務(wù)談判、確定價(jià)格、合約簽訂、降成策略制定和實(shí)施。 3、采購(gòu)作業(yè)（子分公司職能）： 采購(gòu)計(jì)劃的制定，執(zhí)行訂單分配，訂單的實(shí)施，供應(yīng)交期跟進(jìn)、交貨品質(zhì)異常反饋與處理，日常供應(yīng)商關(guān)系的維護(hù)。,4、供應(yīng)采購(gòu)中心職能定位,4、采購(gòu)績(jī)效管理： 審核批準(zhǔn)分子公司采購(gòu)部門戰(zhàn)略目標(biāo)；管理考核子分公司采購(gòu)績(jī)效；監(jiān)督管理子公司降成策略執(zhí)行狀況；審計(jì)分子公司采購(gòu)管理風(fēng)險(xiǎn)。 5、資源調(diào)配與整合： 制定和實(shí)施子公司資源共享機(jī)制；整合采購(gòu)預(yù)算資金管理；核心人才的獲取和培訓(xùn)；供應(yīng)商、客戶談判等公共關(guān)系的維護(hù)與管理。 6、采購(gòu)服務(wù)與支持： 提供供應(yīng)采購(gòu)政策咨詢及輔導(dǎo)；人員架構(gòu)配制；采購(gòu)教育與培訓(xùn)，績(jī)效考核機(jī)制的支持。,5、供應(yīng)采購(gòu)集團(tuán)管控的權(quán)責(zé),集團(tuán)采購(gòu)管控的必要性： 1、采購(gòu)的原材料相同或相似，屬于通用原材料采購(gòu)，供應(yīng)商比較集中。 2、原材料的物料種類有限，資源分布優(yōu)勢(shì)，集中采購(gòu)有可實(shí)現(xiàn)性。 3、集團(tuán)采購(gòu)管控以采購(gòu)決策和采購(gòu)監(jiān)控為主。 4、集團(tuán)采購(gòu)對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)的管控權(quán)責(zé)(含人員配制、采購(gòu)預(yù)算、績(jī)效權(quán)）,規(guī)劃索引,1、供應(yīng)集團(tuán)化體系建設(shè)五步法 2、供應(yīng)采購(gòu)集團(tuán)管控架構(gòu) 3、供應(yīng)采購(gòu)集團(tuán)管控策略 4、集團(tuán)管控下的供應(yīng)采購(gòu)運(yùn)作 5、集團(tuán)供應(yīng)采購(gòu)信息管控 6、供應(yīng)采購(gòu)集團(tuán)管控價(jià)值,三、供應(yīng)采購(gòu)集團(tuán)化管理體系,1、供應(yīng)集團(tuán)化體系建設(shè),供 應(yīng) 采 購(gòu) 集 團(tuán) 管 控 建 設(shè),打 造 領(lǐng) 先 采 購(gòu) 作 業(yè) 模 式,分子集合，創(chuàng)造價(jià)值，采購(gòu)利潤(rùn)最大化！,采購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力,供應(yīng)體系建設(shè),五步法,供應(yīng)采購(gòu)管理體系,供 應(yīng) 采 購(gòu) 管 理 環(huán) 境,多層次的供應(yīng)戰(zhàn)略,多層次供應(yīng)的組織,多層次政策管控,多層次職能管控,管控能力體系,跨層次供應(yīng)運(yùn)作 與績(jī)效管理,多層次資源共享 與行動(dòng)協(xié)同管理,跨層次聯(lián)盟管控,供應(yīng)與管理職 能接口管理,供應(yīng)采購(gòu)模式變革管理,管控 戰(zhàn)略,控制 組織,管控 平臺(tái),橫向 管控 機(jī)制,變革 管理 和管 控環(huán) 境,1、供應(yīng)集團(tuán)化體系建設(shè),2、供應(yīng)采購(gòu)集團(tuán)管控架構(gòu),集團(tuán)戰(zhàn)略-集團(tuán)供應(yīng)采購(gòu)定位，各層次定位,集團(tuán)戰(zhàn)略-集團(tuán)供應(yīng)采購(gòu)管控原則,集團(tuán)供應(yīng)采購(gòu)管控要點(diǎn)確認(rèn),多層次供應(yīng)采購(gòu) 治理與宏觀管理,多層次供應(yīng)采購(gòu) 管控組織與權(quán)責(zé),多層次供應(yīng)采購(gòu) 管控制度與流程,多層次供應(yīng)采購(gòu)管控操作,管理層,業(yè)務(wù)層,輔助層,1.