高德拉特(目標)

《高德拉特(目標)》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《高德拉特(目標)（27頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more. ------------------------------------------author ------------------------------------------date 高德拉特(目標) 高德拉特(目標) 《目標》讀后感 《目標》是美籍的以色列物理學家及企管顧問Dr.Goldratt所著，而且暢銷世界各國的企管小說。讀完Dr.Gol

2、dratt的《目標》一書，確實受益匪淺。面對書中描述的那些似曾相識的管理問題和通過限制理論來解決問題的方法，引發(fā)我極大的共鳴，特寫下了此片讀后感，簡述一下個人對本書以及TOC的理解。 高德拉特用小說筆法，將辯證唯物主義中聯(lián)系、整體與局部、主次要矛盾、否定之否定等哲學展示在讀者面前，簡單易懂的解釋了他獨創(chuàng)的一系列企業(yè)管理原則。書里講述了羅哥面對關閉工廠的壓力，在可支配的三個月時間里，通過物理學家鐘納的一系列發(fā)問啟示，不斷的挖掘工廠存在的問題，深究解決方案，進而實現(xiàn)工廠扭虧為盈；以及期間其家庭婚姻發(fā)生的一系列故事。 高德拉特創(chuàng)造性的提出了限制理論：他將阻礙企業(yè)或組織在短時間內(nèi)得到更顯著

3、整體效益的少數(shù)因素（人或事物）稱為限制或核心問題。而有效管理限制的方法與解決方案稱為限制理論或約束理論（Theory of Constraints）。 在《目標》里，有TOC理論的精髓思想：聚焦思維。結(jié)合自己讀后的感悟，總結(jié)了以下三點體會： 一、聚焦目標——改變不等于改善，除非是有助于目標達成的改變 書中的主人公羅哥前期似乎是在進行“改善行動”——購買機器人，這似乎提升了工作效率，但如果企業(yè)的目標是為了多贏利，購買機器人并不能幫助企業(yè)多贏利，這樣的行動也只能定義為改變，而不等于改善。反思我們的企業(yè)，大到?jīng)Q策，小到?jīng)Q定，是否有偏離目標、故此失彼、丟了西瓜揀芝麻的時候？小目標是否

4、圍繞大方向，決策是否圍繞戰(zhàn)略，是我們不能不關注的。對于我們?nèi)粘５墓ぷ饕彩侨绱恕７駝t，企業(yè)似乎總在變革、我們似乎總在創(chuàng)新，但效果卻甚微。只有聚焦目標，才能圍繞目標進行有效改善。那么如何聚焦目標呢？只有認清目標，才能聚焦目標；而只有理清現(xiàn)狀，才能認清目標。 二、聚焦現(xiàn)狀——理清現(xiàn)狀，識別系統(tǒng)限制 這本書中提出了聚焦思維的聚焦五步驟，這也是TOC思考程序的精髓。我的理解是，聚焦思維就是問題導向的思維方式，但是，思維的出發(fā)點是站在系統(tǒng)的角度，即在思維具有高度和廣度的前提下，俯瞰現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)核心問題，再圍繞核心問題，深入思考解決方案。在生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部，限制可能來自于一個工序；在企業(yè)的整個系統(tǒng)中

5、，限制可能來自于一個部門或一個中心；在整個價值鏈中，限制可能來自于企業(yè)外部的市場。因此聚焦思維的第一步驟，聚焦于限制資源（或稱為瓶頸、問題），是理清現(xiàn)狀的關鍵。而能否做到這一步的關鍵是跳出問題看問題，從整體的、系統(tǒng)的鏈條中權(quán)衡問題的輕重、緩急、對系統(tǒng)限制的程度?！?正如高德拉特所說的“我們只需要看清現(xiàn)實，然后很有邏輯而且精確地評估一下見到的現(xiàn)狀就好了。”看清現(xiàn)實意味著看清了核心問題。 三、聚焦系統(tǒng)限制——改善并持續(xù)改善 TOC相信任何企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的事物一定存在因果關系。順著因果關系就能找到導致所有問題的核心問題（也稱為矛盾或沖突）。解決了核心問題，其他問題自然就迎刃而解。因此改善是

