孫子兵法與企業(yè)戰(zhàn)略管理.doc

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一、“因敵變化”，隨時更改產(chǎn)品生產(chǎn)方向 《虛實篇》“夫兵形象水，水因地而制流，兵因敵而制勝。故兵無常勢，水無常形，能因敵變化而取勝者，謂之神。”《九地篇》“踐墨隨敵，以決戰(zhàn)事?！逼髽I(yè)管理者也要根據(jù)市場的變化、競爭對手的情況、顧客的需求而隨時調(diào)整自己的經(jīng)營方略，從而保證企業(yè)的生存和發(fā)展。 我國家電龍頭企業(yè)海爾集團，其前身是由青島兩家瀕臨倒閉的集體小廠合并成立的青島冰箱總廠。1984年，張瑞敏調(diào)任青島電冰箱總廠廠長時，工廠虧損147萬。張瑞敏利用中國古代的哲學思想，把一個困難重重的小企業(yè)扭轉成為在商海大潮中破浪前進，傲視群雄的巨型企業(yè)—海爾集團。張瑞敏的成功得益于他的經(jīng)營理念，就是要充分利用高科技來創(chuàng)造市場，引導消費。通俗地講，就是不去爭奪現(xiàn)有市場的份額，而是自己重新做一塊“蛋糕”來享受，即從產(chǎn)品的功用、性能上面為人所先。 為此，海爾引進國外最先進的技術，還不惜借款、負債，建立戰(zhàn)略開發(fā)部門。到1995年底，海爾集團擁有100余項國家專利，生產(chǎn)開發(fā)了七個品種、上千個規(guī)格的海爾電冰箱、空調(diào)、冰柜等高科技、高附加值系列產(chǎn)品。海爾集團是中國獨家擁有超級節(jié)能全無氟系列電冰箱的企業(yè)集團，具有目前國際上該產(chǎn)品最先進的水平；海爾集團還是目前世界上首家同時掌握三種CFC替代技術并形成了規(guī)?；a(chǎn)的企業(yè)。目前，海爾已形成“兩天一個新產(chǎn)品，一天兩個專利”的技術創(chuàng)新工作進度。其中70%的新產(chǎn)品及專利實現(xiàn)商品化。除了保持國內(nèi)市場外，海爾集團還大力拓展海外生存空間，已先后在102個國家搶先注冊了海爾商標。在境外40多個國家和地區(qū)樹起了中文海爾品牌，海爾產(chǎn)品成為國際名牌營銷的新熱點。 二、“修道而保法”，健全管理機制 《形篇》“善用兵者，修道而保法?！? “修道”表示樹立為社會、為民眾服務的宗旨，生產(chǎn)高質量的產(chǎn)品，使企業(yè)在民眾中有良好的信譽；“保法”表示健全企業(yè)的規(guī)章制度。其中“法”包括“曲制、官道、主用”，“曲制”是組織編制，運用于企業(yè)就是把全企業(yè)分成很多部門、車間、作業(yè)組等；“官道”是指管理者的職責范圍、上下隸屬關系，如總經(jīng)理、副經(jīng)理、科長；“主用”運用于企業(yè)是指行政、采購、生產(chǎn)、廣告等費用的管理以及有關的各種財務制度。企業(yè)若規(guī)章制度健全起來，就能如《勢篇》所說的“治眾如治 寡”，把企業(yè)管理得有條不紊，秩序井然，運轉迅速。 上海寶山鋼鐵公司是國家現(xiàn)代化的大型企業(yè)之一，它以高質量的產(chǎn)品和熱情的售后服務而聞名全國。寶鋼的管理機制呈寶塔形的縱向結構，自上而下分四個層面：決策層、管理層、執(zhí)行層和作業(yè)層。決策層每個成員都有明確分工，各司其職，把主要精力放在收集和掌握國際國內(nèi)政治、經(jīng)濟、技術等各種重要信息上，對全廠的生產(chǎn)、經(jīng)營狀況進行分析，負責下一步的市場開發(fā)制訂切實可行的經(jīng)營目標和改革方案以及職工隊伍的建設等重大事情。管理層設有處、部、總廠辦公室，廠長助理分別管理生產(chǎn)、技術、設備和經(jīng)營，處理日常事務。