組織行為學(xué)論文 群體決策

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1、濱江學(xué)院 期中設(shè)計（論文）謝辭 學(xué)號： 20112331005 濱江學(xué)院 期中論文 論文題目： 群體決策踐行1+1>2 ?? 姓 名： 封 利 系 部： 公共管理系 專 業(yè)： 人力資源管理 班 級： 企業(yè)1班 指導(dǎo)教師： 徐xx 2013年4月25 日 摘要：4月19日谷歌發(fā)布了該公司2013年第一季度財報，其第一季度表現(xiàn)超出華爾街預(yù)期，并取得盈利增長。然而CEO施密特成功的秘訣就是奉行群體決策?？梢娙后w決策在組織中的分量越來越

2、重，本文從群體決策的定義、利與弊以及與個人決策的比較來論述在什么情況下可以使1+1<2, 1+1>2?從而找到更有效的群體決策方法。 關(guān)鍵詞：群體決策；谷歌；利與弊 ；決策建議 一、 群體決策的定義 群體決策就是為充分發(fā)揮集體的智慧，由多人共同參與決策分析并制定決策的整體過程，其中，參與決策的人組成了決策群體。 二、 谷 歌 六年前，谷歌內(nèi)部討論與AOL合作的策略，施密特跟谷歌的創(chuàng)始人佩奇、 布林在會上無論如何都無法說服對方，達成共識。施密特認為這個合作案太危險了，而兩位創(chuàng)始人卻覺得合作是筆好買賣：“我們分裂成兩派意見，雙方都無法同意對

3、方的看法，甚至沖著對方大吼大叫?！弊詈笫┟芴卣f：“我們先停止討論，以后每天四點鐘開會，討論這個問題，直到得出大家都同意結(jié)論為止?！弊詈筮@個問題在大家的通力協(xié)作下圓滿的解決了。 谷歌擁有大量的優(yōu)秀人才后，如何發(fā)揮他們的聰明才智成為首當(dāng)其沖的問題。施密特認為群體決策的流程正是谷歌帶動創(chuàng)新的核心訣竅。這個方法來源于《紐約客》雜志的專欄作家詹姆斯索羅維基寫的《群眾的智慧》(The wisdom of crowds)，施密特自稱受這本書的影響至深，書中的核心觀點是，一大群人比一小群精英分子還更聰明，不論這群精英分子有多聰慧，前者更擅長解決問題，更能醞釀出革新，更能做出智慧決策，甚至能更準(zhǔn)確地預(yù)測未來。

4、對于大多數(shù)人而言，一般都以為老板知道所有的事情，也有權(quán)力決定事情，應(yīng)該讓老板做決定，但這并不會產(chǎn)生最好的結(jié)果。施密特認為，找到最好答案的方法是，透過達成共識，在指定時限內(nèi)找到最好的點子。領(lǐng)導(dǎo)有創(chuàng)意的技術(shù)人才時，不應(yīng)該告訴他該做什么，而是由他來告訴你，公司該怎么做。作為CEO更需要聆聽，施密特說，聆聽比從講話中能學(xué)到更多。 三、 群體決策的優(yōu)點 雖然蘋果公司的喬布斯奉行一人獨大的個人決策方式，但群體決策之所以在谷歌甚至在其他企業(yè)廣泛流行，正是在于群體決策具有以下幾個明顯的優(yōu)勢 1、 群體決策有利于集中不同領(lǐng)域?qū)＜业闹腔?，?yīng)付日益復(fù)雜的決策問題。通過這些專家的廣泛參與，專家們可以對決策問題提

5、出建設(shè)性的意見，有利于在決策方案得以貫徹實施之前，發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，提高決策的針對性。增加決策的合法性 2、 群體決策能夠利用更多的知識優(yōu)勢，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案，由于決策群體的成員來自于不同的部門，從事不同的工作，熟悉不同的知識，掌握不同的信息，容易想成互補性，進而挖掘更多的令人滿意的行動方案 3、 群體決策容易得到普遍的認同，有助于群體的順利實施，由于決策群體的成員具有廣泛的代表性，所形成的決策是在綜合各成員意見的基礎(chǔ)上形成的對問題趨于一致的看法，因而有利于決策實施有關(guān)的部門或人員的理解和接受，在實施過程中也容易得到各部門的相互支持與配合。從而很大程度上提高決策實施