6、聚焦于核心問題的。在聚焦五步驟里的第二步至第四步（挖盡瓶頸、遷就瓶頸、打破瓶頸）強調(diào)了改善的目標是圍繞已經(jīng)識別的核心問題。 在這里，比較難做到的是聚焦思維的第五步，強調(diào)了改善的另一層境界是持續(xù)改善。我的理解是，對組織來說，問題永遠只解決了一半，除非持續(xù)改善。解決了一個問題容易，難的是有始終可以解決問題的心態(tài)，即持續(xù)改善的心態(tài)。當企業(yè)萌生改變的愿望或渴望時，正如書中所說，“主要都是在三個條件都滿足的時候才會放手去實施。首先，有真正的壓力必須改善。第二個條件是他們很明確地看到，在現(xiàn)有思維模式中是找不到解的決方案，也就是說，所有其他辦法他們已經(jīng)都試過了。第三個條件是有一股力量推動他們踏出第一步

7、。這種東西可能是一本工具書，也可能是一個課程，或者是一個顧問”。但是當燃眉之急的問題解決之后，當初救火的痛或被火燒的痛會漸漸忘掉，這也是人性的弱點——惰性，而企業(yè)的管理離不開人，自然組織中也會存在惰性。等到新的問題又迫在眉睫，又再意識到改善的迫切性。如此，改善總是陷于被動的、救火式的惡性循環(huán)。 因此，在書中就這點列出了警告:“如果步驟四打破了原有的制約因素，那么就回到步驟一、千萬不要讓惰性引發(fā)了系統(tǒng)的制約因素。”如果企業(yè)具備了持續(xù)改善的心態(tài)，也就培養(yǎng)出了持續(xù)優(yōu)化的內(nèi)力。 目前在我公司建設和維護工作中存在一些比較復雜的問題，經(jīng)常帶來困擾，通過《目標》學習，我想： 1．看似復雜的問題，解

8、決辦法往往很簡單。 認真對現(xiàn)實存在的現(xiàn)象進行深入思考研究，找到關鍵、核心的“瓶頸”問題，解決起來就會很簡單。 在現(xiàn)實生活中中，我們其實也可以把移動公司視作有生命的有機體，在它的誕生、成長、壯大或衰落的過程中，企業(yè)每天都面對無數(shù)的問題，包括經(jīng)常性的、突發(fā)的、內(nèi)部的、外來的，令許多企業(yè)管理人員廢寢忘食，疲于奔命，甚至沒有時間停下來想一想：這些問題背后，到底是受什么東西支配著?有沒有什么規(guī)律、法則和秩序可循?找到規(guī)律，就找到了解決問題的簡單辦法。 2．凡事依靠集體智慧，能發(fā)揮組織的智商，將會無往而不勝。 這里，蘇格拉底的思考方式，是最有趣味和有效的學習方法。古希臘哲人蘇格拉底的著名指導方法是：只問問

9、題，不提供答案，要學生自己思考、摸索、假設，以行動引證，最后找出答案來。學會問問題，是調(diào)動集體智慧的好方法。我們在工作中遇到架構(gòu)、流程等問題時也可以發(fā)動員工的集體智慧，往往會有意想不到的收獲。 《目標》一書的精髓遠不止于此，相信其他同志閱讀后，還會有更多不同的感悟。其實書中的精髓，我們在以前的理論中也可以看到影子，如聚焦思維與20/80法則。 正如高德拉特所一直倡導的常識管理，也許書中所介紹的只是我們習以為常的常識，只是被梳理一下，深化一下，再塞回我們腦子里，期望我們引起注意，引以為用，讓它們在生活、工作和管理中產(chǎn)生效果，發(fā)揮更大的作用。在實踐中檢驗理論的效果，也正是我們一直秉持的理

10、論聯(lián)系實際的原則。好的理論只有聯(lián)系實際，才能轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。 目 錄 英文修訂版作者序科學與教育的探索………………高德拉特 導讀以簡單常識處理復雜問題…………………………羅鎮(zhèn)坤 前言勇敢的挑戰(zhàn)基本假設……………………………高德拉特 1、晴天霹靂 …………………………………………………1 2、把我買下來……………………………………………… 12 3、人人自?！?25 4、機器人真的提高了生產(chǎn)力嗎?……………………………31 5、目標是什么?………………………………………………41 6、工廠到底賺不賺錢?………………………………………50

