戰(zhàn)略管理培訓講義(PPT 252頁)

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1、0 0101020203030404050506060707080809090第一季度第一季度第二季度第二季度第三季度第三季度第四季度第四季度戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理課程簡介課程簡介 戰(zhàn)略管理是管理科學中綜合性、動態(tài)性較戰(zhàn)略管理是管理科學中綜合性、動態(tài)性較強的一個領域，又是工商管理碩士教學體系中強的一個領域，又是工商管理碩士教學體系中的一門必修課程。本課程的目的是要通過理論的一門必修課程。本課程的目的是要通過理論講授、課堂討論與案例分析，使學生熟練地掌講授、課堂討論與案例分析，使學生熟練地掌握戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的基本理論握戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的基本理論與方法，并結(jié)合中國管理的實踐，樹

2、立明確的與方法，并結(jié)合中國管理的實踐，樹立明確的戰(zhàn)略管理觀念，形成戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略決策的技戰(zhàn)略管理觀念，形成戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略決策的技能。能。教學內(nèi)容：教學內(nèi)容：第一講第一講 戰(zhàn)略管理導論戰(zhàn)略管理導論 第二講第二講 企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標 第三講第三講 外部環(huán)境：行業(yè)及競爭分析外部環(huán)境：行業(yè)及競爭分析 第四講第四講 內(nèi)部環(huán)境：資源與能力分析內(nèi)部環(huán)境：資源與能力分析 第五講第五講 公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略 第六講第六講 購并與重組購并與重組 第七講第七講 業(yè)務層戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略 第八講第八講 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施學科特點 戰(zhàn)略管理是管理科學領域中出現(xiàn)較晚的學科，但思想淵源卻很悠久 戰(zhàn)略管理是成功導

3、向十分鮮明的學科，但成功卻是一個非常復雜的現(xiàn)象 戰(zhàn)略管理主要的研究對象是企業(yè)，但其理論也適用于非營利組織和個人 戰(zhàn)略管理是高級管理人員應該掌握的理論，但中層往往是應用者 學科特點（續(xù)）探索性探索性 企業(yè)對成功的執(zhí)著追求，促就了新學說不斷涌現(xiàn)。企業(yè)對成功的執(zhí)著追求，促就了新學說不斷涌現(xiàn)。實踐性實踐性 實踐是理論的來源，也是理論的應用對象實踐是理論的來源，也是理論的應用對象。啟發(fā)性啟發(fā)性 戰(zhàn)略管理理論不能，也不可能為企業(yè)提供唯一正確戰(zhàn)略管理理論不能，也不可能為企業(yè)提供唯一正確的抉擇。它的主要作用是啟發(fā)管理者注意到今后可能的抉擇。它的主要作用是啟發(fā)管理者注意到今后可能發(fā)生的變化。發(fā)生的變化。沒有放之

4、四海而皆準的成功戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略規(guī)沒有放之四海而皆準的成功戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略規(guī)劃的確可以提高組織的績效。（劃的確可以提高組織的績效。（M.Oster）參考書目：參考書目：競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略 競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢波特波特 華夏出版社華夏出版社 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理概念與案例概念與案例湯姆森湯姆森 斯迪克蘭德斯迪克蘭德 北京大學出版社北京大學出版社 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理競爭與全球化競爭與全球化 希特等希特等 機械工機械工業(yè)出版社業(yè)出版社 企業(yè)成長戰(zhàn)略企業(yè)成長戰(zhàn)略小喬治小喬治-斯托爾克等斯托爾克等 中國人民大中國人民大學出版社學出版社 如何提升公司核心競爭力如何提升公司核心競爭力 唐納德唐納德 企業(yè)管理企業(yè)管理出版社出版社

5、考核方式：考核方式：課堂表現(xiàn)課堂表現(xiàn)10%案例分析案例分析30%期末考試期末考試60%（一）（一）21世紀的競爭格世紀的競爭格局與戰(zhàn)略管理面臨的挑戰(zhàn)局與戰(zhàn)略管理面臨的挑戰(zhàn)“Without a strategy the organization is like a ship without a rudder,going around in circles.”Joel Ross and Michael Kami“Quote” “戰(zhàn)略戰(zhàn)略”一詞來源于希臘字一詞來源于希臘字“strategos”，本來含義是，本來含義是“敵對狀態(tài)下將軍指揮軍隊克敵制勝的藝術和方法敵對狀態(tài)下將軍指揮軍隊克敵制勝的藝術和方

6、法”。簡明不列顛百科全書簡明不列顛百科全書稱戰(zhàn)略是稱戰(zhàn)略是“在戰(zhàn)爭中運用軍事手段在戰(zhàn)爭中運用軍事手段達到戰(zhàn)爭目的的科學與藝術達到戰(zhàn)爭目的的科學與藝術”。德國著名軍事戰(zhàn)略家克勞塞維茨德國著名軍事戰(zhàn)略家克勞塞維茨 （Clausewitz）在其理論）在其理論巨著巨著戰(zhàn)爭論戰(zhàn)爭論中指出，中指出，“戰(zhàn)略是為了達到戰(zhàn)爭目的而對戰(zhàn)斗戰(zhàn)略是為了達到戰(zhàn)爭目的而對戰(zhàn)斗的運用。戰(zhàn)略必須為整個軍事行動規(guī)定適應戰(zhàn)爭目的的目標。的運用。戰(zhàn)略必須為整個軍事行動規(guī)定適應戰(zhàn)爭目的的目標。”戰(zhàn)略：對戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略。戰(zhàn)略：對戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略。 “戰(zhàn)略戰(zhàn)略”一詞與企業(yè)經(jīng)營聯(lián)系在一起并得到廣泛一詞與企業(yè)經(jīng)營聯(lián)系在一起并得到廣

7、泛應用的時間并不長，最初出現(xiàn)在西方管理學名著應用的時間并不長，最初出現(xiàn)在西方管理學名著經(jīng)理的職能經(jīng)理的職能一書中。一書中。企業(yè)戰(zhàn)略一詞得到廣泛應用是自企業(yè)戰(zhàn)略一詞得到廣泛應用是自1965年美國經(jīng)年美國經(jīng)濟學家安索夫著濟學家安索夫著企業(yè)戰(zhàn)略論企業(yè)戰(zhàn)略論一書問世后，而且一書問世后，而且從那時起，從那時起，“戰(zhàn)略戰(zhàn)略”一詞才廣泛應用于社會、經(jīng)濟一詞才廣泛應用于社會、經(jīng)濟、文化、教育和科技等領域。、文化、教育和科技等領域。 明茨博格關于企業(yè)戰(zhàn)略的定義：明茨博格關于企業(yè)戰(zhàn)略的定義：1 1、戰(zhàn)略是一種計劃、戰(zhàn)略是一種計劃（Plan)2 2、戰(zhàn)略是一種模式、戰(zhàn)略是一種模式 (Pattern)3 3、戰(zhàn)略是一

8、種計謀、戰(zhàn)略是一種計謀 (Ploy)4 4、戰(zhàn)略是一種定位、戰(zhàn)略是一種定位 (Position)5 5、戰(zhàn)略是一種觀念、戰(zhàn)略是一種觀念 (Perspective)企業(yè)為了獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，謀企業(yè)為了獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，謀求長期生存和發(fā)展，在外部環(huán)境與資源分析的基礎求長期生存和發(fā)展，在外部環(huán)境與資源分析的基礎上，對企業(yè)的主要發(fā)展方向、目標以及實現(xiàn)的途徑上，對企業(yè)的主要發(fā)展方向、目標以及實現(xiàn)的途徑、手段等方面所展開的一系列全局性、根本性和長、手段等方面所展開的一系列全局性、根本性和長遠性的謀劃。遠性的謀劃。2、企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生、企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生西方企業(yè)管理歷史階段的回顧：西方企業(yè)管理歷史階段的回顧：未來

