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1、項目時間管理,項目管理-時間管理,2,內(nèi)容,項目時間管理概念 活動定義 活動排序 活動估計 制訂進度計劃,項目管理-時間管理,3,項目時間管理概念,時間的特殊性 不可再生 最容易衡量的一個指標,項目管理-時間管理,4,項目時間管理概念,項目的臨時性特點 項目經(jīng)理或項目組對時間的重視程度 時間往往意味著市場機會 大魚吃小魚 快魚吃慢魚 誰為項目的質(zhì)量負責？ 鐵打的兵營流水的兵 質(zhì)量往往是自上而下的活動,項目管理-時間管理,5,項目時間管理概念,時間管理過程,WBS,SOW,活動圖,活動估算方法與結果,項目進度計劃,更新進度計劃,項目管理-時間管理,6,項目時間管理概念,時間管理的層次 項目級的時
2、間管理 具體活動的完成情況 部門級的時間管理 階段點（或里程碑）的完成情況 公司級的時間管理 階段點或整體完成情況,項目管理-時間管理,7,項目時間管理概念,時間管理的特殊性 寧可信其無，不可信其有 工作完成情況的百分比表示方法 時間衡量的詳細程度應充分結合管理的有效性,項目管理-時間管理,8,項目時間管理概念,時間管理方法的變遷 泰勒的科學管理概念 動作研究 福特公司的生產(chǎn)線概念 卓別林關于生產(chǎn)線的諷刺劇 美國軍方所提出的CPM與PERT方法 Watts Humphrey所提倡的個人時間管理 PSP（Personal Software Process） 準備好秒表！ 好像又回到了泰勒的科學管
3、理時代,項目管理-時間管理,9,活動定義,項目管理-時間管理,10,活動定義,WBS的作用 Work Breakdown Structure WBS是一種將復雜任務分解為簡單任務的方法 將項目分解為可管理的活動 作為軟件項目計劃和跟蹤的基礎,項目管理-時間管理,11,活動定義,工作產(chǎn)品結構 描述整個軟件組成結構 需求規(guī)格 子系統(tǒng)1 功能1.1 功能1.2 子系統(tǒng)2 設計規(guī)格 子系統(tǒng)1 子系統(tǒng)2 模塊2.1 模塊2.2,項目管理-時間管理,12,活動定義,活動結構 為了完成WBS中定義的工作產(chǎn)品所必需執(zhí)行的活動 活動與工作產(chǎn)品的對應關系根據(jù)經(jīng)驗來確定 例如軟件生命周期模型,項目管理-時間管理,1
4、3,活動定義,項目管理-時間管理,14,活動定義,準備WBS計劃 不斷細化WBS結構 通過滾動計劃方式不斷細化WBS,項目管理-時間管理,15,活動定義,根據(jù)軟件生命周期組織WBS 對當前階段的活動進行詳細的分解 暫時不要分解后續(xù)階段的活動 隨著對項目了解的深入不斷細化WBS 根據(jù)階段的劃分來確定軟件項目的里程碑,項目管理-時間管理,16,活動定義,WBS的層次 WBS具有不同的層次，不同的人關注在不同的層次 項目組成員的直接負責人關注到每個活動 項目經(jīng)理（項目規(guī)模較小時） 項目組長（項目規(guī)模較大時） 項目高層經(jīng)理或客戶關注在較高層次的WBS活動 例如需求分析階段、設計階段、集成測試階段和系統(tǒng)
5、測試階段,項目管理-時間管理,17,活動定義,WBS的局限 不能顯示活動之間的順序 不能顯示活動之間的依賴關系 MS Project將WBS、GANNT、PERT等分析方法結合在一起,項目管理-時間管理,18,活動定義,SOW Statement Of Work SOW往往作為項目合同的主要附件 為制訂詳細計劃提供依據(jù) SOW的主要目的是界定工作范圍 時間 費用 質(zhì)量,項目管理-時間管理,19,活動定義,SOW的主要內(nèi)容 工作范圍 包含的工作任務 不包含的工作任務 Golden Plating 交付物描述 進度安排 資源需求 驗收標準與流程,項目管理-時間管理,20,活動定義,歷史數(shù)據(jù) 充分利