11、 7、決心放手一搏…………………………………………… 62 8、有效產(chǎn)出、存貨與營運費用…………………………… 65 9、三個基本問題…………………………………………… 74 10、都包含“金錢”兩個字…………………………………85 1l、我不要猜謎，我要解答…………………………………94 12、工作永遠都排第一位!…………………………………106 13、荒野探險的啟示……………………………………… 111 14、火柴游戲與生產(chǎn)流程………………………………… 121 15、恍然大悟……………………………………………… 136 16、太太離家時……………………………………………

12、 144 17 、危機處理………………………………………………149 18、尋找生產(chǎn)瓶頸………………………………………… 165 19、鐘納發(fā)威……………………………………………… 179 20、人生也面臨瓶頸……………………………………… 193 21、小小的勝利…………………………………………… 202 22、老古董再度披掛上陣………………………………… 213 23、改革，再改革!…………………………………………219 24、問題蔓延了嗎?…………………………………………230 25、忙碌，不代表有效率…………………………………238 26、辦法其實很簡單………………

13、………………………249 27、這山還望那山高………………………………………257 28、縮短生產(chǎn)周期…………………………………………266 29、成本會計的矛盾………………………………………275 30、該來的終于來了………………………………………286 3l、最后的審判……………………………………………298 32、“常識”管理………………………………………… 306 33、交換位置………………………………………………213 34、新官上任的難題………………………………………324 35、混亂中建立秩序………………………………………332 36、成本的世界VS．有效產(chǎn)出

14、的世界……………………340 37、昨日是，今日非………………………………………349 38、打破惰性………………………………………………356 39、還是瞎子摸象…………………………………………367 40、當自己的鐘納……………………………………… 377 斷斷續(xù)續(xù)看完高德拉特的三本書，順序依次是《關鍵鏈》、《仍然不足夠》和《目標》。覺得該寫點什么了，否則，就感覺好不容易看了這么多書，這書里的精華卻一點一點地離開我尚沒有文化的腦袋，可惜了。今日提筆，一個總結(jié)，也算是給自己一個交代了。 高德拉特是誰？以色列物理學家，寫的管理小說風靡全球。我這樣給我的同事介紹，她馬上來了興

15、趣。的確，如此復雜且有些相悖的身份演繹，轟動效果也的確不一般。 《目標》是高德拉特的成名作，他主要用這本書來解釋他自創(chuàng)的制約法（Theory Of Constraints），以生產(chǎn)管理為主線，現(xiàn)已被譯成多種文字，全球銷售量達400多萬冊。其后，他又先后創(chuàng)作了《決不是靠運氣》、《關鍵鏈》和《仍然不足夠》，都是采用小說的體裁闡述制約法在相關領域的演繹。其中《決不是靠運氣》以分銷管理及如何破解沖突等問題為主線，《關鍵鏈》主要將項目管理，而《仍然不足夠》則以信息技術(shù)在企業(yè)中的應用為主線。 《目標》中的故事發(fā)生在美國一個叫百靈頓的小鎮(zhèn)上一個陷入困境的工廠中，面臨三個月的經(jīng)營期限，如果三個月中不能令業(yè)

16、績好轉(zhuǎn)并且實現(xiàn)盈利的話，就將面臨關閉。 廠長羅哥是個四十出頭的事業(yè)有成的中年男子，聰敏好學，踏實肯干，在公司，他也有很不錯的發(fā)展，一步一步做到分廠廠長的位置，是家庭的支柱和父母的驕傲。而同時，他在面對工廠困境中顯得力不從心，公司的大量存貨和居高不下的缺貨率并存，勤奮工作但還是會犯各種錯誤的下屬和野心勃勃確不體諒他的事業(yè)部直接上司，都讓他喘不過氣來。而同時，長期專注于事業(yè)的他忽略了太太的感受，導致了家庭危機成了他困難時期的雪上霜。 面臨公司可能被關，他想過等廠子關閉后投簡歷聯(lián)系獵頭公司重新找工作，可是對于一個剛剛把一個廠子整倒閉的廠長，又上哪兒找比現(xiàn)在廠長更好的工作呢？他對于婚姻也有過類似的

