《卓有成效的管理者》PPT課件.ppt
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溫故而知新;活力曲線–給自己的人生定位;,,,,,,20%,70%,10%,溫馨提示:請大家把手機調(diào)成震動;請事情比較多的同事盡量靠門口坐,方便緊急電話接通。,《卓有成效的管理者》,,1966年出版,彼得?德魯克(PeterF.Drucker1909-2005):現(xiàn)代管理大師,對世人貢獻卓越,影響深遠,被尊為“大師中的大師”、“現(xiàn)代管理之父”。無論是(學(xué)術(shù)界的)第五項修煉的倡導(dǎo)者彼得.圣吉,市場營銷之父菲利浦.科特勒,領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰.科特,還是(商業(yè)界的)英特爾公司總裁安迪.格魯夫,微軟董事長比爾.蓋茨,通用電氣公司CEO杰克.韋爾奇在管理思想和管理實踐方面都受到了彼得.德魯克的啟發(fā)和影響。,目錄,,第1章:卓有成效是可以學(xué)會的第2章:掌握自己的時間第3章:我能貢獻什么第4章:如何發(fā)揮人的長處第5章:要事優(yōu)先第6章:決策的要素第7章:有效的決策第8章:管理者必須卓有成效,,管理者Executive:字跟:Execute實施,執(zhí)行;完成,實現(xiàn)彼得?德魯克:在一個現(xiàn)代的組織里,如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識,對該組織負(fù)有貢獻的責(zé)任,因而能實質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營能力及達成的成果,那么他就是管理者.題1:搶答在我們部門,誰應(yīng)該成為管理者?+3,記者問一位青年步兵上尉:“在戰(zhàn)場混亂的情況下,你如何指揮你的下屬?”那位青年步兵上尉回答說:“在那里,我是惟一的負(fù)責(zé)人。當(dāng)我的下屬在叢林中遭遇敵人卻不知道該怎么行動時,我也因為距離太遠無法告訴他們。我的任務(wù),只是訓(xùn)練他們知道在這種情形下應(yīng)該如何行動。至于實際上該怎么做,應(yīng)由他們根據(jù)情況加以判斷。責(zé)任雖然在我,但行動的決策卻由戰(zhàn)場上的每個人自己決定?!?對組織負(fù)有貢獻的責(zé)任,能實質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營能力及達成的成果。,貢獻,回報,Todothingsright,Togettherightthingsdone,題2:翻譯以上兩句話,并說出兩句的區(qū)別,各舉一個例子.翻譯+2分,區(qū)別+3分,舉例+2分,“使某項工作產(chǎn)生效益”(Toeffect)和“完成某項工作”(toexecute)。,,管理者,首先必須要按時做完該做的事情。換言之,管理者做事必須有效。,只要你努力,你的人生就能夠卓有成效!,卓有成效不是天生的,有效性是一種后天的習(xí)慣,是一種實踐的綜合,是一種習(xí)慣,是可以學(xué)會的。養(yǎng)成卓有成效的習(xí)慣,學(xué)習(xí)習(xí)慣就非得反復(fù)地實踐不可。,沒有任何理由不讓普通人通過練習(xí)來獲得勝任某項工作的能力。,1、知道時間用在了什么地方。人能控制的時間非常有限,只有系統(tǒng)地工作,來善用這有限的時間。2、重視對外界的貢獻。不要為工作而工作,而是為成果而工作。不要一接到工作就一頭鉆進去,更不要一開頭就探究工作的技術(shù)和手段,首先應(yīng)該自問:“別人期望我做出什么成果?”3、利用人的長處,包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處,善于抓住有利形勢,做想做的事。