《KPI績(jī)效考核》PPT課件.ppt

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1、0,,,,項(xiàng)目背景介紹 KPI概述及關(guān)鍵點(diǎn)介紹 小結(jié),關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系培訓(xùn)內(nèi)容,,,關(guān)鍵點(diǎn)1、綜合制定關(guān)鍵崗位KPI 關(guān)鍵點(diǎn)2、KPI進(jìn)一步層層分解 關(guān)鍵點(diǎn)3、確定具體崗位的KPI， 形成業(yè)績(jī)合同 關(guān)鍵點(diǎn)4、與KPI掛鉤的薪酬體系,1,,關(guān)鍵點(diǎn)1、綜合制定關(guān)鍵崗位KPI制定關(guān)鍵崗位KPI可從四方面考慮,,財(cái)務(wù)/效益,側(cè)重與公司會(huì)計(jì)職責(zé)相一致的價(jià)值創(chuàng)造,公司投資資本回報(bào) 業(yè)務(wù)單元損益,安全生產(chǎn) 降低投訴率,,扣分指標(biāo),側(cè)重在日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作流程以及跨職能/跨業(yè)務(wù)單元輔助流程中創(chuàng)造價(jià)值,新產(chǎn)品收入所占總收入的份額 細(xì)分的市場(chǎng)份額 新渠道的收入份額 衡量共享服務(wù)的特定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，如提供維護(hù),服務(wù)/

2、經(jīng)營(yíng),提供客戶(hù)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)滿(mǎn)意度的看法,客戶(hù)滿(mǎn)意度指數(shù)，例如 服務(wù)質(zhì)量 購(gòu)買(mǎi)價(jià)值 公司形象,就員工滿(mǎn)意度和員工發(fā)展提供觀(guān)點(diǎn),員工滿(mǎn)意度指數(shù) 關(guān)鍵人才流失率,員工管理,,目標(biāo),關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)范例,確保創(chuàng)造財(cái)務(wù)價(jià)值 確保近期和遠(yuǎn)期的側(cè)重點(diǎn) 從內(nèi)外部角度對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估,,重大事故 重大投訴,2,如何制訂關(guān)鍵崗位KPI,第一步： 確定業(yè)務(wù)的價(jià)值樹(shù),第二步： 找出具有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),價(jià)值體系,有重大影響的指標(biāo)項(xiàng)目,對(duì)公司效益和業(yè)務(wù)管理重點(diǎn)影響大的指標(biāo) 相對(duì)可控的指標(biāo) 有很大的改善潛力 波動(dòng)性較大 與最佳做法之間的差距較大,,,,一般以投資資本回報(bào)率(ROIC)為分析起點(diǎn),3,第一步:通過(guò)價(jià)值樹(shù)分解電

3、信行業(yè)及本地網(wǎng)的價(jià)值體系，可以明確電信企業(yè)最關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，并確定關(guān)鍵崗位和部門(mén),相關(guān)本地網(wǎng),,（ ) 責(zé)任部門(mén),價(jià)值樹(shù),影響方面,,,,,凈資產(chǎn)回報(bào)（集團(tuán)執(zhí)行總裁）,1,稅前資本 回報(bào),經(jīng)營(yíng)稅收 （集團(tuán)公司財(cái)務(wù)）,財(cái)務(wù)貢獻(xiàn) (集團(tuán)執(zhí)行總裁/集團(tuán)財(cái)務(wù)),非經(jīng)營(yíng)收入/ 非經(jīng)營(yíng)資產(chǎn),,,,非經(jīng)營(yíng)資產(chǎn) 使用的資金,,,帳面收入,壞帳,按預(yù)算確定 的網(wǎng)絡(luò)成本 （固定）,成本 （超預(yù)算部分 的網(wǎng)絡(luò)成本）,服務(wù)的使用 （營(yíng)銷(xiāo)服務(wù) 中心）,成本/服務(wù) （相關(guān)部門(mén) 負(fù)責(zé)人）,網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn) （網(wǎng)絡(luò)/營(yíng)銷(xiāo) 服務(wù)中心）,分?jǐn)傎Y產(chǎn) （公司/其它）,應(yīng)收帳款 （營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)中心）,庫(kù)存和應(yīng)付賬款 （采購(gòu)和物流/網(wǎng)絡(luò)）,貢

4、獻(xiàn)/凈營(yíng) 運(yùn)資產(chǎn) （本地網(wǎng)總經(jīng)理）,貢獻(xiàn) （營(yíng)銷(xiāo)服務(wù) 中心總經(jīng)理）,實(shí)際收入（營(yíng)銷(xiāo) 服務(wù)中心總經(jīng)理）,直接營(yíng)銷(xiāo)成本（營(yíng) 銷(xiāo)服務(wù)中心總經(jīng)理）,網(wǎng)絡(luò)和維修成本 （網(wǎng)絡(luò)中心總經(jīng)理）,分?jǐn)偝杀?固定資產(chǎn),周轉(zhuǎn)資本,凈營(yíng)運(yùn) 資產(chǎn),無(wú)形資產(chǎn)和其它經(jīng)營(yíng)資產(chǎn) （營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)中心）,1,經(jīng)營(yíng)費(fèi)用分?jǐn)?貢獻(xiàn)（公司）,,凈經(jīng)營(yíng)資產(chǎn) 使用的資金,,,,+,x,x,x,x,-,-,+,+,+,+,,-,-,-,-,x,,示意,網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)/ 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn) （網(wǎng)絡(luò)中心）,預(yù)算網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn) （營(yíng)銷(xiāo)服務(wù) 中心）,x,+,+,4,并確定公司高層管理的財(cái)務(wù)指標(biāo),總經(jīng)理,營(yíng)銷(xiāo)公司總經(jīng)理,凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 收入 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率 營(yíng)銷(xiāo)成本 應(yīng)

