人力資源個人工作能力評價

人力資源個人工作能力評價 本人在企業(yè)從事人力資源管理工作有十一年，經(jīng)歷了不 同行業(yè)的人力資源管理，具備創(chuàng)新型科技企業(yè)人力資源管理 實際操作能力。大學(xué)里學(xué)習(xí)的專業(yè)為法律，實踐中能熟練將 國家勞動法律法規(guī)運(yùn)用到人力資源管理中去。本人自進(jìn)入人 力資源管理領(lǐng)域，經(jīng)歷了傳統(tǒng)的人事管理和現(xiàn)代的人力資源 管理的發(fā)展過程，也培養(yǎng)出我對人力資源管理的濃厚興趣， 一直激勵我對這一領(lǐng)域的不斷學(xué)習(xí)、實踐、總結(jié)并經(jīng)歷了個 人能力提升的三個階段： 第一階段是學(xué)習(xí)摸索階段。在參加工作初期，主要是不 斷學(xué)習(xí)和應(yīng)用人事管理理論知識，并結(jié)合企業(yè)實際工作進(jìn)行 實踐，從中摸索、總結(jié)和積累實際操作經(jīng)驗。這個時期大部 分是基本操作層面工作，通過這些實際工作的日積月累，為 日后的人力資源管理工作奠定了堅實的經(jīng)驗基礎(chǔ)。 第二階段是成長階段。通過第一階段的經(jīng)驗積累我開始 獨(dú)立工作，并承擔(dān)主管的工作職責(zé)。這一階段招聘、考核、 培訓(xùn)等工作越來越多，同時迫使我不斷閱讀、總結(jié)以提升能 力應(yīng)對工作。以招聘為例，我不斷推進(jìn)招聘渠道和形式的多 樣化，包括網(wǎng)絡(luò)招聘和獵頭招聘等，在招聘形式上采用過筆 試、實際操作、人才測評、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、實戰(zhàn)模擬、案 例分析等等，所有這些使得個人在人才招聘領(lǐng)域的專業(yè)水平 迅速提高。 第三階段是全面提升階段。通過前兩個階段的學(xué)習(xí)摸索 和成長，漸漸地學(xué)會了系統(tǒng)地思考問題，明確了企業(yè)要發(fā)展， 關(guān)鍵在人才，人才是企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)不僅要招聘到 適合自身發(fā)展需要的人才，更重要的是如何有效地使用、培 養(yǎng)、留住人才。這個階段更多的是將過去的實踐經(jīng)驗上升到 理論層面，以檢驗實踐的專業(yè)性和準(zhǔn)確性。下面從幾個方面 描述專業(yè)認(rèn)識與實踐： 一、研究人才招聘標(biāo)準(zhǔn)，總結(jié)人才招聘方法。 在企業(yè)人才招聘實踐中，逐漸體會到人才招聘的關(guān)鍵在 于標(biāo)準(zhǔn)要求。在長期的招聘實踐中充分認(rèn)識到，以職位說明 書為標(biāo)準(zhǔn)，往往只是招聘時要把握的一個大方向，而實際招 聘標(biāo)準(zhǔn)還應(yīng)該有招聘職位的業(yè)績目標(biāo)。企業(yè)根據(jù)所招聘職位 的業(yè)績目標(biāo)設(shè)計面試題和評價標(biāo)準(zhǔn)，有利于招聘到真正符合 企業(yè)具體崗位需要的人才。因此，企業(yè)人才招聘時，應(yīng)以崗 位業(yè)績目標(biāo)為依據(jù)，對所招聘的職位進(jìn)行業(yè)績描述，并根據(jù) 業(yè)績描述設(shè)計面試問題，從而對應(yīng)聘者進(jìn)行判斷和評價。 在多年的學(xué)習(xí)、實踐和總結(jié)后發(fā)現(xiàn)，企業(yè)找到適合的優(yōu) 秀人才，需要進(jìn)行三個匹配，即人才與招聘的崗位要匹配， 人才與所在的團(tuán)隊要匹配，人才與企業(yè)的發(fā)展要匹配。因此， 企業(yè)的人才標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是與企業(yè)招聘的崗位、以及進(jìn)入企業(yè)后 所在的團(tuán)隊和企業(yè)未來發(fā)展的要求相匹配。而是否真正匹 配，可以通過工作行為類型、個性特質(zhì)和價值取向加以判斷。 企業(yè)價值觀決定企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)，只有招聘到符合企業(yè)價值 觀的人才，才能與企業(yè)共發(fā)展。 企業(yè)人才的甄選，需要針對不同層次的人才運(yùn)用不同的 甄選方法，而且大多數(shù)方法都具有很強(qiáng)的專業(yè)性和技術(shù)性。 為了招聘適合企業(yè)的優(yōu)秀人才，在招聘實際工作中，靈活運(yùn) 用各種方法對應(yīng)聘者進(jìn)行甄選，其方法大致有集體面試法、 pdp測評技術(shù)、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、情景模擬、案例分析等。 多年的工作對企業(yè)人才的招聘選拔積累了大量的實踐經(jīng)驗， 并運(yùn)用于實際工作中指導(dǎo)人才招聘與選拔，收到良好效果。 二、逐步建立招聘職位勝任力素質(zhì)模型 企業(yè)人才招聘選拔如何符合企業(yè)的實際需要是hr從業(yè) 人員的一種挑戰(zhàn)。我在實際的人才招聘、使用和培養(yǎng)方面不 斷進(jìn)行實踐、總結(jié)和積累，逐步展開勝任力模型的建立工作， 形成適合企業(yè)發(fā)展需要的人才標(biāo)準(zhǔn)，并為人才招聘工作提供 準(zhǔn)確依據(jù)。 