不要把工人建立在自己的短處上,也絕不會去做自己做不了的事。4、集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域。在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中,如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。應(yīng)按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序,而且堅守優(yōu)先次序。明白要事第一。5、必須善于做出有效的決策。有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問題,也就是如何按正確的次序采取正確的步聚。要知道一項有效的決策,總是在“不同意見討論”的基礎(chǔ)上做出判斷,它絕不會是“一致意見”的產(chǎn)物。要知道快速的決策多為錯誤的決策,真正不可或缺勤的決策數(shù)量并不多,但一定是根本性的決策,需要的是正確的戰(zhàn)略,而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術(shù)。,目錄,,第1章:卓有成效是可以學(xué)會的第2章:掌握自己的時間第3章:我能貢獻什么第4章:如何發(fā)揮人的長處第5章:要事優(yōu)先第6章:決策的要素第7章:有效的決策第8章:管理者必須卓有成效,有效的管理者并不是一開始就著手工作,他們往往會從時間安排上著手。他們并不以計劃為起點,認(rèn)識清楚自己的時間用在什么地方才是起點。那么如何將零星的時間集中成大塊連續(xù)性的時段?以下三步驟可實現(xiàn):一、記錄時間二、管理時間三、統(tǒng)一安排時間,有效的管理者知道,如果要管理好自己的時間,首先應(yīng)該了解自己的時間實際上是怎么耗用的。,,為了使一般工人、機械操作員等工作變得更容易,就必須更加重知識工作者的工作。創(chuàng)新與變革可以優(yōu)化一些繁雜而又費時的工作.,第一步:記錄時間耗用的實際情形,以連續(xù)三四個星期為一個時段,每天記錄,一年內(nèi)記錄兩三個時段,定期拿出來檢討。這樣就知道自己的時間花在哪里,哪些是浪費不需要做的,哪些可以做得更簡單一些,哪些更應(yīng)該深入些?等等。,記錄時間并不是一朝一夕的事情,必須持之以恒!,簡單回憶法:回憶你最忙的幾天,大部分時間花在哪里?,第二步:系統(tǒng)的時間管理,1、首先找出什么事根本不必做,做了等于浪費時間,無助于成果;2、時間記錄上的哪些活動/事情是否可由別人代替?3、管理者自己可以控制并可以消除的:管理者在浪費別人的時間;,第一點:找出由于缺乏制度或遠見而產(chǎn)生時間浪費的因素;,一個平靜無波的工廠,必是管理上了軌道。如果一個工廠常是高潮迭現(xiàn),在參觀者看來忙得不可開交,就必是管理不善。管理好的工廠,總是單調(diào)無味,沒有任何刺激動人的事件。那是因為凡是可能發(fā)生的危機都早已預(yù)見,且已將解決辦法變成例行工作了。,同一個危機如果重復(fù)出現(xiàn),往往是疏忽和懶散造成的。,第二點:人員過多,也常常造成時間浪費。,“某工作2人在2天內(nèi)可以完成,4人一起做需幾天完成?”這樣的問題對于小學(xué)生來說答案應(yīng)該是1天,但是在一個組織里,正確的答案可能是4天.2+2=4?,用一個人,應(yīng)該每天的工作都需要用他。判斷人數(shù)是否過多,有一個靠得住的標(biāo)準(zhǔn),如果一個高級管理人員不得不將他的工作時間1/10花在處理所謂的“人際關(guān)系問題”上,那么這個單位就嫌人數(shù)過多了。,第三點:組織不健全,組織不健全的表現(xiàn)就是會議太多。開會時不能工作,工作時就不能開會。