6、的質(zhì)量。 4、 群體決策有利于人們勇于承擔(dān)風(fēng)險。據(jù)有關(guān)學(xué)者研究表明，在群體決策的情況下，許多人都比個人決策時更敢于承擔(dān)更大的風(fēng)險。 有這樣的一句話：我們不應(yīng)該沉溺于對個人創(chuàng)造力的無限崇拜，天才也 需要協(xié)助者。這充分說明了做決策時，1+1的確可以達到大于2的效果。 四、 群體決策缺點 1、 將簡單的事情復(fù)雜化，產(chǎn)生蜈蚣效應(yīng)：青蛙看到蜈蚣用很多腿在爬行走路，好奇的問蜈蚣，你走路的時候先走哪條腿？蜈蚣愣住了，想來想去也不知道自己先走哪條腿，于是，腳再也走不動了。有些事情，原本很簡單，在眾人的紛紛議

7、論和群策群力下，越想越多，越論越繁，變成了異常復(fù)雜的事情。 2、 各執(zhí)己見，產(chǎn)生手表效應(yīng)：只有一只手表時，我們清楚得知道現(xiàn)在是幾點，同時擁有兩只手表的時候反而無法確定。群體決策賦予每個人話語權(quán)，每個人也都有自己的想法和利益考量，因此常常出現(xiàn)矛盾和爭議。如果每個人都固執(zhí)己見，都認為自己的手表是對的，把自己的利益或想法放在至高無上的地位，必然難以達成一致，不僅降低決策效率，還會是群體決策淪為利益劃分和妥協(xié)的工具。 3、 群體空想，產(chǎn)生極化效應(yīng)：一個人空想，也許不會付諸實施，一群人空想可就可怕了，不但會付諸實踐，還會找到無數(shù)充足的理由來論證其可行性，甚至產(chǎn)生極端化的盲目情緒（趨于保險或保守），這

8、種源于對群體過分自信而產(chǎn)生的一致性思維，被稱為“群體空想癥”或“極化效應(yīng)”，雖然能產(chǎn)生很強的凝聚力，卻使人傾向性的選擇信息，可以忽略不同意見。 4、 群體決策與個人決策的比較 方式 個人決策 群體決策 速度 快 慢 準(zhǔn)確性 較差 較好 創(chuàng)造性 較高 較低 風(fēng)險性 視個人氣質(zhì)、經(jīng)歷而定 視群體而定 5、 更好的建議 1、 對于戰(zhàn)略重點選擇、重大投資時，一定要多花些時間反復(fù)論證，保證決策的科學(xué)性。 2、 團隊領(lǐng)導(dǎo)者不可過于凸顯權(quán)威，在決策之初就定調(diào)子，表明主觀偏好，防止其他成員察言觀色，唯馬首是瞻。 3、 允許并鼓勵不同聲音的存在，請某人專門負責(zé)挑錯，在反復(fù)

9、的論戰(zhàn)中自我完善，保證反對意見的匿名性。 4、 求同存異，放棄個人的面子、利益和成見之爭，以事實為依據(jù)，以事物發(fā)展為規(guī)律，才能找到正確的答案。 5、 只有當(dāng)組織成員足夠成熟和睿智后，才逐漸地邁向全民投票。 四、 結(jié)論 從長遠看，群體決策的效率高于個人決策。 運用積極的群體決策可以提高工作效益；可以使群體成員充分參與群體活動，對共同的計劃和目標(biāo)形成較高的責(zé)任感和義務(wù)感；可以增強積極的價值觀念，提高成員的自尊心和自信心。在認知方面，群體成員參與決策，加強了各種信息的縱向和橫向交流。在工作動機方面，群體決策增加了成員的相互了解和信任，使成員更愿意承擔(dān)所決定的任務(wù)和所需要的變革。 只有正確運用群體決策，我們團隊的力量才能發(fā)揮到極致，所以為了實現(xiàn)1+1>2的可能性，我們每個人都要努力踐行群體決策的過程。 致謝：本文在老師和同學(xué)的指點下以及書籍和網(wǎng)上資料查詢下整理完成。 參考文獻 1、 李睿 狼性團隊 2、《企業(yè)管理》雜志 2009 3 、百度知道 4、豆丁網(wǎng) 5