財(cái)務(wù)管理第2章 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)體制

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1、單元導(dǎo)學(xué)第第2章章 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)體企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)體制制第1節(jié) 公司治理第2節(jié) 財(cái)務(wù)治理第3節(jié) 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制 公司治理（corporate governance），簡單地講，就是在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離的公司制度和有限合伙制度里，用來激勵約束經(jīng)營者盡心盡力地為所有者和其他利益攸關(guān)者服務(wù)的招數(shù)（術(shù)）。從公司治理主體出發(fā)，公司治理主要有兩種觀點(diǎn)：一是股東至上（股東本位、股東主權(quán)），強(qiáng)調(diào)股東的利益。這是狹義的公司治理。二是所有利益攸關(guān)者至上，強(qiáng)調(diào)公司是一種社會存在，其生存和發(fā)展必然受各種社會力量的影響，也就是說，不僅要對股東的權(quán)責(zé)利進(jìn)行合理分配，也要關(guān)注其他利益攸關(guān)者的權(quán)責(zé)利。這是廣義的公司治理。

2、在西方國家，公司治理主體經(jīng)歷了一個從管理層中心主義到股東會中心主義再到董事會中心主義的演變過程。公司治理的涵義公司治理的涵義第第1 1節(jié)節(jié) 公司治理公司治理 從公司治理客體（對象）出發(fā)，公司治理問題起源于所有者與經(jīng)營者之間的委托代理關(guān)系，這種關(guān)系仍然是公司契約關(guān)系中最核心的內(nèi)容，經(jīng)理與股東的關(guān)系依舊處于最重要的位置上。正因如此，國內(nèi)外的研究主要集中在外部人（投資者）如何激勵約束內(nèi)部人（經(jīng)理），以保證投資者的合法權(quán)益不被經(jīng)理侵吞。1 公司治理是一個系統(tǒng)。從靜態(tài)角度看，表現(xiàn)為一種結(jié)構(gòu)和關(guān)系，故稱公司治理結(jié)構(gòu)；從動態(tài)角度看，表現(xiàn)為一種機(jī)制和過程，故稱公司治理機(jī)制。2 公司治理是一種契約關(guān)系。公司治理

3、過程以公司法和公司章程為依據(jù)，用簡約方式來規(guī)范公司各利益攸關(guān)者的交易關(guān)系，以期降低交易成本。盡管由于經(jīng)濟(jì)人的有限理性和機(jī)會主義傾向，這種契約是不完全契約，但通過這種契約，明確出資人與董事會之間的信任托管契約關(guān)系以及董事會與管理者之間的委托代理契約關(guān)系，實(shí)現(xiàn)所有者與經(jīng)營者權(quán)責(zé)利的和諧統(tǒng)一和均衡協(xié)調(diào)。因此，這種契約關(guān)系決定了公司內(nèi)部權(quán)責(zé)利關(guān)系的有效配置。公司治理的本質(zhì)公司治理的本質(zhì) 3 公司治理是一種權(quán)力制衡機(jī)制。公司治理通過明確劃分股東、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理各自的權(quán)力，即股東的所有權(quán)、董事會的決策權(quán)、經(jīng)理的執(zhí)行權(quán)和監(jiān)事會的監(jiān)督權(quán)，形成“四權(quán)”彼此分立和相互制約的格局，確保公司權(quán)力制度的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

4、4 公司治理是一種問責(zé)（accountability）制。在兩權(quán)分離下，所有者對經(jīng)營者的委托授權(quán)，相應(yīng)形成的是經(jīng)營者對所有者的受托責(zé)任。在現(xiàn)代公司制度下，經(jīng)營者對公司經(jīng)營承擔(dān)全部責(zé)任，所有者會定期或不定期對經(jīng)營者的工作完成情況進(jìn)行問責(zé)。在狹義公司治理下，問責(zé)制是股東獨(dú)自的問責(zé)；在廣義公司治理下，問責(zé)制是利益相關(guān)者群體的問責(zé)。5 公司治理是一種激勵約束機(jī)制。激勵約束機(jī)制要解決的問題是，委托人應(yīng)當(dāng)采取什么方式，使代理人在實(shí)現(xiàn)自身效用最大化的同時(shí)，也能夠?qū)崿F(xiàn)委托人效用的最大化，即激勵相容。既然公司治理是一種關(guān)于權(quán)責(zé)利的制度安排，如何合理配置權(quán)力、責(zé)任和利益，那么，公司治理的功能源于產(chǎn)權(quán)的功能，是產(chǎn)權(quán)

