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1、1,1什么是企業(yè)文化的變革？,2企業(yè)文化變革的動(dòng)因有哪些？,3企業(yè)文化變革會(huì)遇到哪些方面的阻礙？你認(rèn)為在這些阻礙因素中，哪個(gè)因素是最重要的，為什么？,4什么情況下需要進(jìn)行企業(yè)文化變革？,5企業(yè)文化變革的基本步驟是怎樣的？,6企業(yè)文化變革的方式有哪些？,2,企業(yè)文化變革是指由企業(yè)文化特質(zhì)改變所引起的企業(yè)文化整體結(jié)構(gòu)的變化。 變革是企業(yè)文化發(fā)展的必然階段。其中最重要、最關(guān)鍵、最核心的就是企業(yè)價(jià)值觀的變革。一般來(lái)說(shuō)，變革對(duì)企業(yè)文化的發(fā)展有著促進(jìn)作用，也是企業(yè)文化產(chǎn)生飛躍的重要契機(jī)。但在某些特殊條件下，變革也可能引起企業(yè)文化的逆轉(zhuǎn)。,3,湯姆彼得斯把組織變革的動(dòng)因歸納為10要素”，其中任何一個(gè)要素都

2、會(huì)引起企業(yè)的變革。,一、企業(yè)文化變革的動(dòng)因,（一）企業(yè)變革的動(dòng)因,4,前所未有的不確定性 影響企業(yè)生存發(fā)展的環(huán)境因素中不確定因素不斷增長(zhǎng)和增加，從而大大增加了預(yù)測(cè)的難度。,市場(chǎng)細(xì)分化 當(dāng)更多的小公司在市場(chǎng)細(xì)分中尋找自己的市場(chǎng)并進(jìn)行定位時(shí)，大公司將面臨其強(qiáng)勁的挑戰(zhàn)。,時(shí)間、速度、靈活性和適應(yīng)性成為對(duì)手的主要競(jìng)爭(zhēng)手段 這種挑戰(zhàn)更多地來(lái)自那些中小公司。,質(zhì)量、設(shè)計(jì)與服務(wù)方面的激烈競(jìng)爭(zhēng) 這實(shí)際上是在價(jià)格領(lǐng)域之外的、針對(duì)客戶需求而進(jìn)行的競(jìng)爭(zhēng)。,5,大公司行為 規(guī)模龐大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)會(huì)因此而導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫、官僚作風(fēng)盛行，從而懶于進(jìn)取和變革。,組織結(jié)構(gòu)的變化 科技發(fā)展導(dǎo)致管理手段和方式的變

3、化，完備的管理階層已經(jīng)失去原有的作用。,規(guī)模經(jīng)濟(jì)作用的弱化 通過(guò)內(nèi)部結(jié)構(gòu)穩(wěn)定而且生產(chǎn)規(guī)模巨大的組織方式來(lái)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，在今天的社會(huì)已經(jīng)不那么靈驗(yàn)了。,協(xié)作網(wǎng)絡(luò) 企業(yè)要成功就要依賴于與其他企業(yè)的協(xié)作，并著眼于共同成功和共同獲利。,6,市場(chǎng)國(guó)際化 隨著全球經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，任何一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的市場(chǎng)都成為其他國(guó)家企業(yè)的市場(chǎng)。,工作內(nèi)容豐富化 由于工作內(nèi)容越來(lái)越豐富、越來(lái)越多樣化，使操作工人享有更多的決策權(quán)和參與權(quán)已經(jīng)成為趨勢(shì)。,7,組織變革的內(nèi)在基本動(dòng)因可歸納為以下幾個(gè)方面：組織目標(biāo)的選擇與修正；組織結(jié)構(gòu)的改變； 組織職能的轉(zhuǎn)變； 組織成員內(nèi)在動(dòng)機(jī)與需求的變化。 一個(gè)組織在什么情

4、況下應(yīng)考慮變革？ 決策效率低或經(jīng)常出現(xiàn)決策失誤； 組織溝通渠道阻塞，信息不靈，人際關(guān)系混亂，部門(mén)協(xié)調(diào)不力； 組織職能難以正常發(fā)揮，如不能實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，人員素質(zhì)低下，產(chǎn)品產(chǎn)量及產(chǎn)品質(zhì)量下降等； 缺乏創(chuàng)新。,一家之言,8,外因：企業(yè)生存發(fā)展環(huán)境的變化。,（二）企業(yè)文化變革的動(dòng)因,企業(yè)文化變革,內(nèi)因：企業(yè)自身通過(guò)對(duì)環(huán)境變化的認(rèn)識(shí)。,,,外因只是事物 發(fā)生變化的條 件，內(nèi)因才是 變化的根據(jù)。 毛澤東,9,經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)換,企業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展,企業(yè)制度的創(chuàng)新,實(shí)施差別化戰(zhàn)略和建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,上述四個(gè)動(dòng)因從根本上說(shuō)都需要以企業(yè)觀念的變革為基礎(chǔ)、為指導(dǎo)。首先都要求企業(yè)在觀念上甚至是在整個(gè)觀念體系上發(fā)

5、生變化或變革。,企業(yè)文化變革的主要?jiǎng)右?,,,,10,企業(yè)文化變革不僅涉及表層文化的改變，也要涉及深層文化的改變；既會(huì)涉及企業(yè)成員的基本價(jià)值觀、思維習(xí)慣、行為方式、心理轉(zhuǎn)變等方面，也會(huì)使企業(yè)內(nèi)部各種物質(zhì)利益關(guān)系受到?jīng)_擊。,二、企業(yè)文化變革的阻力,（一）個(gè)體阻力,選擇性信息加工,個(gè)人習(xí)慣,缺乏適應(yīng)能力,狹隘的利己主義,對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的疑慮,變革,11,個(gè)人習(xí)慣 企業(yè)文化中的行為文化是在企業(yè)長(zhǎng)期教育、培訓(xùn)及制度約束下使其全體成員養(yǎng)成的相應(yīng)行為習(xí)慣。一旦企業(yè)文化形成建立起來(lái)，就意味著成員已經(jīng)將一系列行為變成了無(wú)意識(shí)的傾向。它根深蒂固地存在于全體成員內(nèi)心，很難改變。,狹隘的利己主義 變革必然會(huì)引發(fā)企業(yè)部分