9、產(chǎn)出未來產(chǎn)出生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理經(jīng)營管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理未來投入未來投入投入投入產(chǎn)出產(chǎn)出 E C A B D F 案例：案例：美國汽車工業(yè)的發(fā)展與競爭：美國汽車工業(yè)的發(fā)展與競爭：生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理經(jīng)營管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理通用通用日本日本克萊斯勒克萊斯勒福特福特 20世紀初美國世紀初美國100家最大的公司中，今家最大的公司中，今天只有天只有16家尚為人知家尚為人知!最近最近1年中年中,44,367 家公司申請破產(chǎn)，實家公司申請破產(chǎn)，實際上還有更多家美國公司瀕臨倒閉。際上還有更多家美國公司瀕臨倒閉。競爭是容易轉(zhuǎn)瞬即逝的競爭是容易轉(zhuǎn)瞬即逝的.除非公司不斷進取除非公司不斷進取保持其競爭地位。

10、保持其競爭地位。%Change 1990-99 Cisco 124,825%AOL81,400%Dell72,400%EMC68,314%CMGI57,191%Solectron21,233%JDS Uniphase18,755%Tellabs16,921%Clear Channel Communications13,700%Best Buy9,376%Maxim Integrated8,735%Veritas Software8,536%Charles Schwab7,985%Microsoft7,483%Sun Microsystems7,163%Safeguard Scientifics

11、6,816%Qlogic6,764%Yahoo6,744%Qualcomm6,388%Applied Materials6,350% 技術的飛速進步技術的飛速進步 技術的快速擴散技術的快速擴散 信息和通訊技術發(fā)生翻天信息和通訊技術發(fā)生翻天 覆地的變化覆地的變化 知識重要性的增加知識重要性的增加競爭正在發(fā)生著本質(zhì)的競爭正在發(fā)生著本質(zhì)的變化變化變革的步伐變革的步伐從不停歇從不停歇.而且越來越快而且越來越快傳統(tǒng)行業(yè)的界限變傳統(tǒng)行業(yè)的界限變得越來越模糊得越來越模糊,例如例如.計算機網(wǎng)絡計算機網(wǎng)絡 電子通訊電子通訊全球經(jīng)濟在變化：全球經(jīng)濟在變化：人員，貨物，服務和觀念超人員，貨物，服務和觀念超越地理界線

12、自由流通越地理界線自由流通 多元化的全球市場不斷產(chǎn)生多元化的全球市場不斷產(chǎn)生新的機會新的機會 市場和行業(yè)變得越來越國際市場和行業(yè)變得越來越國際化化傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢要素傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢要素將很難保證企業(yè)成功將很難保證企業(yè)成功通向成功的新要素通向成功的新要素包括包括:靈活性靈活性Flexibility 創(chuàng)新創(chuàng)新Innovation 速度速度Speed 聚焦聚焦I4、企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素、企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素 產(chǎn)品與市場范圍產(chǎn)品與市場范圍 增長向量增長向量 競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢 協(xié)同作用協(xié)同作用 全局性全局性 未來性未來性 競爭性競爭性 可行性可行性 相對穩(wěn)定性相對穩(wěn)定性明確使命明確使命與目標與目標戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析

13、分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定與選擇與選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施與 控 制與 控 制戰(zhàn)略管理的概念：戰(zhàn)略管理的概念：企業(yè)確定其使命，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境設定企業(yè)的戰(zhàn)企業(yè)確定其使命，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的實現(xiàn)進行謀劃，并依靠內(nèi)部略目標，為保證目標的實現(xiàn)進行謀劃，并依靠內(nèi)部能力將這種謀劃和決策輔助實施，以及在實施過程能力將這種謀劃和決策輔助實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。中進行控制的一個動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理的過程：戰(zhàn)略管理的過程： 企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次結(jié)構：企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次結(jié)構：1、公司戰(zhàn)略：探索企業(yè)各種經(jīng)營和投資的最佳組合。、公司戰(zhàn)略：探索企業(yè)各種經(jīng)營和投資的最佳組合。決定企業(yè)

14、應當從事何種經(jīng)營；擴展、限制何種經(jīng)營。決定企業(yè)應當從事何種經(jīng)營；擴展、限制何種經(jīng)營。決定資金、資源的流動與配置。決定資金、資源的流動與配置。戰(zhàn)略態(tài)勢：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略戰(zhàn)略態(tài)勢：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略 2、經(jīng)營單位戰(zhàn)略（事業(yè)部戰(zhàn)略）、經(jīng)營單位戰(zhàn)略（事業(yè)部戰(zhàn)略）針對某個業(yè)務領域所制定的競爭戰(zhàn)略。針對某個業(yè)務領域所制定的競爭戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略：成本領先、產(chǎn)品差異化、集中一點競爭戰(zhàn)略：成本領先、產(chǎn)品差異化、集中一點 3、職能戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略 財務戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、生產(chǎn)運作戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、生產(chǎn)運作戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（研究與開

15、發(fā)、制（研究與開發(fā)、制造、市場營銷、財造、市場營銷、財務、人力資源等）務、人力資源等）責任在公司責任在公司的管理者的管理者 責任在業(yè)務層責任在業(yè)務層次的總經(jīng)理次的總經(jīng)理責任在一個業(yè)務單責任在一個業(yè)務單元或分公司內(nèi)部主元或分公司內(nèi)部主要職能活動的領導要職能活動的領導公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（研究與開發(fā)、制（研究與開發(fā)、制造、市場營銷、財造、市場營銷、財務、人力資源等）務、人力資源等）責任在公司執(zhí)行責任在公司執(zhí)行層次的管理者層次的管理者責任在業(yè)務范圍責任在業(yè)務范圍內(nèi)主要職能活動內(nèi)主要職能活動的領導的領導進行什么樣的多元化進行什么樣的多元化(相關相關,非相關非相關,還是兼而有之還是兼而有之)

16、是進行狹窄的多元化是進行狹窄的多元化經(jīng)營經(jīng)營,即進入少數(shù)幾個即進入少數(shù)幾個行業(yè)，還是進行廣泛行業(yè)，還是進行廣泛的多元化經(jīng)營進入很的多元化經(jīng)營進入很多的行業(yè)。多的行業(yè)。努力將多元化同那種努力將多元化同那種能夠創(chuàng)造強大公司認能夠創(chuàng)造強大公司認知的主題聯(lián)系起來。知的主題聯(lián)系起來。建立各項業(yè)務間的協(xié)建立各項業(yè)務間的協(xié)同作用，從而建立競同作用，從而建立競爭優(yōu)勢。爭優(yōu)勢。采取一定的行動來加強公采取一定的行動來加強公司現(xiàn)有各項業(yè)務的競爭地司現(xiàn)有各項業(yè)務的競爭地位和盈利水平。位和盈利水平。采取措施將新的業(yè)務采取措施將新的業(yè)務加進業(yè)務組合中去，加進業(yè)務組合中去，在有吸引力的行業(yè)中在有吸引力的行業(yè)中建立新的地位。

17、建立新的地位。采取措施，分離衰弱采取措施，分離衰弱或者沒有吸引力的業(yè)或者沒有吸引力的業(yè)務單元。務單元。各個業(yè)務單元之間投各個業(yè)務單元之間投資資本的分配方式（資資本的分配方式（公司是如何分配其資公司是如何分配其資本資源）。本資源）。 基本的競爭策略：基本的競爭策略：4低成本低成本/低價格？低價格？4差別化（哪一種？）差別化（哪一種？）4聚集于特定的市場點聚集于特定的市場點采取行動對變化的行采取行動對變化的行業(yè)環(huán)境及外部環(huán)境中業(yè)環(huán)境及外部環(huán)境中的其他新興發(fā)展態(tài)度的其他新興發(fā)展態(tài)度做出反應做出反應采取行動以確保獲取采取行動以確保獲取競爭優(yōu)勢（加速研究競爭優(yōu)勢（加速研究開發(fā)，改善產(chǎn)品設計開發(fā)，改善產(chǎn)品