供應(yīng)采購(gòu)戰(zhàn)略管控 2.制度管控,1.供應(yīng)商管理(選擇、評(píng)價(jià)、選材、談判、數(shù)據(jù)維護(hù)、解決沖突) 2.供應(yīng)商的市場(chǎng)調(diào)研和分析 3.制定降低成本的計(jì)劃和具體措施 4.改善采購(gòu)流程的計(jì)劃組織實(shí)施 5.制定采購(gòu)戰(zhàn)備和采購(gòu)策略 6.對(duì)交期、成本、供應(yīng)商數(shù)量、付款期等主要指標(biāo)負(fù)責(zé) 7.標(biāo)準(zhǔn)合同協(xié)議的制定以及支持新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目,1.信息管控 2.溝通機(jī)制 3.組織效能評(píng)價(jià) 4.監(jiān)察 5.審計(jì),供應(yīng)采購(gòu)管控的優(yōu)化與發(fā)展,戰(zhàn)略管理閉環(huán),預(yù)算管理閉環(huán),績(jī)效管理閉環(huán),戰(zhàn)略 制定,采購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo),戰(zhàn)略評(píng)估,戰(zhàn)略調(diào)整,采購(gòu)賬務(wù) 管理,采購(gòu)資金 預(yù)算,子分公司采購(gòu)架構(gòu),采購(gòu)員任免、考核,資金控制,目標(biāo)控制,溝通渠道,戰(zhàn)略 落實(shí),戰(zhàn)略 執(zhí)行,戰(zhàn)略 評(píng)估,權(quán)限劃分,集團(tuán)采購(gòu)中心,子分公司采購(gòu),3、供應(yīng)采購(gòu)集團(tuán)管控策略,4、集團(tuán)管控下的供應(yīng)采購(gòu)運(yùn)作,集團(tuán)戰(zhàn)略,集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃體系,集團(tuán)與子分公司關(guān)系,集體化運(yùn) 作全貌圖,指揮線條,反饋線條,集團(tuán) 管理,架構(gòu) 重組,組織 體系,變革 管理,管控運(yùn)作,戰(zhàn)略 管控,賬務(wù) 管控,人力 管控,文化 管控,開發(fā) 管控,準(zhǔn)入 管控,供方 管控,降成 管控,資源 管控,審計(jì) 管控,資產(chǎn) 管控,信息 管控,稽核與內(nèi)控,采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理,集團(tuán)管控是集 團(tuán)化運(yùn)作的根 基，是驅(qū)動(dòng)集 團(tuán)發(fā)展的核心 動(dòng)力。,信息控制的主要目的是保證子分公司運(yùn)營(yíng)信息能夠及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞到集團(tuán)供應(yīng)采購(gòu)中心，以便集團(tuán)供應(yīng)采購(gòu)中心分析、評(píng)價(jià)、監(jiān)督子分公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)； 建議建立管理者定期述職制度、賬務(wù)信息報(bào)告制度、經(jīng)營(yíng)管理信息報(bào)告制度、重大專項(xiàng)事務(wù)信息報(bào)告制度以及突發(fā)事件報(bào)告制； 明確規(guī)定各子分公司的管理信息傳遞的內(nèi)容、渠道、方式、時(shí)限 建議集團(tuán)加快采購(gòu)信息化平臺(tái)建設(shè)，提高信息傳遞、處理的速度和質(zhì)量。