6、成員在利益和權(quán)力上的調(diào)整。這部分人會(huì)因?yàn)閾?dān)心自己的利益、權(quán)力受到損害，而出于本能地否定甚至反對(duì)這種變革。,12,缺乏適應(yīng)能力 部分成員雖然在理智上能認(rèn)識(shí)并理解變革的必要性和重要性，但由于缺乏適應(yīng)變革的能力，也會(huì)成為變革的阻力。,對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的疑慮 變革具有或大或小的風(fēng)險(xiǎn)性，人們會(huì)在一定時(shí)期內(nèi)看不清楚，所以企業(yè)成員比較容易產(chǎn)生消極觀望的心態(tài)。,選擇性信息加工 變革時(shí)，人們往往從維護(hù)自身利益的角度對(duì)相關(guān)信息進(jìn)行選擇性的接觸和加工，對(duì)信息進(jìn)行片面理解。,13,組織結(jié)構(gòu)慣性 一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)需要在一定時(shí)期內(nèi)保持相對(duì)穩(wěn)定。這種穩(wěn)定性會(huì)形成一種慣性，而對(duì)變革產(chǎn)生阻礙作用。,有限的變革點(diǎn) 當(dāng)我們只對(duì)文

7、化中的某一部分進(jìn)行變革時(shí)，可能會(huì)由于更大系統(tǒng)的問(wèn)題而變得無(wú)效。即這種變革僅僅針對(duì)某一部分是行不通的，而必須對(duì)文化的整個(gè)系統(tǒng)作手術(shù)；但要對(duì)整個(gè)系統(tǒng)實(shí)施手術(shù)又是不現(xiàn)實(shí)和不可能的。,（二）組織阻力,14,對(duì)已有權(quán)力關(guān)系的威脅 變革的過(guò)程必然伴隨著內(nèi)部權(quán)力的重新分配以及職能的調(diào)整。一些管理者會(huì)由于懼怕減少甚至失去已有的權(quán)力，而對(duì)變革持消極甚至否定態(tài)度。,對(duì)已有資源分配的威脅 對(duì)資源控制越多的部門(mén)或群體，對(duì)變革越感到憂慮。因?yàn)樽兏锖芸赡軙?huì)影響未來(lái)資源的分配。,15,薄弱的工作耐力 變革是一項(xiàng)長(zhǎng)期不懈的事情，缺乏耐力，急于求成會(huì)斷送變革。,矛盾的領(lǐng)導(dǎo)言行 領(lǐng)導(dǎo)者在文化變革中是新理念的倡導(dǎo)者和新行為

8、的示范者，其率先垂范、言傳身教對(duì)成員起著十分重要的作用。如果領(lǐng)導(dǎo)者言行不一、自相矛盾，不僅會(huì)對(duì)變革形成阻力，而且會(huì)影響廣大成員對(duì)變革的認(rèn)識(shí)與理解。,16,（三）文化理念阻力,文化自身的惰性 任何一種文化在形成之后都有相對(duì)的穩(wěn)定期，這是文化本身的穩(wěn)定特性所決定的。如果一種文化沒(méi)有穩(wěn)定性，也就談不上其自身的形成。然而這種穩(wěn)定性會(huì)隨著企業(yè)的成功及其習(xí)慣性的認(rèn)識(shí)而成為一種惰性，成為變革的重要障礙。,陳舊的價(jià)值觀 價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心，也是企業(yè)整個(gè)意識(shí)形態(tài)中最為穩(wěn)定、最不容易變化的東西。當(dāng)價(jià)值觀隨著環(huán)境的變化而變得陳舊時(shí)，雖然環(huán)境的變化必然要求價(jià)值觀發(fā)生相應(yīng)變化并建立起新的價(jià)值觀，但這在實(shí)踐中卻是

9、最為艱難的。,17,文化維模的作用 優(yōu)勢(shì)文化對(duì)處于弱勢(shì)文化地位的民族或區(qū)域的擴(kuò)散不可能長(zhǎng)驅(qū)直入，它必然受到受體民族文化的頑強(qiáng)阻抗，傳播學(xué)稱之為文化維模原理。 維模功能是指某種文化圈對(duì)外來(lái)文化起到的一種選擇作用和自我保護(hù)作用。其根本意義在于保持其自身的存在和獨(dú)特性。支撐這種功能的是文化本身的內(nèi)在防御機(jī)制和發(fā)展機(jī)制，即排斥不利于自身存在和發(fā)展的外來(lái)異質(zhì)文化，而吸納有利于自身存在和發(fā)展的外來(lái)異質(zhì)文化中的營(yíng)養(yǎng)。它相當(dāng)于傳播過(guò)程中把關(guān)人的作用。 企業(yè)文化變革是一個(gè)破舊立新的過(guò)程，它必然會(huì)遇到來(lái)自文化維模的自我保護(hù)和抵制。,18,雖然國(guó)內(nèi)外有著企業(yè)文化的豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，但由于對(duì)企業(yè)文化的研究還處在初

10、級(jí)階段，特別是還缺乏針對(duì)我國(guó)國(guó)情的、準(zhǔn)確系統(tǒng)的企業(yè)文化理論；因而對(duì)企業(yè)文化變革也就缺乏有力的指導(dǎo)，這就使企業(yè)文化變革的成功性大大降低。 相對(duì)于前三種文化理念方面的阻礙因素而言，這一因素的消極作用將會(huì)隨著企業(yè)文化研究的不斷深入、企業(yè)文化理論的不斷進(jìn)步和完善而逐漸減弱并最終被消除。,模糊的理論指導(dǎo),19,英特爾在對(duì)舊組織、制度文化實(shí)施變革中強(qiáng)調(diào)了“沖破舊習(xí)慣”、“變低效為高效”、“以文化推進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)”的策略，芯片市場(chǎng)銷量競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。這意味著英特爾公司面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，公司決定將資本投入放慢，要利用自己的專長(zhǎng)致力于提高已有的生產(chǎn)能力和效率。公司決策層認(rèn)為，經(jīng)過(guò)10年的穩(wěn)步增長(zhǎng)，在我們的組織中