5、收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù),網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)理,凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 收入 實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本/預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本,職能部門(mén),凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 收入 EBITDA,凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 收入 EBITDA,,,,5,,第二步: 進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的敏感性分析,選擇最有影響的幾個(gè)指標(biāo),各指標(biāo)增加10%帶來(lái)貢獻(xiàn)/凈運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)的變化,大客戶(hù)流失率 管線(xiàn)利用率 個(gè)人用戶(hù)網(wǎng)絡(luò)成本 用戶(hù)號(hào)線(xiàn)放裝數(shù) 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù),大客戶(hù)收入和個(gè)人用戶(hù)網(wǎng)絡(luò)成本能引起公司效益的較大比例的變化, 而 傳統(tǒng)的用戶(hù)號(hào)線(xiàn)放裝指標(biāo)對(duì)公司效益的影響不是很大,,+10%,*由于數(shù)據(jù)有限，大客戶(hù)流失率計(jì)算方法是假設(shè)大客戶(hù)中有10%的客戶(hù)在2001年10月時(shí)收入減少20%,6,,

6、公司高層領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)指標(biāo)的分類(lèi)權(quán)重,財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo),服務(wù)類(lèi)/營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo),員工管理指標(biāo),總經(jīng)理,營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)中心部門(mén),網(wǎng)絡(luò)中心部門(mén),職能部門(mén)*（人力資源/綜合部）,*各類(lèi)權(quán)重的比例可根據(jù)職能部門(mén)的具體工作而變化，比如計(jì)劃財(cái)務(wù)部的財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)權(quán)重會(huì)加大,總經(jīng)理 的財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重占最大，前端與后端業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的服務(wù)類(lèi)/營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)相應(yīng)增加。職能部門(mén)一般情況下財(cái)務(wù)指標(biāo)比重偏小,7,除了敏感性分析，權(quán)重的設(shè)定也要靠經(jīng)驗(yàn)的積累,成功經(jīng)驗(yàn),指標(biāo)數(shù)控制在5-10個(gè)之間 每個(gè)KPI權(quán)重一般不高于30% 每個(gè)KPI權(quán)重一般不低于5% 權(quán)重一般取5的整數(shù)倍 得分一般利用分段線(xiàn)性進(jìn)行計(jì)算,,原因,過(guò)高的考核指標(biāo)導(dǎo)致員工分散注意力，且

7、多數(shù)指標(biāo)重復(fù) 過(guò)高的權(quán)重易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭”對(duì)其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注；且過(guò)高的權(quán)重會(huì)使員工考核風(fēng)險(xiǎn)過(guò)于集中，萬(wàn)一不能完成指標(biāo)，則整年的獎(jiǎng)金薪酬均會(huì)受很大影響 太低會(huì)對(duì)考核得分缺少影響力，也易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭”現(xiàn)象 可簡(jiǎn)化計(jì)算的難度 可簡(jiǎn)化計(jì)算的難度,,8,,,,項(xiàng)目背景介紹 KPI概述及關(guān)鍵點(diǎn)介紹 小結(jié),關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系培訓(xùn)內(nèi)容,,,關(guān)鍵點(diǎn)1、綜合制定關(guān)鍵崗位KPI 關(guān)鍵點(diǎn)2、KPI進(jìn)一步層層分解 關(guān)鍵點(diǎn)3、確定具體崗位的KPI， 形成業(yè)績(jī)合同 關(guān)鍵點(diǎn)4、與KPI掛鉤的薪酬體系,9,,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1=xx 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2=xx,. . . . . . . .

8、. . . . .,,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1=xx 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2=xx,. . . . . . . . . . . . .,,關(guān)鍵點(diǎn)2、各主要業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將目標(biāo)層層分解,公司總經(jīng)理,業(yè)務(wù)部門(mén)副總,業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)人,業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人,公司整體期望 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)=xx,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1=xx 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2=xx,. . . . . . . . . . . . .,10,KPI指標(biāo)分解的原則（1/9）,對(duì)該人員工作具有激勵(lì)作用,該指標(biāo)分解后該部門(mén)員工有能力控制,該指標(biāo)具有較強(qiáng)可測(cè)性,與該部門(mén)工作密切相關(guān)，不超出人員能力范圍,便于各部門(mén)數(shù)據(jù)收集以及相關(guān)人員/部門(mén)的指標(biāo)計(jì)算,下級(jí)部門(mén)幫助領(lǐng)導(dǎo)分擔(dān)的