執(zhí)行層有煉鐵、煉鋼、初軋、鋼管、熱軋、冷軋、發(fā)電七個二級廠，車間主任按照“分層管理、權限委讓”原則，對車間發(fā)生的問題，可以不請示廠長自行處理。作業(yè)層是寶鋼管理機制的基礎，全廠年產(chǎn)鋼主要靠作業(yè)長進行現(xiàn)場指揮，對本作業(yè)區(qū)全面負責，擁有生產(chǎn)指揮權，負責做群眾思想工作，肩負安全、土氣、產(chǎn)量、質量、成本、交貨期六項任務。長期的“修道而保法”使寶鋼這個大型企業(yè)群情振奮，職責分明，產(chǎn)品質量優(yōu)良。 三、“擇人而任勢”，推動企業(yè)迅速發(fā)展 《勢篇》“擇人而任勢”，所謂“擇人”就是要選擇好的將帥?！队嬈穼洷仨毦邆洹爸恰⑿?、仁、勇、嚴”五種品質，《謀攻篇》“將者，國之輔也，輔周則國必強，輔隙則國必弱?！备邔庸芾碚吖ぷ鞯暮脡臎Q定著企業(yè)的興衰，因此需要選拔品質優(yōu)秀的人才擔任廠長、經(jīng)理。 福特汽車公司因起用有杰出智慧的專家詹姆斯?庫茲恩擔任經(jīng)理而使福特成了汽車大王，通用汽車公司起用“現(xiàn)代化公司組織天才”斯隆當總經(jīng)理，使該公司的營業(yè)額迅速上升；克萊斯勒公司起用亞科卡擔任總裁，公司不僅償還了全部債務，還獲得前所未有的巨額利潤，發(fā)生了翻天覆地的變化。 《行軍篇》“兵非益多也，惟無武進，足以并力、料敵、取人而已?！睋袢诉€要精兵簡政，清退掉體弱多病、文化素養(yǎng)低、工作無積極性、能力較差的人，選用智高力強者。企業(yè)發(fā)展要“擇人”，還要“任勢”和“造勢”，《計篇》“勢者，因利而制權也”，根據(jù)企業(yè)的實際情況利用和制定有力的措施。 四、“知彼知己”，保證決策順利實施 《謀攻篇》“知彼知己，百戰(zhàn)不殆”，對于企業(yè)管理來說，也是行之有效的至理名言，要求企業(yè)的領導者知道和掌握外部環(huán)境和企業(yè)自兩身方面的情況。只有對“彼”和“己”的各個方面、各個環(huán)節(jié)都了如指掌，才能如《地形篇》所說“動而不迷，舉而不窮”，揚長避短，提高決策的自覺性，減少盲目性，使企業(yè)沿著正確的航道順 利前進。 美國信用卡發(fā)行商第一資本公司充分地運用孫子的“知彼知己”的作戰(zhàn)原則，收集了客戶方面的詳盡信息，然后對各行各業(yè)的消費者進行了數(shù)百、甚至上千次的發(fā)行測試。通過大量的測試和嚴謹?shù)姆治?，找出新的顧客群，并將信用卡的新發(fā)行方式加以正規(guī)化，以最大限度地降低公司的風險。第一資本公司確定了利用信息、技術去改革信用卡的定價和發(fā)行業(yè)務的發(fā)展策略，在不到十年的時間里便由不知名的普通公司發(fā)展成為美國最大、利潤最高的信用卡發(fā)行商之一。 　五、“因糧于敵”，降低生產(chǎn)成本 《作戰(zhàn)篇》“因糧于敵，故軍食可足也。”“國之貧于師者遠輸，遠輸則百姓貧”，主張“智將務食于敵”。企業(yè)經(jīng)營者可以采取“借力發(fā)力”的方法，利用競爭對手的資源壯大自己的實力。 美國耐克制鞋公司將產(chǎn)品銷往亞洲時，采用“因糧于敵”的策略，盡量利用當?shù)氐脑牧虾凸べY水平較低而又刻苦勤奮的亞洲勞動力進行生產(chǎn)，使它的生產(chǎn)成本大大降低，在市場競爭中更增加了優(yōu)勢?！? 　六、“未戰(zhàn)而廟算”，提高企業(yè)經(jīng)濟效益 《計篇》“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝?！狈治隹陀^和主觀的條件，定出作戰(zhàn)的計劃，避免不必要的損失，朝著勝利的目標前進。