11、既形成了創(chuàng)造性張力，也滋生了一些壞習(xí)慣，組織變得臃腫低效。公司必須沖破舊習(xí)慣、舊文化，開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)，變低效為高效。,英特爾談企業(yè)文化變革,20,巴雷特認(rèn)為，組織文化一般分為誕生期、青春期和成熟期。要克服組織文化在各階段的危機(jī)，都需要一個(gè)文化轉(zhuǎn)型，這種轉(zhuǎn)型可能來(lái)自內(nèi)部機(jī)制的要求。即使是社會(huì)形態(tài)和工作固定在某一個(gè)階段上，在組織從誕生向青春期到成熟期的成長(zhǎng)過(guò)程中，組織文化也會(huì)經(jīng)歷一系列變革。在剛發(fā)展起來(lái)的組織中，其文化可能是家長(zhǎng)專制式的，也可能是協(xié)作參與型的。如果工作配置是個(gè)人化的，工作技術(shù)是手工操作的，組織設(shè)計(jì)是簡(jiǎn)單的、直線式的，整個(gè)組織很可能是創(chuàng)業(yè)者個(gè)人的一條長(zhǎng)長(zhǎng)的影子。反之，如果工作配置是自主

12、獨(dú)立的，工作技術(shù)是日新月異、動(dòng)蕩變化的，組織設(shè)計(jì)是矩陣式的，組織文化就可能是協(xié)作參與型的。,21,當(dāng)組織向青春期發(fā)展時(shí)，需要培養(yǎng)身份意識(shí)，增強(qiáng)控制，它的文化可能傾向于官僚主義。當(dāng)組織邁向成熟期，對(duì)創(chuàng)新的需要可能重新出現(xiàn)，面對(duì)日新月異、動(dòng)蕩不定的技術(shù)環(huán)境，組織設(shè)計(jì)要變成有機(jī)的，工作配置要成為獨(dú)立自主的，企業(yè)文化則要求變成協(xié)作參與型的。如果競(jìng)爭(zhēng)較少而且技術(shù)穩(wěn)定，組織的設(shè)計(jì)可能會(huì)保持其機(jī)械、保守、缺乏改革意識(shí)。 目前，絕大多數(shù)欠發(fā)達(dá)國(guó)家中文化上有偏向家長(zhǎng)專制的傾向，社會(huì)上官僚主義的結(jié)構(gòu)基本上獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，而在發(fā)達(dá)國(guó)家中則極力向協(xié)作參與型過(guò)渡。,22,當(dāng)社會(huì)形態(tài)、組織設(shè)計(jì)、工作配置、首席執(zhí)行官的取向、人

13、們的需求從傳統(tǒng)向大規(guī)模生產(chǎn)和以后的階段邁進(jìn)的時(shí)候，組織的文化也必然要變革，但文化變革不是輕而易舉的，組織在一段時(shí)間內(nèi)會(huì)蒙上一層“外殼”而不易改變，人們的觀念也會(huì)穿上“鎧甲”而不愿改變，所以，組織文化的變革會(huì)經(jīng)歷陣痛?？缭搅诉@個(gè)階段之后，企業(yè)就會(huì)形成與新業(yè)務(wù)和新發(fā)展規(guī)劃相適應(yīng)的組織文化。,23,變革的思想時(shí)時(shí)要有，但變革的行動(dòng)卻不是時(shí)時(shí)所需。在時(shí)機(jī)不成熟時(shí)，或者已經(jīng)錯(cuò)過(guò)了變革的時(shí)機(jī)，硬要進(jìn)行變革，都會(huì)使企業(yè)面臨巨大的危機(jī)。,傳統(tǒng)價(jià)值觀已不能適應(yīng)環(huán)境巨變時(shí) 競(jìng)爭(zhēng)激烈而環(huán)境迅速變化時(shí) 企業(yè)進(jìn)入衰退期時(shí) 企業(yè)處于發(fā)展轉(zhuǎn)折點(diǎn)時(shí) 高層領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)更迭時(shí),24,價(jià)值觀產(chǎn)生于人們對(duì)其生存發(fā)展環(huán)境的認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上。

14、當(dāng)環(huán)境發(fā)生根本性變化時(shí)，就意味著的傳統(tǒng)價(jià)值觀已經(jīng)不能適應(yīng)新環(huán)境的要求了。這時(shí)就需要首先對(duì)企業(yè)價(jià)值觀進(jìn)行變革，并由此導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)文化結(jié)構(gòu)內(nèi)容的變化。,一、傳統(tǒng)價(jià)值觀已不能適應(yīng)環(huán)境巨變時(shí),對(duì)環(huán)境的認(rèn)識(shí),25,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越激烈，企業(yè)環(huán)境的變化往往也就越快。這往往是環(huán)境發(fā)生根本性變化的前奏，或者說(shuō)是環(huán)境發(fā)生根本性變化之前的漸變和量變。這種變化的不斷積累，會(huì)導(dǎo)致環(huán)境的根本性變化。因此，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越激烈，環(huán)境變化越迅速，企業(yè)文化（特別是企業(yè)理念）也要隨之產(chǎn)生變化。,二、競(jìng)爭(zhēng)激烈而環(huán)境迅速變化時(shí),激烈的競(jìng)爭(zhēng)改變了男人的觀念,26,企業(yè)業(yè)績(jī)平平或每況愈下，往往成為企業(yè)進(jìn)入衰退期的標(biāo)志。但企業(yè)進(jìn)入衰退期并不意味著企

15、業(yè)就應(yīng)當(dāng)自行退出歷史舞臺(tái)了。此時(shí)，企業(yè)的抉擇有2個(gè)：,順其自然，其結(jié)果往往是 由衰退而敗落，很快退出 歷史舞臺(tái)。,重新振興，恢復(fù)活力。這 就需要對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面改 革，最重要的是對(duì)企業(yè)文 化的變革（重塑）。,三、企業(yè)進(jìn)入衰退期時(shí),27,在創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)往往來(lái)不及制定正式、完善和系統(tǒng)的方針、制度等，而是憑著一些高滲透、高強(qiáng)度的理念把企業(yè)成員團(tuán)結(jié)在一起，從而朝著一致的方向前進(jìn)。 隨著創(chuàng)業(yè)成功和企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，早期高漲的創(chuàng)業(yè)熱情會(huì)隨著市場(chǎng)的成功、自大自滿情緒的滋長(zhǎng)以及企業(yè)內(nèi)部的爭(zhēng)權(quán)奪利等而逐漸稀釋和淡化。這時(shí)企業(yè)就處于自身發(fā)展的轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，就需要對(duì)其文化進(jìn)行變革或創(chuàng)新。,四、企業(yè)處于發(fā)展轉(zhuǎn)折點(diǎn)時(shí),28