6、用組織積累的經(jīng)驗 類似的項目 哪些活動是必需的 系統(tǒng)集成項目的階段劃分,項目管理-時間管理,21,活動定義,活動列表 活動列表的定義通常與工作范圍分解相結合 活動定義的依據(jù)是分解后的交付物 工作范圍分解與活動定義往往同時進行,項目管理-時間管理,22,活動定義,活動與事件的區(qū)別 活動消耗時間，而事件往往是一個時間點 例如項目的里程碑（可能也需要幾個小時的時間） 事件往往用于標識活動的狀態(tài) 活動必須可測量 判斷活動的狀態(tài) 工作分解有利于測量活動的狀態(tài),項目管理-時間管理,23,活動定義,經(jīng)驗與實際相結合 軟件生命周期的例子 抽象的活動具體化 如何得到實際項目的活動列表 制訂活動列表的目的是為了方
7、便管理 管理與實際的工作相結合 定義活動列表的誤區(qū) 普遍適用的觀念 工作為管理服務,項目管理-時間管理,24,活動定義,活動定義練習 請 列出你所在的項目中的十項公共活動 為每項活動描述一個事件，事件表示這一活動已經(jīng)完成 例如：系統(tǒng)的安裝連調(diào)活動，其完成的標志是客戶與項目組共同簽署的安裝連調(diào)測試報告,項目管理-時間管理,25,活動排序,項目管理-時間管理,26,活動排序,硬性依賴關系 工作中固有的依賴關系 項目采購活動作為系統(tǒng)安裝的前提活動 軟件需求分析必須在對應的軟件設計之前完成 硬性依賴關系又稱為硬性邏輯關系 活動的排序首先要滿足活動之間的硬性邏輯關系,項目管理-時間管理,27,活動排序,
8、軟性依賴關系 根據(jù)項目組的經(jīng)驗或偏好定義的依賴關系 項目的監(jiān)控往往在項目采購開始后進行 軟件系統(tǒng)測試用例的編寫往往在編碼開始時進行 軟性依賴關系又稱為軟性邏輯關系或優(yōu)先邏輯關系 根據(jù)最佳實踐（Best Practice）來確定活動之間的軟性邏輯關系,項目管理-時間管理,28,活動排序,外部依賴關系 通常為項目組與項目組外之間的活動關系 項目組與客戶方之間的關系 項目組與獨立的測試組之間的關系 CMM體系中關于組間協(xié)調(diào)的最佳實踐,項目管理-時間管理,29,活動排序,依賴性關系的四種類型 FS Finish to Start 需求分析-總體設計 SF Start to Finish 系統(tǒng)上線-項目
9、結項 FF Finish to Finish 單元測試-集成測試用例 SS Start to start 編寫系統(tǒng)側(cè)使用例-總體設計,項目管理-時間管理,30,活動排序,項目網(wǎng)絡圖 前導圖法（或單代號網(wǎng)絡法） 箭頭圖法（或雙代號網(wǎng)絡法） 關鍵路徑法（CPM） 網(wǎng)絡圖以圖形方式直觀地描述項目中活動的依賴關系，便于對項目中的活動進行有效地管理,項目管理-時間管理,31,活動排序,前導圖法（PDM） Precedence Diagramming Method 又稱為單代號網(wǎng)絡法（Activity On Node） 一般用于描述FS依賴關系類型的活動,項目管理-時間管理,32,活動排序,項目管理-時間