5、功能在公司治理領(lǐng)域的自然延伸和具體表現(xiàn)，體現(xiàn)三個方面：一是權(quán)力配置功能。公司的所有契約能否生效，關(guān)鍵是當(dāng)契約未預(yù)期的情況出現(xiàn)時(shí)，由誰作出決策，即誰擁有控制權(quán)?？梢姡刂茩?quán)的分配是公司治理的基礎(chǔ)。二是責(zé)任約束功能。有權(quán)必有責(zé)，一定的權(quán)力必然要有一定的責(zé)任來匹配和約束，權(quán)力沒有約束必然導(dǎo)致腐敗。只有通過有效的監(jiān)督以及相應(yīng)的獎懲與追究機(jī)制，對經(jīng)營者的行為責(zé)任形成強(qiáng)力約束，才會遏制經(jīng)營者濫用權(quán)力所導(dǎo)致的腐敗。公司治理的功能公司治理的功能 三是利益協(xié)調(diào)功能。有責(zé)必有利，一定的責(zé)任必然要有一定的利益來匹配和落實(shí)，責(zé)任得不到落實(shí)就等于表面上人人有責(zé)實(shí)際上無人負(fù)責(zé)。公司作為一種社會組織，公司治理表現(xiàn)為一種利益

6、關(guān)系。根據(jù)代理理論，當(dāng)兩者利益的不兼容性和契約的不完備性，經(jīng)理為自身利益而行動，甚至不惜以犧牲股東利益為代價(jià)，產(chǎn)生了道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇兩個基本代理問題?？梢姡绾斡行f(xié)調(diào)各締約人的利益關(guān)系尤顯重要。可見，激勵約束機(jī)制是一種具有綜合效果的公司治理工具，因此，激勵約束機(jī)制及其設(shè)計(jì)是公司治理的基本手段，也是公司治理理論的主要內(nèi)容。包括產(chǎn)權(quán)制度、決策機(jī)制、激勵機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)、董事問責(zé)制度等基本內(nèi)容。公司治理的內(nèi)容公司治理的內(nèi)容公司治理模式公司治理模式 外部治理模式（市場治理模式）主要依靠資本市場（包括證券市場和控制權(quán)市場）、經(jīng)理人市場和商品市場的力量來約束經(jīng)營者 內(nèi)部治理模式（所有者治理模式

7、）主要依靠所有者完善經(jīng)理人報(bào)酬制度、董事會制度、投票制度來約束經(jīng)營者 外部人模式（英美）內(nèi)部人模式（日德）金融市場的深度和廣度高低直接融資比例高低股權(quán)結(jié)構(gòu)集中程度低高銀行持股低高公司間持股低高股份轉(zhuǎn)手高低剩余價(jià)值歸屬者股東長期雇員董事會構(gòu)成股東代表關(guān)系企業(yè)的法理管理層作用股東代理人、假設(shè)在經(jīng)理市場上個人會追求最大信譽(yù)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)會使公司繁榮，并追求最大信譽(yù)對管理層的監(jiān)控依資本市場董事會“用腳投票”依資深經(jīng)理、同事、銀行“用手投票”雇員作用雇員要根據(jù)合同為企業(yè)服務(wù)雇員為企業(yè)集團(tuán)成員工資決定由市場決定由資歷和評估能力決定公司治理模式的比較公司治理模式的比較公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)內(nèi)部治理外部治理組織激

8、勵約束所有者激勵約束市場激勵約束社會激勵約束經(jīng)營者報(bào)酬（公司治理的第一道防線）董事會制度（公司治理的第二道防線）所有者權(quán)利（公司治理的第三道防線）證券市場（所有者“用腳投票”的方式）控制權(quán)市場（戰(zhàn)略投資者用企業(yè)并購方式）經(jīng)理人市場（職業(yè)經(jīng)理人用競爭替代方式）商品市場（消費(fèi)者用貨幣投票方式）獨(dú)立董事制度和專門委員會財(cái)務(wù)總監(jiān)制度社會輿論監(jiān)督國家法律規(guī)制政府機(jī)關(guān)監(jiān)管公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)股東大會董事會總經(jīng)理所有權(quán)代理 通過選舉經(jīng)營權(quán)代理 通過契約監(jiān)事會最高權(quán)力機(jī)構(gòu)最高決策機(jī)構(gòu)最高執(zhí)行機(jī)構(gòu)最高監(jiān)督機(jī)構(gòu)委托獨(dú)立董事制度審計(jì)委員會財(cái)務(wù)總監(jiān) 財(cái)務(wù)治理（finance governance）是公司治理的核心

