標桿管理1開源節(jié)流1沒有任何借口.ppt

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1、中國電信企業(yè)文化 第四講：核心價值觀,200,2004年8月,,標桿管理開源節(jié)流 沒有任何借口 三本書學習輔導講義,內部使用 請勿外傳,浙江省電信有限公司杭州市分公司,,,遵照省公司電視電話會議關于學習標桿管理及其最佳實踐、開源節(jié)流賺取大利潤的16個忠告、沒有任何借口這三本書的要求，公司黨委根據(jù)三本書的主要內容編寫了學習輔導講義，對這三本書的中心思想和主要內容作一提練和簡介，以助于同志們的學習。,本講義分三個部分,,一、標桿管理及其最佳實踐的主要內容 二、開源節(jié)流賺取大利潤16個忠告 的主要內容 三、沒有任何借口的主要內容,,,,,標桿管理及其最佳實踐一書清晰地介紹了標桿管理這一卓越的管

2、理方法，并剖析了它之所以會發(fā)揮出“他山之石可以攻玉”的巨大作用的原因。本書從選取標桿管理內容、到確立標桿對象，再到數(shù)據(jù)資料的收集和分析，直到標桿管理項目的徹底執(zhí)行，把一個個復雜繁瑣的流程合理簡化后，用通俗易懂的語言介紹給讀者，為我們熟練地操縱這一卓越的管理工具，提供幫助。,,本書主要講述三個問題 第一，什么是標桿管理 第二，標桿管理有什么作用 第三，如何開展標桿管理,,問題一：什么是標桿管理 通俗地說，標桿管理就是一個確立具體先進榜樣，解剖其各個指標，不斷向其學習，發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)自身的問題，最終趕上和超過它的一個持續(xù)漸進地學習、變革和創(chuàng)新的過程。,,美國施樂（Xerox）公司是推行標桿管理活動

3、的鼻祖。1976年以后，一直保持著世界復印機市場實際壟斷地位的施樂公司遇到了來自國內外特別是日本競爭者的全方位挑戰(zhàn)，如佳能、NEC等公司以施樂的成本價銷售產品且能夠獲利，其產品開發(fā)周期、開發(fā)人員數(shù)量分別比施樂短與少50%，施樂的市場份額從82%直線下降到35%。面對競爭對手的高質低價，施,,樂決定研究這種低價是由低成本造成的還是有別的原因。他們檢查了日本機器的運轉性能并將其拆卸成零部件逐項進行檢驗分析，結果發(fā)現(xiàn)日本產品成本確實要比自己的低得多。于是施樂放棄了自己原有的產品預算標準，改之以日本的低成本作為自己的目標，取得了巨大的實效，阻止了市場份額進一步下滑。,,施樂的高層管理者認為這一新的管理

4、方法具有廣泛的應用價值，便要求下屬的所有單位和成本中心開展各種類型的標桿管理活動。 但是對于分銷、行政、服務等部門，很難直接模仿產品標桿管理的做法，于是在這些非生產部門開始在公司內部尋找目標，比如不同地區(qū)的分銷中心。后來又擴展到外部，包括對,,同行業(yè)競爭者的瞄準和跨行業(yè)非競爭對手的瞄準。 到目前為止，施樂公司已經分別對十多個不同的公司，在應收賬款流程、研究開發(fā)流程、供貨商認證流程、質量方案、工廠布置、工程作業(yè)、物料管理、配送作業(yè)、顧客調查技術、營銷、策略導入等等方面進行了標桿管理。,,施樂公司實施標桿管理近10年，市場份額已恢復了近10%。,,問題二：標桿管理有什么作用 為什么要提倡標桿管