16、,這時(shí)需要對(duì)自己的企業(yè)文化及其管理制度進(jìn)行挖掘、完善和規(guī)范；否則將會(huì)陷入“創(chuàng)業(yè)陷阱”或“家族陷阱”的病態(tài)發(fā)展之中。,家族陷阱：為數(shù)眾多的企業(yè)，特別是國(guó)內(nèi)的民營(yíng)企業(yè)是由家族成員完成其創(chuàng)業(yè)過(guò)程的。這類企業(yè)在完成創(chuàng)業(yè)過(guò)程后，往往由于家族關(guān)系的原因而缺乏對(duì)管理制度以及企業(yè)文化的挖掘、完善和規(guī)范。從而使企業(yè)進(jìn)入家族式管理狀態(tài)。而這種管理狀態(tài)難以使企業(yè)適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，從而導(dǎo)致企業(yè)的失敗。,29,當(dāng)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)由于其無(wú)能或決策失誤使企業(yè)陷入困難之中時(shí)，挽救的方法主要是更換領(lǐng)導(dǎo)者。而此時(shí)，也正是企業(yè)文化變革的重要時(shí)機(jī)。小到企業(yè)，大到國(guó)家，無(wú)不如此。,五、高層領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)更迭時(shí),30,觀念的改變，并沒(méi)有改變

17、事實(shí)本身，改變的是對(duì)事實(shí)的看法。比方說(shuō)一天24小時(shí)，不管改革開(kāi)放以前和以后都沒(méi)有變化。但是一旦提出了改革的口號(hào)“時(shí)間就是金錢(qián)”，因?yàn)楦淖兞藢?duì)時(shí)間的看法這種觀念，時(shí)間的內(nèi)涵也就改變了。原來(lái)可能8個(gè)小時(shí)，干完干不完明天接著干。有了這個(gè)觀念，如果今天干不完拖到明天，就會(huì)有損失，所以我今天必須要干完。在任何地方，對(duì)很多問(wèn)題，我認(rèn)為如果觀念還沒(méi)有改變，不管有什么樣的資源都不可能真正取得效果。,張瑞敏談?dòng)^念變化,31,創(chuàng)新不僅僅是把產(chǎn)品改一改，而是全方位的創(chuàng)新。只要是不適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的方面，都要及時(shí)地用創(chuàng)新的辦法來(lái)解決。創(chuàng)新就是使得組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)、價(jià)值觀念適應(yīng)外部的變化，其結(jié)果是另開(kāi)辟一個(gè)新市場(chǎng)。 比如，在

18、農(nóng)村家電的普及率很低，購(gòu)買(mǎi)力差。如果只從一個(gè)角度來(lái)看，既然農(nóng)民買(mǎi)不起家電，就沒(méi)有必要下功夫去研究這個(gè)市場(chǎng)。然而面對(duì)同一個(gè)事實(shí)，完全可以有不同的認(rèn)識(shí)：就是因?yàn)橘?gòu)買(mǎi)力低，所以潛在市場(chǎng)非常大。這樣想就會(huì)下功夫去做。,張瑞敏談?dòng)^念變化,32,建立 指導(dǎo)機(jī)構(gòu),進(jìn)行 環(huán)境調(diào)查,診斷 現(xiàn)有文化,評(píng)估 文化需求,制定 變革方案,進(jìn)行 員工培訓(xùn),領(lǐng)導(dǎo)垂范 英雄啟迪,一、企業(yè)文化變革的步驟,33,第一階段：進(jìn)行組織診斷 第二階段：建立快速解決問(wèn)題的團(tuán)隊(duì) 第三階段：建立日常管理系統(tǒng) 第四階段：塑造共同愿景 第五階段：整理組織結(jié)構(gòu) 第六階段：運(yùn)用七把金鑰匙建立部門(mén)責(zé)任制度 第七階段：將1-6階段復(fù)制到下一個(gè)層級(jí) 第八

19、階段：創(chuàng)新并追求卓越 第九階段：有效分配資源 第十階段：建立完整的管理體系 最后階段：設(shè)計(jì)具有激勵(lì)性的分享機(jī)制,企業(yè)變革的十一個(gè)階段,林正大,34,二、企業(yè)文化變革的方式,企業(yè)文化變革的方式，最主要和最重要的對(duì)組織結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)體制的變革，從基本要求上看就由傳統(tǒng)組織變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)組織。,35,等級(jí)化轉(zhuǎn)向平等化 傳統(tǒng)組織表現(xiàn)為等級(jí)化：有眾多管理層面，在管理者和員工之間、不同管理者之間有著嚴(yán)格界限。個(gè)體在企業(yè)中的地位等同于自己所擁有的資源數(shù)量和受管理者的數(shù)量，決策權(quán)高度集中并被嚴(yán)密控制。 考慮到組織的動(dòng)態(tài)的環(huán)境和必須達(dá)到的要求，傳統(tǒng)的等級(jí)文化轉(zhuǎn)變?yōu)橛欣趫F(tuán)隊(duì)工作的文化。團(tuán)隊(duì)化組織較為平等，管理界限、等級(jí)

20、界限被淡化。地位問(wèn)題通過(guò)對(duì)問(wèn)題的解決能力、處境、所掌握的跨專業(yè)的技能來(lái)體現(xiàn)。這使決策權(quán)分散了，決策者的范圍得到擴(kuò)大。,36,分裂狀態(tài)轉(zhuǎn)向結(jié)合狀態(tài) 傳統(tǒng)組織會(huì)形成并保留各自為政的小團(tuán)體文化。其劃分會(huì)以部門(mén)、專業(yè)、分支機(jī)構(gòu)或地域場(chǎng)所為依據(jù)。人們會(huì)形成類似通風(fēng)管道式的心理狀態(tài)：往往記不清上級(jí)單位制定的目標(biāo)；也不明白各部門(mén)是通過(guò)何種方式為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)做出了貢獻(xiàn)；感受不到工作與結(jié)果之間的責(zé)任關(guān)系。 團(tuán)隊(duì)文化要求人們和組織利益相關(guān)者們?cè)谥贫ㄓ?jì)劃、實(shí)施和結(jié)果評(píng)估等方面，彼此要進(jìn)行更大、更多的合作，具有更大的包容性和協(xié)調(diào)配合，以打破這些小團(tuán)體。,37,獨(dú)立狀態(tài)轉(zhuǎn)向相互依靠狀態(tài) 傳統(tǒng)組織希望尋找到完美的