9、，也是公司治理的深化。財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)與公司治理結(jié)構(gòu)基本一致，但財(cái)務(wù)治理屬于公司內(nèi)部治理。財(cái)務(wù)治理遵循的基本原則是財(cái)務(wù)決策權(quán)的分享，為此必須解決決策權(quán)在各治理主體的分配。財(cái)務(wù)治理是分層的治理模式。1 所有者最終財(cái)務(wù)決策權(quán) 2董事會實(shí)際財(cái)務(wù)決策權(quán) 3經(jīng)營者執(zhí)行財(cái)務(wù)決策權(quán) 4財(cái)務(wù)經(jīng)理具體落實(shí)財(cái)務(wù)決策權(quán)財(cái)務(wù)治理的含義財(cái)務(wù)治理的含義第第2 2節(jié)節(jié) 財(cái)務(wù)治理財(cái)務(wù)治理財(cái)務(wù)治理層次財(cái)務(wù)治理層次股東大會董事會總經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理出資人所有權(quán)企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)經(jīng)營者經(jīng)營權(quán)財(cái)務(wù)管理權(quán)所有者財(cái)務(wù)經(jīng)營者財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù) 所有者財(cái)務(wù)的治理權(quán)限是最終財(cái)務(wù)決策權(quán)，治理對象是董事會和經(jīng)理層，治理途徑是股東大會、監(jiān)事會和獨(dú)立董事制度。股東的

10、權(quán)利 1 股利獲取權(quán) 2股份轉(zhuǎn)讓權(quán) 3股份優(yōu)先認(rèn)購權(quán) 4破產(chǎn)財(cái)產(chǎn)受償權(quán) 5表決權(quán) 6知情權(quán) 7訴訟權(quán) 前四者稱為財(cái)務(wù)收益權(quán)（剩余索取權(quán)，自益權(quán)）后三者稱為財(cái)務(wù)決策權(quán)（剩余控制權(quán)，共益權(quán)）所有者財(cái)務(wù)治理所有者財(cái)務(wù)治理董事會的角色 1看門人（watch dog，gatekeeper）董事會將戰(zhàn)略管理職能大部分交給經(jīng)理層，只起審批和事后控制的作用。這是所謂的“弱董事會，強(qiáng)經(jīng)理層”的看守型和監(jiān)督型董事會。特點(diǎn)：符合股東大會最低要求和經(jīng)理層最高要求，成敗關(guān)鍵是董事會常被股東誤認(rèn)為“不干工作”。適用于公司穩(wěn)定發(fā)展，或董事成員與經(jīng)理人員長期合作相互了解。經(jīng)營者財(cái)務(wù)治理經(jīng)營者財(cái)務(wù)治理 經(jīng)營者財(cái)務(wù)分為董事會財(cái)務(wù)

11、和總經(jīng)理財(cái)務(wù)。董事會財(cái)務(wù)的治理權(quán)限是實(shí)際財(cái)務(wù)決策權(quán)，治理對象是總經(jīng)理以及管理層，治理途徑是專業(yè)委員會制度和財(cái)務(wù)總監(jiān)制度?？偨?jīng)理財(cái)務(wù)的治理權(quán)限是執(zhí)行財(cái)務(wù)決策權(quán)，治理對象是財(cái)務(wù)經(jīng)理以及財(cái)務(wù)管理人員，治理途徑是內(nèi)部審計(jì)和內(nèi)部控制。2領(lǐng)航人（navigator）董事會主導(dǎo)戰(zhàn)略管理的核心職能，經(jīng)理層只參與部分戰(zhàn)略方向的確定和戰(zhàn)略方案的制訂，主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略實(shí)施。這是所謂的“強(qiáng)董事會，弱經(jīng)理層”的包辦型、決策型董事會。特點(diǎn)：符合股東短期利益（但不符合股東長遠(yuǎn)利益），最有可能得到股東依賴，但會得到經(jīng)理層的強(qiáng)烈反對。適用于公司發(fā)展不較穩(wěn)定，或董事成員與經(jīng)理人員初次共事。3介于二者之間。從理論上講，是一種理想狀態(tài)，