5、理，因為它為我們構筑優(yōu)秀企業(yè)帶來了八件最為有用的工具。,,標桿管理的八件有用工具：,績效評估的工具 企業(yè)持續(xù)改進的工具 企業(yè)提高績效的工具 企業(yè)制定戰(zhàn)略的工具 企業(yè)增進學習的工具 企業(yè)增強潛力的工具 衡量企業(yè)工作好壞的工具 企業(yè)實行全面質量管理的工具,,績效評估的工具,企業(yè)通常所犯的錯誤就是高估了自己的績效水平，同時低估了競爭對手的實力，從而導致企業(yè)停滯不前。而標桿管理為企業(yè)提供了辨識世界上最好的企業(yè)實踐的工具。通過辨識最佳績效及其實踐途徑，企業(yè)可以明確本企業(yè)所處的地位、管理運作的不足，從而制定適合本企業(yè)的有效的發(fā)展戰(zhàn)略。,,企業(yè)持續(xù)改進的工具,標桿管理可以強化企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)或解決制約企業(yè)快速

6、發(fā)展的關鍵問題。企業(yè)是一個大系統(tǒng)，當某一環(huán)節(jié)流程都得提高，才能提高整體績效。于是在不斷地標桿中，企業(yè)得到不斷地改進，不斷地提高。,,企業(yè)提高績效的工具,標桿管理可以為企業(yè)提供一個明確具體的經營目標，以及切實可行的實現(xiàn)途徑。可行、可信的目標，有利于調動員工的積極性，使績效提高最佳。,,企業(yè)制定戰(zhàn)略的工具,企業(yè)通過學習，借鑒競爭對手的先進方法，再結合自己的實際情況進行創(chuàng)新和完善，并制定出適合本企業(yè)的新戰(zhàn)略，最終使企業(yè)超越競爭對手。,,企業(yè)增進學習的工具,標桿管理可以幫助企業(yè)克服不足，增進學習，使企業(yè)成為學習型組織。,,企業(yè)增長潛力的工具,當企業(yè)從創(chuàng)業(yè)的熱情高漲期進入理智的平穩(wěn)發(fā)展期之后，企業(yè)就應該

7、把注意力放在提高增長的內在潛力，形成固定的企業(yè)文化上。而通過標桿管理企業(yè)可以不斷完善組織內部的各個流程和系統(tǒng)，使內在潛力得以提升。,,衡量企業(yè)工作好壞的工具,標桿管理通過對企業(yè)產品、服務及工作流程的系統(tǒng)而嚴格的檢查，使企業(yè)整體實力得以提高。,,企業(yè)實行全面質量管理的工具,標桿管理是任何全面質量管理活動的主要內容。企業(yè)要想知道其他企業(yè)為什么或者是怎么樣做得比自己好，就必須要遵循標桿管理的概念和方法。,,問題三：如何開展標桿管理 企業(yè)開展標桿管理，要做好三個環(huán)節(jié)： 一是要樹立三個標桿； 二是要處理好五個階段； 三是要注意七大關鍵點。,,樹立三個標桿,企業(yè)內部的優(yōu)秀部門和員工,同一行業(yè)的競爭對手和優(yōu)

8、秀者,其他行業(yè)的最佳流程,,標桿一 企業(yè)要想快速提高整體績效就必須改善那些落后部門或下屬公司的績效。要通過開展對內部優(yōu)秀部門和員工的標桿管理，即內部的標桿管理，使整體實力躍上一個新臺階。,企業(yè)內部的優(yōu)秀部門和員工,企業(yè)要想快速提高整體績效就必須改善那些落后部門或下屬公司的績效。,,案例： 雅芳公司是一家生產美容化妝品和保健品的企業(yè)，該公司產品主要采取直銷方式銷售。隨著公司規(guī)模的擴大，直銷代表的增加，為提高工作效率，雅芳公司按地區(qū)在全美建立了5個客戶服務中心，對直銷代表們負責，以便盡快解決直銷代表們對產品和服務的需求。然而結果卻事與愿違客戶服務中心的建立并未對提高工作績效有任何幫助。這引起了雅