21、個(gè)人，并鼓勵(lì)促進(jìn)各個(gè)專家和部門(mén)的獨(dú)立自治行為。 團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建則看重人們之間的互為依靠。這就意味著需要更經(jīng)常性地進(jìn)行橫向聯(lián)系以便協(xié)作，意味著企業(yè)必須重新調(diào)整和平衡它對(duì)團(tuán)隊(duì)行為和個(gè)人成績(jī)方面的承認(rèn)及獎(jiǎng)勵(lì)制度。工作的成就如何，不只是對(duì)工作內(nèi)容，還要對(duì)工作成果進(jìn)行估價(jià)。,38,競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)轉(zhuǎn)向調(diào)整合作狀態(tài) 等級(jí)意識(shí)、小團(tuán)體意識(shí)、個(gè)人主義使人與人、部門(mén)與部門(mén)、機(jī)構(gòu)與機(jī)構(gòu)之間的競(jìng)爭(zhēng)呈固定化狀態(tài)。這對(duì)客戶是不利的。 團(tuán)隊(duì)文化需要在組織內(nèi)部對(duì)信息資源和能力分享方面進(jìn)行更大的調(diào)整合作。在組織內(nèi)部，客戶這一概念必須作為一個(gè)極重要的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)被充分認(rèn)識(shí)，以改善組織的整體結(jié)果、提高客戶滿意率。,39,經(jīng)驗(yàn)型處事方式轉(zhuǎn)

22、向開(kāi)拓型處事方式 傳統(tǒng)組織中的人們?cè)诤艽蟪潭壬弦揽恳酝慕?jīng)驗(yàn)和成績(jī)記錄來(lái)指引未來(lái)的方向，或?qū)φ系K作出反應(yīng)。 團(tuán)隊(duì)文化則要求人們樂(lè)于對(duì)不明了的事物進(jìn)行探索和研究，要在解決問(wèn)題的過(guò)程中表現(xiàn)出創(chuàng)造性。,40,本土化轉(zhuǎn)向全球化 由于過(guò)去那種在國(guó)內(nèi)相同民族文化背景下管理組織的一套辦法已經(jīng)不能適應(yīng)多民族跨文化的組織環(huán)境了，所以管理者必須對(duì)價(jià)值觀不的員工，采取兼容并包的管理方式，為員工創(chuàng)造寬容、諒解、包容的文化氛圍，以減少文化沖突給組織造成的內(nèi)耗。,41,1. 在現(xiàn)有企業(yè)文化基調(diào)上進(jìn)行變革，考慮文化的連續(xù)性和穩(wěn)定性，避免劇烈變動(dòng)使企業(yè)難以接受和適應(yīng) 企業(yè)文化的相對(duì)穩(wěn)定性，在企業(yè)中表現(xiàn)為人們做事和習(xí)慣性

23、思維的方式。企業(yè)文化對(duì)人的行為的影響通過(guò)兩方面的內(nèi)容起作用，一方面是一系列明確規(guī)定的制度和規(guī)范；另一方面是人們普遍遵循的不成文的習(xí)慣做法。 企業(yè)文化通過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的振蕩調(diào)整，逐漸與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的意志、企業(yè)發(fā)展階段和外部環(huán)境契合而穩(wěn)定下來(lái)。員工的行為和思維方式也逐漸形成定勢(shì)。企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)的現(xiàn)狀而言，具有一定的合理性。因此，在進(jìn)行企業(yè)文化變革時(shí)，應(yīng)該因勢(shì)利導(dǎo)，保留現(xiàn)有文化中合理因素，在現(xiàn)有的文化基調(diào)上進(jìn)行變革和提升，使文化能夠符合企業(yè)的現(xiàn)狀，員工能比較容易地接受新的企業(yè)文化。,企業(yè)文化變革應(yīng)遵循的原則,42,若將原有的文化推翻，建立全新內(nèi)容，會(huì)使員工和企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)感到困惑和無(wú)所適從。另

24、外，新企業(yè)文化能否與企業(yè)的現(xiàn)狀相適應(yīng)，也需要經(jīng)過(guò)實(shí)踐的檢驗(yàn)和調(diào)整適應(yīng)的過(guò)程。因此，過(guò)激的變革方案給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)也較大。 2. 企業(yè)文化的變革要有前瞻性，充分考慮變革后的文化與企業(yè)未來(lái)發(fā)展的適應(yīng)性 雖然企業(yè)文化應(yīng)隨著企業(yè)發(fā)展和環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整，但由于企業(yè)文化具有穩(wěn)定性，這種調(diào)整應(yīng)該是長(zhǎng)期的、漸變的過(guò)程。人們對(duì)企業(yè)文化的接受和適應(yīng)也需要較長(zhǎng)時(shí)間。因此在變革企業(yè)文化時(shí)，不應(yīng)僅立足于企業(yè)的現(xiàn)實(shí)來(lái)提升企業(yè)文化，還應(yīng)考慮未來(lái)幾年后的企業(yè)發(fā)展和環(huán)境變化，使變革后的企業(yè)文化不必經(jīng)過(guò)大的變動(dòng)就能夠適應(yīng)這些變化。,43,3. 借鑒國(guó)際國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的文化特點(diǎn)，吸收本企業(yè)的文化優(yōu)點(diǎn)，針對(duì)當(dāng)前企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)管理中存

25、在的問(wèn)題，形成具有本企業(yè)特色的企業(yè)文化 成功企業(yè)都有優(yōu)秀的企業(yè)文化。這些優(yōu)秀的企業(yè)文化保證了企業(yè)在復(fù)雜多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下能夠做出正確決策，并通過(guò)產(chǎn)生高度的凝聚力和引導(dǎo)員工的正確行為給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 雖然每個(gè)成功企業(yè)的文化各有特色，但是認(rèn)真分析后不難發(fā)現(xiàn)，它們也有很多共性。這些共性因素反映出企業(yè)成功的一般規(guī)律。因此，在進(jìn)行企業(yè)文化變革時(shí)應(yīng)該借鑒。,44,4. 企業(yè)文化的變革要充分考慮和吸收本企業(yè)員工和領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn) 企業(yè)文化需要得到企業(yè)員工和領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同和接受，才能轉(zhuǎn)化成企業(yè)所期望的行動(dòng)。否則，再好的企業(yè)文化變革方案也只是一紙空文。 5. 企業(yè)文化的變革要融合本民族文化的特點(diǎn)，并符合當(dāng)前社會(huì)的價(jià)值