10、管理,33,活動排序,箭頭圖法（或雙代號網(wǎng)絡法） 使用箭頭來表示任務，箭頭連接圓圈。 圓圈用于表示任務開始和任務結束 任務所需的時間標于箭頭上方，任務編號列于箭頭下方,項目管理-時間管理,34,活動排序,箭頭圖法,項目管理-時間管理,35,活動排序,關鍵路徑法 Critical Path Methodology 無論是PDM或ADM都需要使用關鍵路徑法來判斷完成項目所需的最短時間以及確定各項活動的浮動時間,項目管理-時間管理,36,活動估計,項目管理-時間管理,37,活動估計,估計目的與估計對象 估計目的 根據(jù)工作規(guī)模來預計完成項目所需要的資源 根據(jù)現(xiàn)有的資源估計完成的工作規(guī)模 “兩頭湊”的方
11、式 估計對象 時間、人員、成本、其他,項目管理-時間管理,38,活動估計,估計方法 量化估計方法 FPA、COCOMOII模型等 類比法 基于歷史經(jīng)驗或行業(yè)數(shù)據(jù) 頭腦風暴法 專家估計法 基于WBS的子活動估計方式 基于寬帶DELPHI方法,項目管理-時間管理,39,活動估計,FPA估計法,項目管理-時間管理,40,活動估計,FPA方法 步驟一：識別數(shù)據(jù)功能并確定其復雜度 內(nèi)部邏輯文件（ILF） 外部接口文件(EIF),項目管理-時間管理,41,活動估計,FPA方法 確定ILF與EIF的復雜度 確定ILF與EIF的復雜度要確定兩個系數(shù) 數(shù)據(jù)元素類型（DET） 記錄元素類型（RET） 根據(jù)下表判斷
12、DET與RET的復雜度,項目管理-時間管理,42,活動估計,FPA方法 步驟二：識別事務功能并確定其復雜度 外部輸入（EI） 外部輸出（EO） 外部查詢（EQ）,項目管理-時間管理,43,活動估計,FPA方法 確定EI的復雜度,項目管理-時間管理,44,活動估計,FPA方法 確定EO的復雜度,項目管理-時間管理,45,活動估計,FPA方法 確定EQ的復雜度,項目管理-時間管理,46,活動估計,FPA方法 步驟三：計算初始功能點 初始功能點的取決于功能類型及其對應的復雜度,項目管理-時間管理,47,活動估計,FPA方法 步驟四：確定系統(tǒng)的14個特征值 FPA方法認為有14個因素影響FP的個數(shù) 這
13、14個特征值根據(jù)SRS的內(nèi)容來判斷 非功能需求 設計約束 根據(jù)每個特征值的特點，決定它的取值，取值范圍介于0到5之間,項目管理-時間管理,48,活動估計,項目管理-時間管理,49,活動估計,FPA方法 步驟五：計算調(diào)整系數(shù) VAF=(TDI*0.01)+0.65 TDI(TOTAL DEGREE OF INFLUENCE) 0.65
14、題得到解決。有如下的假設： 項目中的問題是有限的 項目組成員的多少應與項目組當前面臨的問題成正比例 問題的出現(xiàn)是隨機的、獨立的 瑞利公式：m(t)=2*K*a*t*exp(-a*t2),項目管理-時間管理,52,活動估計,COCOMOII,項目管理-時間管理,53,活動估計,COCOMOII 公式一 工作量（人月）初始=A*(規(guī)模)B 公式二： 工作量（人月）調(diào)整=工作量（人月）初始*(工作量系數(shù)) 公式三： 開發(fā)時間正常=K*(工作量調(diào)整)（0.28+0.2*(B-0.91)）,項目管理-時間管理,54,活動估計,COCOMOII 進度約束 進度約束=期望的時間/開發(fā)時間正常 進度約束對工作
