《清華大學(xué)《現(xiàn)代企業(yè)管理》-第2章企業(yè)戰(zhàn)略管理.ppt》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《清華大學(xué)《現(xiàn)代企業(yè)管理》-第2章企業(yè)戰(zhàn)略管理.ppt（81頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。
1、第2章企業(yè)戰(zhàn)略管理,現(xiàn)代企業(yè)管理——理念、方法、技術(shù)鄔適融主編,21世紀高等院校管理學(xué)主干課程叢書配套課件（2006年1月版）,本章關(guān)鍵詞,企業(yè)戰(zhàn)略（BusinessStrategy）戰(zhàn)略管理（StrategicManagement）愿景（Vision）使命（Mission）核心競爭力（CoreCompetency）基本競爭戰(zhàn)略（GenericCompetitiveStrategies）價值鏈（ValueChain，VC）SWOT分析（SWOTAnalysis）,五力模型（FiveCompetitiveForcesModel）波士頓矩陣（BostonConsultingGroupMatrix，
2、BCGMatrix）GE矩陣（GeneralElectricMatrix/McKinseyMatrix，GEMatrix）平衡計分卡（BalancedScorecard，BSC）戰(zhàn)略制定（StrategyFormulation）戰(zhàn)略實施（StrategyImplementation）戰(zhàn)略評估（StrategyEvaluation）,互聯(lián)網(wǎng)資料,,戰(zhàn)略缺失——中國企業(yè)普遍的痛,國內(nèi)的很多上市公司由于其成長性和不成熟性，經(jīng)常面臨轉(zhuǎn)型或變革問題。一些處于衰退產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)和主業(yè)不清的企業(yè)，甚至于一些自身的股票已經(jīng)成了垃圾股的企業(yè)，將產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型視為救命稻草，不停地改變企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。但轉(zhuǎn)型或變革并不等同于
3、簡單地涉足技術(shù)含量高、競爭能力強的高新技術(shù)領(lǐng)域。1998年股市熱炒計算機行業(yè)，大量的家電企業(yè)涌入計算機行業(yè)，至今很少有成功者；1999年流行炒作生物工程產(chǎn)業(yè)，近100家上市公司進入生物產(chǎn)業(yè)，大多數(shù)也是敗陣而歸；2000年是網(wǎng)絡(luò)熱，上市公司千軍萬馬入網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)神話破滅后，上市公司的投入打了水漂，投資者也成了陪葬。,但這種情況正在發(fā)生改變。2001年9月，由中央電視臺“經(jīng)濟半小時”欄目與國際會計師事務(wù)所普華永道公司采用對上市公司老總面對面調(diào)查的方式、聯(lián)合舉行的國內(nèi)“令人尊敬的上市公司和令人尊敬的上市公司領(lǐng)導(dǎo)人”的調(diào)查顯示，戰(zhàn)略已成為我國上市公司普遍追求的目標。在所調(diào)查的100位上市公司老總中，有6
4、4位認為能夠成為最受尊敬上市公司的最重要的屬性之一就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略有前瞻性和持續(xù)力、較少短期和投機性行為。資料來源：胡泳：《中國企業(yè)的戰(zhàn)略缺失（中）》，《經(jīng)濟觀察報》電子版，2002年12月10日，下載于,2.1企業(yè)戰(zhàn)略管理概述,2.1.1戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略1．戰(zhàn)略戰(zhàn)略一詞來源于軍事，指對戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略。2．企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略就是決定企業(yè)將從事什么事業(yè)，以及是否從事這一事業(yè)。,業(yè)戰(zhàn)略的四個構(gòu)成要素是：⑴經(jīng)營范圍，指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領(lǐng)域，它反映出企業(yè)目前與其外部環(huán)境相互作用的程度，也可以反映出企業(yè)計劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。⑵資源配置，指企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平和模式，