,說 明,信息制控渠道,5、集團(tuán)供應(yīng)采購(gòu)信息管控,集團(tuán)供應(yīng)采購(gòu)需建立五條順暢的信息控制渠道，保證子分公司的各類信息都能及時(shí)傳遞到集團(tuán)供應(yīng)采購(gòu)中心，便于決策。,優(yōu)化采購(gòu)資本結(jié)構(gòu),集團(tuán)整體價(jià)值持續(xù)最大化,采購(gòu)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng),強(qiáng)大的供應(yīng)資源渠道,節(jié)約采購(gòu)交易費(fèi)用,共享采購(gòu)管理體系,采購(gòu)業(yè)務(wù)組合效應(yīng),采購(gòu)可持續(xù)發(fā)展,采購(gòu)賬務(wù)協(xié)同效應(yīng),集團(tuán)化母子公司供應(yīng)采購(gòu)管控的最終目標(biāo)，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值持續(xù)最大化。,6、供應(yīng)采購(gòu)集團(tuán)管控價(jià)值,7.供應(yīng)采購(gòu)集團(tuán)化管控系統(tǒng)運(yùn)作,集團(tuán)戰(zhàn)略,集團(tuán)組織結(jié)構(gòu),集團(tuán)框架與組織,參與子公司采購(gòu)治理 控制子公司采購(gòu)運(yùn)作,參與子公司采購(gòu)機(jī)制 以及制度體系設(shè)計(jì),戰(zhàn)略、賬務(wù)、人員、采購(gòu)體系等 管理類管控子體系。,開發(fā)、資源、成本、材料選型等 業(yè)務(wù)類管控子體系。,信息、審計(jì)、資產(chǎn)管控等 輔助類管控子體系,內(nèi)部交易平臺(tái),對(duì)分子公司的管控,對(duì)分子公司的管控,對(duì)分子公司的管控,必管,或管,定期參與,規(guī)劃索引,1、深圳辦工作規(guī)劃 2、新項(xiàng)目管理規(guī)劃 3、供應(yīng)商管理規(guī)劃 4、開源節(jié)流工作規(guī)劃,四、下半年工作規(guī)劃,1、深圳辦工作規(guī)劃,目標(biāo)：1次/月新技術(shù)、新方案產(chǎn)品推廣會(huì) 實(shí)施計(jì)劃: .擬定統(tǒng)一的分析表格格式進(jìn)行分類匯總。 .選定行業(yè)內(nèi)知名的方案商：方易通、浩科、盛龍微嵌、眾鴻等從整機(jī)平臺(tái)、GPS模塊、藍(lán)牙模塊、DVD方案，收音/視頻等方案來深入了解行業(yè)新技術(shù)研發(fā)應(yīng)用。同時(shí)，對(duì)機(jī)器關(guān)鍵材料原廠技術(shù)動(dòng)態(tài)和方案推廣做整理分析。NXP、凌陽(yáng)、TI、ST、Sirf等主要原廠在主控MCU,解碼驅(qū)動(dòng)，視屏/音頻IC,功放/收音IC，GPS方案來對(duì)洽行業(yè)優(yōu)勢(shì)技術(shù)和未來新品發(fā)展方向。 .整理匯總和分析統(tǒng)一更新提報(bào)給公司相關(guān)部門并跟蹤處理。對(duì)于優(yōu)勢(shì)技術(shù)組織技術(shù)推廣會(huì)。 分析報(bào)告更新次數(shù)：1次/2周 負(fù)責(zé)人：駱春、熊志剛、張永軍,1.1 新技術(shù)方案整合分析：,1、深圳辦工作規(guī)劃,將行業(yè)內(nèi)最新動(dòng)態(tài)最快、最準(zhǔn)、最實(shí)用信息傳達(dá)給公司，并就新技術(shù)新材料搜集樣品、帶模板供我司工程測(cè)試,提高公司產(chǎn)品在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 實(shí)施計(jì)劃: .擬定統(tǒng)一的行業(yè)動(dòng)態(tài)分析表格格式。 .通過各渠道收集車載行業(yè)最新動(dòng)態(tài)信息。借助網(wǎng)絡(luò)、走訪電子市場(chǎng)具體行情、供應(yīng)商洽談、同行介紹等方式來收集。