9、指標(biāo)，所以必須能夠激勵(lì)業(yè)績(jī),,,,11,分解的指標(biāo)權(quán)重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整（2/9）,財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo),其它,客戶(hù)經(jīng)理,呼叫中心主任,維護(hù)安裝部主任,,,,,一般前端與后端分別是公司收入與成本的主要產(chǎn)生處，財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)的考核權(quán)重會(huì)大于職能部門(mén)或支撐部門(mén)這些不直接同財(cái)務(wù)掛鉤的部門(mén),12,,和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、工作人員的討論也是一個(gè)重要步驟（3/9）,討論中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題,某些指標(biāo)未層層分解 一個(gè)指標(biāo)由多個(gè)部門(mén)、責(zé)任劃分不清 下級(jí)部門(mén)背多個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)若全背則導(dǎo)致了指標(biāo)過(guò)多 權(quán)重分配無(wú)法體現(xiàn)企業(yè)短期目標(biāo)或戰(zhàn)略?xún)A向,,解決方案,列出指標(biāo)、涉及流程/工作，尋找相關(guān)職能部門(mén)承擔(dān)該指標(biāo)（e..g. 網(wǎng)絡(luò)資源利用率）

10、通過(guò)權(quán)重的橫向比較，用大權(quán)重明確主要責(zé)任，小權(quán)重明確次要責(zé)任（e.g. 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)） 抓住最主要的一個(gè)指標(biāo)由領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，從而明確部門(mén)的工作重點(diǎn)（e.g. 大客戶(hù)ARPU） 調(diào)整相應(yīng)權(quán)重（e.g. 成本貢獻(xiàn)率）,,,,,相應(yīng)被考核人員與領(lǐng)導(dǎo)對(duì)KPI的接受和理解有利于KPI的實(shí)施與落實(shí),13,明確KPI的計(jì)算和數(shù)據(jù)來(lái)源也是幫助完善KPI體系的必要步驟 （4/9）指標(biāo)定義舉例,*定性的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核方法見(jiàn)定性指標(biāo)評(píng)估表 **根據(jù)本地網(wǎng)的現(xiàn)有準(zhǔn)利潤(rùn)中心的定位，固定資產(chǎn)不包括新的戰(zhàn)略性投資,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),分公司貢獻(xiàn) 實(shí)際運(yùn)營(yíng)收入 壞帳 凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本 收入增長(zhǎng)率 用戶(hù)

11、人均收入 (ARPU）,,指標(biāo)定義,實(shí)際收入實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本運(yùn)營(yíng)成本 通信業(yè)務(wù)收入壞帳 應(yīng)收賬款超出三個(gè)月以上 公司貢獻(xiàn) 固定資產(chǎn)**+流動(dòng)資產(chǎn)+無(wú)形資產(chǎn) 實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本折舊 + 網(wǎng)絡(luò)維修費(fèi)用 (營(yíng)銷(xiāo)中心和網(wǎng)絡(luò)中心) 服務(wù)水平協(xié)議(SLA)上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本 +/- 年中任何調(diào)整 當(dāng)年客戶(hù)收入 去年年終客戶(hù)收入 去年年終客戶(hù)收入 月租費(fèi)收入+通話(huà)費(fèi)收入+服務(wù)費(fèi)收入 用戶(hù)總數(shù),,數(shù)據(jù)來(lái)源,財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)中心,,考核期,季、年 季、年 季、年 年 年 年 年 季、年,,100%,,100%,,,14,定性指標(biāo)需要用分級(jí)評(píng)估表的形式予以明確（5/

12、9）,模板舉例,,,15,,職能部門(mén)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)以主要工作的完成情況為基礎(chǔ)（6/9）,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)中主要考慮職能部門(mén)的主要工作以及完成工作時(shí)間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素： 時(shí)間：職能部門(mén)完成主要工作是否及時(shí)？ 質(zhì)量：職能部門(mén)各主要工作的質(zhì)量如何？ 成本：職能部門(mén)完成主要工作時(shí)的費(fèi)用支出是否合理？ 由于工作性質(zhì)職能部門(mén)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也結(jié)合一些定量指標(biāo)的考量，尤其是部門(mén)預(yù)算/費(fèi)用的控制 對(duì)職能部門(mén)的考核輸入有部分來(lái)自于各業(yè)務(wù)部門(mén)及其他職能部門(mén)，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿(mǎn)足其他部門(mén)的需求，保證公司整體運(yùn)作的最佳效應(yīng),16,,,每年關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和其權(quán)重還要根據(jù)公司的

