東財網(wǎng)院xx09考試模擬題含答案

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1、《部控制與風(fēng)險管理》綜合練習(xí) 一、單項選擇題（下列每小題的備選答案中，只有一個符合題意的正確答案，多選、錯選、不 選均不得分。本題共20個小題，每小題2分） 1. 目標(biāo)控制的首要步驟是（） A. 目標(biāo)設(shè)計 B .目標(biāo)分解 C. 實現(xiàn)目標(biāo)的措施 D .推行目標(biāo)管理 ［答案］B 2. 在以下控制中，最為關(guān)鍵的是（） A. 出資者控制 B. 董事會控制 C .總經(jīng)理控制 D .職能部門控制 ［答案］B 3. 以下是以勞動和實物等計量的預(yù)算是（）。 A. 財務(wù)預(yù)算 B .業(yè)務(wù)預(yù)算 C .資本預(yù)算 D .非財務(wù)預(yù)算 ［答案］D 4. 文件記錄控制的核心是（）。

2、A .授權(quán)批準(zhǔn)控制 B .不相容崗位控制 C. 會計系統(tǒng)控制 D. 會計報告控制 ［答案］C 5. 財產(chǎn)保護(hù)的目標(biāo)是（）。 A .保護(hù)資產(chǎn)的完整性 B. 實現(xiàn)利潤的最大化 C .執(zhí)行控制完成 D. 執(zhí)行授權(quán)批準(zhǔn)制度 ［答案］A 6. 財務(wù)收支和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動尚未發(fā)生之前所進(jìn)行的控制是（）。 A .事前控制 B .事中控制 C. 事后控制 D .政府控制 ［答案］A 7. 企業(yè)風(fēng)險管理的第一階段是（）。 A .以"部控制和控制純粹風(fēng)險”為特征的風(fēng)險管理 B .以"風(fēng)險管理戰(zhàn)略與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合”為特征的全面風(fēng)險管理 C. 部牽制階段 D .以"安

3、全與保險”為特征的風(fēng)險管理 ［答案］D 8. 下列風(fēng)險識別方法中，是分析風(fēng)險事件原因最基本、最常用的方法是（）。 A .流程圖分析法 B .風(fēng)險清單法 C. 財務(wù)報表分析法 D .風(fēng)險因素分析法 ［答案］B 9. 下列風(fēng)險評價方法中，屬于風(fēng)險管理單位對風(fēng)險事故的頻率或者傷害的嚴(yán)重程度進(jìn)行評估的 是（）。 A .檢查表評價法 B. 風(fēng)險度評價法 C .優(yōu)良可劣評價法 D .單項評價法 ［答案］B 10. 對在規(guī)定的時間提前付款者所給與的應(yīng)收賬款的折讓屬于（）。 A. 數(shù)量折扣 B. 職能折扣 C .季節(jié)折扣 D. 現(xiàn)金折扣 ［答案］D 11. ”對年末分配

4、方案的審議和審批”其控制疇屬于（） A. 出資者控制 B. 董事會控制 C .總經(jīng)理控制 D .職能部門控制 ［答案］A 12. 企業(yè)對于金額重大、重要性高、技術(shù)性強、影響圍廣的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)與事項，應(yīng)當(dāng)實行的審批 制度是（） A .管理層審批 B .經(jīng)理審批 C .集體決策審批 D .上級審批 ［答案］C 13. 貨幣資金部控制的最終責(zé)任人是（）。 A. 出納人員 B. 會計人員 C. 財務(wù)人員 D .單位負(fù)責(zé)人 ［答案］D 14. 客戶付款政策的一般授權(quán)批準(zhǔn)權(quán)限應(yīng)授予（）。 A .銷售部門 B .財務(wù)部門 C .庫存部門 D .采購部門 ［答案］A