開會的目的是要彼此合作,完成某一特定的任務(wù),是因為某一情況所需的知識和經(jīng)驗,不能全部裝在一個人的頭腦里,需要集思廣益。一位管理者的時間,絕不能讓開會占用太多。會議太多,表示職位結(jié)構(gòu)不當(dāng),也表示單位設(shè)置不當(dāng)。會議太多,表示本應(yīng)由一個職位或一個單位做的工作,分散到幾個職位或幾個單位去了。同時表示職責(zé)混亂,以及未能將信息傳送給需要信息的人員。,第四點:信息功能不健全,發(fā)生信息功能不健全問題時的表現(xiàn)在一下幾個方面:第一:忙于應(yīng)付,雜亂無章;第二:時間都花費在回答別人問題;第三:信息傳遞效率差,容易出錯,一位醫(yī)院的院長,深感工作時間不夠,希望能把1小時分成2小時來用,例如:每次醫(yī)生都要求他為病人安排床位,因為住院部說沒有床位的時候,這個院長經(jīng)常能找到空床。原因是在病人出院時,住院部不能立即接到通知.是否有床位,只有各病房的護士長和主辦出院手續(xù)的出納清楚,院長為此深感焦慮.另外每次會議時間長也深讓此院長頭痛,無論討論什么問題,他都希望通知各單位主管全體前來參加會議,出席的每位主管都希望表達自己對問題的關(guān)切和意見,而往往表達的意見與解決問題的方法無關(guān),造成時間長效果不佳.,題3:請診斷該院長面臨的問題,并給出解決辦法.+5,重視貢獻是有效性的關(guān)鍵:,貢獻的表現(xiàn)如下:1、直接成果;2、樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認(rèn);3、培養(yǎng)與開發(fā)明天需要的人才.,一個人如果只知道埋頭苦干,如果老是強調(diào)自己的職權(quán),那不論其職位有多高,也只能算是別人的“下屬”。反過來說,一個重視貢獻的人,一個注意對成果負(fù)責(zé)的人,即使他位卑職小,也應(yīng)該算是“高層管理人員”,因為他能對整個機構(gòu)的經(jīng)營績效負(fù)責(zé)。,某科學(xué)研究所出版部主任他是一個從該研究所成立就在服務(wù)于出版部的。本身既不是科學(xué)家,也不擅長筆墨。后來他退休了,改由一位科學(xué)家來繼任。當(dāng)然該所出版的書刊面貌為之一新,具有高度學(xué)術(shù)水準(zhǔn)了,但一向閱讀該書刊的科學(xué)團體卻從此停止訂閱了。一位與該研究所關(guān)系甚密的大學(xué)教授發(fā)現(xiàn)了原因。這位教授說:“你們的前任出版部主任,出版的書刊都是‘為’我們而寫的,而現(xiàn)在的新主任,卻把我們當(dāng)成了寫的對象?!?題4:通過這個案例分析,如何理解貢獻?+3,美國某一商業(yè)銀行設(shè)有“代理部”,其工作非常單調(diào),卻是個盈利部門,代理各大公司股票債券的登記及交易業(yè)務(wù)。直到有一天,一位新經(jīng)理上任了。他提出這樣的問題:“我們代理部究竟能做出什么貢獻?”他終于發(fā)現(xiàn),代理部經(jīng)常與各大公司的高級財務(wù)主管來往,這些人常握有各公司的存款、貸款、投資和撥存退休金等等的決定權(quán)。當(dāng)然,以代理部本身來說,其本職工作必須先做好。但新任經(jīng)理卻從這里發(fā)現(xiàn)了一項最大的潛力:該部門可以成為銀行其他部門的“推銷員”。從此以后,本來只是一個文件處理性質(zhì)的部門,一下子變成了該銀行最成功的推銷部門了。,題5通過這個案例分析,如何理解貢獻?+3,強調(diào)貢獻,有助于建立有效的人際關(guān)系:,,,,,主管與下屬,部門之內(nèi)或者部門與部門之間,員工個人的發(fā)展及價值的實現(xiàn),為未來培養(yǎng)更具遠見與謀略的管理人才,題6:這個案例講述了什么道理?+3分,李將軍手下有一位將領(lǐng)常不按照命令行事,往往使李將軍預(yù)定的計劃完全改變。李將軍屢次都忍受了,但終于有一次他忍不住大發(fā)雷霆。