藥企收購公立醫(yī)院計劃失敗ppp模式

藥企收購公立醫(yī)院籌劃失敗 項目經(jīng)理向記者哭訴 來源:中國網(wǎng) 劉明很性情。在我的記者生涯中，將采訪對象聊哭的時候很少，她是一種。讓她情緒如此激動的，是華潤醫(yī)療收購高州市人民醫(yī)院，這個項目最后沒成。 　　劉明當時是華潤醫(yī)療負責高州市人民醫(yī)院的項目經(jīng)理。她和團隊花了接近一年的時間，在高州市人民醫(yī)院做該院新老班子的勸服工作。就在收購接近成功的核心節(jié)點，因醫(yī)院內(nèi)部人士爆料，1月和3月，央視針對該院醫(yī)生收受回扣兩次曝光，華潤控股籌劃受影響，最后放棄收購。劉明及其團隊心血付諸東流。 　　劉明此前在出名跨國藥企默沙東工作，11月華潤醫(yī)療成立后，劉明成了華潤醫(yī)療從外部引進的第一批員工，重要在華潤醫(yī)療做公立醫(yī)院的改制與并購項目。高州醫(yī)院收購的擱淺，成了劉明離開華潤的導火索。她覺得自己對不起這一年里辛苦打拼的同事，更對不起高州醫(yī)院盼著華潤帶來變革的數(shù)十位科室主任等醫(yī)院中高層。 　　5月，劉明離開華潤，加盟上海睿信投資管理有限公司，成為睿信投資合伙人，繼續(xù)做公立醫(yī)院的改制與并購。睿信成立于，由中國最早參與股票買賣的經(jīng)濟學家之一李振寧創(chuàng)立。此前睿信重要做二級市場投資，也做某些股權投資，劉明加盟后，睿信拿出約5億元自有資金，聯(lián)合銀行、保險、信托等機構融資的方式，于5月開始做醫(yī)院投資項目。截至目前，睿信談了數(shù)個醫(yī)院項目，其中明確投資意向的已有一家。 　　劉明覺得，公立醫(yī)院投資是到2024這十年的大游戲，而將來五年則是投資公立醫(yī)院的窗口期?！澳壳按翱陂_了，是資本與否樂意進來做布局者的問題，將來說不好哪一天這個窗口就會關了，后來者若要想進來，就只能從先行者手里買船票，價格就不同樣了?！眲⒚髡f。 　　在破除以藥養(yǎng)醫(yī)體制和鼓勵社會資本辦醫(yī)的政策大背景下，來自央企的華潤、中信；復星醫(yī)藥、鳳凰醫(yī)療、康美藥業(yè)等諸多上市公司，以及來自聯(lián)想控股、華平投資、春華資本等私募基金的各路資本紛紛對醫(yī)院投資躍躍欲試，固然尚有始終在等待對外商獨資開放的外資醫(yī)療集團。 　　但收購公立醫(yī)院與新建或收購一家民營醫(yī)院的玩法完全不同。作為“吃過虧”的專業(yè)投資人，劉明深知其中風險。新的投資環(huán)境下，什么樣的資本適合做公立醫(yī)院投資？選擇什么樣的公立醫(yī)院進行投資？如何與地方政府談判，如何拿下醫(yī)院？如何改造醫(yī)院？這些問題，所有資本出手前必須弄清晰。來聽聽劉明如何詳解公立醫(yī)院投資。 　　與醫(yī)療服務業(yè)無關的機構不要布局公立醫(yī)院 　　公立醫(yī)院的改制與并購，從十近年前開始初具雛形；到兩年前，華潤、中信等一批實力公司紛紛涉足，才正式拉開投資大幕；到10月，中央鼓勵社會資本辦醫(yī)的政策利好更是引來各方資本。 　　但醫(yī)院投資不能追求短期利益，這是一場適合布局者玩的游戲。在我看來，布局者重要涉及三類，一類是產(chǎn)業(yè)方，醫(yī)療服務整個產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，涉及藥物提供方、器械與設備提供方、醫(yī)療支付方等，這里面的代表是某些藥企；一類是實業(yè)方，例如工業(yè)區(qū)和大社區(qū)的開發(fā)者，涉及一級土地開發(fā)和二級土地開發(fā)，例如大型不動產(chǎn)開發(fā)商，這里面的代表涉及萬科等某些公司；一類是金融方，將來會聚焦醫(yī)療服務的專業(yè)投資機構和醫(yī)療服務有關配套方，例如租賃。 　　