9、芳的高級管理層的重視，公司決定開展內部標桿管理解決客戶服務中心的低效率和不規(guī)范問題。,,調查小組對這五個中心分別進行了深入細致的調查，調查發(fā)現(xiàn)，有些服務只有在大的中心地區(qū)才能提供，有些服務則通過電話進行，服務中心希望把15個品種以上的訂單進行書面匯集，而這個工作實際上應該由其他部門負責。最后調查小組得出結論，每個中心各自為政和不規(guī)范的服務方式是造成企業(yè)低效運作的根源。,,接下來雅芳著手進行改革，由于很難判斷哪個地區(qū)的服務是最優(yōu)的，所以他們在邏輯上構造了一個集最優(yōu)行為于一身的“稻草人”，并設計出一系列衡量“最優(yōu)”行為的標準，而且詳細到全部電話數(shù)目、平均使用時間、占線時間、無人接聽時間、平均交談時

10、間等等每一個細節(jié)。,,最后，要求所有服務中心人員以這個“稻草人”為榜樣，在工作中力爭做到最佳，同時用詳細周密的指標體系，對員工業(yè)績的改進進行評價，最終建立起了具有最佳的、統(tǒng)一服務的服務體系。,,標桿二 要想取得市場競爭優(yōu)勢，就必須關注同一行業(yè)的優(yōu)秀者和競爭對手，學習和借鑒他們先進的管理方法。,同一行業(yè)的競爭對手和優(yōu)秀者,,案例： 中國海洋石油公司2001年開始實施標桿管理，中海油的各項經濟技術指標被詳細分解，并一一對應地和五家海外石油公司進行了比較。其中挪威石油公司是最主要的一家。這家公司在財富全球500強中排名第189位，在世界石油公司中排名第14位。而中海油則在世界石油公司中排名第50位

11、。中海油與之對標的主,,要是競爭力。在把有關競爭力的6個大項18個小項進行對照之后，中海油找到了自己與世界大中型石油公司之間的差距。中海油除了銷售凈利潤這一項占優(yōu)勢外，其他各項指標全處于下風。其中，與挪威國家石油公司的資產規(guī)模之比為1：4，年產量之比也是1：4，營業(yè)收入之比為1：7，國際化程度為1：11，研發(fā)費用之比為1：3.5。,,通過與業(yè)內世界一流業(yè)績相比較，中海油認識到了自己與世界水平之間還存在著相當大的差距，在員工之間產生危機感和緊迫感，現(xiàn)在中海油從領導層到普通的員工都從思想觀念上發(fā)生了轉變，在制度、管理和科研等方面進行了深入地探索。在逐步地探索中，中海油在不斷地進步和發(fā)展。,,標桿三

12、 如果你試著向行業(yè)外部看一看，你就可能從那些優(yōu)秀的公司中獲得巨大的收益。,其他行業(yè)的最佳流程,,案例： 美孚石油公司是世界最著名的公司之一，早在1992年，年收入就高達670億美元，比世界上大部份國家的國民收入還高，真正是富可敵國。但是美孚并沒有滿足，它做了一個調查，認為仍有新的利潤增長空間。當時美孚公司詢問了4000名顧客什么對他們是最重要的，結果只有20%的人認為價格最重要 ，另外80%的,,人都想要三樣東西：快捷的服務、能提供幫助的員工和對他們的消費忠誠的認可。而在這三個方面美孚做得還不夠好，于是美孚決定改變現(xiàn)狀，以這三個方面為標桿內容向做得好的公司學習。,,美孚把這三樣東西簡稱為速度

13、、微笑和安撫。經過認真的尋找，三個標桿都找到了。速度小組鎖定了潘斯克公司，這家公司給美國人所熱愛的“印地500汽車大賽”（Indg500）提供加油服務，通常賽車風馳電掣般沖進加油站，眨眼間就加滿油絕塵而去。這種分工細致、配合默契、高效省時的加油絕招正是美孚最想要的。,,世間微笑小組鎖定的是全美最溫馨的酒店里茨卡爾頓酒店。那里的服務員總保持著招牌般甜美的微笑，使得這家酒店獲得了非同尋常的顧客滿意度。通過標桿，美孚的顧客滿意度也大大提高，因為加油站的服務生會為顧客準備好汽水和薯片，甚至還會叫出老顧客的名字。,,全美公認的回頭客大王日“家庭倉庫”公司，安撫小組把它作為標桿。他們從標桿公司那里認識到了