26、取向 企業(yè)文化是民族文化的一個(gè)亞文化，企業(yè)價(jià)值觀深深地受到本民族傳統(tǒng)價(jià)值觀、道德觀念、風(fēng)俗習(xí)慣、等級(jí)觀念、權(quán)力觀念等的影響。在變革企業(yè)文化時(shí)，一方面要借鑒西方企業(yè)先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念，做到洋為中用；另一方面，要融合本民族的文化特點(diǎn)，使企業(yè)文化易于被員工理解和接受。企業(yè)文化也應(yīng)當(dāng)反映出當(dāng)前社會(huì)的風(fēng)貌，符合社會(huì)價(jià)值取向。脫離社會(huì)價(jià)值取向的企業(yè)文化是不現(xiàn)實(shí)的，無(wú)法得到員工接受和認(rèn)同。,45,企業(yè)文化應(yīng)具有鮮明的企業(yè)特色，要繼承和發(fā)揚(yáng)企業(yè)的優(yōu)秀傳統(tǒng)和精神財(cái)富；語(yǔ)言表述方式上和文化內(nèi)容都要貼近企業(yè)現(xiàn)實(shí)和員工日常工作。在完成企業(yè)文化變革的設(shè)計(jì)后，還要將設(shè)計(jì)要素同企業(yè)優(yōu)秀傳統(tǒng)、精神財(cái)富融合，用簡(jiǎn)明易懂和有本企業(yè)特

27、點(diǎn)的語(yǔ)言表述出來(lái)。 成功地進(jìn)行企業(yè)文化變革的核心是對(duì)企業(yè)文化的內(nèi)容進(jìn)行有效的宣傳貫徹，使各級(jí)員工高度認(rèn)同和接受企業(yè)文化，人們的行為方式自覺(jué)地符合行為準(zhǔn)則的要求。領(lǐng)導(dǎo)者在塑造新的企業(yè)文化時(shí)起著至關(guān)重要的作用。,46,派人出去尋找企業(yè)文化 朗訊的營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)速度從剛脫離AT&T的7增長(zhǎng)到今天的20，朗訊人認(rèn)為這跟企業(yè)文化非常相關(guān)。 朗訊初創(chuàng)時(shí)，公司高管人員意識(shí)到這樣一個(gè)問(wèn)題：什么是朗訊的本？首先大家想到的是樹(shù)立自己的價(jià)值觀和公司使命，但很快發(fā)現(xiàn)這個(gè)已經(jīng)樹(shù)立的價(jià)值觀和使命難以把握，很多員工和管理者說(shuō)這個(gè)文化比較遠(yuǎn)，比較虛。管理層認(rèn)識(shí)到，大家需要的是一些具體行為的準(zhǔn)則和描述，讓員工能夠遵循著做。于是公司

28、專門(mén)組織了一個(gè)文化學(xué)習(xí)班，出去尋找朗訊需要的企業(yè)文化。 大家想到的是那些在財(cái)富500中成功的企業(yè)（高效能公司），看他們?nèi)绾纬晒Γ科湮幕餐ㄌ幨鞘裁?？?jīng)考察發(fā)現(xiàn)，GROWS所描述的幾方面是那些高效能企業(yè)很重要的特點(diǎn)，同時(shí)也是朗訊與它們的差距所在。朗訊發(fā)現(xiàn)GROWS文化比發(fā)現(xiàn)黃金還重要，大家認(rèn)為，如果朗訊要成為在通信行業(yè)非常優(yōu)秀的公司，GROWS正是朗訊需要提高的行為準(zhǔn)則。,朗訊的企業(yè)文化,47,企業(yè)文化三步走 朗訊公司對(duì)自己使命的描述是：要成為全球最大的通信產(chǎn)品公司，成為以客戶為中心最好的公司。 當(dāng)年朗訊剛從AT&T分開(kāi)時(shí)，公司的增長(zhǎng)額為7，在互連網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，一個(gè)電信公司的增長(zhǎng)速度不是雙位數(shù)字

29、情況就不算太好。朗訊開(kāi)始不遺余力地推行GROWS文化。 朗訊中國(guó)公司推行文化的步驟分三步走： 第一步，公司對(duì)新文化進(jìn)行廣泛宣傳，讓大家知道公司要力推的企業(yè)文化的每一項(xiàng)含義是什么。朗訊人力資源部先請(qǐng)中高級(jí)職稱的經(jīng)理來(lái)，通過(guò)管理游戲來(lái)檢測(cè)他們的行為模式，發(fā)現(xiàn)不少成員的反映與GROWS的要求有很大差距。人力資源部制定一個(gè)計(jì)劃，通過(guò)許多場(chǎng)合和形式讓員工熟悉GROWS的內(nèi)容。,48,第二步，人力資源部和各事業(yè)部門(mén)開(kāi)始將員工的業(yè)績(jī)考評(píng)和企業(yè)文化結(jié)合在一起。“任何一個(gè)好的管理的理念，如果沒(méi)有實(shí)際的支持，和員工的個(gè)人利益升遷有關(guān)，恐怕很難達(dá)到目的?！崩顒Σㄕf(shuō)，“現(xiàn)在作為每個(gè)員工制定年度計(jì)劃的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，GRO

30、WS上要做什么，都制定得很清楚，每個(gè)財(cái)務(wù)年終會(huì)由主管經(jīng)理來(lái)打分?！眴T工的業(yè)績(jī)考評(píng)中業(yè)務(wù)成就是一個(gè)指標(biāo)，另一個(gè)是員工的行為表現(xiàn)，即GROWS表現(xiàn)。 第三步，朗訊開(kāi)始加強(qiáng)管理人員對(duì)GROWS的理解，作為管理人員，要真正能夠成為這樣一個(gè)典范?，F(xiàn)在朗訊的GROWS文化真正只走到了第二步，GROWS方面的差距在什么地方？李劍波心里比較清楚：“員工能夠?qū)ROWS變成具體行為方面還有差距。我們?cè)噲D在溝通交流中，將本地化過(guò)程中做得很好的實(shí)際例子，可以捕捉的東西，可運(yùn)作的好例子，推到員工手里。”現(xiàn)在朗訊的員工對(duì)GROWS的計(jì)劃性比以前強(qiáng)許多，他們已經(jīng)開(kāi)始用GROWS行為去思考問(wèn)題，GROWS的最終目的是讓客