13、戰(zhàn)略要求進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整（7/9）,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(舉例),權(quán)重,合同目標(biāo),,,,財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo),服務(wù)/營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo),管理類(lèi)指標(biāo),,公司經(jīng)營(yíng)收入 公司EBITDA 公司凈利潤(rùn) 公司投資資本回報(bào)率,15% 15% 10% 10%,xxx xxx xxx xxx,某公司舉例,,市場(chǎng)占有率 用戶(hù)人均收入(ARPU) 用戶(hù)保留率 新產(chǎn)品銷(xiāo)售增長(zhǎng) 廣告促銷(xiāo)成本,10% 10% 10% 5% 5%,xxx xxx xxx xxx xxx,單位,,億元 億元 億元 %,% 元 % % 萬(wàn)元,營(yíng)銷(xiāo)人才培養(yǎng) 部門(mén)費(fèi)用控制,5% 5%,xxx xxx,評(píng)分 %,此處,為滿(mǎn)足IPO(首次公開(kāi)發(fā)行)的需要,增加了許多投資者關(guān)注的

14、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),以配合公司的戰(zhàn)略,,17,舉例: 企業(yè)發(fā)展部績(jī)效考核指標(biāo)總結(jié)（8/9）,指標(biāo)種類(lèi),*見(jiàn)評(píng)分表，綜合得分最高100分，計(jì)算方法：評(píng)分表單項(xiàng)得分（滿(mǎn)分5分）x 20 x 單項(xiàng)權(quán)重-扣分+加分,關(guān)鍵任務(wù)（50%） 職責(zé)完成（30%) 效益指標(biāo)（20%） 質(zhì)量控制（扣分）,,指標(biāo),集團(tuán)公司組建、機(jī)構(gòu)及流程調(diào)整 業(yè)務(wù)流程重組的試點(diǎn)及推廣 經(jīng)營(yíng)許可證的申請(qǐng)及體系建設(shè) 重組中的法律支持 提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略方案的制定 企業(yè)文化建設(shè)的全面啟動(dòng) 建立總部績(jī)效考核體系 戰(zhàn)略規(guī)劃的制定 監(jiān)管政策的管理 體制改革項(xiàng)目的管理與推進(jìn) 法律事務(wù)及體系建設(shè) 收入增長(zhǎng)率 凈資產(chǎn)收益率 重大法律或監(jiān)管事件 部門(mén)費(fèi)用

15、,,權(quán)重,10% 12% 4% 6% 8% 6% 4% 8% 4% 8% 10% 10% 10% 扣分 扣分,,綜合得分*,,18,企業(yè)發(fā)展部績(jī)效考核評(píng)分表（ 部分) (9/9）,*每項(xiàng)考核滿(mǎn)分為5分，最低為0分 **凡屬自評(píng)項(xiàng)目，由本部門(mén)提出自評(píng)報(bào)告，附支持?jǐn)?shù)據(jù)，由人事部匯總、核對(duì)，報(bào)分管副總質(zhì)詢(xún)審定,指標(biāo)種類(lèi),指標(biāo),指標(biāo)內(nèi)容,考核方法及標(biāo)準(zhǔn),得分*,權(quán)重,評(píng)估人**,,,,,,,2 1 1 1,,,,,,,2 2 1,,,19,,,,項(xiàng)目背景介紹 KPI概述及關(guān)鍵點(diǎn)介紹 小結(jié),關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系培訓(xùn)內(nèi)容,,,關(guān)鍵點(diǎn)1、綜合制定關(guān)鍵崗位KPI 關(guān)鍵點(diǎn)2、KPI進(jìn)一步層層分解 關(guān)鍵點(diǎn)3、確定具體

16、崗位的KPI， 形成業(yè)績(jī)合同 關(guān)鍵點(diǎn)4、與KPI掛鉤的薪酬體系,20,關(guān)鍵點(diǎn)3、確定具體崗位的KPI，形成業(yè)績(jī)合同KPI制定在實(shí)際操作中可以分四步走,,,,,1. 羅列指標(biāo),2. 篩選KPI,3. 初選權(quán)重,4. 修改確認(rèn),1.1 價(jià)值樹(shù)指標(biāo)分解 1.2 崗位工作常規(guī)指標(biāo) 1.3 短期重點(diǎn)指標(biāo) 1.4 集體指標(biāo) 1.5 防范性（扣分）指標(biāo) 1.6 流程,指標(biāo)來(lái)源,,通過(guò)價(jià)值樹(shù)分解所得的指標(biāo)有助于個(gè)人理解自己的KPI對(duì)公司收入影響 與本崗位工作有關(guān)的指標(biāo)可以用來(lái)考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同時(shí)激勵(lì)該人員的工作積極性 為配合集團(tuán)的短期任務(wù)完成設(shè)定的指標(biāo) 各部門(mén)有責(zé)任促使公司經(jīng)營(yíng)，因此考