14、公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工，你就不可能得到終身客戶。這意味著要把時間和精力投入到如何雇傭和訓練員工上。,,美孚在經過標桿管理之后，顧客一進加油站就可享受到快捷的服務、真誠的微笑和問候以及具有人性的關注。而美孚所得到的是加油站的平均年收入增長了10%。,選擇標桿,收集資料數(shù)據(jù),明確標桿內容,分析差距,擬定績效目標,交流認同,超級 競爭實力,改善方案,制定行動方案,執(zhí)行,,,處理好五個階段,,,,,完成階段,行動階段,整合階段,分析階段,計劃階段,,,標桿管理必須經過五個階段十個步驟 ： 第一階段：計劃 在這個階段，企業(yè)需要完成三個任務。 第一步，明確標桿的內容。

15、企業(yè)在開展標桿管理活動的準備工作中，已經對業(yè)務流程進行了科學客觀地分析，已經找出了業(yè)務流程中存在的缺點和不足，并制定了標桿管理實施的順序和路線。,,第二步，選擇標桿企業(yè)或部門。尋找的范圍首先應包括競爭對手，同時也應包括所有其他有潛力的公司。它可以在同一個行業(yè)，也可以是跨行業(yè)企業(yè)中一個相近的部門。選擇的唯一標準是，既要具有可學性，又要具有可比性！,,,,第三步，收集資料和數(shù)據(jù)。資料數(shù)據(jù)可以分為兩類：一類是標桿企業(yè)的資料數(shù)據(jù)，主要包括標桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及取得這一績效的優(yōu)秀方法，措施和管理訣竅；另一類自己企業(yè)的資料，反映企業(yè)自身的績效和管理現(xiàn)狀。,,,第二階段：分析 第四步，分析差距。通過對收集的

16、數(shù)據(jù)資料進行比較分析，確定企業(yè)自己目前所采取的管理方法與標桿企業(yè)的做法及結果之間存在怎樣的績效差異。,,,第五步，擬定績效目標。在分析差距的基礎上，擬定未來的績效水平。,,,第三階段：整合 在這個階段，企業(yè)需要統(tǒng)一員工的思想，激發(fā)他們的斗志。 第六步，將上述活動中取得的各項進展與全體員工反復交流，征詢意見，并將標桿管理所要達到的目標前景告訴員工，以獲得員工的一致認同。,,,第七步，根據(jù)全體員工的建議，修正已制定的績效目標，改進計劃方案，確立部門目標，并把最后結果告訴全體員工。,,,第四階段：行動 第八步，制定具體的行動方案，包括明確具體的計劃，詳盡的安排、科學合理的實施步驟及技術支持，以及階段

17、性的成績評估結果等，力求讓每一個與之相關的人員都知道自己應該干什么和怎么干。,,,第九步，動員和激勵企業(yè)全體員工特別是與標桿內容密切相關的人員執(zhí)行這個計劃，如果標桿管理內容比較深奧、情況比較復雜，企業(yè)還應聘請有關專家進指導和監(jiān)督。,,,第五階段：完成 第十步，通過一系列的學習和變革，標桿內容所達到和超過預先設定的目標，企業(yè)在標桿內容的所屬領域內獲得了與領先企業(yè)相同甚至超越對方的競爭實力，此項標桿管理活動宣布完成。,,,要注意六大關鍵點 1、組建項目實施小組，對行動負責 要想確保標桿項目行動計劃徹底貫徹執(zhí)行，必須有一個專門的組織負責指導工作，幫助每一個員工弄清自己該干什么和怎么干，并讓他們理解為