18、設計，增加新的特色，推，增加新的特色，推出新技術，提高質(zhì)量出新技術，提高質(zhì)量和服務，以卓越的資和服務，以卓越的資源和競爭能力為基礎源和競爭能力為基礎擊敗競爭對手擊敗競爭對手。地理區(qū)域性市場覆蓋面地理區(qū)域性市場覆蓋面及垂直一體化程度（全及垂直一體化程度（全部、部分）。部、部分）。制定關鍵職能戰(zhàn)略，制定關鍵職能戰(zhàn)略，建立對市場有寶貴價建立對市場有寶貴價值的資源強勢和能力值的資源強勢和能力同其他公司或組織建立同其他公司或組織建立合作關系和戰(zhàn)略聯(lián)盟合作關系和戰(zhàn)略聯(lián)盟制造及制造及運作運作市場營銷市場營銷、促銷及、促銷及分銷分銷財務財務策略策略研究與開研究與開發(fā)發(fā)/技術技術人力資源人力資源勞工關系勞工關系

19、（三）（三）戰(zhàn)略管理者戰(zhàn)略管理者 每一個公司的管理者都在戰(zhàn)略的制定每一個公司的管理者都在戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中扮演著一定的角色，和戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中扮演著一定的角色，認為戰(zhàn)略管理只是高層管理者的責任，認為戰(zhàn)略管理只是高層管理者的責任，那是大錯特錯。那是大錯特錯。。高層高層管理者管理者企業(yè)戰(zhàn)略管理者的構成董事會：指導監(jiān)督董事會：指導監(jiān)督CEOCEO和其他高層經(jīng)理和其他高層經(jīng)理 專職規(guī)劃人員專職規(guī)劃人員中層管理者中層管理者外部智囊團外部智囊團 當今的管理者必須從戰(zhàn)略的角度思考公司的狀況，當今的管理者必須從戰(zhàn)略的角度思考公司的狀況，思考變化的環(huán)境對公司的影響。簡而言之，思考變化的環(huán)境對公司的影響

20、。簡而言之，與此相反的是：隨意即時的行動，憑感覺，碰與此相反的是：隨意即時的行動，憑感覺，碰運氣運氣35 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/IrwinCopyright 37 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/IrwinCopyright 企業(yè)的使命和愿景表明了管理者對組織的志向和雄心，企業(yè)的使命和愿景表明了管理者對組織的志向和雄心，顯示了管理層對下述問題的高屋建瓴的看法：顯示了管理層

21、對下述問題的高屋建瓴的看法：我們想做什么業(yè)務？我們想做什么業(yè)務？我們向何處去？我們向何處去？我們在盡力創(chuàng)造一類什么樣的公司？我們在盡力創(chuàng)造一類什么樣的公司？它們清晰地將公司的方向和終點描繪出來。它們清晰地將公司的方向和終點描繪出來。38 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/IrwinCopyright 企業(yè)使命闡述了企業(yè)的任務是什么，這企業(yè)使命闡述了企業(yè)的任務是什么，這些任務因何而存在，以及企業(yè)所能做出的些任務因何而存在，以及企業(yè)所能做出的獨特貢獻，它說明了企業(yè)的宗旨、哲學、獨特貢獻，它說明

22、了企業(yè)的宗旨、哲學、信念、原則，根據(jù)企業(yè)服務對象的性質(zhì)揭信念、原則，根據(jù)企業(yè)服務對象的性質(zhì)揭示企業(yè)長遠發(fā)展的前景，為企業(yè)戰(zhàn)略目標示企業(yè)長遠發(fā)展的前景，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的確定與戰(zhàn)略方案的制定提供依據(jù)。的確定與戰(zhàn)略方案的制定提供依據(jù)。39 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/IrwinCopyright 企業(yè)愿景是在匯集全體員工的共同心愿企業(yè)愿景是在匯集全體員工的共同心愿基礎之上，對企業(yè)未來的美好遠景和藍圖基礎之上，對企業(yè)未來的美好遠景和藍圖的展望。它能激發(fā)出強大的力量，使每個的展望。它能激發(fā)出強

23、大的力量，使每個員工都渴望能夠歸屬于一項重要的任務和員工都渴望能夠歸屬于一項重要的任務和事業(yè)事業(yè) 40 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/IrwinCopyrightExample:Delta Airlines Strategic Vision.we want Delta to be the DELTA AIRLINES41 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/IrwinCopyrigh

24、t我們不僅是，而且想要成為一個革新的、積極進我們不僅是，而且想要成為一個革新的、積極進取的、有倫理道德的、成功的市場競爭者，以最高的取的、有倫理道德的、成功的市場競爭者，以最高的顧客服務標準，為顧客提供去往全球的機會。我們將顧客服務標準，為顧客提供去往全球的機會。我們將繼續(xù)尋求機會，通過進入新的航線創(chuàng)建新的戰(zhàn)略聯(lián)盟繼續(xù)尋求機會，通過進入新的航線創(chuàng)建新的戰(zhàn)略聯(lián)盟，擴大我們的業(yè)務范圍。，擴大我們的業(yè)務范圍。Example:Delta Airlines Strategic VisionDELTA AIRLINES42 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All

25、 rights reserved.McGraw-Hill/IrwinCopyrightExample:Delta Airlines Strategic Vision因為我們想進入我們最了解的業(yè)務因為我們想進入我們最了解的業(yè)務航空運輸航空運輸及相關服務。我們決不會離開我們的根。我們深信，及相關服務。我們決不會離開我們的根。我們深信，航空業(yè)有著長期的前途，有利潤，有增長，我們將繼航空業(yè)有著長期的前途，有利潤，有增長，我們將繼續(xù)在這個業(yè)務環(huán)境中集中我們的時間、精力和投資。續(xù)在這個業(yè)務環(huán)境中集中我們的時間、精力和投資。DELTA AIRLINES43 2001 by The McGraw-Hill C

26、ompanies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/IrwinCopyright我們極其看重顧客的忠誠度，職員的忠誠度，以我們極其看重顧客的忠誠度，職員的忠誠度，以及投資者的忠誠度。對于旅行者和貨物托運者，我們及投資者的忠誠度。對于旅行者和貨物托運者，我們將不斷地提供最好的服務和價值。對于我們的員工，將不斷地提供最好的服務和價值。對于我們的員工，我們將繼續(xù)提供更富挑戰(zhàn)性、高報酬和以工人成績?yōu)槲覀儗⒗^續(xù)提供更富挑戰(zhàn)性、高報酬和以工人成績?yōu)閷虻墓ぷ鳝h(huán)境，認可并感謝他們的貢獻。對于我們導向的工作環(huán)境，認可并感謝他們的貢獻。對于我們的股東，我們將獲取一個穩(wěn)定的超

27、群的回報率。的股東，我們將獲取一個穩(wěn)定的超群的回報率。Example:Delta Airlines Strategic VisionDELTA AIRLINES 使命和愿景應以未來和顧客需求為導向使命和愿景應以未來和顧客需求為導向 企業(yè)使命和愿景在不同的公司有著不同的表企業(yè)使命和愿景在不同的公司有著不同的表述，而不具有一般性述，而不具有一般性 企業(yè)使命和愿景不是利潤企業(yè)使命和愿景不是利潤 要想獲得一個在戰(zhàn)略角度上清晰明了的要想獲得一個在戰(zhàn)略角度上清晰明了的使命界定，必須包括三個要素：使命界定，必須包括三個要素：。企業(yè)在確定使命時，不要按照企業(yè)在確定使命時，不要按照產(chǎn)品或技術來確定，而應按照消費