興辦企業(yè)和經(jīng)銷商品也必須在事前進行“廟算”，初步確定總資本、物質資源、人員才干、市場需求、廠房建設、生產(chǎn)管理、研究開發(fā)、作業(yè)規(guī)劃、廣告預算、銷售預測、經(jīng)濟環(huán)境預測、上繳稅額、物資損耗預算、投資報酬率、年利潤計劃，最終選擇有利的環(huán)境、適度的規(guī)模、暢銷的產(chǎn)品。 山東蘭陵美酒廠產(chǎn)品積壓，效益滑坡，經(jīng)過調(diào)查分析認為“改革開放啟動人們的消費心理，豪華高檔成為風尚”。于是，企業(yè)迅速確立了“優(yōu)質、高檔、低度”的產(chǎn)品調(diào)整方案，投資200萬元開發(fā)出蘭陵美酒、特曲、特液等新產(chǎn)品，形成高、中、低三個檔次、四大系列、三十六個品種的產(chǎn)品結構，當年經(jīng)濟效益就增加1000多萬元。此后該廠再次對經(jīng)濟形勢、市場走向進行預測，又制定了“全面提高產(chǎn)品質量，加快開發(fā)新產(chǎn)品”的調(diào)整方案，開發(fā)出蘭陵陳香、特釀等五個新產(chǎn)品以及高 檔旅游系列產(chǎn)品，經(jīng)濟效益一舉突破4000萬元大關。 　七、“先為不可勝”，以優(yōu)秀質量贏得用戶 《形篇》“先為不可勝，以待敵之可勝”，要求戰(zhàn)爭指揮者預先做好各種準備工作，使敵人無法攻入，待敵人有隙可乘，一舉將其擊敗。在企業(yè)競爭中就是要提高產(chǎn)品質量，如采用先進的技術、設備和工藝，挑選和培養(yǎng)具有高素質的人才，建立嚴格的質量管理和檢驗制度，使產(chǎn)品精致、新穎、精確、牢固，功能便捷，使用方便，在同類產(chǎn)品中處于領先地位。 中國歷史上四個“5000言“決定了中國國學文化：《孫子兵法》、《道德經(jīng)》《論語》《易經(jīng)》。 一、《孫子兵法》的世界的影響和應用 《孫子兵法》中：“三軍可奪氣，將軍可奪心”，在伊拉克戰(zhàn)爭中，美國的“震懾理論”的實際應用。先打敗伊拉克軍隊的軍心，然后真的打起來，就長驅直入，順利拿下。 日本二戰(zhàn)以后，如何振興呢？20年時間騰飛成為經(jīng)濟強國，靠的是吸收運用了西方工業(yè)化管理方式，另一個就是吸收了中國軍事文化的管理思維。很多日本企業(yè)的文化核心就是源于《孫子兵法》的一句話：“上下同欲者勝”。企業(yè)忠誠度，員工的士氣。 美國西點軍校、美國國防大學都會必學《孫子兵法》。 二、《孫子兵法》的基本框架 “計作謀形勢虛爭，久行（hang）地九火用孫” 一共13篇，外加一片《孫武傳》，共14個字。全文6000字左右。 《孫子兵法》的結構與企業(yè)管理是非常相似的： 戰(zhàn)略決策與作戰(zhàn)指揮：計篇、作戰(zhàn)篇、謀攻篇形篇、勢篇、虛實——屬于公司層戰(zhàn)略（企業(yè)的使命、目標、大勢的分析等） 戰(zhàn)場應變：軍爭篇、九變篇、行軍篇——屬于業(yè)務層戰(zhàn)略（如何競爭，如何整合資源，如何執(zhí)行？） 軍事地理和特殊戰(zhàn)法：九變篇、地形篇、九地篇、行軍篇、火攻篇、用間篇——職能層戰(zhàn)略（如何重點問題重點分析，找到對手的薄弱環(huán)節(jié)，強化職能作用。） 三、《孫子兵法》特點： l 每篇各有立論，獨自成章，思想層層遞進 l 篇篇相連，脈絡一貫，首尾相隨 《孫子兵法》與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 一、“算勝”原則與企業(yè)戰(zhàn)略籌劃 “夫戰(zhàn)而廟算勝者，得算者多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算者少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎？吾以此觀之，勝算見（xian）矣”《計篇》 1、“廟算”的內(nèi)容為：道、天、地、將、法。 