5、 15. 專門研究部控制問題的委員會即COSO產(chǎn)生的階段是（） A .部牽制階段 B .部控制階段 C .部控制結(jié)構(gòu)階段 D. 部控制整合框架階段 ［答案］D 16. 部控制的指導(dǎo)思想是（） A. 授權(quán)批準(zhǔn) B. 不相容職務(wù)分離 C .監(jiān)督檢查 D .審核 ［答案］B 17. 在選擇應(yīng)收賬款的函證時，對于大金額賬項應(yīng)采用（） A .消極式函證 B .否定式函證 C .肯定式函證 D .以上都不對 ［答案］C 18. 下列風(fēng)險中，可以分散的是（）。 A .宏觀經(jīng)濟(jì)形勢變動 B .經(jīng)營風(fēng)險 C. 稅制改革 D. 會計準(zhǔn)則改革 ［答案］B 19. 預(yù)算

6、控制的重點在于（） A .編制預(yù)算 B .執(zhí)行預(yù)算 C .控制預(yù)算 D .調(diào)整預(yù)算 ［答案］B 20. 貨幣資金收付的授權(quán)批準(zhǔn)模式中容易造成腐敗的是（） A .” 一支筆”模式 B .分級審批 C .多重審批 D .混合審批 ［答案］A 二、多項選擇題（下列每小題的備選答案中，有兩個或兩個以上符合題意的正確答案，多選、 少選、錯選、不選均不得分。本題共20個小題，每小題3分） 1. 在部控制結(jié)構(gòu)階段，部控制的要素組成為（） A .控制環(huán)境 B .風(fēng)險評估 C .會計系統(tǒng) D. 控制程序 E .監(jiān)控 ［答案］A,C,D 2. 推行目標(biāo)管理的要求包括（）

7、A. 端正對目標(biāo)管理的認(rèn)識 B .分解目標(biāo)到個人 C .管理層強制執(zhí)行 D .定量分配 E .指定目標(biāo)不能草率 ［答案］A,E 3. 控制從控制主體角度分為（）。 A .部控制 B .外部控制 C .授權(quán)控制 D. 一般控制 E .特殊控制 ［答案］A,B 4. 部控制規(guī)體系主要包括（）。 A. 基本目標(biāo) B .基本要素 C .基本規(guī) D .具體規(guī) E .應(yīng)用指南 ［答案］C,D,E 5. 部控制的基本原理包括的控制環(huán)節(jié)有（）。 A .控制標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定 B. 控制標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行 C. 結(jié)果與差異分析 D .評價 E .反饋與糾正 ［答案］A,B,C

8、,E 6. 企業(yè)部控制的主體包括（）。 A .董事會 B .經(jīng)理 C. 財務(wù)人員 D .其他員工 E .政府 ［答案］A,B,C,D 7. 推行目標(biāo)管理的要求（）。 A. 端正對目標(biāo)管理的認(rèn)識 B. 認(rèn)真執(zhí)行目標(biāo)管理的決策 C .制定目標(biāo)不能草率 D. 謹(jǐn)慎評價目標(biāo)管理的效率 E. 與時對目標(biāo)管理進(jìn)行調(diào)整 ［答案］A,C 8. 部控制規(guī)體系主要包括（）。 A .基本目標(biāo) B .基本要素 C .基本規(guī) D .具體規(guī) E .應(yīng)用指南 ［答案］C,D,E 9. 授權(quán)批準(zhǔn)控制中需要遵守的原則包括（）。 A. 有關(guān)事項的辦理必須經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn) B. 授權(quán)批準(zhǔn)

9、后的事項必須執(zhí)行 C. 授權(quán)批準(zhǔn)必須要有明確的責(zé)任 D. 授權(quán)和對授權(quán)的行使過程，必須要有書面的文件和書面的記錄 E. 對越權(quán)批準(zhǔn)行為和拒絕執(zhí)行批準(zhǔn)事項的行為必須進(jìn)行懲處 ［答案］A,B,C,D,E 10. 辦理貨幣資金支付業(yè)務(wù)的程序包括（）。 A .支付申請 B .支付審批 C .支付審核 D .辦理支付 E. 支付評價 ［答案］A,B,C,D 11. 銷售與收款部控制的圍包括（）。 A.接受客戶訂貨單 B .分析信用 C. 開票發(fā)貨 D. 結(jié)算記賬 E. 催收賬款 ［答案］A,B,C,D,E 12. 銷售與收款部控制的目標(biāo)包括（）。 A. 保證商品安全