其她與醫(yī)療服務行業(yè)無關的機構，我不建議她們在近期布局公立醫(yī)院：一是由于耗費資源大，涉及資本；二是由于此項業(yè)務就不是賺快錢項目，甚至是不賺錢的項目；三是在此業(yè)務中學習需要很長時間。 　　業(yè)界有一種誤傳，覺得公立醫(yī)院改制與并購是個好買賣。她們的邏輯是這樣的，第一短期可以賺錢，還可以賺大錢；第二牌照將來轉讓溢價巨大，可以收獲不菲的資本利得。這種邏輯是沒有操作過項目，憑空設想的。 　　一方面，公立醫(yī)院都是非營利性醫(yī)院，按照現(xiàn)行法律法規(guī)，不能分紅，何談賺錢；假使醫(yī)院結余諸多，通過多種措施轉出，面對每年兩位數(shù)增長的醫(yī)療市場，真正打算長期做醫(yī)院的資本也不會做殺雞取卵、竭澤而漁的短視決策。另一方面，我也相信將來醫(yī)療服務牌照審批會更加容易，僅僅依賴牌照溢價巨大很難，除非遇到冤大頭。 　　既如此為什么還要布局公立醫(yī)院呢？我覺得投資公立醫(yī)院有四個重要戰(zhàn)略意義，一是可以承辦優(yōu)良的醫(yī)療服務項目和醫(yī)療管理體系；二是可以承辦近年沉淀、忠誠的醫(yī)療客戶資源；三是有望發(fā)展成為自身發(fā)展醫(yī)療服務的人才儲藏與培訓基地；四是可覺得自身將來發(fā)展醫(yī)療衍生業(yè)務夯實基本，例如養(yǎng)老業(yè)務的“以醫(yī)助養(yǎng)”。 　　如果看不到這四點，我奉勸資本還是別進來了。例如房地產(chǎn)商，如果你有幾十億的資金，那你做別的挺好的。由于做醫(yī)院的話，你賺錢的思維要從以年計變成以十年計。在美國，一種中檔的醫(yī)院，其利潤率在6%到8%之間，高品位一點的醫(yī)院，大概在12%到16%之間。她們的流水特別大，收入特別大，并且特別穩(wěn)定，有人就樂意做這樣的投資，例如美國的某些保險基金就樂意。同步，那些渴望高投資回報的也別做醫(yī)院了，你去買銀行的信托產(chǎn)品都比做醫(yī)院好。 　　醫(yī)院可以分為四類。第一類可以類比凈雅大酒店，是兜底基本醫(yī)療的綜合性醫(yī)院，類似于協(xié)和醫(yī)院、朝陽醫(yī)院、中山醫(yī)院、華西醫(yī)院等。這一類大型醫(yī)院應當握在政府手里，用于兜底基本醫(yī)療，以及醫(yī)教研。 　　第二類是?？漆t(yī)院，可以類比肯德基、麥當勞等快餐店。此類快餐店是挑顧客的，由于其只提供漢堡、可樂。?？漆t(yī)院重要靠運營高效來提供服務。目前在中國這樣的醫(yī)院非常少，例如武漢亞洲心血管醫(yī)院、高州市人民醫(yī)院也都算。 　　第三類則可以類比小南國等高品位餐館，打開菜單后產(chǎn)品并不豐富，但是用餐感受較好。此類醫(yī)院也是挑病人的，例如和睦家、美中宜和。 　　第四類醫(yī)院則可以類比711，是社區(qū)小診所。 　　我們始終跟主管機構和地方政府的領導和醫(yī)院溝通，覺得第一類醫(yī)院政府可以握在手里，其她幾類政府則可以通過多種模式擇機探討引導社會辦醫(yī)。目前地方政府承當?shù)尼t(yī)療責任太大了，綜合醫(yī)院也管，?？埔补埽鐣熑卫绱蟊妭魅静?、急救以及基本醫(yī)療都要管，在美國，政府只管基本醫(yī)療和疑難雜癥，其她的都交給社會醫(yī)療。 　　