17、核總經(jīng)理的一些財(cái)務(wù)指標(biāo)由前后端及主要職能部門(mén)共同分擔(dān) 為杜絕安全事故、重大障礙重大問(wèn)題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運(yùn)作，采用直接從總分中扣分方法加強(qiáng)管理力度 確保流程的正常運(yùn)行,說(shuō)明,,營(yíng)銷(xiāo)收入 營(yíng)銷(xiāo)成本 實(shí)際CAPEX/預(yù)算CAPEX ARPU 維護(hù)成本 設(shè)備完好率 壞線(xiàn)率 預(yù)算偏差率 市場(chǎng)占有率（語(yǔ)音） 話(huà)務(wù)量增長(zhǎng) 用戶(hù)數(shù)增長(zhǎng) 凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 EBITDA 收入 網(wǎng)絡(luò)安全 工程安全 重大問(wèn)題（違規(guī)操作，資金安全） 重大故障（端局以上癱瘓） 協(xié)調(diào)開(kāi)通及時(shí)率 市場(chǎng)響應(yīng),舉例,,應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù) 電話(huà)卡銷(xiāo)售額 黃頁(yè)收入,障礙處理及時(shí)率 客戶(hù)滿(mǎn)意度 出帳及時(shí)率 電路調(diào)度及時(shí)率,業(yè)務(wù)談判有質(zhì)支持性 法律糾

18、紛處理能力 會(huì)計(jì)報(bào)告及時(shí)性 考核工作完成情況,使用時(shí)間（分鐘） 呼叫接通率 收入增長(zhǎng)率 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本 關(guān)鍵人才流失率,,,21,1、指標(biāo)羅列實(shí)例,頭腦風(fēng)暴（按五個(gè)來(lái)源）,參考現(xiàn)有考核指標(biāo),財(cái)務(wù)類(lèi)：,指標(biāo)列表,,公司資本回報(bào)率 凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 EBITDA 營(yíng)銷(xiāo)成本 投資回報(bào)率,收入增長(zhǎng)率 應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù) 資產(chǎn)負(fù)債率 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率 營(yíng)銷(xiāo)收入,服務(wù)/經(jīng)營(yíng)類(lèi)：,大客戶(hù)收入/總收入 中小客戶(hù)收入/總收入 個(gè)人客戶(hù)收入/總收入 大客戶(hù)ARPU 商業(yè)客戶(hù)ARPU 個(gè)人客戶(hù)ARPU 新產(chǎn)品銷(xiāo)售增長(zhǎng) SLA預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率 商業(yè)客戶(hù)轉(zhuǎn)為大客戶(hù)數(shù) 客戶(hù)滿(mǎn)意度 新渠道收入份額,業(yè)務(wù)受理量 黃頁(yè)收入 黃頁(yè)廣告貢

19、獻(xiàn) 黃頁(yè)資料準(zhǔn)確率 公話(huà)設(shè)備受理率 計(jì)費(fèi)處理準(zhǔn)確率 網(wǎng)絡(luò)資源利用率 投訴率 與網(wǎng)絡(luò)中心協(xié)調(diào)性 語(yǔ)音市場(chǎng)占有率 市場(chǎng)占有率 總話(huà)務(wù)量增長(zhǎng),人員管理類(lèi)：,銷(xiāo)售人員時(shí)間利用率 關(guān)鍵人才流失率,內(nèi)部管理類(lèi)： (否決),安全生產(chǎn)（工程安全，網(wǎng)絡(luò)安全） 重大障礙,,,22,2、KPI篩選,,,,,1. 羅列指標(biāo),2. 篩選KPI,3. 初選權(quán)重,4. 修改確認(rèn),2.1 完全不可控指標(biāo) 2.2 完全不可測(cè)的定量指標(biāo) 2.3 影響不太大的指標(biāo) 2.4 重復(fù)指標(biāo)，無(wú)特別存在價(jià)值 2.5 已過(guò)時(shí)的指標(biāo),初步篩選的工作包括去除,,資產(chǎn)負(fù)債率 SLA預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率 網(wǎng)絡(luò)資源利用率 安全生產(chǎn) 重大障礙（端局癱瘓） 數(shù)

20、據(jù)市場(chǎng)占有率 新渠道收入份額 銷(xiāo)售人員時(shí)間利用率 與網(wǎng)絡(luò)中心協(xié)調(diào)性 新產(chǎn)品銷(xiāo)售增長(zhǎng) 收入增長(zhǎng)率（與營(yíng)銷(xiāo)收入重復(fù)） EBITDA（其可控部分與營(yíng)銷(xiāo)收入，營(yíng)銷(xiāo)成本重復(fù)） 投訴率（與客戶(hù)滿(mǎn)意度重復(fù)） 公司資本回報(bào)率 資產(chǎn)負(fù)債率,舉例,,計(jì)費(fèi)處理準(zhǔn)確率 公話(huà)設(shè)備完好率 黃頁(yè)資源準(zhǔn)確率 投資回報(bào)率 業(yè)務(wù)受理量 意見(jiàn)廣告貢獻(xiàn),,,23,,然后按KPI選擇的原則進(jìn)行二次篩選,財(cái)務(wù)類(lèi)：,一次篩選后KPI列表,,凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 營(yíng)銷(xiāo)收入 營(yíng)銷(xiāo)成本 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率 應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù),服務(wù)經(jīng)營(yíng)類(lèi)：,大客戶(hù)收入/總收入 中小客戶(hù)收入/總收入 個(gè)人客戶(hù)收入/總收入 大客戶(hù)ARPU 商業(yè)客戶(hù)ARPU 個(gè)人客戶(hù)AR