17、相法，我覺得這一段非常精彩，抄錄如下： ……假如老婆沒有了，我是不是要開始和別的女人約會？我要在那里和她們會面呢？我突然想象自己站在百靈頓假日旅館的酒吧中，裝出一副性感樣子，和陌生女子搭訕。 那會是我的下場嗎？我的天，而且過去搭訕用的老臺詞今天還行得通嗎？ 我認識的人里面，總有我可以約會的對象吧！ 我坐在那兒，開始數(shù)著我所認識的每個我可以約會的女人。誰會和我約會呢？我會想和誰約會呢？沒有多久，名單就數(shù)完了。這時候，我想起一個女人。我站起來，走到電話旁邊，盯著電話有五分鐘之久。 …… 大家能猜到嗎？他打電話的這個女人，正是和他正處于僵持階段的妻子。 所以說，中年對于男性來說，是一個

18、很無奈的年紀。面對工作的失意，面對家庭的困難，是一個只有遷就不能賭氣的年齡，因為重置成本太高。對于羅哥來說，他必然經(jīng)歷一個煎熬的過程，上也得上，不上也得上，騎虎難下。 在這個時候，他遇到了鐘納，一個教會人們按常識管理工廠的以色列物理學家。種種跡象表明，這是高德拉特在說他自己，于是，他在我的心目中有了些許壯志未酬的悲憤，在自己的書中虛構(gòu)一個和自己差不多且享譽全球的人物，來寄托自己的某種理想。所幸，這只是《目標》中的現(xiàn)象，在《關鍵鏈》和《人然不足夠》中，我沒有發(fā)現(xiàn)。 在鐘納的啟發(fā)和廠里員工的共同努力下，羅哥開始采用三大指標來衡量工廠的行為，即有效產(chǎn)出、存貨和營運費用。有效產(chǎn)出是整個系統(tǒng)通過銷售

19、而獲得金錢的速度；存貨是整個系統(tǒng)投資在采購上的金錢，而采購的是系統(tǒng)打算賣出去的東西；營運費用是系統(tǒng)為了把存貨轉(zhuǎn)為有效產(chǎn)出而花的錢。 綜合衡量這三個指標，并把眼光放在整個組織效益而不是某個部門、某個工廠的局部效益上。為此，羅哥得罪了事業(yè)部的頂頭上司及財務主管，他們甚至想不履行三月期約而強行關閉工廠。 確定了衡量指標后，工廠的運行可以說是有了較為明確的方向了，但工廠在運行過程中的問題依然存在。羅哥帶領他的團隊，共同接受鐘納的啟發(fā)，然后組織充分的頭腦風暴，逐步發(fā)現(xiàn)瓶頸、打破瓶頸、提高績效、繼續(xù)發(fā)現(xiàn)、繼續(xù)打破、繼續(xù)提高，終于，羅哥的工廠扭虧為盈，贏得上司的親睞，而他，即將赴任事業(yè)部新一任主管，管理

20、三個工廠。 羅哥和他的團隊要總結(jié)成功經(jīng)驗，在三個工廠中推廣，并領導好整個事業(yè)部。他們給自己提出了目標：做自己的鐘納。 他們總結(jié)出了走出困境中與以往不同的工作方法，那便是持續(xù)的改進，步驟如下： 步驟一：找出系統(tǒng)的瓶頸。步驟二：決定如何挖盡瓶頸的潛能。 步驟三：其他的一切配合上述決定。 步驟四：給瓶頸松綁。 步驟五：假如步驟四打破了原有的瓶頸，那么就回到步驟一。 之后，他們就制約因素的本質(zhì)作了很多補充討論，擴大化制約因素的本質(zhì)，將實物的制約推演至思維/政策的制約上。找出了思考的三個步驟，即回答“應該改變那些事情”的問題、回答“要朝什么方向改變”的問題何回答“應該如何改變”的問題。

21、故事是一個Happy Ending，經(jīng)歷了這么多事以后，他的妻子—珠莉（《關鍵鏈》里，男主人公的妻子也叫珠莉，高德拉特貌似對這個名字很鐘情。）也開始理解他，并為了他專門去學習哲學，兩個人在不斷的討論中，感情得到升華。 最后，我想強調(diào)兩點。 墨菲：一切可能發(fā)生的麻煩，都必然會發(fā)生。所以不要心存僥幸。踏踏實實的用常識去管理工廠。 這個世界上不存在一個平衡的工廠，所有經(jīng)理人孜孜不倦，求得是工廠的平衡，卻是一個不可能達到的理想世界?；诖耍S都會存在瓶頸，也存在緩沖，所以一個每個人都忙忙碌碌的工廠，定然是一個效率不高的工廠。 --------------------------------------------------