最快了解行業(yè)各領(lǐng)域的最近技術(shù)、市場(chǎng)材料供需、價(jià)格變動(dòng)、前瞻分析等信息。（從行業(yè)動(dòng)向、新品上市動(dòng)態(tài)、新技術(shù)研發(fā)動(dòng)態(tài)(未上市新產(chǎn)品技術(shù))、新材料市場(chǎng)趨勢(shì)(已上市產(chǎn)品技術(shù))、方案商動(dòng)態(tài)五大模塊來分析） .整理匯總和分析統(tǒng)一更新提報(bào)給公司相關(guān)部門并跟蹤處理. 分析報(bào)告更新提報(bào)次數(shù)：1次/2周 責(zé)任人:駱春、熊志剛、張永軍,1.2 行業(yè)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)信息收集：,1、深圳辦工作規(guī)劃,每月分析至少一家有優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品。分析出和我司產(chǎn)品在物料選型材料成本、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以及整機(jī)成本方面的差異性。 實(shí)施計(jì)劃: .擬定統(tǒng)一的分析表格格式(附件)。 .借助網(wǎng)絡(luò)、消費(fèi)者市場(chǎng)行情、供應(yīng)商渠道、方案商洽談、拆機(jī)分析、行業(yè)內(nèi)同行介紹等方式來收集。具體對(duì)我司較有競(jìng)爭(zhēng)力的大陸品牌商來分析。如：華陽(yáng)、索菱、路暢、飛歌、科維等實(shí)力生產(chǎn)加工商來關(guān)注。從他們的技術(shù)平臺(tái)選型、方案/材料選型、工藝/結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)定位等來分析同我司的差異性。同時(shí)，從他們的選材成本、BOM結(jié)構(gòu)、供應(yīng)渠道來分析他們同我司的產(chǎn)品價(jià)格市場(chǎng)定位情況。 .整理匯總和分析統(tǒng)一更新提報(bào)給公司相關(guān)部門并跟蹤處理。 分析報(bào)告周期：1次(家)/1月 責(zé)任人: 張永軍、駱春、熊志剛,1.3 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品分析:,1、深圳辦工作規(guī)劃,目標(biāo): 材料銷售價(jià)格：原價(jià)格 5%處理標(biāo)準(zhǔn)。 目標(biāo)客戶搜集：3家/月,每月完成貿(mào)易金額利潤(rùn)：2000RMB/月。 實(shí)施措施: . 提報(bào)深圳辦貿(mào)易公司具體的運(yùn)作方案(附件)。 . 建立我司優(yōu)勢(shì)原材料資源庫(kù)，發(fā)布材料出售信息，搜集目標(biāo)客戶進(jìn)行材料推廣。 . 按照貿(mào)易公司銷售方案完成與客戶的商務(wù)洽談和確定，達(dá)成材料銷售交易。 方案提報(bào)時(shí)間：8.11，方案批準(zhǔn)時(shí)間：待定 責(zé)任人：駱春、熊志剛、張永軍,1.4 深圳辦貿(mào)易公司項(xiàng)目：,2、新項(xiàng)目管理規(guī)劃,為更地配合研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度，提高各類材料的打樣及時(shí)性，縮短各種材料的打樣周期，對(duì)于新項(xiàng)目材料的打樣速度要改善。 目標(biāo): 225類材料，有30類材料可縮短打樣周期，打樣周期縮短10%。 實(shí)施計(jì)劃： .通過對(duì)各類材料打樣周期的梳理，在被動(dòng)件、機(jī)芯、FFC排線通用的情況下，可根據(jù)實(shí)際材料品類縮短打樣周期；責(zé)任人：李望 .五金沖壓件、彈簧、墊片，海綿墊，PVC片，PC片，絕緣片，防塵片類，根據(jù)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)復(fù)的程度，可縮短打樣期1-2天； 責(zé)任人：鄧金軍、麥惠文 .