18、什么要這么干。,,2、讓處于最佳位置的人負責工作 把標桿管理落到實處，你必須把那些已經不再勝任某一工作的員工或只會重復他人工作的員工辭退，當然你需要讓他們知道自己之所以難以勝任現(xiàn)在的工作的原因是什么。,,3、標桿管理成功與否取決于管理層的態(tài)度 決定標桿管理活動能否成功以及能夠取得多大成功的是最高管理層的重視程度。 所以，在所有變革開始實施的關鍵階段，組織的高層領導必須深信組織將從推行標桿管理活動中受益菲淺，必須真正獻身于標桿管理的實施過程中（其實整個標桿瞄準的過程都應參與），并言行一致，身先士卒，這樣才可影響員工的積極性和主動性，保證行動方案的貫徹執(zhí)行。,,4、不要忽略了對實施的結果進行評價

19、標桿管理的特點也要求企業(yè)對所取得的結果進行評價。標桿管理的一大特點就是量化，這一特點不但表現(xiàn)在實施過程中，還表現(xiàn)在對實施之后所取得的成果也量化成可以比較的指標，與預期目標進行比較上。,,5、持續(xù)不斷地標桿，持續(xù)不斷地提升 標桿管理一旦實行就不應該終止，因為學習是沒有止境的。即使你已經躋身于世界一流企業(yè)之列，你也需要不斷地標桿才能成為強中之強；即使你已經成為強中之強，你仍然需要不斷的標桿，超越自我，保持這一優(yōu)勢地位。,,6、讓員工參與進來 員工的支持提所有管理方法與理念得以順利施行 的最根本保證，標桿管理也不例外。 要通過多種培訓，向一線員工介紹標桿管理，告訴員工公司要實行標桿管理，以及哪些項

20、目上實行，讓員工心里有數(shù)。同時，在收集分析數(shù)據(jù)、制定行動方案等標桿管理的過程中，讓員工積極的參與進來，充分發(fā)揮員工的主動性，使標桿管理順利的實施。,,,7、標桿管理有難度，但更有堅持下去的 理由 標桿管理難就難在它累，它涉及到了利益格局，可是在累與輕松、大利益與小利益之間作出取舍時，你同時也在選擇企業(yè)的成長發(fā)展道路。,,,,開源節(jié)流賺取大利潤的16個忠告一書以16個忠告的形式，把世界上財富大師的智慧和成功經驗奉獻給讀者。通過閱讀本書，為我們經營管理企業(yè)帶來了新理念，可以為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。,,忠告一,忠告一,,每天第一件事： 提升收入或削減成本,,一位時間管理專家拿出一個敞口瓶，小心翼翼地

21、把幾個大石頭放進去，直到裝不下。 “杯子滿了嗎？”他問學員。 “滿了?！?專家又拿出一桶小石子倒進瓶里，搖晃幾下，小石子流進了大石頭間的縫隙。 “滿了嗎？”他又問。 沒人敢回答了。 他又拿出一桶沙、一桶水先后倒進瓶里，直到水流出來。 專家又問：“這是什么意思？” 答案是：如果你先把沙子裝進去，就沒法裝進同樣多的大石頭。大石頭就是大事情。時間和精力如果不先用在大事情上也是一樣。,,,從企業(yè)家的天職出發(fā)，哪些事情是大事情？最大的事情又是哪件？ 最大的事情就是賺取最大的利潤。 管理學大師彼得杜接克說：“企業(yè)家就是做兩件事，第一是營銷，第二是削減成本。其他都不要做?！?,,忠告二,,,降低一分成本，收