對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的啟發(fā)是： 道：政治因素是否合規(guī)，“上下同欲者勝”（外部要素分析：合法？合情？合理？對社會有益？相當于戰(zhàn)略的哲學分析：愿景使命價值觀） 天：天候條件是否合適（外部要素分析：宏觀經(jīng)濟環(huán)境？等同于戰(zhàn)略分析“PEST分析”） 地：地理條件是否適宜（外部環(huán)境分析：競爭對手實力？產(chǎn)品市場環(huán)境？客戶需求分析變化？近似于戰(zhàn)略“五力模型”分析） 將：將領的才能是否具備（內(nèi)部要素分析：職業(yè)經(jīng)理人團隊的素質） 法：法規(guī)制度是否全面（內(nèi)部要素分析：企業(yè)制度與激勵機制等） 2、“廟算”的思路——如何選用合適的謀略 詭道十二法： “能而視之不能，用而視之不用，進而視之遠，遠而視之近。利而誘之，亂而取之，實而備之，強而避之，怒而撓之，卑而驕之，佚而勞之，親而離之。攻其不備，出其不意。” 虛虛實實，不可將真實意圖過早暴露，以免驚醒對手，高度戒備。 所以要做到“無智名，無勇功”。 “能而視之不能”：例如：中國的崛起是孤獨的，鄧小平20多年前就提出不能過于高調(diào)，所以多次強調(diào)韜光養(yǎng)晦，要善于守拙，縮小目標。美國的“中國威脅論”會對中國的發(fā)展帶來不利因素。越王勾踐提出“富而不溢，勝而不驕”。目前國家戰(zhàn)略是繼續(xù)韜光養(yǎng)晦，同時積極尋求作為。 必要的時候也要反過來，如諸葛亮的空城計就是如此。不能而視之為能。 有的時候既要視之能，也同時要視之不能。如產(chǎn)品上市前就開始造勢，讓市場翹首盼望。 做人也要處理好能而不能的關系，平日做人要低調(diào)，但是重任擔當時，要積極作為，有時候再眾人面前，要不能而視之能，以鼓舞士氣。 例如在臺灣問題上，就需要用到智慧，而非直接用兵。文化交流、情感交流、經(jīng)濟交流的和平統(tǒng)一，是在極大地武力壓力下獲得的。用“遠而視之近”，用戰(zhàn)爭態(tài)勢制止戰(zhàn)爭，贏得和平，這既是辯證法。 利而誘之，亂而取之：要避其鋒芒，尋找可趁之機。美國想控制拉美大大豆市場，就用轉基因的優(yōu)良品種免費提供給拉美國家，等到一定的占有率之后，美國拿出了新的品種，要收費。拉美的土壤已經(jīng)適應了轉基因的生長，只好繼續(xù)付費購買美國的種子。 比如美容店、健身房發(fā)放的免費的體驗卡，利誘客戶，有的就發(fā)展成為了忠實的客戶。讓利促銷等也是基于此。 決策的原則：非利不動，非得不用，非危不戰(zhàn) 不打無利之仗，不打無把握之長，不打義氣之仗。不能感情用事，不能受眾人情感的驅使作出不利的決策。用全局觀來決策?！爸鞑豢梢耘d師，將不可慍（yun）而致戰(zhàn)”。 在企業(yè)戰(zhàn)略決策中，就是要考慮“收益性、成長性和風險性三者的平衡”。 二、“全勝”原則和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 “百戰(zhàn)百勝，非善之善者也，不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也” 如何讓利益最大化呢？投入小產(chǎn)出大的勝利，才是最智慧的。 “兵不頓而利可全”這就是勝者贏得最大，敗者損失最小，就是我們說的雙贏。 “不戰(zhàn)”不是沒有戰(zhàn)爭，而是“小戰(zhàn)、巧戰(zhàn)”，將戰(zhàn)爭的范圍縮到最小。 “全勝”四法：“上兵伐謀、其次伐交、其次伐兵、其下攻城”先后順序，而非優(yōu)劣的排序。四種相互配合的結果。 案例：解放北平就是毛澤東非常好的運用了不戰(zhàn)而屈人之兵的謀略。 