12、有利于分工合作，但問題是董事會與經(jīng)理層的權(quán)力界限模糊。決策與督導(dǎo)（包含建立激勵制度）決策母公司發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策與其他重大事宜、督導(dǎo)母公司經(jīng)營者履行受托責(zé)任：決策集團(tuán)整體及公司的發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策及其它重大事宜，督導(dǎo)子公司及其經(jīng)營者貫徹總部戰(zhàn)略與政策，實(shí)現(xiàn)資本保值與增值目標(biāo)。董事會的類型 1立憲董事會（底限董事會或形式董事會）僅僅為滿足法律程序而設(shè)立，只具有象征性或名義上的作用，是典型的橡皮圖章機(jī)構(gòu)，公司的實(shí)際決策者是經(jīng)理層，適合于中小公司。2咨詢董事會隨著公司規(guī)模擴(kuò)大或經(jīng)營業(yè)務(wù)復(fù)雜化，需要聘請外部專家而設(shè)立，具有戰(zhàn)略決策和評價(jià)的作用，公司的決策權(quán)由董事會和經(jīng)理層分享，適合于大型公司。3社團(tuán)董

13、事會由于股權(quán)高度分散化，形成不同的利益集團(tuán)，公司決策需要通過少數(shù)服從多數(shù)的投票機(jī)制而設(shè)立，具有經(jīng)營管理過程的監(jiān)督控制權(quán)，公司的實(shí)際決策者是董事會，適合于上市公司（公眾公司）。4公共董事會董事會成員包括政治利益集團(tuán)的代表，具有經(jīng)營業(yè)績評價(jià)權(quán)，公司的實(shí)際決策權(quán)掌握在上級主管部門手中，適合于國有獨(dú)資或以國有資本占主體的國有企業(yè)。董事會的構(gòu)成 1高效董事會的根本基礎(chǔ)是利益趨同，從而理念趨同。2董事會的決策過程信賴于一個可供選擇的組織形式：一是非委員會制。非委員會制是低級形式或初級階段，一般適用于成員小于7人的董事會；二是委員會制。委員會制是高級形式或高級階段，一般適用于成員大于7人的董事會。3董事會下

14、設(shè)的專門委員會通常有審計(jì)、報(bào)酬、提名、預(yù)算、戰(zhàn)略、投資、技術(shù)、評估等委員會，最常見的是審計(jì)委員會、報(bào)酬委員會和提名委員會。4董事會下設(shè)立專門委員會，利弊互見。優(yōu)點(diǎn)：一是縮短決策時(shí)間，節(jié)約決策成本；二是提高決策的專業(yè)化水平；三是降低決策的獨(dú)裁化程度。缺點(diǎn)：一是機(jī)構(gòu)臃腫，降低決策效率；二是對人才類型和質(zhì)量要求很高；三是很難改變“內(nèi)部人控制”。5我國上市公司委員會制度建立于2002年，證監(jiān)會發(fā)布中國上市公司治理準(zhǔn)則，目前許多上市公司采用了委員會制度。作為受托人的經(jīng)營者，必須依據(jù)委托代理契約行使日常經(jīng)營管理決策權(quán)，承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，并接受委托者-董事會的督導(dǎo)。總經(jīng)理權(quán)責(zé)總經(jīng)理權(quán)責(zé) 財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)的治理

15、權(quán)限是具體落實(shí)財(cái)務(wù)決策權(quán)，是經(jīng)營者財(cái)務(wù)的操作性財(cái)務(wù)，治理對象是日常財(cái)務(wù)管理事項(xiàng)，如現(xiàn)金管理、信用管理、籌資管理、稅務(wù)管理、銀行往來管理、財(cái)務(wù)預(yù)測、計(jì)劃與分析等。建立董事長、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)和財(cái)務(wù)經(jīng)理聯(lián)簽制度 對于公司的主要財(cái)務(wù)事項(xiàng)，如項(xiàng)目開發(fā)、對外投資、資產(chǎn)抵押和擔(dān)保、資產(chǎn)購置和處置等，由董事長、總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)經(jīng)理共同簽署方能生效。財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)經(jīng)理有權(quán)對董事長、總經(jīng)理的越權(quán)審批拒絕簽字。財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)治理財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)治理 財(cái)務(wù)管理體制亦稱財(cái)務(wù)體制，是集團(tuán)總部為界定各方面財(cái)務(wù)管理的責(zé)權(quán)利關(guān)系，規(guī)范理財(cái)行為所確立的基本制度，是企業(yè)集團(tuán)管理體制的重要組成部分，包括財(cái)務(wù)組織制度，財(cái)務(wù)決策制度、