10、完整 B. 保證銷售業(yè)務(wù)順暢有效地進(jìn)行 C. 保證貨款的與時收回與貨幣資金的安全完整 D. 確保銷售與收款業(yè)務(wù)的真實與合法 E. 保證銷售退回、折扣與折讓手續(xù)齊備，記錄真實完整 ［答案］A,B,C,D,E 13. 銷售合同控制的容有（）。 A .銷售談判 B .合同訂立 C .合同執(zhí)行 D .合同審批 E .組織發(fā)貨 ［答案］A,B,D 14. 損失發(fā)生前的風(fēng)險管理目標(biāo)包括（）。 A. 減輕和消除精神壓力 B. 生產(chǎn)能力的保持和利潤計劃的實現(xiàn) C. 保持企業(yè)的服務(wù)能力 D. 履行社會責(zé)任 E .降低損失成本 ［答案］A,E 15. 風(fēng)險評價的標(biāo)準(zhǔn)包括（）

11、。 A .損失的大小 B .損失的圍 C .正常損失期望 D. 可能的最大損失 E .最大可能損失 ［答案］C,D,E 16. 風(fēng)險反應(yīng)中的應(yīng)對方案包括（）。 A .規(guī)避風(fēng)險 B .減少風(fēng)險 C .分擔(dān)風(fēng)險 D .接受風(fēng)險 E .消除風(fēng)險 ［答案］A,B,C,D 17. 考核預(yù)算時常使用的方法有（）。 A .比例分析法 B .趨勢分析法 C .比較分析法 D .因素分析法 E .平衡分析法 ［答案］A,C,D,E 18. 部控制客觀環(huán)境的局限性包括（） A .人為錯誤 B .越權(quán)管理 C .資本市場發(fā)育不完善 D. 投資者風(fēng)險意識淡薄 E.

12、公司部缺乏制衡機(jī)制 ［答案］C,D,E 19. 預(yù)算的編制原則有（） A .目標(biāo)導(dǎo)向原則 B .量力而出、量力而行原則 C. 預(yù)測、決策原則 D .責(zé)任匹配原則 E .堅持效益優(yōu)先原則 ［答案］A,B,C,E 20. 下列屬于靜態(tài)風(fēng)險的是（）。 A .經(jīng)營風(fēng)險 B .財務(wù)風(fēng)險 C .財產(chǎn)風(fēng)險 D .責(zé)任風(fēng)險 E .違約風(fēng)險 ［答案］C,D,E 三、簡答題（本題共2小題，每小題10分） 1. COSO報告提出了許多新的、有價值的觀點，主要體現(xiàn)在哪些方面？ ［答案］答：COSO報告提出了許多新的、有價值的觀點，主要體現(xiàn)在以下方面: （1） 明確對部控制的”責(zé)任

13、”（1分） （2） 強調(diào)部控制應(yīng)該與企業(yè)的經(jīng)營管理過程相結(jié)合（2分） （3） 強調(diào)部控制是一個”動態(tài)過程”（1分） （4） 強調(diào)”人”的重要性（1分） （5） 強調(diào)”軟控制”的作用（1分） （6） 強調(diào)風(fēng)險意識（1分） （7） 糅合了管理與控制的界限（1分） （8） 強調(diào)部控制的分類與目標(biāo)（2分） 2. 簡述貨幣資金部控制的原則？ ［答案］貨幣資金部控制的原則有： （1） 崗位分工與職務(wù)分離（2分） （2） 嚴(yán)格收支分開與收款入賬（2分） （3） 實行支出款項的嚴(yán)格授權(quán)批準(zhǔn)制度（2分） （4） 實施部稽核（2分） （5） 實行定期輪崗制度（2分） 四、論述題（本題