5、資源配置的好壞會極大地影響企業(yè)實現(xiàn)自己目標的程度，是企業(yè)現(xiàn)實生產(chǎn)經(jīng)營活動的支持點。⑶競爭優(yōu)勢，指企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上所形成的與其競爭對手不同的競爭地位。⑷協(xié)同作用，指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能需求到的各種共同努力的效果，就是說分力之和大于各分力簡單相加的結(jié)果。,一個完整的企業(yè)戰(zhàn)略可以分為三個層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。企業(yè)總體戰(zhàn)略：決定和揭示企業(yè)的愿景、使命和目標，確定企業(yè)重大方針與計劃、企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)類型和企業(yè)組織類型、企業(yè)應(yīng)對用戶、職工和社會的貢獻。經(jīng)營單位戰(zhàn)略：在總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，主要解決企業(yè)如何選擇經(jīng)營行業(yè)和如何選擇在一個行業(yè)中的競
6、爭地位問題。職能戰(zhàn)略：為實現(xiàn)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營單位戰(zhàn)略，對企業(yè)內(nèi)部的各項關(guān)鍵的職能活動做出的具體化統(tǒng)籌安排。,表2-1戰(zhàn)略管理三個層次特點比較,表2-2傳統(tǒng)企業(yè)管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理比較,2.1.2企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用,美國管理學(xué)者格林利教授在《戰(zhàn)略規(guī)劃改善公司的運作》一書中指出戰(zhàn)略管理呈現(xiàn)下列四方面的利益：⑴、戰(zhàn)略管理考慮了機會的鑒定⑵、戰(zhàn)略管理使相反的條件和變化所產(chǎn)生的影響達到最小⑶、戰(zhàn)略管理創(chuàng)造一個在成員之間協(xié)調(diào)交流的框架⑷、戰(zhàn)略管理以積極態(tài)度對待難題和機會,戰(zhàn)略管理決定了企業(yè)的發(fā)展，但戰(zhàn)略管理要發(fā)揮其作用是基于企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)者（尤其是高級管理人員）具備一定的戰(zhàn)略素質(zhì)，包括：⑴道德與社會責任感。⑵
7、眼睛向前的素養(yǎng)⑶隨機應(yīng)變的能力⑷開拓進取的品格⑸豐富的想象力⑹具有某種程度上偏激的形態(tài),2.1.3企業(yè)愿景與戰(zhàn)略目標,所謂愿景即是由組織內(nèi)部的成員所制訂，通過團隊討論并獲得組織一致的共識而形成的愿意共同全力以赴的未來方向1．企業(yè)愿景愿景說明了一個企業(yè)將來的發(fā)展目標，對企業(yè)實現(xiàn)長期成長與定位意義深遠。2．戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標是企業(yè)為完成使命，在一定時期內(nèi)需要達到的特定業(yè)績目標。,,表2-3企業(yè)愿景和使命的區(qū)別及實例,,,,,,德魯克在《管理實踐》一書中提出了八個關(guān)鍵領(lǐng)域的目標（1）市場方面的目標（2）技術(shù)改進和發(fā)展方面的目標（3）提高生產(chǎn)力方面的目標（4）物資和金融資源方面的目標（5）利潤方面的目標