22、獲成倍利潤,,假設甲產品的售價是100元，成本是90元，那么利潤是10元。如果除了10元的成本，利潤額則是20元。成本降了10%，而利潤增加了100%。在資本市場上，利潤增長100%將帶來股價飆升，如果原價只是1億元，現(xiàn)值將達兩億元甚至更多。利潤率是很奇特的杠桿，它撬動了數(shù)十倍于利潤額的資金。 很多美國、日本的企業(yè)，都有對降低成本提出合理建議的員工進行獎勵的機制。更重要的是，企業(yè)把降低成本是每個人的責任這一觀念隨時傳遞給員工，讓員工在工作中自覺去做。,,,,忠告三,,持續(xù)降低采購成本,,向供貨商要利潤 世界頂尖級的企業(yè)在掌握了價值鏈主動權以后，向供貨商要利潤成為采購部門的工作之一。,,在20世

23、紀，日本關西地區(qū)對松下電器的評論：“松下電器會拔光你尾巴上的毛。”對于供貨商，松下電器每年都要求降價，甚至要求企業(yè)把年度結算的資料拿出來審查。“你的利潤太高了，再讓一步怎么樣？”或是“你的某項支出太高了，控制一下還可以降低?！比绻┴浬棠贸鰮搅怂馁Y料說：“再讓就會虧本?！彼上码娖鞒４饛停骸澳蔷筒挥媒回浟恕！?,不斷開發(fā)供貨商 較理想的狀態(tài)是采用鯰魚效應，不斷開發(fā)新的、更有威脅的供貨商，讓它像鯰魚激活沙丁魚一樣，在供貨商之間營造彼此競爭的氛圍?？磥碛行埧?，但對供貨商同樣有好處。,,,,,忠告四,,,要持續(xù)降低費用,,管住每一筆支出的關鍵是一切都要量化，只有量化才能反映出成本的回報率?？己藛T工

24、，也必須有量化的指標。,,在李嘉誠先生的公司，各部門每年都要報預算，細到電話費是多少、交通費是多少、辦公費是多少，細到什么時候使用。上報以后，財務審計人員會把歷年的成本支出逐項調出來進行對比，看為了實現(xiàn)業(yè)務目標這些支出是否合理。任何注水的預算都過不了這種審計。,,,忠告五,,降低人員費用,,用正確的人 不多要一人 以市場為導向簡化組織 減少人員的基礎工作是簡化組織。 人人頭上一把刀 人人頭上一把刀的目的不是為了讓人人只顧自己，而是讓人人都為團隊的利益而努力。,,,忠告六,,學習的速度 決定賺錢的速度,,彼得圣吉經過跟蹤統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，500強的平均壽命不到40年。 靠什么抓住先進的思想和技術？只有靠

25、學習、培訓。企業(yè)學得多快，賺錢的速度就有多快。,,,忠告七,,不要降價，要增加價值,,降價=自殺 價格一旦下降，想重新回升難之又難。哈佛MBA的教材提出的勸告是：不到萬不得已，即使想降價也最好采用打折或優(yōu)惠的方式，為企業(yè)保持價格空間。,差異化確保價值 例如在汽車業(yè)，奔馳與聲望相聯(lián)系，寶馬提供駕駛樂趣，沃爾沃主張安全，法拉利強調速度。所有高檔車，都有以上的功能或價值，但特別強調一方面就足以征服消費者。,,,忠告八,,越針對高利潤產品，賺錢就越多,,相距不遠的兩個商店，經營的商品種類幾乎相同，甲商店的人氣比乙商店的要旺一些。一年下來，乙商店的利潤卻比甲商店的高出近一半。 甲店老板大惑不解，派人到乙

26、店調查售價。他想，可能是乙店售價高。但乙店幾乎所有商品種類的價格完全一樣。 甲店老板又想，可能是乙店的經營成本太低。又打聽了乙店的工資水平、房租水平、管理制度后，甲店老板發(fā)現(xiàn)乙店和自己差不多。,,問題出在哪兒？ 甲店老板決定放下面子到乙店參觀?？磥砜慈?，他看出了門道： 飲料架上，乙商店在最顯眼的地方擺了不少某品牌飲料。這種品牌走貨的量和速度居行業(yè)第三，但廠家給的扣點很高。在某牌飲料的旁邊不太顯著的地方，才是第一和第二的飲料。顧客來買，店員總是熱情地介紹某牌，顧客一般也不拒絕。,,甲店老板再回想自己飲料架的布置，最顯眼的地方擺的是第一的飲料，其次是第二的、第三的，顧客來買飲料，常常選第一的那種。