天線轉(zhuǎn)接線類、GPS天線、電源喇叭線類、主機(jī)連接線、專用插頭、插座等視產(chǎn)品復(fù)雜程度及所選用線材及插接件的通用性，制造時(shí)間可進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。責(zé)任人：朱暑初 .新調(diào)整的各材料打樣周期表，已8月18日完成，預(yù)8月31日完成跟各技術(shù)系統(tǒng)對(duì)接確認(rèn)；責(zé)任人：徐奎、蘇美嫦,2.1 配合研發(fā)材料打樣的周期縮短：,2、新項(xiàng)目管理規(guī)劃,簽于由新項(xiàng)目材料報(bào)價(jià)，而導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度的延遲狀況，對(duì)滿足項(xiàng)目進(jìn)度要求，在下半年新材料報(bào)價(jià)時(shí)間要求有所提高。 目標(biāo): 目前新材料報(bào)價(jià)及時(shí)率定為90%，提升5% 實(shí)施計(jì)劃： .塑膠面板、按鍵、排線等類材料上提高報(bào)價(jià)的及時(shí)性；鄧金軍、朱暑初 .在采購(gòu)，項(xiàng)目部提出需報(bào)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)采購(gòu)、零單價(jià)的各類材料，要求在2小時(shí)內(nèi)完成報(bào)價(jià)。 .各SCME在收到供應(yīng)商各類材料樣品時(shí)，均需在3日內(nèi)完成報(bào)價(jià)流程。 .每月定清理系統(tǒng)零單價(jià)和歷史打樣未報(bào)價(jià)的部分材料，發(fā)出資料到供應(yīng)商，及時(shí)完成報(bào)價(jià)錄入系統(tǒng)。 計(jì)劃時(shí)間：每月 責(zé)任人：徐奎、各SCME,2.2 新材料報(bào)價(jià)的及時(shí)率提高：,2、新項(xiàng)目管理規(guī)劃,根據(jù)目前各技術(shù)體系現(xiàn)狀,新項(xiàng)目日益增多，對(duì)研發(fā)項(xiàng)目產(chǎn)品的階段，需專人配合項(xiàng)目研發(fā),收集材料信息，打樣、價(jià)格及商務(wù)談判等事宜,需與技術(shù)系統(tǒng)對(duì)接，前期就介入項(xiàng)目開發(fā)。 實(shí)施規(guī)劃： .各SCME每月對(duì)各項(xiàng)目研發(fā)前，對(duì)行業(yè)市場(chǎng)充分全面的調(diào)查分析，準(zhǔn)確地掌握材料和技術(shù)信息，。 .各SCME每月收集及時(shí)收集供應(yīng)商，行業(yè)相關(guān)材料技術(shù)方案信息，并篩選適用的材料技術(shù)方案，與技術(shù)系統(tǒng)選用探討。 .針對(duì)供方、行業(yè)材料適用信息的了解，對(duì)新項(xiàng)目材料選型參與評(píng)估，SCME每月定期參與評(píng)估。 .對(duì)技術(shù)所立專項(xiàng)目成本核算，為技術(shù)系統(tǒng)的項(xiàng)目預(yù)算提供價(jià)格、材料選型決策。 計(jì)劃時(shí)間：專項(xiàng)對(duì)接 責(zé)任人：徐奎、各SCME,2.3 專項(xiàng)對(duì)接管理：,3.1 完善與落實(shí)供應(yīng)商分級(jí)管理 現(xiàn)新的供應(yīng)商月度評(píng)鑒，季度評(píng)級(jí)方案已制定并試行，但從數(shù)據(jù)收集、整理，評(píng)定，分析，改善方面還存在一些不足，下半年應(yīng)對(duì)其進(jìn)行完善與改進(jìn)，主要從以下兩個(gè)層面： A.收集各部門在以上各執(zhí)行環(huán)節(jié)中的意見與建議，對(duì)整個(gè)過程的組織方法與流程存在不足的地方進(jìn)行規(guī)范或改進(jìn)。 B.