8、（6）人力資源方面的目標（7）職工積極性發(fā)揮方面的目標（8）社會責任方面的目標,,,,2.1.4企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略,所謂企業(yè)文化是指企業(yè)在長期的生存和發(fā)展中所形成的為企業(yè)多數(shù)成員所共同遵循的基本信念、價值標準和行為規(guī)范。,圖2-1企業(yè)文化的層次結(jié)構(gòu),企業(yè)文化對企業(yè)的影響：（１）企業(yè)文化影響了企業(yè)對環(huán)境因素和自身資源能力的評價（２）企業(yè)文化影響了企業(yè)對戰(zhàn)略方案的選擇（３）企業(yè)文化影響了企業(yè)戰(zhàn)略的實施,決策借鑒打造中國通訊終端第一品牌——TCL通訊設(shè)備（惠州）有限公司的企業(yè)文化戰(zhàn)略目標：創(chuàng)建世界級的中國企業(yè)TCL集團的發(fā)展目標是2010年實現(xiàn)1500億的銷售收入，TCL通訊產(chǎn)業(yè)群的目標是要達到75
9、0億。公司預(yù)計在2006年銷售額將達到50億元人民幣。戰(zhàn)略方向:通訊公司立足于保持通訊終端強勢品牌，在將電話機產(chǎn)品做精、做強的基礎(chǔ)上，以個人、家庭、小型辦公及電信運營商為主要目標顧客群，逐步拓展具有高附加值、高科技含量的語音和數(shù)據(jù)相結(jié)合的寬帶有線（無線）終端產(chǎn)品，以真正滿足消費者的深層次需求，使TCL通訊發(fā)展成為與3C技術(shù)緊密結(jié)合的信息終端產(chǎn)品的高科技通訊企業(yè)。,核心策略:研制最好的產(chǎn)品、提供最好的服務(wù)、創(chuàng)建最好的品牌。TCL通訊立足于電話機系列產(chǎn)品，逐步向與3C技術(shù)緊密結(jié)合的個人、家庭及辦公通訊終端高科技產(chǎn)品延展，在同行業(yè)中建立產(chǎn)品力優(yōu)勢；同時，公司將努力擴大目標顧客的范圍，注重長期利益，加
10、快各類產(chǎn)品市場份額的高速增長，提升TCL品牌價值。企業(yè)使命：創(chuàng)新科技，共享生活企業(yè)理念：一流的管理、一流的服務(wù)、一流的隊伍企業(yè)精神：敬業(yè)、誠信、團隊、創(chuàng)新企業(yè)宗旨：為顧客創(chuàng)造價值、為員工創(chuàng)造機會、為社會創(chuàng)造效益資料來源：TCL通訊設(shè)備（惠州）有限公司（,2.2企業(yè)核心競爭力,2.2.1核心競爭力及其評估核心能力是一種扎根于企業(yè)組織內(nèi)部的、能獲得超額收益和能夠不斷使自己立于一種競爭優(yōu)勢地位的一種能力，它實際上是一種企業(yè)的巨大戰(zhàn)略資源。,一種能力要想成為企業(yè)的核心競爭力，必須是“從客戶的角度出發(fā)，是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)，是獨特并不可模仿的”，具體說來：有價值的能力——核心競爭力具
11、有市場價值、能為消費者帶來價值創(chuàng)造或價值附加稀有能力——指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競爭對手能擁有的能力難于模仿的能力——是其他企業(yè)不能輕易建立的能力不可替代的能力——指那些不具有戰(zhàn)略對等資源的能力,企業(yè)價值活動可以分為五種主要活動和四種輔助活動，如圖2.2所示。,,,通常，企業(yè)核心競爭力可以從市場、技術(shù)和管理三個層面來評估。⑴市場層面。主要包括核心業(yè)務(wù)和核心產(chǎn)品兩個方面。⑵技術(shù)層面。主要指核心技術(shù)或創(chuàng)造核心技術(shù)的能力。⑶管理層面。主要指企業(yè)發(fā)展核心競爭力的能力，即企業(yè)的成長能力。,2.2.2創(chuàng)新和企業(yè)核心競爭力的培育,企業(yè)核心競爭力來自于創(chuàng)新，具體說來有技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、文化創(chuàng)新三種途徑。技術(shù)創(chuàng)