在建立應(yīng)用型職位勝任力素質(zhì)模型過程中，不圖大而 全，只講實際效果，從代表性職位入手，逐個職位建立起素 質(zhì)模型，并應(yīng)用于實際招聘工作，并通過大量實踐檢驗每一 職位的素質(zhì)模型在實際招聘過程中的準(zhǔn)確性和可操作性。一 旦具有可操作性和準(zhǔn)確性后，全面推行到其他崗位。素質(zhì)模 型的建立，采用的是企業(yè)實用型方法來實施，形成企業(yè)內(nèi)部 崗位素質(zhì)模型建立七步法。 第一步：高層訪談。了解企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略方向， 組織結(jié)構(gòu)和主要業(yè)務(wù)流程，為素質(zhì)模型的建立奠定一個大方 向。 第二步：崗位梳理。明確崗位職責(zé)、績效目標(biāo)和行為表 現(xiàn)等，為素質(zhì)模型的建立提供具體依據(jù)。 第三步：樣本訪談。找出企業(yè)內(nèi)部某一崗位中業(yè)績優(yōu)秀 的員工代表，通過與他們個人、主管和同事訪談，并觀察他 們的日常行為，從中發(fā)現(xiàn)他們所具備的特質(zhì)、能力、素質(zhì)以 及行為表現(xiàn)。同樣，也找出一些業(yè)績平平的員工代表，與業(yè) 績優(yōu)秀者進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)二者之間的區(qū)別和差距。 第四步：信息處理。將訪談和收集的相關(guān)信息、數(shù)據(jù)和 意見進(jìn)行整理，形成素質(zhì)模型初稿。 第五步：討論溝通。與管理層溝通討論，對素質(zhì)模型初 稿的準(zhǔn)確性和可行性進(jìn)行充分交流和探討。 第六步：驗證評估。核心模型形成后，組織了解和熟悉 對應(yīng)崗位的員工、主管來進(jìn)行驗證和測評，對每一素質(zhì)的定 義和級別進(jìn)行討論，區(qū)分差異，避免重疊，符合邏輯，層次 分明，并根據(jù)他們的意見進(jìn)行修改和完善。 第七步：招聘實施。根據(jù)崗位素質(zhì)模型，確定招聘職位 的具體標(biāo)準(zhǔn)和要求，以招聘到符合企業(yè)實際需要的人才。同 時，將模型應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部人才選拔、考核、培訓(xùn)和職業(yè)規(guī) 劃等領(lǐng)域。 三、 做好培訓(xùn)與人才開發(fā)，進(jìn)行人才儲備 根據(jù)業(yè)務(wù)狀況、團(tuán)隊特點及員工個性，人力資源部門每 年都制定有針對性的員工培訓(xùn)計劃，定期組織新員工培訓(xùn)和 管理課程內(nèi)部培訓(xùn)（比如《非人力資源的人力資源管理》）， 并不定期組織員工參加外部培訓(xùn)，開闊視野，提升個人能力。 在內(nèi)部課程設(shè)計時我們一般都突出企業(yè)實際工作需要 和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃需要。同時不斷督導(dǎo)員工參與培訓(xùn)計劃 并做好培訓(xùn)效果評估（培訓(xùn)中和培訓(xùn)后）和培訓(xùn)效果改進(jìn)計 劃。以最大限度提高培訓(xùn)與企業(yè)績效的關(guān)聯(lián)度，是企業(yè)培訓(xùn) 工作的指南針。有針對性給予員工進(jìn)行現(xiàn)崗位和更高崗位的 知識及技能教育，并在企業(yè)中實施干部輪調(diào)制度，讓員工能 在工作中有所學(xué)，在學(xué)習(xí)中有所獲。這樣可以激活管理體制、 導(dǎo)入競爭機(jī)制、培養(yǎng)綜合性人才、防止管理思維僵化，讓企 業(yè)在發(fā)展中處于主動地位，建立起人才能力儲備的良性循 環(huán)。 四、 建立績效管理系統(tǒng)。 績效管理體系的建立，主要基于流程、目標(biāo)和部門。根 據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理策略和管理目標(biāo)，可以制定適合的績效考核 管理制度和績效考核方案，并在實施過程中不斷調(diào)整。經(jīng)過 不斷的實踐和調(diào)整我們綜合使用了平衡記分卡、關(guān)鍵業(yè)績指 標(biāo)、360度考評等多種管理手段，并擬制出一套績效管理系 統(tǒng)。通過各部門參與的目標(biāo)設(shè)定、計劃實施、績效評估、結(jié) 果運(yùn)用（主要是與薪酬掛鉤），使績效管理貫穿整個日常管理 過程中。為了充分體現(xiàn)績效重在管理而不是考核，人力資源 部門注重績效面談和績效改進(jìn)的追蹤，特別建立了人力資源 部對績效良好和較差的員工的抽查式績效溝通，保障管理過 程的實時、有效。同時建立績效考核申訴渠道，確保管理體 系的公平、公正和考核結(jié)果的客觀有效。 五、員工關(guān)系管理 員工關(guān)系管理涉及到員工各項社會保險關(guān)系、勞動合同 的簽訂、勞動爭議處理、員工離職及員工壓力管理。員工離 職管理是員工關(guān)系管理中非常重要的部分，我們將離職分 為：非自愿離職和自愿離職。 同時，我們盡量將單方規(guī)章制度契約化，將人力資源管 理規(guī)定轉(zhuǎn)向雙方約定與承諾，如保密制度轉(zhuǎn)成保密協(xié)議等。 當(dāng)然，人盡其才，養(yǎng)成員工對企業(yè)的歸屬感和凝聚力是保障 失能性離職的最好方法。