15、量的影響 如果進度約束為75%，那么工作量調(diào)整乘1.43 如果進度約束為85%，那么工作量調(diào)整乘1.14 如果進度約束為100%，那么工作量調(diào)整乘1,項目管理-時間管理,55,活動估計,類比估計方法 行業(yè)數(shù)據(jù)或歷史數(shù)據(jù) 生產(chǎn)率（例如代碼行/人天） 頭腦風暴法 又稱腦力震蕩活動，主要的目的是激發(fā)大家的思維,項目管理-時間管理,56,活動估計,頭腦風暴法 頭腦風暴法實踐 領導同與會者人人平等 明確會議的目的 每人依次發(fā)表一條意見、一個觀點 可以相互補充，但不能評論、更不能駁斥別人的觀點 當面把每個成員的觀點毫無遺漏地記錄下來 會議持續(xù)到無人發(fā)表意見為止 將每個人的觀點重復一編 對各種見解評價、論證
16、,項目管理-時間管理,57,活動估計,寬帶DELPHI方法,項目管理-時間管理,58,活動估計,寬帶DELPHI方法 請采用寬帶DELPHI方法估計神州四號宇宙飛船的發(fā)射費用（以人民幣計）,項目管理-時間管理,59,活動估計,估計結果的使用 與客戶簽訂合同時提供依據(jù) 合同金額、項目完成時間等 項目合同、工作說明書等 項目立項時提供依據(jù) 人員需求、時間需求、資源需求等 工作說明書、項目預算表、項目計劃等 項目執(zhí)行時提供依據(jù) 人員需求、時間需求、資源需求等 更新工作說明書、更新項目預算表、更新項目計劃等,項目管理-時間管理,60,活動估計,估計中注意的問題 觀念的轉(zhuǎn)變 對估計的重要性認識不足 項目
17、估計所采用的方法、花費的時間與其重要性不成比例 習慣于接受現(xiàn)狀 評價項目缺乏標準（沒有認真估計的項目計劃不足為憑） 缺乏成本意識 項目組的資源總是不夠，應該需要多少資源？討價還價缺乏客觀的標準,項目管理-時間管理,61,活動估計,整體估計與局部估計的關系 項目所需的時間由多種因素共同確定 市場壓力、客戶要求、政治目的等 工作規(guī)模、技術難度、人員能力、人員的穩(wěn)定性等 所以項目所需的時間往往是多方面約束的折衷 假如哪方面的估計數(shù)據(jù)不準確，就會造成“瘸腿”現(xiàn)象，影響客戶和開發(fā)方的利益,項目管理-時間管理,62,制訂進度計劃,項目管理-時間管理,63,制訂進度計劃,工期分析方法 CPM(Critica
18、l Path Method) 存在很強的依賴關系（主要是FS依賴關系） PERT（Program Evaluation and Review Technique） 使用概率分布原理確定活動的時間 GERT（Graphic Evaluation and Review Technique ） 允許活動有回路或條件分支,項目管理-時間管理,64,制訂進度計劃,CPM(Critical Path Method) 美國國防部于二十世紀五十年代末期提出的方法，主要適用于大型工程項目 項目關注于費用控制 項目中的活動存在很強的依賴關系,項目管理-時間管理,65,制訂進度計劃,CPM,項目管理-時間管理,66
19、,制訂進度計劃,CPM（箭頭表示法）,項目管理-時間管理,67,制訂進度計劃,CPM(箭頭表示法的虛擬節(jié)點) 在任務E “編寫系統(tǒng)測使用例”之前添加一個新任務I“學習測使用例設計方法”（ I應盡早開始，并且沒有前置任務）,項目管理-時間管理,68,制訂進度計劃,CPM（前導圖法） 克服箭頭法中需要引入“虛擬活動”的不足）,項目管理-時間管理,69,制訂進度計劃,CPM（計算活動的浮動時間）,項目管理-時間管理,70,制訂進度計劃,CPM（計算關鍵路徑） 關鍵路徑?jīng)Q定了項目所需要的最短總體時間 位于關鍵路徑上的活動浮動時間為0 浮動時間為0的所有活動組成了項目的關鍵路徑 上例中的關鍵路徑活動為