27、由于第一名的飲料貨緊，廠家給的扣點少，甲店憑著大量走貨也只多得了0.2個扣點。 于是他算了一筆帳：第一的飲料扣點是4.2，自己每天賣20件，收入是1440元，毛利是70.4元。第三的飲料扣點是10，如果每天走貨超過12件，還多0.5個扣點。他估計乙商店每天走貨14件， 收入是1008元，,,毛利是106.2元。乙店僅銷售某牌飲料的毛利，就抵得上他所有飲料的銷售毛利。乙店還售第一的5件、第二的2件，這兩種飲料的銷售毛利就是乙店比甲店多賺的錢。 甲店老板回去后，立即改變。他的利潤率也增長了。,,,忠告九,,只要是第一， 永遠賺大錢,,中國人常說：人怕出名豬怕壯，但做企業(yè)和做經營一定要做到又出名、又

28、強壯。如果擁有了“第一”的稱號，企業(yè)將因此獲得巨大的利益。 美國營銷協(xié)會發(fā)現(xiàn)：在正常情況下，第一名的利潤至少是第二名的兩倍；50年前全球500強中已有1/3消失，但當時第一名的企業(yè)至今仍有活力。,,,忠告十,,獨特的銷售主張 賺取大利潤,,,,市場就這樣大，產品的范圍卻非常寬，要讓消費者來購買企業(yè)的產品，就必須體現(xiàn)出不一樣、無可替代的區(qū)隔。除非你成本最低打價格戰(zhàn)，沒有獨特區(qū)隔，你就死定了。,,,忠告十一,,好名字是成功的一半,,名字與財富相關聯(lián) 有人調查過，好的名字能節(jié)省20%的廣告費。 名字取好了可以節(jié)約大量宣傳成本，還可有效提 升銷售。,,,忠告十二,,增加消費次數(shù) 就是成倍增加利潤,

29、,,吸引顧客反復消費的另一辦法是壁壘法，先給或承諾給客戶有一定限制的利益，當顧客達到限制的條件后利益兌現(xiàn)。 2001年，曾有一種方便面在小學生中極為暢銷，有的學生大量地買了不吃，只要包裝里的畫片。原來廠商承諾：如果集齊全套畫片就能獲大獎，而且畫片本身就很能吸引小學生。后來家長意見極大，這一促銷取消了。 這是單一產品客戶的價值模式。還有很多企業(yè)生產不止一種產品，例如海爾。如果消費者對海爾冰箱滿意，還可能買海爾彩電、洗衣機、空調、吸塵器等等，變成“海爾家庭”。,,,忠告十三,,20%的客戶帶來80%的利潤,,有關客戶的三個理念：,,要細分客戶,,,對客戶要進行卓越的服務,大客戶是找來的,,,,忠

30、告十四,寧要市場不要工廠,,10多年前，長城是國產電腦的領先品牌，當時聯(lián)想還在經營計算機組裝、代理國際名牌計算機的業(yè)務。如今聯(lián)想已成為中國企業(yè)的驕傲，長城卻已默默無聞。 聯(lián)想的成功在于把公司落腳點放在內部的人和外部的市場上，走了一條“貿、工、技”的道路；長城則把落腳點放在“產品”上，力圖通過產品優(yōu)勢來獲得行業(yè)地位的突破，走的是“技、工、貿”之路。聯(lián)想構建了世界級的在分銷系統(tǒng)中增值的能力，與經銷商建立了良好的關系。反之，長城形成了專注科研開發(fā)、輕視銷售渠道的“長城模式”。,,,忠告十五,,不要坐銷，要行銷,,美國市場營銷協(xié)會的調查表明：行銷比坐銷至少提升30%銷售。 行銷的內涵就是主動尋找客戶。