28、者的需產(chǎn)品或技術來確定，而應按照消費者的需要來確定。因為產(chǎn)品和技術總有一天會過要來確定。因為產(chǎn)品和技術總有一天會過時，而消費者的基本需求有的持久不變，時，而消費者的基本需求有的持久不變，有的延續(xù)時間較長。有的延續(xù)時間較長。要想對公司的發(fā)展起到最好的引導作用，公司的戰(zhàn)略展望、要想對公司的發(fā)展起到最好的引導作用，公司的戰(zhàn)略展望、業(yè)務界定和使命宣言必須具有足夠的狹窄度，從而可以具體地確業(yè)務界定和使命宣言必須具有足夠的狹窄度，從而可以具體地確定公司真正的興趣所在。下面是寬窄兩種范圍的業(yè)務界定：定公司真正的興趣所在。下面是寬窄兩種范圍的業(yè)務界定：公司安全部門的使命是采取保護性措施和調(diào)查手公司安全部門的使

29、命是采取保護性措施和調(diào)查手段為保護公司的人員和資產(chǎn)提供服務。段為保護公司的人員和資產(chǎn)提供服務。公司內(nèi)部關鍵的職能領域（研究與開發(fā)公司內(nèi)部關鍵的職能領域（研究與開發(fā) ，市場營，市場營銷，財務）和支持單元（人力資源，培訓，信息系統(tǒng)）銷，財務）和支持單元（人力資源，培訓，信息系統(tǒng)）也需要有自己的使命宣言。也需要有自己的使命宣言。人力資源部門的使命是開發(fā)卓有成效的領導者人力資源部門的使命是開發(fā)卓有成效的領導者，創(chuàng)建有績效的團隊，將個體的潛能挖掘到最大程度，創(chuàng)建有績效的團隊，將個體的潛能挖掘到最大程度，從而為公司做出貢獻。從而為公司做出貢獻。使命與愿景要具有鼓動性的作用是：使命與愿景要具有鼓動性的作用是

30、：一一方面可以樹立為社會、為大眾服方面可以樹立為社會、為大眾服 務的良好形象，另一方面，企務的良好形象，另一方面，企 業(yè)的員工也會產(chǎn)生一種使命感、業(yè)的員工也會產(chǎn)生一種使命感、光榮感和自豪感，從而更自覺地光榮感和自豪感，從而更自覺地為實現(xiàn)企業(yè)使命而努力工作。為實現(xiàn)企業(yè)使命而努力工作。戰(zhàn)略管理原則：戰(zhàn)略管理原則：54 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/IrwinCopyrightExample:Corporate ObjectivesBecome the most competitive en

31、terprise in the world.Be number one or number two in each business we are in.Globalize every activity in the company.Embrace the Internet and become a global e-business.General Electric(strategic objectives)55 2001 by The McGraw-Hill Companies,Inc.All rights reserved.McGraw-Hill/IrwinCopyrightExampl

32、e:Corporate ObjectivesSelf-funding revenue growth of 15%annually.An average return on assets of 13 to 15%.An average return on shareholders equity investment of 16 to 18%.A strong balance sheet.Motorola(financial objectives) 政治法律、政治法律、經(jīng)濟、科經(jīng)濟、科技、社會技、社會文化等文化等宏觀環(huán)境宏觀環(huán)境 公司資源、公司資源、能力、能力、核心核心競爭力競爭力 行業(yè)及競行業(yè)及

33、競爭環(huán)境爭環(huán)境公司所面公司所面臨的機會臨的機會和威脅和威脅關鍵關鍵經(jīng)理人員經(jīng)理人員的個人志的個人志向、商業(yè)向、商業(yè)哲學及哲學及倫理標準倫理標準共有價值共有價值觀及文化觀及文化行業(yè)組織模型揭示了外部環(huán)境對公司戰(zhàn)略行動的行業(yè)組織模型揭示了外部環(huán)境對公司戰(zhàn)略行動的決定性影響。決定性影響。外部環(huán)境：宏觀環(huán)境外部環(huán)境：宏觀環(huán)境 行業(yè)環(huán)境行業(yè)環(huán)境 競爭環(huán)境競爭環(huán)境有吸引力的行業(yè)：行業(yè)結(jié)構特點預示著超有吸引力的行業(yè)：行業(yè)結(jié)構特點預示著超 額利潤額利潤戰(zhàn)略設計：選擇特定行業(yè)中可獲卻超額利戰(zhàn)略設計：選擇特定行業(yè)中可獲卻超額利潤的戰(zhàn)略潤的戰(zhàn)略資產(chǎn)或技能：實施所選戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)或資產(chǎn)或技能：實施所選戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)或

34、技能技能戰(zhàn)略實施：選擇戰(zhàn)略行動以有效實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施：選擇戰(zhàn)略行動以有效實施戰(zhàn)略超額利潤：獲取超額利潤超額利潤：獲取超額利潤 2020世紀世紀60608080年代，人年代，人們始終認為外部環(huán)境是公司們始終認為外部環(huán)境是公司獲取成功戰(zhàn)略的主要決定因獲取成功戰(zhàn)略的主要決定因素。公司只有在實施了適用素。公司只有在實施了適用于宏觀及行業(yè)和競爭環(huán)境的于宏觀及行業(yè)和競爭環(huán)境的戰(zhàn)略后才能獲得超額利潤。戰(zhàn)略后才能獲得超額利潤。因此，超額利潤是由外部因此，超額利潤是由外部環(huán)境特點決定的，而不是公環(huán)境特點決定的，而不是公司獨特的資源或能力。司獨特的資源或能力。資源基礎模型揭示了公司獨特的資源與能力組合資源基礎模型

35、揭示了公司獨特的資源與能力組合對戰(zhàn)略的決定性影響。對戰(zhàn)略的決定性影響。資源：企業(yè)生產(chǎn)過程的投入資源：企業(yè)生產(chǎn)過程的投入能力：將眾多資源結(jié)合運用來完成一項任能力：將眾多資源結(jié)合運用來完成一項任務或活動的才能務或活動的才能競爭優(yōu)勢：企業(yè)戰(zhàn)勝競爭對手的能力競爭優(yōu)勢：企業(yè)戰(zhàn)勝競爭對手的能力有吸引力的行業(yè)：利用公司資源和能力挖有吸引力的行業(yè)：利用公司資源和能力挖掘有機會的行業(yè)掘有機會的行業(yè)戰(zhàn)略設計和實施：采取能夠獲取超額利潤戰(zhàn)略設計和實施：采取能夠獲取超額利潤的戰(zhàn)略行動的戰(zhàn)略行動超額利潤：獲取超額利潤超額利潤：獲取超額利潤 以資源為基礎的競爭以資源為基礎的競爭優(yōu)勢理論認為，任何一家優(yōu)勢理論認為，任何一家

36、公司都是資源與能力的獨公司都是資源與能力的獨特組合，這些資源和能力特組合，這些資源和能力是組織戰(zhàn)略的基礎和利潤是組織戰(zhàn)略的基礎和利潤的重要來源。的重要來源。因此，公司內(nèi)部的資因此，公司內(nèi)部的資源和能力比外部環(huán)境更重源和能力比外部環(huán)境更重要。戰(zhàn)略的選擇應最有效要。戰(zhàn)略的選擇應最有效利用其核心競爭力，抓住利用其核心競爭力，抓住外部環(huán)境的機遇。外部環(huán)境的機遇。環(huán)境因素和公司特點共同決定了公司環(huán)境因素和公司特點共同決定了公司戰(zhàn)略和利潤率戰(zhàn)略和利潤率通過研究外部環(huán)境，公通過研究外部環(huán)境，公司確定：司確定：它們可能會選擇做什么它們可能會選擇做什么通過研究內(nèi)部環(huán)境，公司通過研究內(nèi)部環(huán)境，公司確定：確定：它們