12、新對提高企業(yè)核心競爭力有三大效應(yīng)：一是自我催化效應(yīng)。二是低成本擴張與收益效應(yīng)。三是增強企業(yè)整體實力效應(yīng)。,管理創(chuàng)新可以從以下幾個方面進行：一是管理理念創(chuàng)新。二是組織創(chuàng)新。三是控制工作創(chuàng)新。四是戰(zhàn)略創(chuàng)新。五是人力資源管理創(chuàng)新。,通過文化創(chuàng)新構(gòu)建企業(yè)核心競爭力。企業(yè)內(nèi)部活的因素是人。企業(yè)文化對企業(yè)內(nèi)部資源的整合，最關(guān)鍵的是對人力資源的整合，對企業(yè)員工精神的塑造。通過企業(yè)文化創(chuàng)新，可以發(fā)現(xiàn)、選擇、利用外部資源。企業(yè)文化創(chuàng)新應(yīng)從建設(shè)開放合作的文化、學(xué)習型文化、適應(yīng)性和能動性疊加的文化等入手。,2.2.3企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇,波特認為，戰(zhàn)略是要創(chuàng)造一個唯一的、有價值的市場定位，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中創(chuàng)造高于平均經(jīng)營
13、業(yè)績水平的三個基本戰(zhàn)略是：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專一戰(zhàn)略。,成功的實施三種基本戰(zhàn)略需要不同的資源和技能，具體要求參見表2-5。,表2-5三種基本競爭戰(zhàn)略在架構(gòu)上的差異,Wiseman、Earl等人又對波特理論進行了推廣，得到了戰(zhàn)略推力模型（StrategicThrustModel），模型設(shè)定和分析了五個變量：差異化：企業(yè)選擇一種或數(shù)種對顧客有價值的需求，以自身優(yōu)勢的能力，單獨滿足這些需求，讓其它對手在顧客認知上產(chǎn)生差異成本：提供相當利益給顧客，但價格較低;競爭優(yōu)勢以降低成本為主要手段創(chuàng)新：開發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)或創(chuàng)新作業(yè)流程成長：利用營業(yè)額、規(guī)模、市場、產(chǎn)品范圍的擴大與提升來創(chuàng)造及維持其優(yōu)勢聯(lián)盟
14、：企業(yè)雙方（或多方）為達成策略目標而組成的長期、正式的伙伴關(guān)系,↓,↓,↓,由戰(zhàn)略推力模型又衍生出戰(zhàn)略選擇產(chǎn)生器模型（StrategicOptionGeneratorModel；SOG）,圖2-3SOG模型,管理標桿什么是企業(yè)的核心競爭力，說得直白一點就是你到底會干什么、特別會干什么。這是行為層的核心競爭力。核心競爭力本身要向愿景方向逐漸轉(zhuǎn)移，不能認為什么東西是核心競爭力，就永遠啃住它。中關(guān)村有一些公司，1984年跟聯(lián)想一起創(chuàng)辦的時候，它們有的產(chǎn)品非常好，在當時特別受歡迎。但是，市場環(huán)境變化之后，有些企業(yè)沒有及時開發(fā)新的產(chǎn)品，就很被動。,在楊元慶總裁領(lǐng)導(dǎo)下的聯(lián)想集團現(xiàn)在的核心競爭力主要表現(xiàn)在三
15、個方面：第一，市場開拓的能力和渠道控制能力。第二，物流運作。第三就是終端產(chǎn)品的設(shè)計。資料來源：改編自聯(lián)想控股有限公司總裁柳傳志在2003經(jīng)理世界年會的發(fā)言，,２.３企業(yè)戰(zhàn)略管理中的一些主要技術(shù),２.３.１企業(yè)競爭分析方法企業(yè)競爭分析方法，即五力模型。企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇由兩個中心問題構(gòu)成。第一個問題是由產(chǎn)業(yè)長期盈利能力及其影響因素所決定的產(chǎn)業(yè)的吸引力。第二個中心問題是決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)相對競爭地位的因素,,2.3.2企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析技術(shù),企業(yè)戰(zhàn)略決策者在企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境中，列出對戰(zhàn)略管理行具體而突出影響的關(guān)鍵要素，按照以下步驟建立IFE矩陣：⑴列出在內(nèi)部分析過程中確定的關(guān)鍵因素。⑵賦予每個因素以權(quán)重，