31、戶滿意。,49,李劍波在朗訊中國(guó)執(zhí)行GROWS文化的體會(huì)是：“我們認(rèn)為企業(yè)文化的創(chuàng)建很難，難是因?yàn)槲覀冋J(rèn)為創(chuàng)建這種文化很重要，我們必須非常認(rèn)真去做。 朗訊公司以前是WESTELECTRONIC公司，后來(lái)被AT&T收購(gòu)，1996年AT&T又將其吐出來(lái)，成立之初朗訊的文化歷史駁雜，也沒(méi)有明顯的特色。朗訊公司將GROWS文化提煉出來(lái)，將GROWS文化行為準(zhǔn)則做到業(yè)績(jī)考評(píng)和選擇人才里面。朗訊中國(guó)創(chuàng)立新文化的過(guò)程，從定義到理解到員工變成行為是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。”,50,關(guān)心喜怒哀樂(lè) 我們支持并贊賞工作環(huán)境以及工作和生活社區(qū)內(nèi)的員工及其觀念多樣化。我們每個(gè)人都有發(fā)表個(gè)人意見(jiàn)和聽(tīng)取他人意見(jiàn)的義務(wù)。我們鼓勵(lì)建

32、設(shè)性的爭(zhēng)論并以相互尊重的態(tài)度做觀點(diǎn)交鋒。我們積極地與同行交流思想和信息。我們對(duì)自己和對(duì)身邊其他人都抱有一份良好的愿望。在其追求目標(biāo)的過(guò)程中沒(méi)有一個(gè)人是孤立無(wú)援的；我們是一個(gè)整體?！?如果問(wèn)一名員工對(duì)自己所在企業(yè)的感覺(jué)，往往得不到非常精確的語(yǔ)言描述?？赡苡龅降幕卮鹗牵罕容^壓抑、很快樂(lè)、還可以、哪里都差不多、很有激情、不是為了那點(diǎn)工資早走了......凡此種種，基本上是一種抽象的回答。這正反映了企業(yè)的環(huán)境特征：能感覺(jué)而不能準(zhǔn)確顯示，這更增加了管理環(huán)境的難度。在高度職業(yè)化的社會(huì)，工作是人們最重要的活動(dòng)場(chǎng)所，工作環(huán)境的文化情調(diào)、情緒氛圍、空氣、濕度，甚至辦公家具的擺設(shè)風(fēng)格，地毯的顏色都需要研究。不同的

33、職業(yè)對(duì)人的思維需求不一樣，人對(duì)環(huán)境的要求也會(huì)不一樣。每一種環(huán)境都有其合理的因素，當(dāng)然也有與之對(duì)應(yīng)的不合理因素。其實(shí)有許多管理并不是要加大成本，只是企業(yè)管理者在這些方面是否真正用心。,51,員工情緒綜合指數(shù) 朗訊非常重視一個(gè)數(shù)字：?jiǎn)T工在朗訊的GROWS文化方面的感覺(jué)。這個(gè)值朗訊人叫VIP（VALUEINPEOPLE）。它是朗訊的員工意見(jiàn)晴雨表，這個(gè)數(shù)字形象地反映出人力資源部和各事業(yè)部對(duì)員工關(guān)注的成效，朗訊每年請(qǐng)專業(yè)公司來(lái)調(diào)查這個(gè)值。光憑領(lǐng)導(dǎo)層來(lái)感覺(jué)這個(gè)企業(yè)的脈搏未必全面科學(xué)，但是將所有員工的感覺(jué)加起來(lái)，就形成了真理。 請(qǐng)人來(lái)挑刺 自1996年朗訊推出GROWS企業(yè)行為文化以來(lái)，朗訊中國(guó)公司就開(kāi)始

34、每年請(qǐng)國(guó)際調(diào)查公司做全體員工意見(jiàn)調(diào)查。這個(gè)調(diào)查總報(bào)告出來(lái)后，送發(fā)到每個(gè)部門(mén)，讓大家知道朗訊的整體情況。報(bào)告會(huì)問(wèn)員工有關(guān)公司的近100個(gè)問(wèn)題，最后會(huì)列出10個(gè)最好的方面，也會(huì)列出10個(gè)需要提高的方面，還有許多其他的指標(biāo)。每個(gè)部門(mén)針對(duì)這個(gè)報(bào)告還要進(jìn)行會(huì)議討論，提出改進(jìn)方案。每個(gè)員工都能看到公司在整體員工心目中的分值。,52,管理者的素質(zhì)非常重要 員工情緒綜合指數(shù)是一個(gè)非常重要的數(shù)據(jù)，它在某種程度上對(duì)人事部門(mén)的工作具有重要的參考作用，給來(lái)年的人事工作提供了數(shù)字依據(jù)，但是發(fā)牢騷的事總是有的。朗訊只是不允許大家在網(wǎng)絡(luò)上或公用通道發(fā)牢騷，飯桌上的話就不在之列了。 朗訊希望每個(gè)人在朗訊有足夠的空間將能力發(fā)揮

35、出來(lái)，每一個(gè)人的能力都不斷增加。人力資源部的管理思想就是人盡其才，讓才增值。 跳槽會(huì)有幾種情況，一種是找一個(gè)能夠讓未來(lái)增值的地方，另一種是高薪的吸引。許多人在工作中有許多怨言，有些是積極的，因?yàn)榭赡苓@個(gè)員工只是用不恰當(dāng)?shù)牡姆绞綄⒂袃r(jià)值的建議提出來(lái)了。朗訊有讓員工申述的途徑，員工可以與老板直接溝通，與老板的老板溝通，還可以找人力資源部談。通過(guò)這些途徑，將彼此不能夠理解和明白的地方談出來(lái)。有時(shí)候管理者的水平非常重要，經(jīng)理和員工的關(guān)系也是決定員工跳槽的重要因素，所以培養(yǎng)和提高管理者在溝通方面的技巧非常重要。,53,不信任你就沒(méi)有辦法 人力資源做得如何，從員工對(duì)你的信任度就可以看出。做了6年人力資源工

36、作的孫賀影深有體會(huì)：“如果員工很信任你，就會(huì)把你當(dāng)作朋友或職業(yè)生涯的顧問(wèn)，他會(huì)問(wèn)到你這里來(lái)。有時(shí)候就有員工找到我，咨詢他個(gè)人的發(fā)展。我會(huì)給他分析，看他是否對(duì)自己的背景有客觀分析，幫他定位下一步發(fā)展方向與目標(biāo)。好的員工我們一定盡最大努力挽留。溝通雖有很多渠道，但是員工不信任你，你就會(huì)沒(méi)辦法?！?在公司里，許多經(jīng)理辦公室的門(mén)時(shí)刻開(kāi)著，但是OPEN DOOR是一種形式，主要是心里要OPEN DOOR。老板有沒(méi)有和員工交流的意識(shí)，有無(wú)培養(yǎng)員工的意識(shí)，有無(wú)定期不定期與員工交談的意識(shí)，員工有無(wú)和老板交流的意識(shí)？隔閡的形成主要是員工認(rèn)為是老板要做的事情，老板以為是員工應(yīng)該知道的事情，彼此不溝通，矛盾會(huì)激化。

