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1、人力資源個人工作能力評價
本人在企業(yè)從事人力資源管理工作有十一年，經歷了不 同行業(yè)的人力資源管理，具備創(chuàng)新型科技企業(yè)人力資源管理 實際操作能力。大學里學習的專業(yè)為法律，實踐中能熟練將 國家勞動法律法規(guī)運用到人力資源管理中去。本人自進入人 力資源管理領域，經歷了傳統(tǒng)的人事管理和現代的人力資源 管理的發(fā)展過程，也培養(yǎng)出我對人力資源管理的濃厚興趣， 一直激勵我對這一領域的不斷學習、實踐、總結并經歷了個 人能力提升的三個階段：
第一階段是學習摸索階段。在參加工作初期，主要是不 斷學習和應用人事管理理論知識，并結合企業(yè)實際工作進行 實踐，從中摸索、總結和積累實際操作經驗。這個時期大部 分是基本操作層
2、面工作，通過這些實際工作的日積月累，為 日后的人力資源管理工作奠定了堅實的經驗基礎。
第二階段是成長階段。通過第一階段的經驗積累我開始 獨立工作，并承擔主管的工作職責。這一階段招聘、考核、 培訓等工作越來越多，同時迫使我不斷閱讀、總結以提升能 力應對工作。以招聘為例，我不斷推進招聘渠道和形式的多 樣化，包括網絡招聘和獵頭招聘等，在招聘形式上采用過筆 試、實際操作、人才測評、無領導小組討論、實戰(zhàn)模擬、案
例分析等等，所有這些使得個人在人才招聘領域的專業(yè)水平
迅速提高。
第三階段是全面提升階段。通過前兩個階段的學習摸索 和成長，漸漸地學會了系統(tǒng)地思考問題，明確了企業(yè)要發(fā)展， 關鍵在人才，人
3、才是企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)不僅要招聘到 適合自身發(fā)展需要的人才，更重要的是如何有效地使用、培 養(yǎng)、留住人才。這個階段更多的是將過去的實踐經驗上升到 理論層面，以檢驗實踐的專業(yè)性和準確性。下面從幾個方面 描述專業(yè)認識與實踐：
一、研究人才招聘標準，總結人才招聘方法。
在企業(yè)人才招聘實踐中，逐漸體會到人才招聘的關鍵在 于標準要求。在長期的招聘實踐中充分認識到，以職位說明 書為標準，往往只是招聘時要把握的一個大方向，而實際招 聘標準還應該有招聘職位的業(yè)績目標。企業(yè)根據所招聘職位 的業(yè)績目標設計面試題和評價標準，有利于招聘到真正符合 企業(yè)具體崗位需要的人才。因此，企業(yè)人才招聘時，應以崗 位業(yè)績目標
4、為依據，對所招聘的職位進行業(yè)績描述，并根據 業(yè)績描述設計面試問題，從而對應聘者進行判斷和評價。
在多年的學習、實踐和總結后發(fā)現，企業(yè)找到適合的優(yōu) 秀人才，需要進行三個匹配，即人才與招聘的崗位要匹配， 人才與所在的團隊要匹配，人才與企業(yè)的發(fā)展要匹配。因此， 企業(yè)的人才標準應該是與企業(yè)招聘的崗位、以及進入企業(yè)后 所在的團隊和企業(yè)未來發(fā)展的要求相匹配。而是否真正匹 配，可以通過工作行為類型、個性特質和價值取向加以判斷。 企業(yè)價值觀決定企業(yè)的用人標準，只有招聘到符合企業(yè)價值 觀的人才，才能與企業(yè)共發(fā)展。
企業(yè)人才的甄選，需要針對不同層次的人才運用不同的 甄選方法，而且大多數方法都具有很強的專業(yè)性和
5、技術性。 為了招聘適合企業(yè)的優(yōu)秀人才，在招聘實際工作中，靈活運 用各種方法對應聘者進行甄選，其方法大致有集體面試法、 pdp測評技術、無領導小組討論、情景模擬、案例分析等。 多年的工作對企業(yè)人才的招聘選拔積累了大量的實踐經驗， 并運用于實際工作中指導人才招聘與選拔，收到良好效果。
二、逐步建立招聘職位勝任力素質模型
企業(yè)人才招聘選拔如何符合企業(yè)的實際需要是hr從業(yè) 人員的一種挑戰(zhàn)。我在實際的人才招聘、使用和培養(yǎng)方面不 斷進行實踐、總結和積累，逐步展開勝任力模型的建立工作， 形成適合企業(yè)發(fā)展需要的人才標準，并為人才招聘工作提供 準確依據。