對于收購哪種公立醫(yī)院我此前也沒想清晰，目前答案在不斷明晰。一開始，我的目的是一二線都市的醫(yī)院，但是人家不賣，只得作罷；后來轉向和一二線都市的大型優(yōu)質(zhì)醫(yī)院合伙，大部分是新建，但新建耗時長、規(guī)模大，不能大規(guī)模復制；于是再轉向區(qū)域領先性醫(yī)院。目前，我們重要聚焦區(qū)域領先性醫(yī)院，重點關注它的客戶來源，即客戶網(wǎng)絡，也就是說并購一家區(qū)域領先性醫(yī)院并把為它輸送客戶的網(wǎng)絡也并購或者捆綁起來，收的是一種“Hub-Feeders”醫(yī)療服務生態(tài)系統(tǒng)。 　　幾分鐘內(nèi)就要做決定 　　雖然已經(jīng)做了兩年多公立醫(yī)院的改制與并購，但我們只是在摸著石頭過河。拿下公立醫(yī)院，有三點幾乎缺一不可。 　　一方面是公立醫(yī)院的改制與并購的機會基本“靠碰”。你必須遇到本地主管班子相稱開明，樂意去嘗試在醫(yī)療服務領域里的全新模式；第二醫(yī)院還要有具體的訴求，需要引入一定的資源來幫她們進行跨越式發(fā)展，這些資源或者是錢，或者是醫(yī)療資源，例如能幫著引入美國或臺灣的醫(yī)療資源，或者將大都市的醫(yī)療資源引入到二三線都市等。第三是還必須得到本地公眾的支持，本地民眾對改制這件事情不反感，不會由于賣了本地的醫(yī)院之后浮現(xiàn)過激行為。 　　目前我們?nèi)ツ承┑胤绞召忈t(yī)院，地方政府一般會把本地的醫(yī)院資源所有給你攤開，有幾家醫(yī)院例如人民醫(yī)院、婦幼保健院等她們是不會賣的，其她醫(yī)院則讓你自己選擇。 　　這種選擇不是公司與公司之間的討價還價，政府掌握著主導權，我們的選擇所有是在桌子上憑直覺做出的。和政府談項目的時候，基本五分鐘、十分鐘就必須擬定與否買、買哪家。而政府給你的信息只有流水、結余和醫(yī)院的簡介，信息極度不對稱，你只能看衛(wèi)生年鑒。并且，你也沒有機會提前去做盡職調(diào)查，由于你調(diào)查過的醫(yī)院，或許政府主線就不會放在她們打算發(fā)售的資產(chǎn)包里，我們?nèi)A東的一種項目就是如此，打了一圈選中的醫(yī)院政府沒打算賣。 　　往往幾分鐘內(nèi)就規(guī)定投資者作出決定，不也許拿回去研究，也不能討價還價。政府沒有動力賣醫(yī)院，有諸多人給你出諸多難題。投資人作為行業(yè)專家，是要協(xié)助地方政府做改制顧問的，如果對方提問，你不能立即給出方案，基本收購就沒戲了。她們會給出不同的醫(yī)院組合，讓你談怎么改制，怎么改醫(yī)院的班子。 　　和投資人的弱勢不同，地方政府隨時可以變卦。例如答應賣給我們一家醫(yī)院，后來卻只批準賣一半，甚至后來再說完全不賣了。我們在華北遇到過這樣一種項目，談了好幾年，政府變來變?nèi)?，我們的方案也不得不變來變?nèi)ァＮ覀冊O計的方案，得讓本地的政府、醫(yī)院和患者都滿意，同步我們也不能太虧。 　　睿信是從金融市場融資的，波及擔保方、利益有關方架構組合的問題，很復雜，比當時我在華潤做更難，由于我們錢少。方案每變一次，我們的架構就得變一次。之前在華潤的時候，是一種投資主體，華潤的實力很雄厚，可以發(fā)債拿錢，成本很低。 　　睿信不同樣。目前我們做一種項目，需要運用銀行、信托或者某些保險基金去融資。例如一種項目，我們出1.5個億，金融資本要配4.5個億，大概1:3的配比。但是金融資本的配比是要付利息的，利息比房地產(chǎn)的利息低不少，但是比銀行利率高某些，在8%到12%之間。 　　