評(píng)級(jí)結(jié)果的應(yīng)用，包括相應(yīng)獎(jiǎng)懲措施的制定與實(shí)施，供應(yīng)商改進(jìn)的推進(jìn)等。 3.2 改進(jìn)供應(yīng)商稽核 此項(xiàng)工作自2011年年初就開始實(shí)施，通過稽核，SCME對(duì)供應(yīng)商的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況有所了解，但還是有不少需要改進(jìn)之處，下半工作重點(diǎn)在將供應(yīng)商稽核與供應(yīng)商品質(zhì)改善相結(jié)合起來。 首先加強(qiáng)與SQE與體系部合作，在稽核中加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商質(zhì)量保障能力的稽核，保證供應(yīng)商品控能力處理良好狀況，防患于未然。 其次，強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商管理部在供應(yīng)商來料品質(zhì)管理中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，供應(yīng)商出現(xiàn)品質(zhì)連續(xù)性，或較嚴(yán)重質(zhì)量事故時(shí)，供應(yīng)商管理部應(yīng)組織SQE對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行不定期稽核，與供應(yīng)商進(jìn)行分析，檢討與改進(jìn)，對(duì)SQE于供應(yīng)商品質(zhì)管理改善方面的工作表現(xiàn)進(jìn)行考核，體現(xiàn)供應(yīng)商管理部的主導(dǎo)作用。,32,3、供應(yīng)商管理規(guī)劃,3、供應(yīng)商管理規(guī)劃,目前部分材料采購(gòu)量小，現(xiàn)供應(yīng)商合作金額較小，合作意愿不強(qiáng)，價(jià)格偏高。經(jīng)統(tǒng)計(jì)，僅IC而言，現(xiàn)月采購(gòu)量在RMB5萬(wàn)元以下的供應(yīng)商就有30家以上。加上受信息及資源的限制，部分材料的供貨渠道不合理，未能獲得有競(jìng)爭(zhēng)力合作條件。且供應(yīng)商配合度一般，導(dǎo)致價(jià)格無(wú)法下降，供應(yīng)商管理成本高。 目標(biāo): 現(xiàn)計(jì)劃將附件所列的43家供應(yīng)商整合成10家以內(nèi)，擴(kuò)大單個(gè)供應(yīng)商合作金額，提高供應(yīng)商合作積極性，降低供應(yīng)商管理成本。 實(shí)施計(jì)劃： .計(jì)劃將采購(gòu)量小的IC品牌整合為2-4家供應(yīng)商采購(gòu)，現(xiàn)有目標(biāo)為英特瓴情懷凱新達(dá)，計(jì)劃再開發(fā)2家渠道分銷商，預(yù)計(jì)降成金額為6000元/月，預(yù)計(jì)完成日期為2011-8-31，負(fù)責(zé)人：霍浩和，任岳龍 .散熱片，現(xiàn)有供應(yīng)商四家，計(jì)劃整合成兩家，一家為主(威碩)，另一家為輔(新供應(yīng)商)，實(shí)現(xiàn)降成3%，現(xiàn)采購(gòu)金額為約600000元/月，預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)降成20000元因需重新開發(fā)一家供應(yīng)商，預(yù)計(jì)完成日期為2011-9-10，責(zé)任人：袁強(qiáng)生。 .輔料，現(xiàn)有四家供應(yīng)商，計(jì)劃整合為兩家(嘉和與利輝)，一家為主，一家為輔，現(xiàn)采購(gòu)金額約20萬(wàn)元/月，預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)降成3%，金額為6000元，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)間2011-8-31，責(zé)任人：葉仲科,3.3 供應(yīng)資源整合,3、供應(yīng)商管理規(guī)劃,3.4 供應(yīng)商產(chǎn)能評(píng)估與供應(yīng)保障 目標(biāo)：分貿(mào)易代理類與生產(chǎn)制造類兩部分進(jìn)行 實(shí)施計(jì)劃： .