21、PU 商業(yè)客戶(hù)轉(zhuǎn)為大客戶(hù)數(shù) 語(yǔ)音市場(chǎng)占有率 客戶(hù)滿(mǎn)意度 總話(huà)務(wù)量增長(zhǎng),人員管理類(lèi)：,關(guān)鍵人員流失率,內(nèi)部管理類(lèi)：,（無(wú)）,,財(cái)務(wù)類(lèi)：,最終KPI列表,,凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 營(yíng)銷(xiāo)收入 收入增長(zhǎng)率 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率 應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù) 營(yíng)銷(xiāo)成本,服務(wù)經(jīng)營(yíng)類(lèi)：,大客戶(hù)收入/總收入 大客戶(hù)ARPU* 客戶(hù)滿(mǎn)意度 市場(chǎng)占有率（語(yǔ)音）* 總話(huà)務(wù)量增長(zhǎng)*,人員管理類(lèi)：,關(guān)鍵人員流失率,內(nèi)部管理類(lèi)：,（無(wú)）,,指標(biāo)數(shù)量控制在5-10個(gè) 選擇對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響大的 指標(biāo)可控性要強(qiáng) 不要計(jì)算過(guò)于復(fù)雜 如為符合投資者要求必須列出,但可測(cè)性可控性不強(qiáng)或有重復(fù)的指標(biāo),可作為監(jiān)控指標(biāo),KPI選擇原則,,*監(jiān)控指標(biāo),,,24,3

22、、確定權(quán)重,,,,,1. 羅列指標(biāo),2. 篩選KPI,3. 初選權(quán)重,4. 修改確認(rèn),3.1 確定分類(lèi)權(quán)重 3.2 評(píng)定各KPI對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響（主要針對(duì)指標(biāo)分解） 3.3 評(píng)定各KPI的可控性 3.4 評(píng)定各KPI的可測(cè)性 3.5 評(píng)定綜合得分 3.6 根據(jù)3.1與3.5初步確定權(quán)重 3.7 初步權(quán)重調(diào)整,主要工作,,前后端財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)權(quán)重要稍大一些，職能部門(mén)財(cái)務(wù)類(lèi)權(quán)重稍小一些，否決類(lèi)指標(biāo)不給權(quán)重（詳見(jiàn)第一部分基本原則綜述權(quán)重部分） 定量測(cè)量重要性最準(zhǔn)確的方法為做敏感性分析，但原理較準(zhǔn)計(jì)算復(fù)雜，一般不推薦，可以直接采用麥肯錫月亮圖大致估算 采用麥肯錫月亮圖大致估算 采用麥肯錫月亮圖大致估算 按對(duì)

23、經(jīng)濟(jì)效益影響權(quán)重60%，可控性權(quán)重25%，可測(cè)性權(quán)重15%，對(duì)各指標(biāo)三方面評(píng)估結(jié)果進(jìn)行加權(quán)得出總分 按得分在該指標(biāo)中所占比例分配分類(lèi)權(quán)重通常權(quán)重最小不小于5%，最大不超過(guò)30%（5% X30% ） 為計(jì)算簡(jiǎn)化，通常多用5的倍數(shù)（如,23%調(diào)到 25%），同時(shí)根據(jù)3.6,對(duì)所有權(quán)重結(jié)果進(jìn)行調(diào)整,說(shuō)明,,,,25,用月亮圖確定各KPI初步權(quán)重，并進(jìn)行簡(jiǎn)單調(diào)整，得到初選權(quán)重,70% 20% 10%,分類(lèi)權(quán)重,,財(cái)務(wù)類(lèi) 服務(wù)/經(jīng)營(yíng)類(lèi) 人員管理類(lèi) 內(nèi)部管理類(lèi),指標(biāo)類(lèi)別,,凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 營(yíng)銷(xiāo)收入 收入增長(zhǎng)率 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率 應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù) 營(yíng)銷(xiāo)成本 大客戶(hù)收入/總收入 大客戶(hù)ARPU*

24、客戶(hù)滿(mǎn)意度 市場(chǎng)占有率（語(yǔ)音）* 總話(huà)務(wù)量增長(zhǎng)* 關(guān)鍵人員流失率 （無(wú)）,具體指標(biāo),,60% 對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響,,25% 可控性,15% 可測(cè)性,加權(quán)得分,,權(quán)重,,,,,,,,,,,,,,4分 3分 2分,1分 0分,2.3 3.5 2.55 1.7 1.7 2.3 2.15 2.9,15% (13.7%) 20% (20.9%) 15% (15.2%) 10% (10.1%) 10% (10.1%) 10% (10.3%) 10% (9.7%) 10% (10.0%),,權(quán)重計(jì)算公式 (對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響*60%+可控性*25%+可測(cè)性*15%) 指標(biāo) 權(quán)重=