14、共2小題，每小題20分） 1. 華源集團(tuán)的信用危機(jī) 華源集團(tuán)成立于1992年，在總裁周玉成的帶領(lǐng)下華源集團(tuán)13年間總資產(chǎn)猛增到567億元，資產(chǎn)翻 了404倍，旗下?lián)碛?家上市公司；集團(tuán)業(yè)務(wù)跳出紡織產(chǎn)業(yè)，拓展至農(nóng)業(yè)機(jī)械、醫(yī)藥等全新領(lǐng)域， 成為名副其實的"國企大系”。進(jìn)入21世紀(jì)以來，華源更以"大生命產(chǎn)業(yè)"示人，躍居為中國最大 的醫(yī)藥集團(tuán)。 但是2005年9月中旬，銀行對華源一筆1.8億元貸款到期；此筆貸款是當(dāng)年華源為收購上藥集團(tuán) 而貸，因年初財政部檢查事件，加之銀行信貸整體收緊，作為華源最大貸款行之一的銀行擔(dān)心 華源無力還貸，遂加緊催收貸款；從而引發(fā)了華源集團(tuán)的信用危機(jī)。 國資委指定會計

15、師事務(wù)所對華源集團(tuán)做清產(chǎn)核資工作，清理報告顯示：截至2005年9月20日，華 源集團(tuán)合并財務(wù)報表的凈資產(chǎn)25億元，銀行負(fù)債高達(dá)251.14億元（其中子公司為209.86億元， 母公司為41.28億元）。另一方面，旗下8家上市公司的應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款、預(yù)付賬款合計 高達(dá)73.36億元，即這些上市公司的凈資產(chǎn)幾乎已被掏空。據(jù)財政部2005年會計信息質(zhì)量檢查公 報披露：中源集團(tuán)財務(wù)管理混亂，部控制薄弱，部分下屬子公司為達(dá)到融資和完成考核指標(biāo)等 目的，大量采用虛計收入、少計費用、不良資產(chǎn)巨額掛賬等手段蓄意進(jìn)行會計造假，導(dǎo)致報表 虛盈實虧，會計信息嚴(yán)重失真。 分析上述材料，試論述案例中華源集團(tuán)產(chǎn)生危

16、機(jī)的主要原因（如投資、并購等方面）。 ［答案］答：華源集團(tuán)13年來高度依賴銀行貸款支撐，在其日益陌生的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，不斷”并購一重 組一上市一整合”，實則是有并購無重組、有上市無整合。華源集團(tuán)長期以來以短貸長投支撐其 快速擴(kuò)，最終引發(fā)整個集團(tuán)資金鏈的斷裂。 華源集團(tuán)事件的核心原因：（1）過度投資引發(fā)過度負(fù)債，投資項目收益率低、負(fù)債率高，說明 華源集團(tuán)戰(zhàn)略決策的失誤；（2）并購無重組、上市無整合，說明華源集團(tuán)的投資管理控制失效； （3）華源集團(tuán)下屬公司因融資和業(yè)績壓力而財務(wù)造假，應(yīng)當(dāng)是受到管理層的驅(qū)使。 2, 法國興業(yè)銀行巨虧事件 2008年1月24日法國第二大銀行興業(yè)銀行披露，由于旗下一名