代理類的主要根據(jù)供應(yīng)商長(zhǎng)周期計(jì)劃的回復(fù)，針對(duì)有異常的物料進(jìn)行逐項(xiàng)研究解決。 .生產(chǎn)制造類的事先對(duì)瓶頸供應(yīng)商的供應(yīng)能力進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估，對(duì)有風(fēng)險(xiǎn)的材料采購(gòu)開發(fā)新供應(yīng)商，調(diào)模，重新調(diào)配訂單等方式，解決產(chǎn)能問題。 完成時(shí)間:8月31日 責(zé)任人:任岳龍、SCME,4、開源節(jié)流工作規(guī)劃,技術(shù)方案及材料品牌替代，主要從TFT屏、藍(lán)牙、A4導(dǎo)航板、線束、存儲(chǔ)器、PCB、連接器、被動(dòng)件等實(shí)施材料的替代與品牌切換。 目標(biāo): 原計(jì)劃目標(biāo)1950萬(wàn),完成下半年總降成目標(biāo)2700萬(wàn)的72%,因確保產(chǎn)品質(zhì)量、驗(yàn)證、專人項(xiàng)負(fù)責(zé),且節(jié)點(diǎn)過多,因此導(dǎo)致項(xiàng)目大打折扣,最終統(tǒng)計(jì)可實(shí)現(xiàn)降成842萬(wàn),完成目標(biāo)31.2%。 實(shí)施規(guī)劃: 各材料樣品的提交,規(guī)格書,測(cè)試評(píng)估,實(shí)驗(yàn)室評(píng)審,過程測(cè)試,小批量風(fēng)險(xiǎn)備料,驗(yàn)證問題整改,小批量試產(chǎn)驗(yàn)證,到最終評(píng)估,發(fā)ECN,執(zhí)行采購(gòu)訂單。 計(jì)劃時(shí)間:分別有8月,9月,10月,11月初期完成。 責(zé)任人:何成江、朱冬海、劉華東、戴洪萬(wàn)、王子川、羅同建、崔賢偉,4.1 技術(shù)降成(方案替代及品牌切換):,4、開源節(jié)流工作規(guī)劃,目標(biāo): 商務(wù)降成1325萬(wàn),完成下半年總降成目標(biāo)2700萬(wàn)的49.1%。 實(shí)施規(guī)劃： 主要從集中采購(gòu),供應(yīng)商資源整合,直接材料價(jià)格談判,重新核定材料標(biāo)準(zhǔn)、采購(gòu)付款方式、半成品的自制和外包轉(zhuǎn)換財(cái)務(wù)核算,供應(yīng)訂單評(píng)審,豐諾(3.75%),駿宏(8%)的降成。 計(jì)劃時(shí)間: 按月實(shí)現(xiàn),每月階段性的完成。 責(zé)任人: 何成江、朱冬海、任岳龍、李雪英、徐奎、雷志剛、黃紀(jì)文、王家軍、胡霞,4.2 商務(wù)降成(管理手段實(shí)現(xiàn)降成):,4、開源節(jié)流工作規(guī)劃,4.3 開源節(jié)流工程的執(zhí)行與配合(降成) 技術(shù)降成方面，供應(yīng)商管理部將收集更多有優(yōu)勢(shì)的替代材料信息提供給技術(shù)部認(rèn)證，同時(shí)保障樣品及相關(guān)資料的準(zhǔn)時(shí)到位，為技術(shù)部門的認(rèn)證過程提供全程的支持。 商務(wù)降成方面，與江西，豐諾進(jìn)行聯(lián)合，對(duì)有需求的材料進(jìn)行篩選，選取重點(diǎn)材料，通過市場(chǎng)調(diào)查，制定目標(biāo)價(jià)格，分任務(wù)到人，按進(jìn)度進(jìn)行跟進(jìn)。保證各項(xiàng)進(jìn)度按開源節(jié)流工程各計(jì)劃與節(jié)點(diǎn)進(jìn)行 付款方式變更方面，主要通過擴(kuò)大第三方物流合作范圍的方法，降低采購(gòu)成本，說見附件。,結(jié) 束 Thank you!,