37、朗訊在經(jīng)理培訓(xùn)中強(qiáng)調(diào)雙方訂下履行內(nèi)容。任何一項(xiàng)制度，員工和老板雙方積極參與就會(huì)好，強(qiáng)扭的瓜不甜。,54,SPIRIT TEAM與員工同樂(lè) SPIRIT TEAM是朗訊公司一個(gè)非業(yè)務(wù)目標(biāo)的組織，成員由全公司員工自愿報(bào)名選出，第三屆的SPIRIT TEAM由17個(gè)成員組成，他們來(lái)自各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)。SPIRIT TEAM類似一個(gè)文體部門(mén)，主要組織員工娛樂(lè)和運(yùn)動(dòng)，現(xiàn)在正在組建朗訊的足球隊(duì)和橋牌隊(duì)。 SPIRIT TEAM有自己的網(wǎng)頁(yè)，活動(dòng)預(yù)報(bào)都在網(wǎng)上可以查知。許多員工的生日表也貼在上面。1999年SPIRIT TEAM舉行的重大活動(dòng)有爬長(zhǎng)城比賽、春季運(yùn)動(dòng)會(huì)、老總茶話會(huì)。SPIRIT TEAM有時(shí)還組織一

38、些很生活化的講座：例如如何照顧自己的BABY。SPIRITTEAM還有網(wǎng)絡(luò)茶屋、網(wǎng)絡(luò)圖書(shū)館。每年例行1000多人的員工家屬春節(jié)晚會(huì)盛況空前。在朗訊公司的飲水房間和公共通道上，有專門(mén)供員工交流生活信息的公告牌，經(jīng)常有租房、換托兒所之類的信息。,55,多元文化 朗訊的人才觀是：一個(gè)人在他的崗位上能夠?qū)崿F(xiàn)公司的統(tǒng)一目標(biāo)，這個(gè)人對(duì)公司來(lái)說(shuō)是一個(gè)人才。不同的工作崗位需要不同特質(zhì)的人才，朗訊的GROWS文化已經(jīng)非常全面表達(dá)了朗訊的人才觀。公司將許多外部條件拋開(kāi)，大家講平等，多元，而且人人這樣去維護(hù)。在招人時(shí)也注重男女比例一定要上來(lái)，現(xiàn)在公司員工的性別比例是男女四六比。管理最重要的不是形式主義，而是管理人員

39、的管理觀念，各級(jí)管理人員的意識(shí)非常重要。多元化對(duì)朗訊來(lái)說(shuō)有很多深層的意義，朗訊一直是高科技的企業(yè)，科學(xué)創(chuàng)造和發(fā)明強(qiáng)的地方就需要個(gè)體差異，如果同是一類人，就很難撞出火花。,56,買(mǎi)賣(mài)不是請(qǐng)客吃飯 在朗訊公司可以感受到輕松的氣氛，但這并不表明朗訊員工的工作不繁重，行為沒(méi)有規(guī)范，從某種程度上說(shuō)，越是有優(yōu)良的管理的地方，人越能獲得真正的放松。朗訊非常重視職業(yè)道德的建設(shè)，認(rèn)為這是一個(gè)企業(yè)在客戶和供貨商那里建立信譽(yù)的重要方面。關(guān)于朗訊的職業(yè)道德，有一本小冊(cè)子--職業(yè)道德準(zhǔn)則--一個(gè)對(duì)個(gè)人之承諾，里面規(guī)定了許多細(xì)致的問(wèn)題和答案： 產(chǎn)品推銷：朗訊科技公司的員工積極參與競(jìng)爭(zhēng)，但只是在公平基礎(chǔ)上的競(jìng)爭(zhēng)。即使會(huì)失

40、去銷售機(jī)會(huì)，我們也不會(huì)對(duì)產(chǎn)品的能力做不實(shí)介紹。,57,正直和坦率：我們堅(jiān)持最高職業(yè)道德和個(gè)人道德水準(zhǔn)。在同客戶、股東、供貨商、合作伙伴、我們工作和生活的社區(qū)以及我們彼此交往的過(guò)程中，我們都表現(xiàn)出真誠(chéng)和坦率。我們支持符合我們的價(jià)值觀念的行為，而對(duì)有悖于我們的價(jià)值觀念和行為敢挺身而出。 禮品、招待和恩惠：禮品饋贈(zèng)的方法世界各地不一。饋贈(zèng)禮品通常是為了表達(dá)善意。而在一些國(guó)家里，拒絕禮品可能會(huì)冒犯送禮者。但在另一方面，接受禮品可能引起利益沖突或者引起利益沖突的苗頭。這使禮品收受者進(jìn)退兩難。在何種情況下接受禮品？一般而言，如果禮品非你主動(dòng)索取，價(jià)格不昂貴，并且贈(zèng)送者的目的不是為了影響你的判斷，那么可以接

41、受這種禮品。否則，應(yīng)該加以拒絕，并且向送禮者解釋朗訊科技公司的政策規(guī)定。絕不應(yīng)以直接或間接的方式向客戶或者供貨商索取禮品。在任何情況下都不應(yīng)直接或間接向任何人收取現(xiàn)金、貸款、回扣、特殊待遇、恩惠或者服務(wù)。 可以偶爾接受客戶或供貨商在正常業(yè)務(wù)過(guò)程中的禮貌性請(qǐng)客吃飯或者其他適度形式的招待，但不是為了影響你的業(yè)務(wù)決定。,58,一杯清茶 只有慢慢品 才能有味道,59,一、單項(xiàng)選擇題（每小題2分，共20分） 例：2、下列各項(xiàng)中的哪項(xiàng)是企業(yè)文化形成的前奏？ a. 設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu) b. 更換企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者 c. 確認(rèn)企業(yè)價(jià)值觀 d. 制度化 二、判斷正誤題（每小題1分，共20分） 例：1、制度化是企業(yè)文化形成的前奏。 三、回答下列問(wèn)題（共4題，共40分） 四、根據(jù)案例回答問(wèn)題（20分）,考試題型及賦分,此課件下載可自行編輯修改，供參考！ 感謝您的支持，我們努力做得更好！,