16、財(cái)務(wù)控制制度三個主要方面。第第3 3節(jié)節(jié) 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制1財(cái)務(wù)管理內(nèi)容（1）集團(tuán)總部本身的財(cái)務(wù)管理，即以企業(yè)集團(tuán)總部的自身業(yè)務(wù)范圍為對象的管理；（2）集團(tuán)公司（母公司、控股公司）作為管理總部，對子公司以及其他形式的成員企業(yè)的財(cái)務(wù)管理。2財(cái)務(wù)管理性質(zhì)（1）集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理主要是行政性的；（2）控股公司對子公司的財(cái)務(wù)管理往往是經(jīng)濟(jì)性（產(chǎn)權(quán)性）的，是產(chǎn)權(quán)的延伸。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容和性質(zhì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容和性質(zhì) 母子公司以資本為紐帶，母公司對子公司擁有收益權(quán)(剩余索取權(quán)），同時(shí)擁有決策權(quán)或管理權(quán)（剩余控制權(quán)）。如果認(rèn)為母公司對子公司的任何控制，會損害子公司作為獨(dú)立法

17、人的市場地位和完整性，那是一種誤解。事實(shí)上，母公司對子公司的控制，與“誰投資誰所有”的資本邏輯是一致的，不是一個該不該控制的問題，是一個能不能控制好的問題。至于這種控制是否會真正損害子公司獨(dú)立法人的市場地位和完整性，主要視母公司的控制手段和方法而定，并主要涉及一個控制力度是否恰當(dāng)?shù)膯栴}。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式 1 集權(quán)式（完全集中式）2 分權(quán)式（完全分散式）3 混合式 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇的原則 1 產(chǎn)權(quán)清晰 2 責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一 3 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 財(cái)務(wù)責(zé)任是核心，財(cái)務(wù)權(quán)力是保證，財(cái)務(wù)利益是目的。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇考慮因素 1 企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu) 2 企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模大小 3 企業(yè)集

18、團(tuán)的股權(quán)分布 4 控股公司的管理水平（控制能力）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇的原則和要素企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇的原則和要素集權(quán)式（完全集中制）集權(quán)式（完全集中制）分權(quán)式（完全分散制）分權(quán)式（完全分散制）對企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生重大影響甚至較大影響的事項(xiàng)的決策權(quán)均集中于集團(tuán)總部。集團(tuán)總部在保持重大決策權(quán)的前提下，將許多重要事宜的決策權(quán)更多地授予了子公司或成員企業(yè)。第一、二層權(quán)力結(jié)構(gòu)層面，全部權(quán)力獨(dú)攬于母公司或管理總部。集權(quán)與分權(quán)只在于第三、四、五權(quán)力層次，如果子公司等成員企業(yè)在第三、四、五層次上擁有了大部、甚至全部的自主權(quán)，則體現(xiàn)為一種分權(quán)特征，否則為集權(quán)型 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式混合式（

19、介于兩種極端方式之間）混合式（介于兩種極端方式之間）屬于資本型子公司以及涉及 資本運(yùn)作活動的公司大多實(shí)施集 資本型企業(yè)集團(tuán) 權(quán)管理 不涉及資本運(yùn)作或純粹屬于生產(chǎn) 經(jīng)營實(shí)體的子公司一般采取分 權(quán)管理 集團(tuán)總部或者控股的核心企業(yè)具 有強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢且各成員企業(yè) 不同的集團(tuán)類型 產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán) 產(chǎn)生高度的依附性，集團(tuán)總部有 相當(dāng)大的決策權(quán) 否則集團(tuán)總部沒有獨(dú)立選擇權(quán) 總部依托資本紐帶關(guān)系順勢對全 資子公司擇取集權(quán)或分權(quán)管理體制 管理型企業(yè)集團(tuán) 全資子公司對其下屬成員企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制模式選擇需要考慮的因素財(cái)務(wù)管理體制模式選擇需要考慮的因素 初創(chuàng)階段集權(quán) 定向發(fā)展階段集權(quán)制總體框架下的初 步分權(quán)管理 不