企業(yè)也是如此：可以先從觀念上去影響對方，收集對手信息，掌握對手的動向。然后再通過合作，并購的方式使得利益最大化，然后從人才和產(chǎn)品的競爭上，要集中人力物力攻堅，獲得優(yōu)勢。 3、“全知”的原則和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 “知彼知己，百戰(zhàn)不殆，不知彼而知己，一勝一負，不知彼不知己，每戰(zhàn)必殆。” “知天知地，勝乃可全” ——“彼“在前，”己“在后，說明了解外部環(huán)境、競爭對手的難度和重要性。深度分析企業(yè)的外部環(huán)境、爭對手、客戶需求分析等，才可以取勝。 否則就會帶來重大損失。 如何做到呢？ l 彼己兼重，尤重難點——難點在“知彼“ l 知彼是誰，知己何能——實事求是，量力而行。通過SWOT分析，了解自身的優(yōu)勢和劣勢。 l 知敵盟友，視線開闊——孫子堅持用“彼”，而不用“敵”，說明孫子強調(diào)的不僅僅是正面的敵人，還要考慮其他的環(huán)境和潛在的對手。“彼”的概念范圍更大。吳王夫差單線思維，只看到對面的齊國，而忽視了越王勾踐，終成大禍。 l 令我先知，致敵不知——“明君賢將，所以制而動人者，成功處于眾者，先知也?！保ā队瞄g篇》） 企業(yè)如果可以了解對手情況，卻不讓競爭對手了解自己的核心競爭力，并對未來發(fā)展趨勢有正確的判斷，那就可以出奇制勝，領先對手。 l 善知巧知，動中知敵——要動態(tài)地了解敵人。信息是瞬息萬變的，如何透過現(xiàn)象看本質。相敵三十二法；“敵近而靜者，恃其險也……”《行軍篇》。挑動敵人，使其自我暴露。 l 企業(yè)運用：了解骨干，知人善任，識人識準，用人要不疑，而不要試圖控制他。“將能而君不御者勝” 4、“先勝”的原則和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 “勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝” “昔之善戰(zhàn)者，先為不可勝，以待敵可勝。不可勝在己，可勝在敵” 案例：1949年金門之戰(zhàn)的失利分析：敗在輕敵 ——功夫下在戰(zhàn)前，下在自己：先知、先備、先機。很多企業(yè)不是被競爭對手打敗，往往是被自己打敗：諸如內(nèi)部機制不健全，要么機制老化——榮辱難當、毀譽相爭、權益不公、高層分裂。 所以企業(yè)要建立良好的機制；要營造良好的團隊文化（士兵為何視死如歸？信念、愿景，情感、信任）； “故善戰(zhàn)者，致人而不致于人”，善于作戰(zhàn)的人善于調(diào)動敵人而不被敵人所調(diào)動——戰(zhàn)略主動權、行動自由權、勝負決定權。 揚長避短，發(fā)揮優(yōu)勢，集中所有兵力。 失敗案例：太陽神就是因為多元化發(fā)展，齊頭并進到十幾個行業(yè)，縱向發(fā)展與橫向發(fā)展齊頭并進，結果導致徹底失敗。 厲以寧歸納了民營企業(yè)失敗的十種癥狀：（網(wǎng)上可查） 5、“稱勝”原則和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃 以鎰（yi）稱(對付)銖，以絕對的優(yōu)勢去打敗對方。 ——企業(yè)要數(shù)量、規(guī)模和質量上絕對的優(yōu)勢。做大做強做精。 7、“奇勝”的原則和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 巧施詭道，因形而變：詭道十二法：靠的是悟性和應變，虛虛實實，使敵莫測。案例《毛澤東.四渡赤水》：毛澤東俘虜了國民黨的報務員，截獲了國民黨的信息和情報，才成功地指揮了四渡赤水戰(zhàn)役，取得了長征的第一個勝利。 