16、其數(shù)值范圍由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。⑶按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各因素進行評分。⑷把每個因素的權(quán)重乘以它的評分，即得到每個因素的加權(quán)分數(shù)。⑸將所有因素的加權(quán)分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)。,2.3.3戰(zhàn)略匹配分析技術(shù),１．SWOT分析從整體上看，SWOT分析可以分為兩部分。第一部分為SW分析（Strength和Weakness），主要用來分析內(nèi)部條件；第二部分為OT分析（Opportunity和Threat），主要用來分析外部環(huán)境。SWOT分析的步驟：第一步，羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機會與威脅；第二步，優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三步，對SO、ST
17、、WO、WT策略進行甄別和選擇，制定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略，,2．波士頓矩陣,,,象限B,象限A,象限C,象限D(zhuǎn),,,,,,,,10421.510.50.20.1,高相對市場份額低,業(yè)務(wù)增長率（％）,具體分析步驟：第一步，對每個經(jīng)營單位的進行二因素分析，即可把它繪入圖中的某個象限（通常業(yè)務(wù)增長率（縱軸）用線性坐標，相對市場份額（橫軸）用對數(shù)坐標，劃分高低檔次的界限可根據(jù)具體情況來確定）；第二步，一個經(jīng)營單位（或產(chǎn)品）用一個圓圈代表，圓圈大小代表企業(yè)的規(guī)模。維持：投資維持現(xiàn)狀，目標是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場份額，主要針對強大穩(wěn)定的金牛業(yè)務(wù)收獲：實質(zhì)上是一種榨取，目標是在短期內(nèi)盡可能地得到
18、最大限度的現(xiàn)金收入，主要針對處境不佳的金牛業(yè)務(wù)及沒有發(fā)展前途的問題業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)放棄：目標在于出售和清理某些業(yè)務(wù)，將資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。這種目標適用于無利可圖的瘦狗和問題業(yè)務(wù),3．GE矩陣,,,圖2.6通用電氣公司的戰(zhàn)略計劃方格,具體分析步驟：第一步，用縱坐標表示行業(yè)吸引力、橫坐標表示企業(yè)競爭地位，行業(yè)吸引力和企業(yè)競爭地位的值按關(guān)鍵因素評價矩陣的方法計算。第二步，行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)單元競爭地位各分為高、中、低三檔，組合成九象限的矩陣。行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)單位競爭力因素都采用加權(quán)的五級計分制來評分，估測行業(yè)吸引力時：l=毫無吸引力，2=沒有吸引力，3=中性影響，4=有吸引力，5=極有吸引；對業(yè)務(wù)單
19、位競爭力評定中：1=極度競爭劣勢，2=競爭劣勢，3=同競爭對手持平，4=競爭優(yōu)勢，5=極度競爭優(yōu)勢（在這一部分，應(yīng)該選擇一個總體上最強的競爭對手做對比的對象）。第三步，一個業(yè)務(wù)單元在圖中用一個圓圈代表，圓圈大小代表該單位的規(guī)模（以占用企業(yè)資產(chǎn)的比重來衡量），該單位的市場份額用相應(yīng)圓圈陰影扇形面積表示。,2.3.4企業(yè)戰(zhàn)略管理分析的信息技術(shù),企業(yè)信息化就是用信息技術(shù)改造企業(yè)活動使之更加有效的過程。在信息化的時代，從根本上講企業(yè)首先應(yīng)該成為一個信息化的企業(yè)，企業(yè)的發(fā)展必然建立在所獲取的信息的數(shù)量和質(zhì)量的基礎(chǔ)上，企業(yè)競爭從某種意義上講就是信息的競爭。戰(zhàn)略的制定需要來源于業(yè)務(wù)系統(tǒng)的大量信息；而戰(zhàn)略的執(zhí)