當(dāng)他平靜下來時,一位幕僚問他:“你為什么不將他革職呢?”據(jù)說當(dāng)時李將軍不禁一時愕然,無以為答,好一會兒他才說:“多么荒唐的問題!把他撤了,誰還能打勝仗?”,如果一個職位先后由兩個或者三個人擔(dān)任都失敗了,那這就肯定是一個常人無法勝任的職位,那么這個職位就必須重新設(shè)計.目前這樣的職位設(shè)置卻很常見,通常先前已有一位非常人物,所以按照這一任務(wù)的特殊天分和氣質(zhì)定下了職位條件.然而這樣的特殊氣質(zhì)的人物是不可求的,那出任這個職位的繼承者將被安置“坑人的職位.”一個組織的貢獻不是依靠天才來建立的,只有讓“平凡的人做出不平凡的事”的組織,才是好的組織.,合理的職位,是對具有才干的人的挑戰(zhàn),同時因為職位的涵蓋很廣,所以人們可以把任務(wù)有關(guān)的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為確實的成果。年輕的知識工作者的職位覆蓋范圍太窄,不足以向他的能力挑戰(zhàn),其結(jié)果不是他自請離職,便是很快地變成了“老油條”。我們常聽到許多主管感慨地說:想不到滿懷壯志的年輕人,會一個接一個消沉下去。,“你們的考評制度,目的只是發(fā)現(xiàn)一個人的錯誤和弱點。但在日本,由于不能因為某人有缺點而把他開除或降級,我們自然對考評制度不感興趣了。反過來說,我們倒以為最好不要知道一個人的缺點。我們想知道是他有什么優(yōu)點,他能做些什么。而我們的考評制度,卻根本不重視這一點?!比毡救诉@一番話,西方人士聽了,尤其是設(shè)計考評制度的人士聽了,肯定會大不以為然。但事實上這正是每一位日本、美國或德國的主管,對傳統(tǒng)考評制度的看法。,(1)哪方面的工作我(他)確實做得很好?(2)因此,哪方面的工作我(他)可能會做得更好?(3)為了充分發(fā)揮長處,我(他)還應(yīng)該再學(xué)習(xí)或獲得哪些知識?(4)如果我有個兒子或女兒,我愿意讓我的子女在他的指導(dǎo)下工作嗎?A、如果愿意,理由是什么?B、如果不愿意,理由是什么?,列出對某人過去職務(wù)和現(xiàn)任職務(wù)所期望的貢獻,某人的實際績效記錄,,,對照,,,檢討,,西方諺語:仆從眼中無英雄。主管對下屬的工作負(fù)有責(zé)任,也掌握了下屬前途發(fā)展的權(quán)力。用人所長,不僅是有效性的要素,也是主管對下屬的道義責(zé)任,是主管對其職權(quán)和地位的責(zé)任。專注于人之所短,不僅是愚不可及,更是有愧職守。盡量發(fā)揮下屬的長處,不但是管理者必須對機構(gòu)承擔(dān)的義務(wù),更重要的是,這也是為人處世的道理:他應(yīng)該協(xié)助下屬得到應(yīng)有的發(fā)展。組織必須為每一位成員服務(wù),使每一個成員都能憑其才干達成成就,而不應(yīng)顧念其所短。,題7:有一個業(yè)務(wù)主管早上上班時記錄了以下需要今天完成的事情,請你分析他應(yīng)該如何安排當(dāng)天的工作,并說明原因:+5分1.安排下發(fā)一個客戶的新訂單,離出貨的時間比較充足.2.收到一封另一客戶關(guān)于處理遺留貨物積壓在我司倉庫的問題,該客戶語氣強硬,有不負(fù)責(zé)之嫌,需與上級領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商并回復(fù)客戶.3.需要遞交一份呈批報告申請遞提單,客戶急需比較緊迫.4.安排與助理溝通,了解助理工作情況和困難.5.參加一個新品開發(fā)會議,通知下午3點開始,大約2小時.6.提交2份出貨前信息表,要求上午下班前交.,有效的管理者知道他們必須要完成許多工作,但他們在一段時間內(nèi)只集中努力做好一件事------集中他們本人的時間和精力,以及整個組織的時間和精力。他們堅持把重要的事情放在前面先做,而且每次只做好一件事情。