20、同的發(fā)展階段 分權(quán)程度擴(kuò)大以至充分分權(quán)階段把握 好分權(quán)與控制的力度 成熟階段集權(quán)與分權(quán)交互融合，順應(yīng) 環(huán)境變化不斷創(chuàng)新變革 對與集團(tuán)核心能力、核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)的 子公司的經(jīng)營活動 集權(quán) 不同的戰(zhàn)略規(guī)劃 對與集團(tuán)核心能力、核心業(yè)務(wù)關(guān)系一 般甚至沒有影響的成員企業(yè) 分權(quán) 財(cái)務(wù)管理體制經(jīng)營管理體制研究范疇財(cái)務(wù)管理方面不僅包括財(cái)務(wù)管理，還包括生產(chǎn)、營銷、技術(shù)、人事管理等管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)資金運(yùn)轉(zhuǎn)的高效率實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值的最大化集權(quán)或分權(quán)的考慮發(fā)展戰(zhàn)略需要和控制問題發(fā)展戰(zhàn)略需要總部或核心企業(yè)擁有強(qiáng)大產(chǎn)業(yè)、市場網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)信息及復(fù)合優(yōu)勢沒有股權(quán)控制關(guān)系實(shí)施集權(quán)控制是困難的沒有股權(quán)控制關(guān)系可實(shí)施集權(quán)控制激發(fā)各企業(yè)的

21、積極性、創(chuàng)造性、責(zé)任感集權(quán)分權(quán)與經(jīng)營管理體制的比較與經(jīng)營管理體制的比較財(cái)務(wù)組織制度體系財(cái)務(wù)組織制度體系 1、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策和基本財(cái)務(wù)制度的制定權(quán)，及其調(diào)整的變更權(quán)、解釋權(quán)和督導(dǎo)實(shí)施權(quán)；2、財(cái)務(wù)管理體制和財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的選擇、設(shè)置和調(diào)整變更權(quán)，以及總部與子公司高層財(cái)務(wù)人員的聘任、委派和解聘權(quán)；3、對母公司戰(zhàn)略目標(biāo)與控股權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響的財(cái)務(wù)活動的決策權(quán)以及非常例外財(cái)務(wù)事項(xiàng)的處置權(quán) 母公司董事會（集團(tuán)董事會）母公司董事會（集團(tuán)董事會）1、為母公司董事會財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策和基本財(cái)務(wù)制度的制定，以及重大融投資和分配方案的決策提供信息支持，發(fā)揮財(cái)務(wù)咨詢（參謀、顧問）作用。2、在母公司董事會

22、的直接監(jiān)督下，在集團(tuán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策和基本財(cái)務(wù)制度的組織與實(shí)施工作，并對組織與實(shí)施的效果負(fù)責(zé)。3、從財(cái)務(wù)角度協(xié)助集團(tuán)總經(jīng)理高效率地完成受托責(zé)任目標(biāo)，并在預(yù)算委員會中發(fā)揮突出作用，居預(yù)算控制體系的樞紐地位。4、負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算的編制、實(shí)施與監(jiān)控。5、規(guī)劃集團(tuán)的最佳資本結(jié)構(gòu)，并規(guī)劃資本來源渠道。6、協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)外部各利益相關(guān)者間的財(cái)務(wù)關(guān)系。7、檢查各級財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策和基本財(cái)務(wù)制度的執(zhí)行情況，同時(shí)建立績效衡量的標(biāo)準(zhǔn)化制度并組織實(shí)施業(yè)績考核，并將檢查與考核的結(jié)果報(bào)告于母公司總經(jīng)理，并通過總經(jīng)理提交集團(tuán)董事會、監(jiān)事會。8、強(qiáng)化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)檢測與危機(jī)預(yù)警功能，建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測與危機(jī)預(yù)警

23、體系。集團(tuán)財(cái)務(wù)（總）部集團(tuán)財(cái)務(wù)（總）部 1、通過引入商業(yè)銀行的結(jié)算、信貸、調(diào)控職能。對集團(tuán)內(nèi)部各單位的資金實(shí)施中介服務(wù)、運(yùn)營監(jiān)控、效果考核與信息反饋。2、集商業(yè)銀行金融管理與工商企業(yè)財(cái)務(wù)管理功能于一身，主要通過“結(jié)算管理”和“信貸管理”來做好集團(tuán)內(nèi)部資金收付及融通調(diào)劑工作，并及時(shí)將集團(tuán)總部的經(jīng)營管理意圖，通過內(nèi)部存貸款利率、額度等政策的調(diào)整，貫徹于各子公司及其成員企業(yè)。3、在集團(tuán)內(nèi)部發(fā)揮著資金信貸中心、監(jiān)控中心、結(jié)算中心和信息中心的多項(xiàng)職能。財(cái)務(wù)結(jié)算中心財(cái)務(wù)結(jié)算中心 較之財(cái)務(wù)結(jié)算中心，財(cái)務(wù)公司存在著三大區(qū)別 1、財(cái)務(wù)公司具有獨(dú)立的法人實(shí)體地位。2、財(cái)務(wù)公司除了具有財(cái)務(wù)結(jié)算中心的基本職能外，還具