25、 X 分類(lèi)權(quán)重 該類(lèi)所有指標(biāo)的總加權(quán)得分,,26,,4、修改確認(rèn),主要工作,說(shuō)明,4.1 將各KPI篩選部門(mén)制成列表, 橫向比較 4.2 與人事部經(jīng)理及其他相關(guān)部 門(mén)負(fù)責(zé)人討論有關(guān)指標(biāo) 4.3 與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)討論指標(biāo) 4.4 審核是否支持下級(jí)部門(mén)的 KPI設(shè)定,確保各部門(mén)對(duì)此KPI負(fù)責(zé)，且根據(jù)責(zé)任大小承擔(dān)了相應(yīng)比例的權(quán)重；核察指標(biāo)、權(quán)重是否與原則相悖以及上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)指標(biāo)是否已分解到相應(yīng)部門(mén) 明確該指標(biāo)計(jì)算方法及數(shù)據(jù)來(lái)源；對(duì)定性指標(biāo)確定其詳細(xì)評(píng)估方法，并擬定定性指標(biāo)評(píng)估表 確保其清楚知道下級(jí)員工的考核指標(biāo)，并討論KPI設(shè)置的權(quán)重是否合理，對(duì)定性指標(biāo)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)

26、行確定 確認(rèn)其指標(biāo)含蓋了下級(jí)部門(mén)工作方面，有利于其推動(dòng)下級(jí)員工工作,,,,,4. 修改確認(rèn),27,,,,分解、確定業(yè)績(jī)目標(biāo)是一個(gè)互動(dòng)過(guò)程,雙方簽署業(yè)績(jī)合同的利益是一致的 發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé) 受約人希望其業(yè)績(jī)和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn) 最終的指標(biāo)一般是需要一定努力才能達(dá)到的“拔高指標(biāo)”,*通常與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃同時(shí)進(jìn)行,通過(guò)對(duì)關(guān)鍵假設(shè)的討論，達(dá)成一致,根據(jù) 市場(chǎng)分析 歷史業(yè)績(jī) 自身能力 年度預(yù)算,根據(jù) 上級(jí)目標(biāo) 市場(chǎng)分析 歷史業(yè)績(jī) 年度預(yù)算,發(fā)約人：營(yíng)銷(xiāo)中心總經(jīng)理,受約人： 大客戶(hù)部主任,提出業(yè)績(jī)指標(biāo)的要求*,,提出達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)的預(yù)測(cè)*,,質(zhì)詢(xún)和匯總,,業(yè)績(jī)合同,,28,,,通過(guò)公司上下坦誠(chéng)的談

27、判，最終確定各層面的目標(biāo),會(huì)議輸入,會(huì)議目的： 參與者： 時(shí)間： 具體內(nèi)容：,公司整體的目標(biāo)期望 在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)上建立的各層面初步確定的目標(biāo) 各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃初稿 各部門(mén)主要業(yè)務(wù)的歷史表現(xiàn),確定分公司、各部門(mén)的目標(biāo)設(shè)定 分公司總經(jīng)理、計(jì)劃財(cái)務(wù)部主任、人力資源部主任、各業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人 12月，歷時(shí)約6 個(gè)小時(shí) 每個(gè)部門(mén)匯報(bào)建議的目標(biāo)，并強(qiáng)調(diào)與總經(jīng)理原先設(shè)定的期望的不同，著重分析差距原因 總經(jīng)理質(zhì)詢(xún)各匯報(bào)者，對(duì)建議的目標(biāo)以及要求的資源(資本與人力)進(jìn)行挑戰(zhàn) 其他與會(huì)者提出質(zhì)詢(xún) 各部門(mén)負(fù)責(zé)人基于可行性分析，逐一回答質(zhì)詢(xún) 如有必要進(jìn)行有關(guān)服務(wù)水平協(xié)議（SLA）的討論，調(diào)整目標(biāo)設(shè)定以及資源分配 如有問(wèn)題

28、，提出并同意具體解決方案 最終確定各層面的目標(biāo),,,會(huì)議輸出,確認(rèn)整體及公司的目標(biāo)，簽訂業(yè)績(jī)合同 開(kāi)始準(zhǔn)備修改并最終確定為完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃,,,29,,受約人姓名： __________________ 職位： 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門(mén)： 營(yíng)銷(xiāo)公司,發(fā)約人1姓名：___________ 職位：___________ 發(fā)約人2姓名：___________ 職位：___________,合同有效期：2002年1月1日至12月31日 簽署日期：_______________,,簽名：____________ 受約人,簽名：____________ 發(fā)約人1,____________ 發(fā)約人2

29、,修改完成后即可制定最終業(yè)績(jī)合同,,主要業(yè)績(jī)考核方面,權(quán)重,單位,,,實(shí)際完成值,業(yè)績(jī)分值,,目標(biāo)完成值,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI),財(cái)務(wù)指標(biāo) 服務(wù)/經(jīng)營(yíng)指標(biāo) 人員管理指標(biāo),凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 收入 收入增長(zhǎng)率* 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率 營(yíng)銷(xiāo)成本 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù) 大客戶(hù)收入/總收入 大客戶(hù)ARPU* 客戶(hù)滿(mǎn)意度 市場(chǎng)占有率** 總話(huà)務(wù)量增長(zhǎng)* 關(guān)鍵人員流失率,% 元 % % 元 次 % 元 評(píng)分 % 分鐘 %,,,,*為監(jiān)控指標(biāo) **如有數(shù)據(jù)則可給予一定的權(quán)重,10% 25% 15% 10% 10% 10% 10% 10%,初步舉例,財(cái)務(wù)部認(rèn)為目前尚不能精確核算,故將權(quán)重調(diào)小一些,30,,,,,,