17、交易員私下越權(quán)投資金融衍生品， 該行因此蒙受了49億歐元（約合71.6億美元）的巨額虧損。這也是有史以來涉與金額最大的交易 員欺詐事件。 該行一名高級官員透露，這樁欺詐案的制造者是一名期貨交易員，并且是"只身犯案”。2007年 至2008年間，這名交易員利用銀行漏洞買賣期貨，并憑借其精通銀行系統(tǒng)成功地掩蓋了欺詐行 徑。當(dāng)總行發(fā)現(xiàn)這樁欺詐案時，天文數(shù)額般的損失已經(jīng)造成。 2008年7月4日法國銀行監(jiān)管機(jī)構(gòu)一一法國銀行委員會對興業(yè)銀行開出400萬歐元罰單，原因是興 業(yè)銀行部監(jiān)控機(jī)制”嚴(yán)重缺失”，導(dǎo)致巨額欺詐案的發(fā)生。 銀行委員會在一份公告中指出，興業(yè)銀行部監(jiān)控機(jī)制嚴(yán)重缺失，使得金融交易在各個

18、級別缺乏 監(jiān)控的情況下，在較長時期難以被察覺并得到糾正，因而存在較大可能發(fā)生欺詐案并帶來嚴(yán)重 后果。 分析上述材料，試論述案例中法國興業(yè)銀行巨虧事件給與我們的啟示。 ［答案］1.慎重對待不相容崗位之間的人員流動問題 2. 加強對清算、風(fēng)險管理系統(tǒng)以與交易密碼的管理 3. 重視日常監(jiān)控或風(fēng)險管理中發(fā)現(xiàn)的蛛絲馬跡 4. 管理層對下屬機(jī)構(gòu)或人員的巨額盈利與優(yōu)異的業(yè)績應(yīng)當(dāng)保持足夠的警覺性 五、案例分析題（本題共2小題，每小題20分） 1. 巨人集團(tuán)的興衰史 1989年8月，在大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個伙伴，用借來的4000元錢承包了大 學(xué)科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，并用手頭僅

19、有的4000元錢在《計算機(jī)世界》利用先打廣告后付款 的方式做了 8400元的廣告，將其開發(fā)的M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場。廣告打出后13天， 史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業(yè)由此起步。到9月下旬，史玉柱將 收到的款項全部再次投入廣告。4個月后，M-6401的銷售額一舉突破百萬大關(guān)，從而奠定了巨 人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的基石。 1991年4月，巨人新技術(shù)公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經(jīng)理。8 月，史玉柱投資80萬元，組織10多個專家開發(fā)出M-6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30 人，M-6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1

20、000萬元。1992年7月，巨人公司實 行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開發(fā)基地由遷往。9月，巨人公司升為巨人高科技集團(tuán)公司，注冊資 金1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人。12月底，巨人集團(tuán)主推的M一6401漢卡年 銷售量2.8萬套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實現(xiàn)純利3500萬元，年發(fā)展速度達(dá)500%。 1993年1月，巨人集團(tuán)在 成立了8家全資子公司，員工增至190人。12月，巨人集 團(tuán)發(fā)展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司。集團(tuán)在一年之推出中文手寫電腦、中文筆 記本電腦、巨人 卡、巨人中文電子收款機(jī)、巨人鉆石財務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡 等產(chǎn)品。同年，巨人實現(xiàn)銷售額

21、3億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機(jī)企業(yè)。 由于國際電腦公司的進(jìn)入，電腦業(yè)于1993年步入低谷，巨人集團(tuán)也受到重創(chuàng)。1993、1994年， 全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團(tuán)開始邁向多元化經(jīng)營之路-- 計算機(jī)、生物工程和房地產(chǎn)。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨 人集團(tuán)毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn)軍。欲想在房地產(chǎn)業(yè)展宏圖的巨人集團(tuán)一改 初衷，擬建的巨人科技大廈設(shè)計一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，從最初的18層一直漲到70層，投資 也從2億元漲到12億元，1994年2月破土動工，氣魄越來越大。對于當(dāng)時僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人 集團(tuán)來