37、能做什么它們能做什么 要想在要想在2121世紀競爭格局下取得成功，公司必須積累自世紀競爭格局下取得成功，公司必須積累自己獨到的資源和能力，而這又必須適應不斷變化的行業(yè)環(huán)己獨到的資源和能力，而這又必須適應不斷變化的行業(yè)環(huán)境。通過行業(yè)組織模型，我們可以理解市場行為；而通過境。通過行業(yè)組織模型，我們可以理解市場行為；而通過資源基礎模型，我們則可以理解公司如何發(fā)展并有效利用資源基礎模型，我們則可以理解公司如何發(fā)展并有效利用資源、能力和競爭力。公司能做什么和要做什么的契合會資源、能力和競爭力。公司能做什么和要做什么的契合會促進公司發(fā)展戰(zhàn)略意圖、追求戰(zhàn)略使命以及形成戰(zhàn)略。促進公司發(fā)展戰(zhàn)略意圖、追求戰(zhàn)略使命

38、以及形成戰(zhàn)略。因為行業(yè)之間在其特征和結(jié)構方面有著很大因為行業(yè)之間在其特征和結(jié)構方面有著很大的差別，的差別，所以所以。為為了研究的需要，在使用行業(yè)時我們往往將它定了研究的需要，在使用行業(yè)時我們往往將它定義為：義為：深入分析行業(yè)的競爭過程從而挖掘出競爭壓力深入分析行業(yè)的競爭過程從而挖掘出競爭壓力的源泉的源泉,并確定各個競爭力量的強大程度，這是行并確定各個競爭力量的強大程度，這是行業(yè)及競爭分析的一個重要組成部分。業(yè)及競爭分析的一個重要組成部分。這一分析有著非常重要的意義：這一分析有著非常重要的意義：替代產(chǎn)品生產(chǎn)商替代產(chǎn)品生產(chǎn)商供供應應商商競爭壓力來自各競爭壓力來自各個競爭廠商對市個競爭廠商對市場地位

39、及競爭優(yōu)場地位及競爭優(yōu)勢的追逐勢的追逐購購買買者者潛在的新進入者潛在的新進入者 （1）盡可能地擺脫這五種競爭力量的影響盡可能地擺脫這五種競爭力量的影響；（2）影響競爭壓力使其朝著有利于公司的方向改變；影響競爭壓力使其朝著有利于公司的方向改變；（3）建立強大的安全的優(yōu)勢。如果管理者不去分辨存建立強大的安全的優(yōu)勢。如果管理者不去分辨存 在的競爭壓力，估量各種競爭壓力的相對強度，在的競爭壓力，估量各種競爭壓力的相對強度，深入透徹地理解行業(yè)的總體競爭結(jié)構，管理者就深入透徹地理解行業(yè)的總體競爭結(jié)構，管理者就 不可能制定出致勝戰(zhàn)略。五種競爭力模型是有助不可能制定出致勝戰(zhàn)略。五種競爭力模型是有助 于做到這一

40、點的有力工具。于做到這一點的有力工具。高高價價格格/質(zhì)質(zhì)量量/形形象象中中 低低 專業(yè)珠寶商（金專業(yè)珠寶商（金子，鉆石，手表）子，鉆石，手表）全線專業(yè)珠寶商（金子，鉆石，全線專業(yè)珠寶商（金子，鉆石，瓷器和水晶，手表，禮物）瓷器和水晶，手表，禮物）各種有限的商各種有限的商品零售商品零售商種類廣泛種類廣泛的零售商的零售商競爭范圍競爭范圍 戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖 市場份額目標市場份額目標 競爭地位競爭地位/形勢形勢 戰(zhàn)略姿態(tài)戰(zhàn)略姿態(tài) 競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略當?shù)禺數(shù)貐^(qū)域區(qū)域全國全國 全球全球成為占統(tǒng)治成為占統(tǒng)治 地位的領導者地位的領導者打敗現(xiàn)有行打敗現(xiàn)有行 業(yè)領導者，業(yè)領導者，取得行業(yè)的取得行業(yè)的 領導地位領導地

41、位成為行業(yè)領成為行業(yè)領 導者的一員導者的一員（前（前5 5名）名）在行業(yè)排名在行業(yè)排名 中上升一兩中上升一兩 個位置個位置打敗某個具打敗某個具 體的競爭對體的競爭對 手（不一定手（不一定 是行業(yè)領導是行業(yè)領導 者）者）維持公司現(xiàn)維持公司現(xiàn) 有的地位有的地位 活下去就行活下去就行了了既通過購并又既通過購并又 通過公司內(nèi)部的通過公司內(nèi)部的 增長來實現(xiàn)公司增長來實現(xiàn)公司 積極的擴張。積極的擴張。通過內(nèi)部的增通過內(nèi)部的增 長實現(xiàn)擴張（從長實現(xiàn)擴張（從 競爭對手那里攫競爭對手那里攫 取市場份額）。取市場份額）。通過購并實現(xiàn)通過購并實現(xiàn) 公司的擴張。公司的擴張。把持現(xiàn)有的市把持現(xiàn)有的市 場份額（通過擁場份

42、額（通過擁 有和行業(yè)一樣的有和行業(yè)一樣的 增長速度）。增長速度）。如果有必要獲如果有必要獲 得短期的利潤目得短期的利潤目 標（重視盈利水標（重視盈利水 平，而不是銷量平，而不是銷量），就放棄市場），就放棄市場 份額。份額。越來越強大，越來越強大，蒸蒸日上。蒸蒸日上。公司所確立的公司所確立的 市場地位很好，市場地位很好，有能力維持現(xiàn)有能力維持現(xiàn) 有的地位。有的地位。在行業(yè)的競爭在行業(yè)的競爭 廠商之間處于廠商之間處于 中游的位置。中游的位置。正在追逐一個正在追逐一個 與以前不一樣與以前不一樣 的市場地位（的市場地位（盡力從一個弱盡力從一個弱 勢的位置轉(zhuǎn)移勢的位置轉(zhuǎn)移 到一個更強勢到一個更強勢 的市

43、場位置上的市場位置上 去）。去）。重新定位一個重新定位一個 公司自己可以公司自己可以 防衛(wèi)的市場地防衛(wèi)的市場地 位。位。主要是進主要是進 攻型攻型主要是防主要是防 守型守型進攻和防進攻和防 守的組合守的組合積極的風積極的風 險承擔者險承擔者保守的跟保守的跟 隨者隨者竭盡全力追竭盡全力追 求低成本領求低成本領 導地位。導地位。基本上是聚基本上是聚 焦于某一個焦于某一個 市場之上市場之上高價位高價位低價位低價位地域地域有著特殊需有著特殊需 求的購買者求的購買者其他市場點其他市場點所追求的差所追求的差 別化的基礎別化的基礎質(zhì)量質(zhì)量服務服務技術卓越性技術卓越性產(chǎn)品寬度產(chǎn)品寬度形象和聲譽形象和聲譽為購買