20、行需要通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)來實現(xiàn)。,,圖2-7企業(yè)IT結(jié)構(gòu),2.4企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本過程,2.4.1戰(zhàn)略制定企業(yè)戰(zhàn)略管理可以簡單地劃分為二個階段：戰(zhàn)略制定階段和戰(zhàn)略實施階段戰(zhàn)略評估滲透在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施整的個過程中。戰(zhàn)略分析就是在外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析的基礎(chǔ)上構(gòu)建出企業(yè)未來框架；戰(zhàn)略決策的主要內(nèi)容是制定多個戰(zhàn)略方案、戰(zhàn)略方案效果和能力的評價、戰(zhàn)略方案的選擇；戰(zhàn)略實施主要是制定職能戰(zhàn)略、組織的戰(zhàn)略性變革和管理、戰(zhàn)略活動的評價和控制。,1．制定總體戰(zhàn)略⑴穩(wěn)定型戰(zhàn)略（StabilityStrategy）穩(wěn)定型戰(zhàn)略適用于那些對環(huán)境變化預(yù)測比較準確而又經(jīng)營相當成功的企業(yè)。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)不必改變自己的使命、
21、目標，只需要集中資源于原有經(jīng)營范圍和產(chǎn)品，按一定比例提高其銷售、利潤等目標。具體包括無變化戰(zhàn)略、利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹慎實施戰(zhàn)略。⑵、增長型戰(zhàn)略（GrowthStrategy）增長型戰(zhàn)略是大多數(shù)企業(yè)使用最多的戰(zhàn)略，追求企業(yè)成長壯大和資本增值，利用多種經(jīng)營分散風險，利用政府鼓勵政策提供的機遇擺脫現(xiàn)有競爭束縛，但擴張使問題和矛盾增加而失誤增多管理難度大，具體包括后向聯(lián)合、前向聯(lián)合、橫向聯(lián)合、市場集中、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、相關(guān)多元化、不相關(guān)多元化等多種戰(zhàn)略選擇。,⑶緊縮型戰(zhàn)略（RetrenchmentStrategy）緊縮型戰(zhàn)略一般在企業(yè)受到了巨大壓力和出現(xiàn)了重大失誤時才使用，包括徹底改變或重組戰(zhàn)略
22、、出售部分分廠的戰(zhàn)略、依附、破產(chǎn)或清算。⑷混合型戰(zhàn)略（CombinationStrategy）混合型戰(zhàn)略是指一些大型的企業(yè)集團在其不同的分廠分部采用各不相同的戰(zhàn)略。,2．制定經(jīng)營單位戰(zhàn)略,表2.13經(jīng)營單位戰(zhàn)略的主要內(nèi)容,3．制定職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略旨在闡明各職能部門在制定競爭戰(zhàn)略過程中應(yīng)發(fā)揮的相關(guān)作用。經(jīng)營單位的每一職能部門都要根據(jù)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營單位戰(zhàn)略之自己的職能戰(zhàn)略，而且這些職能戰(zhàn)略必須互相支持和補充以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標體系的一致性。具體的職能戰(zhàn)略按管理領(lǐng)域可以分為：市場營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略、企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略（R&D）等，具體戰(zhàn)略內(nèi)容將在以后各章分別闡述。,2.4.2戰(zhàn)略