22、說，單憑巨人集團(tuán)的實力，根本無法承受這項浩大的工程。對此，史玉柱的 ［答案］COSO報告整體框架的部控制五要素是控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān) 督。 研究巨人集團(tuán)衰敗案例的角度有多種，我們著眼于企業(yè)部控制和風(fēng)險管理方面。具體而言，巨 人集團(tuán)衰敗的原因有以下四方面。 一是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)錯位 史玉柱軟件科學(xué)管理系碩士的優(yōu)勢資源支持了其在電腦行業(yè)的創(chuàng)業(yè)，奠定了巨人集團(tuán)的發(fā)展； 然而，由于史玉柱的目標(biāo)轉(zhuǎn)型一向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展，使巨人集團(tuán)走向衰敗。巨 人集團(tuán)向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展的目標(biāo)，與巨人集團(tuán)的管理能力、資金能力和技術(shù)能 力產(chǎn)生錯位，企業(yè)管理、資金、人員素

23、質(zhì)不能與設(shè)定的目標(biāo)相匹配，企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險增大。 二是缺乏科學(xué)的決策體系 巨人集團(tuán)的每一次重大決策，都是史玉柱想出來的。盡管點子多、思路好，但個人的主觀性不 可避免地造成決策失誤多，執(zhí)行難度大、風(fēng)險大。公司很大程度上存在著一人決策的弊端。 三是企業(yè)部控制混亂 企業(yè)發(fā)展需要有系統(tǒng)完善的部控制，而在巨人集團(tuán)的發(fā)展過程中，其部控制以與員工素質(zhì)沒能 跟上企業(yè)戰(zhàn)略的變化。巨人集團(tuán)從幾個人發(fā)展到上千人，由于缺乏規(guī)的基礎(chǔ)性部控制，各類違 規(guī)、違紀(jì)、案件，諸如截留、坐支、挪用公款、搞虛假廣告等問題屢見不鮮；幾萬、十幾萬、 幾十萬甚至上百萬資產(chǎn)在照不到的地方流失了。于是，外部的巨變加上部的混亂，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng) 營

24、管理的風(fēng)險劇增，并且難于駕馭。 四是缺乏科學(xué)的風(fēng)險管理理念和策略 企業(yè)積極管理和應(yīng)對風(fēng)險的關(guān)鍵，在于評估風(fēng)險和應(yīng)對風(fēng)險，針對風(fēng)險根源和計量采取不同的 風(fēng)險管理策略。巨人集團(tuán)每一次遇到危機(jī)時，都沒有對企業(yè)面臨的外風(fēng)險進(jìn)行評估，沒有看清 楚風(fēng)險損失有多大，如何把握機(jī)會風(fēng)險，而僅僅是跟進(jìn)社會上的熱點行業(yè)，以求多元化發(fā)展。 通過對巨人集團(tuán)興衰過程中的部控制狀況的了解，假如我是巨人集團(tuán)的財務(wù)總監(jiān)，我會采取以 下措施： 一是目標(biāo)設(shè)定和戰(zhàn)略實施是部控制的關(guān)鍵 巨人集團(tuán)的案例告訴我們，企業(yè)發(fā)展缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是不行的，但如果戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏相應(yīng) 的管理能力、資金技術(shù)等條件支持，戰(zhàn)略目標(biāo)不僅不能夠?qū)崿F(xiàn)，還

25、會使企業(yè)陷入更大的危機(jī)。 為此，需要嚴(yán)格控制企業(yè)目標(biāo)設(shè)計和戰(zhàn)略實施的風(fēng)險。也就是說，企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定首先要適應(yīng) 市場的變化，要建立與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的技術(shù)、人才、資金與市場；否則，目標(biāo)將無法實現(xiàn)， 反而招致更大的風(fēng)險。 二是科學(xué)選擇風(fēng)險管理策略 企業(yè)在發(fā)展中隨時會遇到各種各樣的風(fēng)險。風(fēng)險可能會帶來損失，也會帶來機(jī)會，關(guān)鍵在于如 何管理風(fēng)險 2. 百文事件 曾被譽為中國”國企改革一面紅旗”的百文股份（簡稱”百文”）在中國證券行業(yè)經(jīng)歷了兩次”聲名 大噪”：第一次是作為國企的”先進(jìn)典型”隆重上市，第二次是作為”世界上最爛的垃圾股”而差點 成為中國首家破產(chǎn)的上市企業(yè)。 百文的前身是一個國有百貨文