44、者所為購買者所 支付的價格提支付的價格提 供更多的價值供更多的價值其他屬性其他屬性 第四講第四講 內(nèi)部環(huán)境：內(nèi)部環(huán)境：資源、能力與核心競資源、能力與核心競爭力分析爭力分析 公司的戰(zhàn)略不僅要同外部環(huán)境相公司的戰(zhàn)略不僅要同外部環(huán)境相匹配，更要同公司的內(nèi)部資源和競匹配，更要同公司的內(nèi)部資源和競爭能力相匹配。爭能力相匹配。以資源為基礎的競爭優(yōu)勢理論以資源為基礎的競爭優(yōu)勢理論提出，提出，取勝的關鍵力量不是來自于取勝的關鍵力量不是來自于有吸引力的市場領域，而是公司卓有吸引力的市場領域，而是公司卓越的、專有的、難以仿效的、可持越的、專有的、難以仿效的、可持續(xù)提高的戰(zhàn)略資源與核心能力。續(xù)提高的戰(zhàn)略資源與核心能

45、力。行業(yè)組織模型揭示了外部環(huán)境對公司戰(zhàn)略行動的行業(yè)組織模型揭示了外部環(huán)境對公司戰(zhàn)略行動的決定性影響。決定性影響。外部環(huán)境：宏觀環(huán)境外部環(huán)境：宏觀環(huán)境 行業(yè)環(huán)境行業(yè)環(huán)境 競爭環(huán)境競爭環(huán)境有吸引力的行業(yè)：行業(yè)結(jié)構特點預示著超有吸引力的行業(yè)：行業(yè)結(jié)構特點預示著超 額利潤額利潤戰(zhàn)略設計：選擇特定行業(yè)中可獲卻超額利戰(zhàn)略設計：選擇特定行業(yè)中可獲卻超額利潤的戰(zhàn)略潤的戰(zhàn)略資產(chǎn)或技能：實施所選戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)或資產(chǎn)或技能：實施所選戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)或技能技能戰(zhàn)略實施：選擇戰(zhàn)略行動以有效實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施：選擇戰(zhàn)略行動以有效實施戰(zhàn)略超額利潤：獲取超額利潤超額利潤：獲取超額利潤 2020世紀世紀60608080年代，人年代

46、，人們始終認為外部環(huán)境是公司們始終認為外部環(huán)境是公司獲取成功戰(zhàn)略的主要決定因獲取成功戰(zhàn)略的主要決定因素。公司只有在實施了適用素。公司只有在實施了適用于宏觀及行業(yè)和競爭環(huán)境的于宏觀及行業(yè)和競爭環(huán)境的戰(zhàn)略后才能獲得超額利潤。戰(zhàn)略后才能獲得超額利潤。因此，超額利潤是由外部因此，超額利潤是由外部環(huán)境特點決定的，而不是公環(huán)境特點決定的，而不是公司獨特的資源或能力。司獨特的資源或能力。資源基礎模型揭示了公司獨特的資源與能力組合資源基礎模型揭示了公司獨特的資源與能力組合對戰(zhàn)略的決定性影響。對戰(zhàn)略的決定性影響。資源：企業(yè)生產(chǎn)過程的投入資源：企業(yè)生產(chǎn)過程的投入能力：將眾多資源結(jié)合運用來完成一項任能力：將眾多資源

47、結(jié)合運用來完成一項任務或活動的才能務或活動的才能競爭優(yōu)勢：企業(yè)戰(zhàn)勝競爭對手的能力競爭優(yōu)勢：企業(yè)戰(zhàn)勝競爭對手的能力有吸引力的行業(yè)：利用公司資源和能力挖有吸引力的行業(yè)：利用公司資源和能力挖掘有機會的行業(yè)掘有機會的行業(yè)戰(zhàn)略設計和實施：采取能夠獲取超額利潤戰(zhàn)略設計和實施：采取能夠獲取超額利潤的戰(zhàn)略行動的戰(zhàn)略行動超額利潤：獲取超額利潤超額利潤：獲取超額利潤 以資源為基礎的競爭以資源為基礎的競爭優(yōu)勢理論認為，任何一家優(yōu)勢理論認為，任何一家公司都是資源與能力的獨公司都是資源與能力的獨特組合，這些資源和能力特組合，這些資源和能力是組織戰(zhàn)略的基礎和利潤是組織戰(zhàn)略的基礎和利潤的重要來源。的重要來源。因此，公司內(nèi)部

48、的資因此，公司內(nèi)部的資源和能力比外部環(huán)境更重源和能力比外部環(huán)境更重要。戰(zhàn)略的選擇應最有效要。戰(zhàn)略的選擇應最有效利用其核心競爭力，抓住利用其核心競爭力，抓住外部環(huán)境的機遇。外部環(huán)境的機遇。環(huán)境因素和公司特點共同決定了公司環(huán)境因素和公司特點共同決定了公司戰(zhàn)略和利潤率戰(zhàn)略和利潤率通過研究外部環(huán)境，公通過研究外部環(huán)境，公司確定：司確定：它們可能會選擇做什么它們可能會選擇做什么通過研究內(nèi)部環(huán)境，公司通過研究內(nèi)部環(huán)境，公司確定：確定：它們能做什么它們能做什么 要想在要想在2121世紀競爭格局下取得成功，公司必須積累自己獨到的資世紀競爭格局下取得成功，公司必須積累自己獨到的資源和能力，而這又必須適應不斷變化

49、的行業(yè)環(huán)境。通過行業(yè)組織模型源和能力，而這又必須適應不斷變化的行業(yè)環(huán)境。通過行業(yè)組織模型，我們可以理解市場行為；而通過資源基礎模型，我們則可以理解公，我們可以理解市場行為；而通過資源基礎模型，我們則可以理解公司如何發(fā)展并有效利用資源、能力和競爭力。公司能做什么和要做什司如何發(fā)展并有效利用資源、能力和競爭力。公司能做什么和要做什么的契合會促進公司發(fā)展戰(zhàn)略意圖、追求戰(zhàn)略使命以及形成戰(zhàn)略。么的契合會促進公司發(fā)展戰(zhàn)略意圖、追求戰(zhàn)略使命以及形成戰(zhàn)略。在本講中，我們將集中討論公司內(nèi)部的資源、能力在本講中，我們將集中討論公司內(nèi)部的資源、能力及核心競爭力在發(fā)展競爭優(yōu)勢中的角色。及核心競爭力在發(fā)展競爭優(yōu)勢中的角

50、色。（一）企業(yè)的資源（一）企業(yè)的資源 資源理論把企業(yè)的績效差別歸結(jié)為企業(yè)資源理論把企業(yè)的績效差別歸結(jié)為企業(yè)的資源不同。的資源不同。所謂資源，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所謂資源，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所投入的各種要素。所投入的各種要素。資源是經(jīng)濟學的基本概念，資源配置也資源是經(jīng)濟學的基本概念，資源配置也是經(jīng)濟學中的一個經(jīng)典命題。是經(jīng)濟學中的一個經(jīng)典命題。管理學的資源觀資源的種類資源的種類1、有形資源、有形資源財務資源財務資源現(xiàn)金及企業(yè)的融資能力現(xiàn)金及企業(yè)的融資能力 創(chuàng)造現(xiàn)金收益的能力創(chuàng)造現(xiàn)金收益的能力。物化資源物化資源廠房、生產(chǎn)設備及先進程度廠房、生產(chǎn)設備及先進程度 原料以及采購渠道原料以及采購