要想集中精力,全神貫注于一項工作,首先要有足夠的勇氣,要敢于決定真正該做和真正先做的工作。只有這樣,管理者才能成為時間和任務(wù)的“主宰”,而不會成為它們的奴隸。,某一制造生產(chǎn)設(shè)備的大廠家,幾年前決定停產(chǎn)某一型號的設(shè)備。這種設(shè)備本是該公司多年來的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備,迄今仍普遍使用,有關(guān)這種設(shè)備的訂單很多,因此公司決策在未來三年繼續(xù)向老客戶提供這種設(shè)備。三年之后,公司才停止生產(chǎn)和銷售這種設(shè)備。整個公司上下,誰也沒有想到這一決策應(yīng)讓什么人知道。甚至公司采購部門也不知道,因此仍然繼續(xù)訂購這種設(shè)備的零件,采購人員只知道按銷貨金額的一定比率購進零件。結(jié)果到了公司正式停產(chǎn)的那一天,庫存竟積存了足夠8年到10年的零件庫存。這筆損失是相當(dāng)可觀。,題8案例中這個公司的決策犯了什么錯誤?+3,在汽車制造業(yè)開始前期,該行業(yè)專家人士因為缺乏親身查看,在改善汽車安全設(shè)計時總以減少“平均每行車公里交通安全事故件數(shù)”為出發(fā)點。一直沒有有效的提高車輛性能的安全性。在付出很多血代的價之后,他們才發(fā)現(xiàn)交通事故應(yīng)該改以“人體傷殘情況”來衡量。如果能這樣估,他們就能知道這項“安全運動”的重點,該放在“一旦發(fā)生事故時如何使損傷減至最低”方面,也就是說,應(yīng)該從這方面去改良車輛的設(shè)計。,好的決策,應(yīng)以互相沖突的意見為基礎(chǔ),從不同的觀點,和不同的判斷中選擇。所以,除非有不同的見解,否則就不可能有決策。,通用汽車公司總裁斯隆曾在該公司一次高層會議中說過這樣一段話:“諸位先生,在我看來,我們對這項決策已經(jīng)有了完全一致的看法了?!背鱿瘯h的委員們都點頭表示同意。但是他接著說:“現(xiàn)在,我宣布會議結(jié)束,這一問題延到下次開會時再行討論。我希望下次開會時能聽到相反的意見,只有這樣,我們才能得到對這項決策的真正了解。,做正確的決策。而要做正確的決策,最好的辦法就是仿效法院的判案方法,從兩邊的辨論中去求取事實真相,使全部有關(guān)的事實都能擺在法官面前。,為什么該有反面意見,主要有三項理由:,惟有反面意見,才能保護決策者不致淪為組織的俘虜。,反面意見,正是決策所需的“另一方案”。,反面意見可以激發(fā)想象力。,我要實施一個新的決策?,多方的求證與商討調(diào)查,依據(jù)原則:如果利益遠大于成本及風(fēng)險,就該行動;行動,或不行動,切忌只做一半或折中。,執(zhí)行,執(zhí)行與不執(zhí)行徘徊,碰到各種各樣困難與壓力,這時需要勇氣與判斷,,夭折,執(zhí)行,豁然開朗,今天的組織,需要的是由平凡人來做不平凡的事業(yè)。這正是有效的管理者所應(yīng)自勉的目標(biāo)。這項目標(biāo)并不高,我們只要“肯”去做,就一定“能”做到。有效的管理者的自我提高,是個人的真正發(fā)展。這種自我提高包括從技術(shù)細(xì)節(jié)到工作態(tài)度、價值觀、品格等各個方面,包括從履行工作程度到承擔(dān)各項義務(wù)等各個領(lǐng)域。管理者在卓有成效方面的自我提高可以使組織的目標(biāo)與個人的需求很好地結(jié)合起來。想充分發(fā)揮自己及其他人長處的管理者,一定要使組織的績效與個人的成就協(xié)調(diào)起來。他要設(shè)法讓自己的知識成為促進因素,幫助機構(gòu)抓住機遇并獲得成功。通過強調(diào)貢獻,他可以使自身的價值轉(zhuǎn)化為組織的成果。,- 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