在建立應用型職位勝任力素質模型過程中，不圖大而 全
6、，只講實際效果，從代表性職位入手，逐個職位建立起素 質模型，并應用于實際招聘工作，并通過大量實踐檢驗每一 職位的素質模型在實際招聘過程中的準確性和可操作性。一 旦具有可操作性和準確性后，全面推行到其他崗位。素質模 型的建立，采用的是企業(yè)實用型方法來實施，形成企業(yè)內部 崗位素質模型建立七步法。
第一步：高層訪談。了解企業(yè)的經營目標和戰(zhàn)略方向， 組織結構和主要業(yè)務流程，為素質模型的建立奠定一個大方 向。
第二步：崗位梳理。明確崗位職責、績效目標和行為表 現等，為素質模型的建立提供具體依據。
第三步：樣本訪談。找出企業(yè)內部某一崗位中業(yè)績優(yōu)秀 的員工代表，通過與他們個人、主管和同事訪談，并觀察他
7、 們的日常行為，從中發(fā)現他們所具備的特質、能力、素質以 及行為表現。同樣，也找出一些業(yè)績平平的員工代表，與業(yè) 績優(yōu)秀者進行比較，發(fā)現二者之間的區(qū)別和差距。
第四步：信息處理。將訪談和收集的相關信息、數據和 意見進行整理，形成素質模型初稿。
第五步：討論溝通。與管理層溝通討論，對素質模型初 稿的準確性和可行性進行充分交流和探討。
第六步：驗證評估。核心模型形成后，組織了解和熟悉 對應崗位的員工、主管來進行驗證和測評，對每一素質的定 義和級別進行討論，區(qū)分差異，避免重疊，符合邏輯，層次 分明，并根據他們的意見進行修改和完善。
第七步：招聘實施。根據崗位素質模型，確定招聘職位 的具體標準和要
8、求，以招聘到符合企業(yè)實際需要的人才。同 時，將模型應用于企業(yè)內部人才選拔、考核、培訓和職業(yè)規(guī) 劃等領域。
三、 做好培訓與人才開發(fā)，進行人才儲備
根據業(yè)務狀況、團隊特點及員工個性，人力資源部門每 年都制定有針對性的員工培訓計劃，定期組織新員工培訓和 管理課程內部培訓（比如《非人力資源的人力資源管理》）， 并不定期組織員工參加外部培訓，開闊視野，提升個人能力。
在內部課程設計時我們一般都突出企業(yè)實際工作需要 和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃需要。同時不斷督導員工參與培訓計劃 并做好培訓效果評估（培訓中和培訓后）和培訓效果改進計 劃。以最大限度提高培訓與企業(yè)績效的關聯(lián)度，是企業(yè)培訓 工作的指南針。有針對性
9、給予員工進行現崗位和更高崗位的 知識及技能教育，并在企業(yè)中實施干部輪調制度，讓員工能 在工作中有所學，在學習中有所獲。這樣可以激活管理體制、 導入競爭機制、培養(yǎng)綜合性人才、防止管理思維僵化，讓企 業(yè)在發(fā)展中處于主動地位，建立起人才能力儲備的良性循 環(huán)。
四、 建立績效管理系統(tǒng)。
績效管理體系的建立，主要基于流程、目標和部門。根 據企業(yè)經營管理策略和管理目標，可以制定適合的績效考核 管理制度和績效考核方案，并在實施過程中不斷調整。經過 不斷的實踐和調整我們綜合使用了平衡記分卡、關鍵業(yè)績指 標、360度考評等多種管理手段，并擬制出一套績效管理系 統(tǒng)。通過各部門參與的目標設定、計劃實施、績效評估
10、、結 果運用（主要是與薪酬掛鉤），使績效管理貫穿整個日常管理 過程中。為了充分體現績效重在管理而不是考核，人力資源 部門注重績效面談和績效改進的追蹤，特別建立了人力資源 部對績效良好和較差的員工的抽查式績效溝通，保障管理過 程的實時、有效。同時建立績效考核申訴渠道，確保管理體 系的公平、公正和考核結果的客觀有效。
五、員工關系管理
員工關系管理涉及到員工各項社會保險關系、勞動合同 的簽訂、勞動爭議處理、員工離職及員工壓力管理。員工離 職管理是員工關系管理中非常重要的部分，我們將離職分 為：非自愿離職和自愿離職。
同時，我們盡量將單方規(guī)章制度契約化，將人力資源管 理規(guī)定轉向雙方約定與承諾，如保密制度轉成保密協(xié)議等。
當然，人盡其才，養(yǎng)成員工對企業(yè)的歸屬感和凝聚力是保障 失能性離職的最好方法。
人力資源個人工作能力評價