一般狀況下，我會選擇本地的一種大醫(yī)院和兩個小醫(yī)院，然后按照這兩個醫(yī)院寫改制和收購方案。我們會看流水和結余，這樣對醫(yī)院將來的發(fā)展心里才有數(shù)。我們是布局者，是這個醫(yī)院的后來者，要靠協(xié)助醫(yī)院跨越發(fā)展分享增量的果實，如果我們?nèi)尨媪康臇|西，所有人都會打你。公立醫(yī)院有幾種門檻，一般收入為1億、3億、7億、20億左右的醫(yī)院，我會比較樂意收購，由于通過兩三年時間的改造，給某些資金或者設備就能實現(xiàn)收入翻番，1個億做到3個億，3個億不久就能到7個億。 　　我也會看這些醫(yī)院均有哪些專科，也看醫(yī)療風險的限度，看科室的綜合評分，例如骨科、神經(jīng)內(nèi)科、心血管內(nèi)科賺錢能力就比較好，但是兒科雖然資源較好但是糾紛諸多，我們就會很謹慎。 　　對公立醫(yī)院的改造不能急 　　在拿下公立醫(yī)院之后，如何貫徹我們的管理理念是更難的事情。 　　公立醫(yī)院的改制重要分為三個部分，第一是政府層面的，我們稱之為溝通宣貫，涉及衛(wèi)生局和省衛(wèi)生廳，讓她們承認你，能達到政府、醫(yī)院、改制方以及公眾的四方共贏。 　　第二是項目管理，例如商務、法務、財務盡調(diào)、財產(chǎn)評估、制定方案、跑某些手續(xù)等，這個比政府公關更難；政府和醫(yī)院讓你在規(guī)定期間里把所有這些項目都做好，通過一種半月的盡職調(diào)查來還原這家醫(yī)院，非常困難。每個醫(yī)院的玩法也不同樣，綜合性醫(yī)院和?？漆t(yī)院不同樣，有些?？漆t(yī)院有二級、三級分科，越往下越不容易理解她們在做什么。 　　第三叫投后管理，我叫機制創(chuàng)新。我們本來的主營業(yè)務不是醫(yī)院業(yè)務，目前要投資興建醫(yī)院或者改制進入醫(yī)院體系，那么我們對醫(yī)院唯一的價值就是創(chuàng)新。 　　我把我們的管理系統(tǒng)叫做“一變?nèi)隆薄！耙蛔儭笔侵?，本來的醫(yī)院將沖擊“三甲醫(yī)院”當做目的，而除了三甲，我們還會跟醫(yī)院宣傳另一種更高的認證原則“JCI”。目前，中國已有20多家醫(yī)院通過了JCI認證。 　　“三新”則是指鼓勵創(chuàng)新、文化創(chuàng)新以及機制創(chuàng)新。此前，公立醫(yī)院的鼓勵機制重要是看有無編制、如何評職稱、評級別，看醫(yī)療技術如何、與否承當教學任務、有無研究力量等。睿信則更關注醫(yī)院管理者的管理能力，例如考核科主任級別的醫(yī)院中層，重要看這個科室的業(yè)務量和財務指標有無在一定期間內(nèi)有一定改善。其中，業(yè)務量涉及門診、住院人數(shù)等，再對照財務量，如流水是多少，顯性結余是多少，每個人在這里邊的奉獻是多少，然后跟過去進行對比。 　　配合鼓勵任務的變化，我們還會對醫(yī)院的管理者們灌輸一種觀念，即管理和醫(yī)療技術同等重要。人們此前都覺得醫(yī)生醫(yī)療技術好就OK了，其實醫(yī)院是一種機構，需要管理。 　　目前，這些新的東西我們還在努力推，但是把這些抱負化的體制機制推動去，需要非常長的時間。例如我們一種項目要做藥房的現(xiàn)代化改造，光是溝通就花了我們整整11個月，由于她們不懂得怎么做，這是一種長期過程。 　　本來中國在評估一種醫(yī)院的賺錢周期時，用的是八到十年的時間。由于中國一任院長一般做兩屆，醫(yī)院的迅速發(fā)展跟院長或一把手的關系很大，因此兩屆院長任期的時間，就是醫(yī)院的賺錢周期。