51、渠道技術資源技術資源各種知識產(chǎn)權以及與之相關的技術知識。各種知識產(chǎn)權以及與之相關的技術知識。組織資源組織資源企業(yè)的組織結(jié)構和它的計劃、控制、協(xié)調(diào)系統(tǒng)。企業(yè)的組織結(jié)構和它的計劃、控制、協(xié)調(diào)系統(tǒng)。資源的種類資源的種類2、無形資源、無形資源人力資源人力資源 員工的知識、技能、管理能力員工的知識、技能、管理能力 培訓水平、適應力、判斷力和工作態(tài)度培訓水平、適應力、判斷力和工作態(tài)度 信任和團隊精神信任和團隊精神創(chuàng)新資源創(chuàng)新資源 創(chuàng)意創(chuàng)意 科技能力科技能力 創(chuàng)新能力創(chuàng)新能力聲譽資源聲譽資源 客戶聲譽（客戶聲譽（品牌及品牌及 對產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性和可靠對產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性和可靠 性性 的理解）的理解）供應商聲譽

52、（有效率、相互支持的雙贏關系和交往方式）供應商聲譽（有效率、相互支持的雙贏關系和交往方式）一種資源越不可見，它就越難被競爭對手所了解、一種資源越不可見，它就越難被競爭對手所了解、購買、模仿或替代，在它之上建立起來的競爭優(yōu)勢就購買、模仿或替代，在它之上建立起來的競爭優(yōu)勢就越具有持久性。越具有持久性。 能力是隨著時間的推移，利用有形資源與無能力是隨著時間的推移，利用有形資源與無形資源之間復雜的交互作用而產(chǎn)生的結(jié)果，是建形資源之間復雜的交互作用而產(chǎn)生的結(jié)果，是建立在發(fā)展、傳播信息和知識以及企業(yè)內(nèi)部員工之立在發(fā)展、傳播信息和知識以及企業(yè)內(nèi)部員工之間交流與共享知識與信息的基礎之上的。間交流與共享知識與信

53、息的基礎之上的。能力能力:將眾多資源結(jié)合運用來完成一項任務或活動的才能將眾多資源結(jié)合運用來完成一項任務或活動的才能（二）企業(yè)的能力（二）企業(yè)的能力 企業(yè)的能力分析是戰(zhàn)略管理領域中一種傳統(tǒng)的分企業(yè)的能力分析是戰(zhàn)略管理領域中一種傳統(tǒng)的分析方法。析方法。能力是指企業(yè)分配資源的效率，這些資源被有目能力是指企業(yè)分配資源的效率，這些資源被有目的地整合在一起，以達到一種預想的最終狀態(tài)。的地整合在一起，以達到一種預想的最終狀態(tài)。通常把能力分為營銷能力、生產(chǎn)能力、財務能力、通常把能力分為營銷能力、生產(chǎn)能力、財務能力、組織能力、技術開發(fā)能力等。組織能力、技術開發(fā)能力等。能力分析強調(diào)通過與競爭對手對比來認識企業(yè)的能

54、力分析強調(diào)通過與競爭對手對比來認識企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。（這些內(nèi)容實際上與資源、價值鏈優(yōu)勢和劣勢。（這些內(nèi)容實際上與資源、價值鏈分析有很大的重合）分析有很大的重合）有關能力分析的傳統(tǒng)觀點有關能力分析的傳統(tǒng)觀點有關企業(yè)能力的傳統(tǒng)分析方法有關企業(yè)能力的傳統(tǒng)分析方法 弱 中等強評價尺度 1 2 3 4 5市場滲透能力 產(chǎn)品線的范圍 產(chǎn)品質(zhì)量 市場占有率生產(chǎn)能力 生產(chǎn)過程的質(zhì)量水平 制造周期 制造成本科研開發(fā)能力 開發(fā)的新產(chǎn)品數(shù)量 企業(yè)的研究能力有關企業(yè)能力的傳統(tǒng)分析方法有關企業(yè)能力的傳統(tǒng)分析方法財務能力 企業(yè)的債務 現(xiàn)金儲備 可支配資金總量人力資源 員工的技能水平 吸納人才的能力 企業(yè)的工薪水平管理能力

55、 企業(yè)的靈活性 決策過程注：“”為本公司；“”為競爭對手；“”為競爭對手。有關企業(yè)能力的新視野有關企業(yè)能力的新視野 為獲得競爭優(yōu)勢，關鍵在于將能力建立在發(fā)展、積累信息為獲得競爭優(yōu)勢，關鍵在于將能力建立在發(fā)展、積累信息和知識以及在企業(yè)內(nèi)部員工間交流信息與知識的基礎上。和知識以及在企業(yè)內(nèi)部員工間交流信息與知識的基礎上。在在21世紀的競爭格局中，那些成功企業(yè)的能力反映在他們世紀的競爭格局中，那些成功企業(yè)的能力反映在他們的知識積累上。的知識積累上。在信息時代，實物是輔助的，知識才是中心。企業(yè)不是從在信息時代，實物是輔助的，知識才是中心。企業(yè)不是從實物里獲取價值，而是從人們所擁有的知識、技術訣竅、實物里

56、獲取價值，而是從人們所擁有的知識、技術訣竅、知識產(chǎn)權和競爭能力中獲取。知識產(chǎn)權和競爭能力中獲取。因此，全球商業(yè)領袖都逐漸認為企業(yè)的人力資本所因此，全球商業(yè)領袖都逐漸認為企業(yè)的人力資本所擁有的知識是最重要的能力，并最終會成為所有競爭優(yōu)擁有的知識是最重要的能力，并最終會成為所有競爭優(yōu)勢的來源。勢的來源。 知識管理和持久性競爭優(yōu)勢知識管理和持久性競爭優(yōu)勢首席知識官首席知識官（chief knowledge officer CKOchief knowledge officer CKO）首席學習官首席學習官（chief learning officer CLOchief learning officer

57、 CLO）讓員工學會如何獲取、發(fā)展、共享以及應用知識。讓員工學會如何獲取、發(fā)展、共享以及應用知識。知識管理的核心知識管理的核心 是要找出蘊藏在企業(yè)內(nèi)部有價值的知識，這樣他們是要找出蘊藏在企業(yè)內(nèi)部有價值的知識，這樣他們能夠在企業(yè)范圍內(nèi)被不斷有效傳播和運用，形成能夠在企業(yè)范圍內(nèi)被不斷有效傳播和運用，形成“企業(yè)企業(yè)內(nèi)存內(nèi)存”。（三）核心能力（三）核心能力 為什么有些企業(yè)的競爭優(yōu)勢相當持久，而另一為什么有些企業(yè)的競爭優(yōu)勢相當持久，而另一些企業(yè)只能得到短期的優(yōu)勢？些企業(yè)只能得到短期的優(yōu)勢？普拉哈德和哈默將這個問題歸結(jié)為企業(yè)是否具普拉哈德和哈默將這個問題歸結(jié)為企業(yè)是否具有一種特殊的能力，他們稱之為核心能力

58、。有一種特殊的能力，他們稱之為核心能力。核心能力已經(jīng)成為當今最為流行的概念。核心能力已經(jīng)成為當今最為流行的概念。 核心能力的含義：核心能力的含義：“核心能力是組織中的積累性學核心能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)識，特別是關于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術的學識。技能和有機結(jié)合多種技術的學識?！逼绽?、哈默普拉哈德、哈默 核心能力的含義 核心能力的識別：核心能力的識別：一種能力要想成為核心能力，必須是一種能力要想成為核心能力，必須是“從客從客戶的角度出發(fā)，是有價值并不可替代的；從競爭戶的角度出發(fā)，是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)，是獨特并不可模仿的。者的

59、角度出發(fā)，是獨特并不可模仿的。1 1、有價值的能力、有價值的能力核心能力具有市場價核心能力具有市場價值、能為消費者帶來價值創(chuàng)造或價值附加。值、能為消費者帶來價值創(chuàng)造或價值附加。案例：案例：索尼的核心能力是微型化，它給用戶的利益索尼的核心能力是微型化，它給用戶的利益是隨身攜帶。是隨身攜帶。沃爾瑪?shù)暮诵哪芰κ瞧洳少?、信息化和強大沃爾瑪?shù)暮诵哪芰κ瞧洳少?、信息化和強大的物流管理，它給用戶的利益是更低的價格。的物流管理，它給用戶的利益是更低的價格。核心能力的識別：核心能力的識別：2、稀有能力、稀有能力指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競爭對手能擁有的能力。競爭對手能擁有的能力。有價值而普遍存