現(xiàn)場作戰(zhàn)時，原先的計劃都可以因地制宜，隨機改變。 “途有所不由，軍有所不擊，城有所不攻，地有所不爭，君命有所不受” 不要因為小利而分散兵力，要有全局觀。 反常用兵，奇招制勝：案例：韓信的背水一戰(zhàn)的布局 可口可樂免費贈送中國的生產(chǎn)線，獲得在中國銷售的權利 《孫子兵法》治軍之道與現(xiàn)代管理藝術 治國之君7計 一、“主孰有道”與宏觀管理實務 “道者，令民與上同意也，故可與之死，可與之生，而不詭也?！薄队嬈贰? 企業(yè)管理核心是：凝聚力、向心力、執(zhí)行力、忠誠度 主者：嚴修身，定戰(zhàn)略、帶班子 正面案例：毛澤東建國后授勛章時的團隊構成——激發(fā)團隊的力量和凝聚力 反面案例：諸葛亮（運籌帷幄，獨自思考，精囊妙計），智慧只活在個人頭腦里，每個人不需要思考，對諸葛亮產(chǎn)生嚴重的依賴性。束縛了手下將領的才智發(fā)揮。諸葛死后，蜀中無大將廖化作先鋒。 “善戰(zhàn)者，求之于勢，不責于人，擇人而任事”——《勢篇》 領導者不該犯得錯誤：“君之所以患于軍者三：不知軍不可以進而謂之進……”《謀攻片》 1、 不了解實際情況卻下指令 2、 對一線管理者控制過嚴，缺乏信任，缺乏授權。宋朝防止兵權過大，杯酒釋兵權，兵將分離，無法形成合力，是故終被小國異族所滅。 3、 不懂技能卻外行指揮內(nèi)行，使得將士們心存疑慮，心中不服。 4、 迷惑于親信而管理不善 案例“安史之亂” 難道是僅僅這樣嗎？這時低效的執(zhí)行，真正的執(zhí)行是允許他們有自己的意志，在大目標統(tǒng)一的前提下，發(fā)揮主觀能動性和靈活性，才能把團地效益最化，做到上下同欲。 二、“將孰有能”與現(xiàn)代管理者的素質 孫子認為為將五德：智、信、仁、勇、 嚴 智：“知+日+智”，智慧來源于每日的學習。 智慧、靈活、要有謀略。失小利而大得。以計代戰(zhàn)一當萬。 案例：劉邦項羽的楚漢之爭，起初項羽有絕對優(yōu)勢，40萬人馬，劉邦僅為10萬人馬，但劉邦卻勝項羽。眾將領都說，大王你每打下一個地方，及時行賞，且很公平，而項羽比較摳門，一定要分紅的時候，有很不公平。這既是原因。但劉邦不以為然，他自以為關鍵所在是會用人：張良、韓信、蕭何人才薈萃； 項羽的手下陳平、樊噲、項伯、范增卻一個個離開他。 項羽缺乏大智慧，大格局，只有小仁愛。故難成大事。 案例：目前，有些領導因為處理一些小事情缺乏合理的智慧的方法，而導致大的騷動。如貴州甕安事件，起因本因為一件民事糾紛，設計法律賠款和責任歸屬。但是政府解決問題時缺乏智慧和責任心，調(diào)動武警來解決，激發(fā)了群眾的郁悶情緒，使得事件升級。 智隨職遷 隨著企業(yè)發(fā)展，管理者的智慧也要隨著成長。法國成語：有的人在二把手上大放光芒，但是到一把手時就黯然失色。——主要原因是執(zhí)行型的領導沒有隨著職位的改變而轉換思路，成為事務型的領導，不會籌劃全局，而難于勝任。領導就是服務，藝術精髓就是為精英骨干服務好，把握好他們的需求，以持續(xù)性地激發(fā)他們的積極性。 信：誠信、威信、信仰 反面案例：胡師傅無煙鍋、三鹿奶粉、 仁：寬仁、愛民、撫士 職務再高，也要有平常心。善于將自己的關愛之心體現(xiàn)出來，讓下屬感受到你的關懷。善于以情帶兵，呵護士兵。 “視卒如嬰兒，故可與之赴深溪，視卒如愛子，故可與之俱死”?！兜匦纹? 但是孫子又說，關愛你的下屬，又不能過度。 過于厚愛，承諾回報，就成了溺愛和偏愛，孫子認為這樣的后果是給他的關愛越多，越狐假虎威狗仗人勢，給你捅出漏子來。此類人不可用也。 “厚而不能使，愛而不能令，亂而不能治，比若驕子，不可用也”《地形篇》 勇：勇敢、頑強、堅定 案例：毛澤東作出抗美援朝的決策之勇。“我認為應當參展，必須戰(zhàn)，，參戰(zhàn)利益極大，不參戰(zhàn)損害極大，打的一拳開，免得百”——毛澤東 案例：企業(yè)經(jīng)營過程中危機關頭的勇于決策，勇于擔當，勇于承擔。