因此，我們也不急于立即將這些改造醫(yī)院的理念注入醫(yī)院運營中。 　　目前看起來，做公立醫(yī)院是不能賺錢的，但是每年國家醫(yī)療衛(wèi)生的支出費用以兩位數(shù)發(fā)展，只要醫(yī)院自己不差，雖然沒有進行改革，醫(yī)院自己也能有百分之十幾到二十的增長率，何況社會資本進入之后進行改造。 　　公立醫(yī)院里有太多不合理和揮霍的地方。例如本來我主管的項目里，沒有動態(tài)庫存，有些醫(yī)用鋼板生銹了就得換掉；目前有了動態(tài)庫存之后，每年生銹的問題就能節(jié)省幾十萬上百萬元；再例如一種三線都市、一種地級市，清洗床單是在病房里洗，清洗床單的人還要給編制，如果這塊業(yè)務外包，就能節(jié)省不少資金。 　　我們目前對公立醫(yī)院的改造，走的是“邊邊角角”的路線，不直接摸她們利益最大的地方，就會比較容易。 　　將來五年是并購窗口期 　　將來五年是公立醫(yī)院布局的窗口期，如果你是布局者，就可以進去了，如果不是布局者，就不要碰了。 　　為什么將來五年是窗口期？一方面我覺得，中央和地方的針對政策與法規(guī)逐漸傾斜與細化了。過去三年來，不管是國務院的“58號”文，還是去年推出的“若干意見”，都在中央層面多次鼓勵社會資本辦醫(yī)，并參與到公立醫(yī)院的改制中去。 　　另一方面是有關配套資源已具有。隨著華潤等大型機構兩年多邁進入此項業(yè)務，相稱規(guī)模的專業(yè)機構開始隨著著她們的項目學習和成長。此外其她配套的資源，例如金融服務資源也初具規(guī)模。 　　第三則是有一定規(guī)模的人才供應。例如華潤、中信等機構培養(yǎng)了一批人才，這批人才隨著項目成長，已經(jīng)成為獨擋一面的綜合全面項目管理人才。與此同步，商學院等也開始設立醫(yī)院投資與管理的方向專業(yè)人才，為將來布局者進行定向輸送。 　　對于公立醫(yī)院投資來說，將來五年是不賺錢只投錢的，但是放眼到十年的話，則非常有投資價值。公立醫(yī)院投資，是到2024這十年的大游戲，前五年是布局公立醫(yī)院的改制并購的窗口期，不管是直接參與老醫(yī)院改制，還是老醫(yī)院新醫(yī)院一起做，還是和出名機構一起做，都是較好的方式。目前對于投資者來說，是你進不進的問題，窗口開了你就進來，不懂得哪天關了，你就進不來了。后來你想進，就只能從本來進來的人那里買船票了，那價格就不同樣了。 　　目前睿信在談的四個項目，都是公立醫(yī)院的改制并購，談成了一種，尚有的在談。完全新建醫(yī)院是很困難的，心里會慌，由于短期看不到回報。諸多新建醫(yī)院到后來的時候，一半股東都在打架，這樣的糾紛我看得諸多，股東們都在彼此抱怨，是不是你黑了錢了，是不是你承當?shù)呢熑紊倭?，等等。因此，目前投資醫(yī)院，都要新建和改制要兩條腿走路，新建醫(yī)院應當遠低于公立醫(yī)院的改制與并購，否則有再多的錢，也不久就會被打光。 　　目前對于醫(yī)院投資來說，不管是公立醫(yī)院的改制與并購還是新建醫(yī)院，最缺的是人才，最頭疼的是土地。新建醫(yī)院很容易批到土地，但是我們但愿能拿得更便宜。新建醫(yī)院一般投資規(guī)模大、周期長、效果有限，從確立項目開始投錢，3年之后才干建起來；患者住滿又得等3年；項目回收完了，投資打平要12到。 我覺得，地方政府應當給醫(yī)院建設某些土地上的優(yōu)惠。目前華潤也遇到諸多困難，有的地方并且是大的都市甚至還招拍掛。因此，雖然目前千軍萬馬往醫(yī)院投資，但是真正動工的比較少。 有關政府與社會資本合伙ppp模式： 更多安排：賈 利 132 6903 4278