23、實施,為提高企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效性和效率，可以采取三方面的措施：一、是建立一個由中間計劃、行動方案、預(yù)算和程序所構(gòu)成的戰(zhàn)略實施計劃體系，使企業(yè)長期戰(zhàn)略具體化；二、是根據(jù)企業(yè)新的目標和戰(zhàn)略來調(diào)整企業(yè)的管理職能；三、是根據(jù)企業(yè)的目標和戰(zhàn)略來調(diào)整其各職能活動和職能戰(zhàn)略。,表2-14平衡積分卡的要素,,,吉爾布萊斯和卡贊佳對戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的較佳配合提出了更具體的指導(dǎo)原則：⑴、單一業(yè)務(wù)和主導(dǎo)業(yè)務(wù)的企業(yè)（即企業(yè)主要在一個行業(yè)領(lǐng)域中經(jīng)營），應(yīng)當按照職能式的結(jié)構(gòu)來組織；⑵、進行相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)多樣化的企業(yè)，應(yīng)組織成事業(yè)部的結(jié)構(gòu)；⑶、進行非相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)多樣化（復(fù)合多樣化）的企業(yè)應(yīng)組織成復(fù)合式（或控股企業(yè)）的結(jié)構(gòu)。,企
24、業(yè)管理人員在戰(zhàn)略實施過程中所采用的手段。一般有以下幾種模式：⑴指揮型。在這種模式里，企業(yè)管理人員運用嚴密的邏輯分析方法重點考慮戰(zhàn)略制定問題。高層管理人員或者自己制定戰(zhàn)略，或者指示戰(zhàn)略計劃人員去決定企業(yè)所要采取的戰(zhàn)略行動。優(yōu)點是在原有戰(zhàn)略或常規(guī)戰(zhàn)略變化的條件下，企業(yè)實施戰(zhàn)略時不需要有較大的變化，實施的結(jié)果也就比較明顯。缺陷是不利于調(diào)動企業(yè)職工的積極性。,⑵變革型。高層管理人員本人或在其它各方面的幫助下，進行一系列變革，如建立新的組織結(jié)構(gòu)、新的信息系統(tǒng)，兼并或合并經(jīng)營范圍等，以增加戰(zhàn)略成功的機會。優(yōu)點是從企業(yè)行為角度出發(fā)考慮戰(zhàn)略實施問題，可以實施較為困難的戰(zhàn)略。但是，這種模式也有它的局限性，只能應(yīng)
25、用于穩(wěn)定行業(yè)中的小型企業(yè)，同樣也不利于調(diào)動職工的積極性。⑶合作型。負責制定戰(zhàn)略的高層管理人員啟發(fā)其它的管理人員運用頭腦風暴法去考慮戰(zhàn)略制定與實施的問題；高層管理人員的角色是一個協(xié)調(diào)員，確保其它管理人員所提出的所有好的想法都能夠得到充分地討論和調(diào)查研究。優(yōu)點是可以克服指揮型和變革型兩個模式的不足之處。缺陷戰(zhàn)略實施方案缺乏由個人或計劃人員提出的方案中所具有的那種創(chuàng)造性，可能會由于某些職能部門善于表述自己的意見而導(dǎo)致戰(zhàn)略實施方案帶有一定的傾向性，戰(zhàn)略實施方案的討論時間可能會過長。,⑷文化型。負責戰(zhàn)略制定與實施的高層管理人員首先提出自己對企業(yè)使命的看法，然后鼓勵企業(yè)職工根據(jù)企業(yè)使命去設(shè)計自己的工作活動
26、。高層管理人員的角色就是指引總的方向，而在戰(zhàn)略執(zhí)行上則放手讓每個人做出自己的決策。這種文化型模式打破了戰(zhàn)略制定和實施中存在的只想不做與只做不想之間的障礙，但是也有它的局限性。它要求企業(yè)里的職工有較高的素質(zhì)，受過較好的教育，否則很難使企業(yè)戰(zhàn)略獲得成功；同時，企業(yè)文化一旦形成自己的特色，又很難接受外界的新生事物。⑸增長型。企業(yè)高層管理人員鼓勵中下層管理人員制定與實施自己的戰(zhàn)略。這種模式與其它模式的區(qū)別之處在于它不是自上而下地灌輸企業(yè)戰(zhàn)略，而是自下而上地提出戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略集中了來自實踐第一線的管理人員的經(jīng)驗與智能，而高層管理人員只是在這些戰(zhàn)略中做出自己判斷，并不將自己的意見強加在下級身上。這種模式的
27、優(yōu)點是給中層管理人員一定的自主權(quán)，鼓勵他們制定有效的戰(zhàn)略并使他們有機會按照自己的計劃實施戰(zhàn)略。同時，由于中下層管理人員和職工更直接面對戰(zhàn)略的機會，可以及時地把握時機，自行調(diào)解并順利執(zhí)行戰(zhàn)略。,2.4.3戰(zhàn)略評估,企業(yè)戰(zhàn)略評估的三項基本活動包括：⑴重新審視和確定企業(yè)外部與內(nèi)部因素；⑵度量企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的業(yè)績；⑶采取糾正措施。其實，平衡計分卡的設(shè)計和貫徹過程其實就是企業(yè)戰(zhàn)略評估和控制的過程。此外，預(yù)算、審計、個人現(xiàn)場觀察都是企業(yè)常用和有效的戰(zhàn)略評估和控制方法。,,本章小結(jié),企業(yè)戰(zhàn)略是一個企業(yè)在清醒地認識和把握企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源的基礎(chǔ)上，為求得企業(yè)生存和長期發(fā)展而做出的一系列根本的、全局性的、長遠