史玉柱腦白金失敗后，巨人集團倒塌，他沒有怨天尤人，而是組織管理層開他的批斗會，進行自我反省和自我批評。 嚴：律己、嚴謹、嚴明 依法治軍，嚴格執(zhí)法。假如有法不依，單位就會散亂而缺乏活力。 案例：毛主席非常善于用紀律去約束官兵，塑造形象。毛澤東最早的隊伍都是工人、農(nóng)民、無業(yè)游民等民眾，沒有經(jīng)過嚴格的訓練，所以就難以持久。秋收起義失敗后，不少人就脫離隊伍，軍餉已經(jīng)無力支付。如何讓這支軍隊有別于舊軍閥，得到人民的愛戴呢？毛澤東在井岡山腳下進行三灣改編。推出了三大紀律六項注意，從細節(jié)抓起?！吧祥T板、捆稻草、說話和氣、買賣公平、洗澡要避女人，大便要找?guī)辈⑶曳磸陀柧殹? “將宜五德備也”——曹操 在對自己的時候，要用五德要求自己，但是在選拔人才時，不要求全責備。 孫子認為，將者的5個弱點是要避免的：必死、畢生、忿速、廉潔、愛民 必死：只知道拼死的人，頭腦簡單，利益最小化的武力戰(zhàn)爭，缺乏謀略，很容易被對方所誘，害人害己。匹夫之勇不可保全身。 必生：貪生怕死，不敢承擔，往往在機會面前和風險面前，患得患失，猶豫不決失去戰(zhàn)機。在得失相間中，必須要敢于舍去某些利益，去保全某些大的利益。 忿速：急于求成，脾氣暴躁，容易發(fā)怒，無視戰(zhàn)場情況，盲目冒進，往往會經(jīng)不住敵人的激將，而犯錯誤。 廉潔:過于愛面子，看重自己面子的人，很容易經(jīng)不住敵人的羞辱而作出錯誤決策。 案例：目前很多領導的決策，都是基于自己的政績和面子，哪怕犧牲社會利益也在所不惜。打隧道還是架橋？這本是一個技術問題，隧道維護成本底，大橋看得見。領導于是就選擇了架橋，因為群眾看得見，霓虹燈一照，自己很有面子。而不顧成本的投入產(chǎn)出比。 愛民：“民雖可愛，當審利害。若無微不至，無遠不援，則出其所必趨，使煩而困也”。 如果將領關注點都在下屬的細節(jié)上，而損失全局。這樣的領導不能成大事。很容易謀一隅而失全局。 案例：毛澤東延安在轉移時，有兩種觀點，不能不顧延安人民的死活，帶著老百姓一起走，另一種觀點是放棄老百姓，打破壇壇罐罐，以游擊戰(zhàn)的方式和敵人斡旋。毛澤東理智地選擇了第二種方案，放棄了延安。認為這樣做才是可以更多地保護百姓的壇壇罐罐。今天的離開是為了明天的勝利。 事實證明，毛澤東決策正確。讓出了一城一池，卻得了天下。 企業(yè)也要面臨這樣的選擇，該舍時候要敢于舍得，不能以小愛為由喪失大愛。 為將“五德”和為將“五?！保瑢O子講的就是一個“度”。 “五者兼?zhèn)?，各適其用，則可為將帥”。 將軍之事，靜以幽，正以治 三、“天地孰得”與營造管理環(huán)境 1、知天知地，勝乃可余 企業(yè)要了解外部宏觀環(huán)境、中觀競爭環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，并營造企業(yè)小環(huán)境，塑造優(yōu)良的企業(yè)文化。 案例：西點軍校的校訓：國家、榮譽、責任 塑造部門文化的主要途徑：“八個一” 1. 確立一套遠景規(guī)劃——愿景使命價值觀 2. 建立一套科學制度——規(guī)范制度 3. 提煉一些傳奇故事 4. 記載一部大事史冊 品牌塑造 5. 樹立一批優(yōu)秀典型 6. 健全一套學習制度——學習型組織，讓他有成長。 7. 形成一套溝通機制——建立情感橋梁 8. 設立一些基層組織——娛樂組織、家屬組織等，可以活躍單位氣氛。 以上的“八個一”對企業(yè)的文化營造有什么啟發(fā)？ 四、“法令孰行”與加強制度管理 有令必行——保證法令的權威性 案例：孫子見吳王，令斬愛妃的事例——《史記.孫子轉》 企業(yè)就是要執(zhí)法如山，三令五申也很重要，制定好的制度，還要多方溝通和宣傳，深入人心，消化內(nèi)化。