20、A-B-C-D-G-H 上例中的關鍵路徑時間為78,項目管理-時間管理,71,制訂進度計劃,PERT(Program Evaluation&Review Technique) 美國國防部于二十世紀五十年代末期提出的方法，主要適用于R&D等不確定性較高的項目 技術更新頻繁、進度風險較高的項目,項目管理-時間管理,72,制訂進度計劃,PERT PERT主要應用于對單個活動的時間進行估計 PERT對于每一種活動都采用三種估算值 樂觀時間、悲觀時間和最可能的時間 每種活動的時間則取決于加權值,項目管理-時間管理,73,制訂進度計劃,PERT PERT加權值=,項目管理-時間管理,74,制訂進度計劃,P
21、ERT PERT加權值與CPM單一活動值的關系,項目管理-時間管理,75,制訂進度計劃,GERT 采用類似流程圖的方式來描述項目中的分支活動或回路活動,項目管理-時間管理,76,制訂進度計劃,請作出下列活動的網(wǎng)絡圖并判斷關鍵路徑（30分鐘）,項目管理-時間管理,77,制訂進度計劃,練習答案,項目管理-時間管理,78,制訂進度計劃,工期壓縮 在不調(diào)整工作范圍的前提下壓縮進度 工期壓縮往往意味著費用的增加與質(zhì)量的降低 當壓縮工期時，進度往往是考慮的首要因素。但項目完成以后，質(zhì)量則必然上升為主要的因素 回憶COCOMOII模型公式三的補充解釋,項目管理-時間管理,79,制訂進度計劃,工期壓縮 趕工（
22、Crashing） 分析如何以最低成本最大限度地壓縮項目的總工期 趕工意味著用成本來爭取時間，此時優(yōu)先考慮的是縮短那些位于項目關鍵路徑中的活動的持續(xù)時間,項目管理-時間管理,80,制訂進度計劃,工期壓縮 并行（Fast Tracking） 將通常情況下按順序進行的活動以重疊的方式進行，這樣可以壓縮項目的工期。并行往往會造成大量的返工，因而會“欲速則不達”，反倒更進一步延長工期 對工期壓縮后則要重新判斷項目的關鍵路徑,項目管理-時間管理,81,制訂進度計劃,工期壓縮 時間-費用的網(wǎng)絡優(yōu)化 工程項目計劃一般不可能在最初就得到最經(jīng)濟合理的指標，需要不斷地優(yōu)化項目計劃。 時間-費用優(yōu)化綜合考慮工期和費
23、用兩者之間的關系，尋求以最低的工程總費用獲得最佳工期的方法,項目管理-時間管理,82,制訂進度計劃,工期壓縮 時間-費用的網(wǎng)絡優(yōu)化 假設活動的完成時間和活動的相應費用間存在一定的關系。 費用可分為直接費用與間接費用。趕工或加快進度往往會引起直接費用的增加，但間接費用的開支則會降低 時間-費用優(yōu)化的標準是當直接費用的增加大于間接費用的增加時，優(yōu)化結束（假定時間第二位，費用第一位）,項目管理-時間管理,83,制訂進度計劃,工期壓縮 時間-費用的網(wǎng)絡優(yōu)化步驟 確定各項活動的趕工費用變化率，即活動加快時單位時間所增加的費用 計算正常條件下網(wǎng)絡的時間參數(shù) 關鍵路徑、總工期、正常直接費用、正常間接費用和正?？傎M用 壓縮關鍵路徑上趕工費用變化率最小的活動時間，以達到減少工程總費用的目的,項目管理-時間管理,84,制訂進度計劃,工期壓縮 某項工程的網(wǎng)絡圖如下所示，工程間接費用為1000元/周,項目管理-時間管理,85,制訂進度計劃,工期壓縮 時間-費用的網(wǎng)絡優(yōu)化示例 正常條件下時間參數(shù)的計算,項目管理-時間管理,86,制訂進度計劃,項目管理-時間管理,87,項目時間管理,,Q & A,項目管理-時間管理,88,項目時間管理,,謝 謝!,
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