26、化用品批發(fā)站。百文曾經(jīng)自稱：1986到1996年的10年間，它的銷 售收入增長45倍，1996年實現(xiàn)年銷售收入41億元人民幣，199 7年它主營業(yè)務(wù)規(guī)模和資產(chǎn)收益率 等指標(biāo)在和上市的所有商業(yè)公司中都排名第一，進(jìn)入了中國國上市企業(yè)100強。 百文上市后紅極一時，成為當(dāng)?shù)仄髽I(yè)界耀眼的改革新星和率先建立現(xiàn)代企業(yè)制度的典型。各級 領(lǐng)導(dǎo)頻頻造訪，各種榮譽紛至沓來。省有關(guān)部門把它定為全省商業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。公司領(lǐng)導(dǎo) 也相繼獲得全國勞動模、全國優(yōu)秀企業(yè)家等一系列殊榮。 然而，在被推舉為改革典型的第二年，百文就在中國股市創(chuàng)下每股凈虧2.54元人民幣的最高紀(jì) 錄，而上一年它還宣稱每股盈利0.448元人民幣。

27、1999年，百文一年虧掉人民幣9.8億元，再創(chuàng) 和股市虧損之最。 百文事件的主要原因在于部控制不完善。主要表現(xiàn)在： 1. 控制環(huán)境失敗：治理結(jié)構(gòu)極不完善（第一大股東放棄監(jiān)督權(quán)）、管理理念混亂（重經(jīng)營、輕 管理；重資本經(jīng)營，輕風(fēng)險防）、經(jīng)營方針失誤（大生產(chǎn)、大市場、大流通）、決策隨意（投 資參股中意鞋業(yè)公司，建設(shè)分公司）、業(yè)績評價與激勵政策不當(dāng)（重銷售輕回款）。 2. 風(fēng)險意識薄弱：盲目擴(kuò)（收購燈泡廠、兼并化工廠）、信用銷售（百文、長虹、建行三角信 用關(guān)系）。 3. 部監(jiān)督虛無：沒有部審計、獨立董事沒有發(fā)揮作用。 4. 信息系統(tǒng)失真：會計處理不規(guī)（比如1998年CPA審計報告稱其家電分

28、公司會計核算方法具有較 大隨意性）、賬目混亂（1998. 1999年被CPA拒絕出具審計意見）、造假賬（2001年虛增利潤1908 萬元）。 討論題：試從部控制的角度，論述百文事件給了我們哪些啟示，應(yīng)該從哪些方面加強企業(yè)的部 控制。 ［答案］從以上案例我們可以得到以下啟示： 1. 部控制無處不在； 2. 部控制對企業(yè)的生存、發(fā)展與獲利至關(guān)重要； 3. 企業(yè)需要實施部控制； 百文的失敗警示我們：建立企業(yè)部監(jiān)督、制衡機(jī)制是當(dāng)務(wù)之急。我們應(yīng)該從以下幾個方面加強 企業(yè)部控制： （1）部環(huán)境：企業(yè)的部環(huán)境包括企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)等容，因此必須加強企業(yè)的部環(huán)境建設(shè)； （2） 風(fēng)險評估：企業(yè)的風(fēng)險評估狀況直接關(guān)乎企業(yè)的盈利狀況，為了避免百文事件再次發(fā)生， 必須加強企業(yè)的風(fēng)險評估； （3） 信息與溝通：百文失敗的一個原因是信息溝通的不利，因此必須充分認(rèn)識到信息監(jiān)督的重 要作用； （4） 監(jiān)督：百文沒有部審計一一獨立董事沒有發(fā)揮作用，說明監(jiān)督在部控制中的作用也很明顯， 也必須予以重視。