30、通過(guò)業(yè)績(jī)合同可以實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)的層層管控,總經(jīng)理,業(yè)務(wù)副總經(jīng)理,業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人,直接通過(guò)業(yè)績(jī)合同管控,直接通過(guò)業(yè)績(jī)合同管控,直接通過(guò)業(yè)績(jī)合同管理,,,在需要時(shí)了解細(xì)節(jié),在需要時(shí)了解細(xì)節(jié),,好處,通過(guò)數(shù)據(jù)化的、客觀(guān)的數(shù)據(jù)使本地網(wǎng)的整套業(yè)績(jī)完全透明 本地網(wǎng)內(nèi)每個(gè)主要部門(mén)均有明確的被考核指標(biāo)，保證責(zé)、權(quán)、利的界定 高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理直接下屬，但在必要時(shí)可以了解跨級(jí)下屬的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。由此保證對(duì)問(wèn)題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門(mén)/公司負(fù)責(zé)人對(duì)負(fù)面信息的隱瞞和對(duì)其下人員的庇護(hù),,,管控原則,每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層直接通過(guò)業(yè)績(jī)合同監(jiān)控下一層的業(yè)績(jī)情況 每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層均有權(quán)跨級(jí)了解下屬部門(mén)的業(yè)績(jī)指標(biāo),,,部門(mén)負(fù)責(zé)人,,31,,,

31、,項(xiàng)目背景介紹 KPI概述及關(guān)鍵點(diǎn)介紹 小結(jié),關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系培訓(xùn)內(nèi)容,,,關(guān)鍵點(diǎn)1、綜合制定關(guān)鍵崗位KPI 關(guān)鍵點(diǎn)2、KPI進(jìn)一步層層分解 關(guān)鍵點(diǎn)3、確定具體崗位的KPI， 形成業(yè)績(jī)合同 關(guān)鍵點(diǎn)4、與KPI掛鉤的薪酬體系,32,關(guān)鍵點(diǎn)4、與KPI掛鉤的薪酬體系本地網(wǎng)的薪酬體系中增加浮動(dòng)工資比例，特別是管理層和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)（1/3）,總經(jīng)理,固定工資 浮動(dòng)工資,,,,市場(chǎng)部主任,大客戶(hù)部主任,資源調(diào)配建設(shè)部主任,人力資源部主任,,雖然考核部分占工資很大比例，但實(shí)際浮動(dòng)比例較小，而且在前、后端及職能部門(mén)之間沒(méi)有明顯區(qū)別,,建議增大各部門(mén)浮動(dòng)比例,總經(jīng)理,大客戶(hù)部 主任,網(wǎng)絡(luò)管理調(diào)度部主任,職能部

32、門(mén)負(fù)責(zé)人,33,,浮動(dòng)薪酬的長(zhǎng)期發(fā)放原則（2/3）,實(shí)際浮動(dòng)薪酬占預(yù)期浮動(dòng)薪酬的百分比,,150%,100%,0%,80,100,105,考核得分,,,,大客戶(hù)經(jīng)理薪酬發(fā)放舉例 單位：元,固定工資,預(yù)期浮動(dòng)工資,預(yù)期總工資,考核等于/ 低于80分,考核等于100分,考核為105分,等于市場(chǎng)工資水平,高于市場(chǎng)工資的30%,,,,,,,3000,5000,5000,2000,,,,,挑戰(zhàn)性目標(biāo),,,2000,示意,34,,獎(jiǎng)金的發(fā)放應(yīng)在部門(mén)和員工個(gè)人之間拉開(kāi)差距按正態(tài)分布方式進(jìn)行，以做到獎(jiǎng)懲分明（3/3）,上級(jí)部門(mén)審批下放,本地網(wǎng)獎(jiǎng)金總盤(pán),(假如500萬(wàn)),本地網(wǎng)將獎(jiǎng)金分解到部門(mén) 比例，系數(shù),A 部門(mén)將獎(jiǎng)金分解到個(gè)人 比例，系數(shù),KPI 得分 部門(mén) 預(yù)算浮動(dòng)工資額,應(yīng)得獎(jiǎng)金,72萬(wàn),,10%,268萬(wàn),161萬(wàn),4.4萬(wàn),45.8萬(wàn),21.8萬(wàn),,,,,60 A 200萬(wàn),,,,,,,20%,20%,60%,0.8,,,1.2,,,1,,,1,,,10,,3,,,20%,70%,80 B 600萬(wàn),100 C 300萬(wàn),60 10人 40萬(wàn),KPI 得分 員工 預(yù)算浮動(dòng)工資額,應(yīng)得獎(jiǎng)金,80 35人 140萬(wàn),100 5人 20萬(wàn),,,,,,,個(gè)人最低總收入不低于實(shí)施前的固定工資；實(shí)際方案應(yīng)根據(jù)比例調(diào)整,