24、有對外融投資職能。3、在集權(quán)財(cái)務(wù)體制下，財(cái)務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財(cái)務(wù)部（集團(tuán)財(cái)務(wù)部）的領(lǐng)導(dǎo)，但二者不是一種隸屬關(guān)系。在分權(quán)財(cái)務(wù)體制下，母公司財(cái)務(wù)部對財(cái)務(wù)公司主要發(fā)揮制度規(guī)范與業(yè)務(wù)指導(dǎo)的作用。財(cái)務(wù)公司財(cái)務(wù)公司 1、母公司必須維護(hù)子公司作為獨(dú)立法人的權(quán)利與地位，特別是財(cái)務(wù)方面的合法權(quán)益。2、子公司必須遵循母公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策和基本財(cái)務(wù)制度，將自身的財(cái)務(wù)活動納入集團(tuán)的一體化范疇。子公司財(cái)務(wù)部子公司財(cái)務(wù)部 1、負(fù)責(zé)事業(yè)部財(cái)務(wù)預(yù)算的編制、上報(bào)與組織實(shí)施。2、貫徹執(zhí)行集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策和基本財(cái)務(wù)制度。3、實(shí)施對事業(yè)部下屬子公司、工廠等的財(cái)務(wù)考核。4、依據(jù)總部業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化對下屬子公

25、司、工廠等的管理績效考核。5、規(guī)劃調(diào)控事業(yè)部范圍內(nèi)各子公司、工廠之間的資金配置。注：事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)在業(yè)務(wù)上接受集團(tuán)財(cái)務(wù)總部的直接領(lǐng)導(dǎo)，其財(cái)務(wù)經(jīng)理由總部直接委派；在行政上隸屬于事業(yè)部部長，必須從財(cái)務(wù)角度協(xié)助事業(yè)部部長完成經(jīng)營管理的責(zé)任目標(biāo)。事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)信息報(bào)告質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)有用性、重要性財(cái)務(wù)報(bào)告制度體系財(cái)務(wù)報(bào)告制度體系財(cái)務(wù)信息報(bào)告組織程序絕對報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)、限制性報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)凡是對集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)、階段性總體管理目標(biāo)產(chǎn)生直接影響的信息，以及總部可資以對集團(tuán)發(fā)展動態(tài)進(jìn)行連續(xù)預(yù)控或體現(xiàn)全面財(cái)務(wù)控制意識，且具有明確而普遍指示意義的信息等，不論子公司等成員企業(yè)信息指標(biāo)的絕對值或相對值數(shù)額比率如何

26、，均需提供的報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)。對于那些對集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)、階段性總體管理目標(biāo)沒有直接影響以及其他一些龐雜的一般性的信息，則遵循成本效益原則，經(jīng)過測試，達(dá)到規(guī)定的重要水平方予以報(bào)告。財(cái)務(wù)信息報(bào)告內(nèi)容結(jié)構(gòu)核心主導(dǎo)業(yè)務(wù)、相關(guān)非主導(dǎo)業(yè)務(wù)、非相關(guān)業(yè)務(wù)。在具體操作上，可以按照這樣幾個步驟進(jìn)行：（1）循著集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)主線條，首先確立核心能力的相關(guān)業(yè)務(wù)與非相關(guān)業(yè)務(wù)；（2）對于相關(guān)業(yè)務(wù)，進(jìn)一步劃分為核心主導(dǎo)業(yè)務(wù)（對于特定企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)主線而言相關(guān)的且普遍的、典型的、反復(fù)發(fā)生的業(yè)務(wù)）與相關(guān)非主導(dǎo)業(yè)務(wù)（對于特定企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)主線而言相關(guān)但不普遍、不典型、偶爾發(fā)生的業(yè)務(wù)）。1 不同業(yè)務(wù)類型