不能制度制定好了，就束之高閣，無人問津。 五、“兵眾孰強”與增強管理硬件 六、“士兵孰練”與注重各級培訓 七、“賞罰孰明”與落實激勵機制 賞小而罰大：“賞貴小，殺貴大”。獎勵小人物，懲罰大人物?！皻⒁蝗硕娬?，賞一人而萬人悅” 案例：名人高曉松的醉駕案就成了“殺貴大”的典型代表，對全國的醉駕者都是一個很好的教育 賞罰公平，賞罰有道。 信賞明罰，賞不逾時。及時的激勵會有立竿見影的效果。 重獎重罰：加大教育力度 不能多次獎勵和多次懲罰：“數(shù)賞者，窘也，數(shù)罰者，困也” 獎勵的多但數(shù)目小，錢就會不夠用，但是多次獎罰，也會讓大家麻木。 企業(yè)根據(jù)馬斯洛的需求原理，企業(yè)應當針對不同的層次設計不同的獎罰，以有效地激發(fā)績效管理的作用。 1.能而示之不能? 隱藏實力，迷惑敵人，韜光養(yǎng)晦，以待時機。? 如司馬懿之于曹爽，劉備之于曹操，示之不能，示弱于敵，讓敵輕視麻痹，必要時予以致命的打擊。?? 2.用而示之不用? 養(yǎng)兵千日，用兵一時。此亦是迷惑敵人的策略。表面示好，很和平，使敵無防我之心，當敵人沒有準備的情況下，突然攻擊，可以使敵在短時間內(nèi)崩潰，取得最大的戰(zhàn)果。?如日軍之于珍珠港，德軍之于蘇聯(lián)，以及現(xiàn)代特種部隊的使用。? ?3.近而示之遠，遠而示之近。? 戰(zhàn)術的運用，通過宣傳和間諜、調(diào)兵等手段，使敵誤信我軍的攻擊目標和方向，產(chǎn)生錯誤的判斷，防守錯誤的地點和方向，我再迅速調(diào)整，攻敵之無備，獲得理想的戰(zhàn)果。?象調(diào)虎離山，聲東擊西，明修棧道，暗渡陳倉。如諾曼底登陸、仁川登陸。? ?4.利而誘之。? 利為利益，投其所好，抓住對方心中的欲望，滿足他的欲望，然后為我所用。金錢、名譽、美人、地位、欲望、忠義、要地等等都是利，人活在世界上，都是為了自己的利益，利誘是用的最多的一種方式。? 如西施、貂禪是以美人為誘餌，赤兔馬是以好物為誘餌，金錢為誘餌是常用的，還有以名譽和地位為誘餌、圍魏救趙是以重要性為誘餌等等。 ??5.亂而取之。? 可勝在敵，不可勝在己，待敵之可勝。? 一、敵內(nèi)亂，我乘機而起，獲得利益；二、使敵亂，我離間敵人內(nèi)部，使其制定錯誤的方針政策，使敵主無道、不保法、軍隊無紀律、人民有怨言，然后乘機取之。 ??6.實而備之，強而避之。? 敵我力量強弱明顯，我不宜以硬碰硬，“小敵之堅，大敵之擒”。敵人強大，我就積極準備，避其鋒芒，待敵疲勞、士氣低落、沒有戰(zhàn)心時出擊。? 象毛主席的說法，敵進我退，敵退我進，敵來我走，敵疲我打。肥的拖瘦，瘦的拖死，用運動戰(zhàn)的方法。?? 7.怒而撓之，卑而驕之。?知己知彼，根據(jù)敵軍主帥和將領的特點，易怒者，用計謀擾怒他，羞辱他，使其喪失判斷力，找我軍決戰(zhàn)，我再根據(jù)實際情況打擊之。敵人謙卑謹慎的，我先使其小勝多勝，養(yǎng)其嬌縱之氣，一舉打擊之。? 在這里可以看出，將帥對情緒的控制很重要，“山崩于前不改容，海嘯于后不變色”，“不為物喜，不為己悲”，“主不可以怒而興軍，將不可以慍而致戰(zhàn)”，人在極端情緒化下，容易做出不理智的判斷，使敵找到可乘之機。此兩句說的是情緒的重要性，控制情緒，并且利用敵人的情緒。?? 8.佚而勞之。? 敵人兵強馬壯或者處于戰(zhàn)略要地，我可以“奪其所愛”，采取圍魏救趙、調(diào)虎離山，或者以利誘之，引蛇出洞等方式，使敵勞我逸，強弱交換?；蛘邤橙诉h道而來，軍容威武，我堅守不出，斷敵糧道，也是妙法。 ??9.親而離之。? 主、將和諧、將士同心、君臣一體，此難勝之敵也，我使間、以利、用計、無中生有，離間對方之間的關系，使親者疏，疏者仇，借敵之手，成我大事。??10.攻其不備，出其不意。