60、在的資源和能力可能有價值而普遍存在的資源和能力可能會造成對等的競爭。只有當企業(yè)創(chuàng)造并發(fā)會造成對等的競爭。只有當企業(yè)創(chuàng)造并發(fā)展了那些與競爭對手共有能力不一樣的能展了那些與競爭對手共有能力不一樣的能力時，才會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。力時，才會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。案例：案例：戴爾用來塑造并發(fā)展商業(yè)模式的能力。戴爾用來塑造并發(fā)展商業(yè)模式的能力。3、難于模仿的能力、難于模仿的能力是其他企業(yè)不能是其他企業(yè)不能輕易建立的能力。輕易建立的能力。核心能力是不同技能的有機融合。是公司核心能力是不同技能的有機融合。是公司的戰(zhàn)略性資源。一項能力的模仿成本和難度越大，的戰(zhàn)略性資源。一項能力的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。

61、難以模仿的條件：基它的潛在競爭價值就越大。難以模仿的條件：基于特定歷史條件；界限模糊；復雜性。于特定歷史條件；界限模糊；復雜性。案例：案例：英特爾公司的核心能力是持續(xù)不斷的快速的推出新一英特爾公司的核心能力是持續(xù)不斷的快速的推出新一代功能更強大的芯片。代功能更強大的芯片。許多競爭對手、客戶、分析家認為麥肯錫的文化是其許多競爭對手、客戶、分析家認為麥肯錫的文化是其競爭優(yōu)勢的首要來源。競爭優(yōu)勢的首要來源。核心能力的識別：核心能力的識別：核心能力的識別：核心能力的識別：4 4、不可替代的能力、不可替代的能力指那些不具有戰(zhàn)略對指那些不具有戰(zhàn)略對等資源的能力。等資源的能力。一種能力越難被替代，它能產(chǎn)生的

62、戰(zhàn)略一種能力越難被替代，它能產(chǎn)生的戰(zhàn)略價值就越高。競爭對手就越難模仿它的戰(zhàn)略價值就越高。競爭對手就越難模仿它的戰(zhàn)略以產(chǎn)生價值。以產(chǎn)生價值。案例：案例：企業(yè)的專有知識以及建立在經(jīng)理和員工之間信企業(yè)的專有知識以及建立在經(jīng)理和員工之間信任基礎上的工作關系就是很難被了解、也很難被替任基礎上的工作關系就是很難被了解、也很難被替代的能力。代的能力。 5、可轉(zhuǎn)移的能力、可轉(zhuǎn)移的能力核心能力可使企核心能力可使企業(yè)擁有進入相關市場的潛力，衍生出業(yè)擁有進入相關市場的潛力，衍生出一系列新的產(chǎn)品和服務。一系列新的產(chǎn)品和服務。寶潔公司在產(chǎn)品開發(fā)和營銷方面的核心寶潔公司在產(chǎn)品開發(fā)和營銷方面的核心能力；能力；佳能公司在圖像

63、顯示技術方面的核心能佳能公司在圖像顯示技術方面的核心能力。力。核心能力的識別：核心能力的識別： 來來 源源 能力能力一組資源的整合一組資源的整合 是否滿足四重標準是否滿足四重標準 能力能力一組非戰(zhàn)略資源的整合一組非戰(zhàn)略資源的整合 資源資源企業(yè)生產(chǎn)過程的投入企業(yè)生產(chǎn)過程的投入 核心競爭力核心競爭力 一種戰(zhàn)略能力一種戰(zhàn)略能力案例：柯達公司的核心能力 核心能力：核心能力：柯達將核心能力集中于技術核心能力，稱柯達將核心能力集中于技術核心能力，稱之為之為“戰(zhàn)略技術戰(zhàn)略技術”，它們構成競爭優(yōu)勢的來源，在此，它們構成競爭優(yōu)勢的來源，在此技術上柯達的目標是必須保持世界領先。例如，鹵化技術上柯達的目標是必須保持

64、世界領先。例如，鹵化銀材料技術就是柯達的戰(zhàn)略技術。鹵化銀是照相中的銀材料技術就是柯達的戰(zhàn)略技術。鹵化銀是照相中的關鍵物質(zhì)，是成像過程有效的光敏催化劑?？逻_通過關鍵物質(zhì)，是成像過程有效的光敏催化劑。柯達通過開發(fā)新型鹵化劑，有效提高了彩照清晰度。開發(fā)新型鹵化劑，有效提高了彩照清晰度。另一類技術柯達稱之為另一類技術柯達稱之為“可行技術可行技術”（enabling enabling technologiestechnologies）。這些技術是競爭獲勝必須的技術，）。這些技術是競爭獲勝必須的技術，但并不構成競爭優(yōu)勢，因此在此方面柯達的目標是不但并不構成競爭優(yōu)勢，因此在此方面柯達的目標是不比競爭者差，也

65、不必自控。例如，測量鹵化銀顆粒上比競爭者差，也不必自控。例如，測量鹵化銀顆粒上少量染料的技術，此技術是制造可再生鹵化劑的重要少量染料的技術，此技術是制造可再生鹵化劑的重要技術，但不是競爭優(yōu)勢的來源。技術，但不是競爭優(yōu)勢的來源。核心能力與核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力核心能力最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力核心能力核心能力核心能力案例：佳能公司的核心能力與產(chǎn)品案例：佳能公司的核心能力與產(chǎn)品 核心能力核心能力 精密機加工光學微電子技術精密機加工光學微電子技術照相機照相機傳真機傳真機光學儀器光學儀器激光打印機激光打印機 普雷哈德和哈默認為，佳

66、能公司的十幾種很有普雷哈德和哈默認為，佳能公司的十幾種很有競爭力的產(chǎn)品都是憑借該公司的三種核心能力生產(chǎn)競爭力的產(chǎn)品都是憑借該公司的三種核心能力生產(chǎn)的。的。 核心能力的表現(xiàn)核心能力的表現(xiàn) 在實踐中，各個公司所表現(xiàn)出來的核心能力多種多樣：在實踐中，各個公司所表現(xiàn)出來的核心能力多種多樣：生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的技能生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的技能創(chuàng)造和操作一個能夠快速而準確地處理客戶定單的系統(tǒng)的訣竅創(chuàng)造和操作一個能夠快速而準確地處理客戶定單的系統(tǒng)的訣竅新產(chǎn)品的快速開發(fā)新產(chǎn)品的快速開發(fā)提供很好的售后服務的能力提供很好的售后服務的能力選擇良好的零售地點的技能選擇良好的零售地點的技能開發(fā)受人歡迎的產(chǎn)品的革新能力開發(fā)受人歡迎的產(chǎn)品的革新能力采購和產(chǎn)品展銷的技能采購和產(chǎn)品展銷的技能在重要技術上的特有知識在重要技術上的特有知識研究客戶需求和品位以及準確尋找市場變化趨勢的良好方法體系研究客戶需求和品位以及準確尋找市場變化趨勢的良好方法體系同客戶就產(chǎn)品的新用途和使用方式進行合作的技能同客戶就產(chǎn)品的新用途和使用方式進行合作的技能綜合使用多種技術創(chuàng)造一個全新的產(chǎn)品的能力。綜合使用多種技術創(chuàng)造一個全新的產(chǎn)品的能力。核心能力的管理核心