27、的財(cái)務(wù)信息報(bào)告時(shí)間如何安排。2 子公司等成員企業(yè)的哪些部門應(yīng)提供上述各種必要財(cái)務(wù)信息，具體由誰最終出具，并對信息數(shù)量與質(zhì)量承擔(dān)責(zé)任。3 在程序上是逐級篩選、匯總上報(bào)或直接報(bào)送總部。4 上報(bào)財(cái)務(wù)信息的使用對象是誰，由哪一部門的專人接受。5 重大財(cái)務(wù)信息處理意見由誰出具，并上報(bào)更高層次的管理部門或管理人員。6 管理總部或?qū)蛹墔R總單位對上報(bào)的財(cái)務(wù)信息，應(yīng)當(dāng)建立怎樣的篩選和反饋制度。7 為了確保財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量，應(yīng)當(dāng)建立怎樣的信息跟蹤與牽制機(jī)制。財(cái)務(wù)信息報(bào)告組織程序建立財(cái)務(wù)總監(jiān)制度 在總經(jīng)理與財(cái)務(wù)經(jīng)理之間，根據(jù)公司的實(shí)際需要，可以設(shè)置財(cái)務(wù)總監(jiān)。財(cái)務(wù)總監(jiān)的基本職責(zé)不僅涵蓋了財(cái)務(wù)經(jīng)理的主要職能，而且具有許多

28、特殊職能，如列席董事會，在總經(jīng)理與財(cái)務(wù)經(jīng)理之間上情下達(dá)、下情上報(bào)，負(fù)責(zé)公司的會計(jì)、財(cái)務(wù)、審計(jì)隊(duì)伍建設(shè)和制度建設(shè)，監(jiān)督檢查公司的財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況，組織內(nèi)部審計(jì)。母公司為維護(hù)集團(tuán)整體利益，強(qiáng)化對子公司經(jīng)營管理活動的財(cái)務(wù)控制，由母公司直接對子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，并納入母公司財(cái)務(wù)部門的人員編制，實(shí)行統(tǒng)一管理與考核獎罰的財(cái)務(wù)控制制度與方式。財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制財(cái)務(wù)監(jiān)督制度體系財(cái)務(wù)監(jiān)督制度體系財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制類型 財(cái)務(wù)監(jiān)理委派制 財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制財(cái)務(wù)主管委派制 1、作為財(cái)務(wù)監(jiān)事，實(shí)施的是以母公司對子公司資本所有權(quán)為基礎(chǔ)的一種監(jiān)督約束機(jī)制。2、財(cái)務(wù)監(jiān)事并非屬于子公司的經(jīng)營者階層，不能直接介入子公司的日常決策和管理事務(wù)，對經(jīng)

29、營者的決策和管理后果并不擔(dān)負(fù)直接的行為責(zé)任。3、財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制融會著較大程度的“人治”性質(zhì)。優(yōu) 點(diǎn) 缺 點(diǎn) 這種形式的財(cái)務(wù)總監(jiān)（財(cái)務(wù)監(jiān)事）代表母公司對子公司行使財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)。在較大程度上彌補(bǔ)了在權(quán)力下放情況下，子公司產(chǎn)權(quán)主體虛置和監(jiān)督機(jī)制乏 力的缺陷。財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制 1、財(cái)務(wù)主管的雙重身份本身就是一對矛盾。2、就本質(zhì)而言，財(cái)務(wù)主管委派制不屬于財(cái)務(wù)監(jiān)督范疇，而首先是一種財(cái)務(wù)決策機(jī)制。3、財(cái)務(wù)主管的激勵（薪酬由誰給）。4、財(cái)務(wù)主管委派制固有的“人治”性的缺陷。這種形式的財(cái)務(wù)總監(jiān)（財(cái)務(wù)主管）代表母公司對子公司行使財(cái)務(wù)決策權(quán)。財(cái)務(wù)主管兼有子公司經(jīng)營者助手與母公司所有者代表的雙重身份與職責(zé)。優(yōu) 點(diǎn) 缺 點(diǎn)財(cái)務(wù)主管委派制財(cái)務(wù)主管委派制 這種形式的財(cái)務(wù)總監(jiān)（財(cái)務(wù)監(jiān)理）代表母公司對子公司實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督與財(cái)務(wù)決策的雙重職能。優(yōu) 點(diǎn) 缺 點(diǎn) 1、雙重職能矛盾。2、“人治”缺陷財(cái)務(wù)監(jiān)理委派制財(cái)務(wù)監(jiān)理委派制