28、性的、指導(dǎo)性的謀劃。一個完整的企業(yè)戰(zhàn)略可以分為三個層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。,當前，制定戰(zhàn)略首先要應(yīng)對競爭，企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的三種基本競爭戰(zhàn)略是：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專一戰(zhàn)略。對于處于開放經(jīng)濟條件下的企業(yè)來說，企業(yè)的核心能力的重要意義就在于通過某些獨占機制可以有效地建立自己的競爭優(yōu)勢或打破競爭對手的競爭壁壘，因而是其獲得持續(xù)的經(jīng)濟發(fā)展和提高在市場競爭中地位的關(guān)鍵。,企業(yè)戰(zhàn)略管理是對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制和修正進行的一個動態(tài)管理過程。典型的企業(yè)戰(zhàn)略管理過程包括五個主要步驟：⑴、確立企業(yè)的戰(zhàn)略目標系統(tǒng)（包括愿景、使命和主要目標）；⑵、分析企業(yè)的外部競爭環(huán)境并識別存在于外
29、部環(huán)境中的機會和威脅；⑶、分析企業(yè)的內(nèi)部運營環(huán)境并識別存在于企業(yè)內(nèi)部環(huán)境中的優(yōu)勢和劣勢；⑷、基于內(nèi)外部環(huán)境分析選擇和確定匹配于企業(yè)的戰(zhàn)略；⑸、實施所確定的戰(zhàn)略。,戰(zhàn)略管理可以被簡單地劃分為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施兩個階段，這兩個階段之間有著天然的、緊密的聯(lián)系。戰(zhàn)略制定運用各種管理技術(shù)和工具以及經(jīng)濟模型（如SWOT分析、五力模型、波士頓矩陣、GE矩陣等），深入、綜合地分析制定符合企業(yè)發(fā)展的正確的戰(zhàn)略計劃目標，集中體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理的科學(xué)性要求；而戰(zhàn)略實施更強調(diào)在把戰(zhàn)略計劃目標轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆舆^程中的一種原則上的靈活性、非常情況下的應(yīng)變性和日常行動中的創(chuàng)造性，集中體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理的藝術(shù)性要求。戰(zhàn)略評估就是評價該戰(zhàn)略方案在企業(yè)未來發(fā)展中將起到何種作用或者在戰(zhàn)略執(zhí)行和過程中評判某階段特定的戰(zhàn)略管理的效果，滲透在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施的整個過程中。,復(fù)習與思考,1.什么是企業(yè)戰(zhàn)略？什么是企業(yè)戰(zhàn)略管理？2.試比較企業(yè)的總體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。3.簡述愿景對企業(yè)成長的作用？4.如何培養(yǎng)和評估企業(yè)的核心競爭力？,5.企業(yè)如何選擇它的基本競爭戰(zhàn)略？6.IT技術(shù)對企業(yè)戰(zhàn)略管理有什么作用？7.試簡述企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本過程。8.調(diào)研一個你所熟悉的企業(yè)，用各種戰(zhàn)略分析方法或工具來描述、評價它的企業(yè)戰(zhàn)略管理。,Thankyou!,,,
清華大學(xué)《現(xiàn)代企業(yè)管理》-第2章企業(yè)戰(zhàn)略管理.ppt