31、為此，公司應建立完善的內部支持銷售系統(tǒng)，讓銷售人員有盡量多的時間拜訪客戶 一般來說，與客戶接觸越多，業(yè)績就越多。銷售人員大量打電話、拜訪、傳真、E-mail拜訪，是獲取良好業(yè)績的基礎。,,,有位平安保險公司的高級經理說起剛入行的時候，他每天拜訪一二十位客戶，每次都被拒絕，一連被拒絕了15天數(shù)百次，到第16天時才簽到第一張個人人壽保險單。在隨后的半個月里，他的業(yè)績就出現(xiàn)了爆發(fā)性增長，在同一批人員中名列第一?！叭绻麤]有那么多次的拜訪和被拒絕，就找不到一條有效獲得客戶的路徑。”,,,忠告十六,,賺大錢比賺小錢容易,,賺大錢比贈小錢容易。賺大錢靠別人、靠團隊，賺小錢靠自己。個人有局限、有缺點，但團隊可

32、以無局限，做到完美。 優(yōu)秀的團隊不是天生的。在共同目標下按照一定規(guī)則和技巧進行決策、行動、分享才可能打造出有戰(zhàn)斗力的團隊。,,,,在美國西點軍校里有一個廣為傳誦的悠久傳統(tǒng)，就是遇到軍官問話，只能有四種回答“報告長官，是”“報告長官，不是”“報告長官，不知道”“報告長官，沒有任何借口”。除此以外，不能多說一個字。 “沒有任何借口”是美國西點軍校奉行的最重要的行為準則，是西點軍校傳授給每一位新生的第一個理念。它強化的是每一位學員想盡辦法去完成任何一項任務，而不是為沒有完成任務去尋找借口，哪怕看似合理的借口。其核心是敬業(yè)、責任、服從、誠實。,,“沒有任何借口”是無數(shù)商界英秉承的理念和價值觀，被眾多著

33、名企業(yè)奉為圭臬。它體現(xiàn)的是一種完美的執(zhí)行能力，一種服從、誠實的態(tài)度，一種負責、敬業(yè)的精神。在現(xiàn)實生活中，我們缺少的正是這種人：他們想盡辦法去完成任務，而不是去尋找借口。 沒有任何借口正是對上述理念最完美的詮釋。全書共分四個部分，分別就誠實、執(zhí)行、責任、敬業(yè)進行了詳細的闡述。,,第一部分,,誠 實 -----不找任何借口,,在我們日常生活中，常聽到這樣一些借口：上班晚了，會有“路上堵車”“手表停了”的借口；考試不及格，會有“出題太偏”“題量太大”的借口；做生意賠了本有借口；工作、學習落后了也有借口只要有心去找，借口總是有的。 久而久之，就會形成這樣一種局面：每個人都努力尋找借口來掩蓋自己的過

34、失，推卸自己本應承擔的責任。,,巴頓將軍在他的戰(zhàn)爭回憶錄我所知道的戰(zhàn)爭中曾寫到這樣一個細節(jié)。 “我要提拔人時常常把所有的候選人排到一起，給他們提一個我想要他們解決的問題。我說：伙計們，我要在倉庫后面挖一條戰(zhàn)壕，8英尺長，3英尺寬，6英寸深。我就告訴他們那么多。我有一個有窗戶或有大孔的倉庫。候選人在檢查工具時，我走進倉庫，,,通過窗戶或節(jié)孔觀察他們。我看到伙計們把鍬和鎬都放到倉庫后面的地上。他們休息幾分鐘后開始議論為什么要他們挖這么淺的戰(zhàn)壕。他們有的說6英寸深還不夠當火炮掩體。其他人爭論說，這樣的戰(zhàn)壕太熱或太冷。如果伙計們是軍官，他們會抱怨他們不該干挖戰(zhàn)壕這么普通的體力勞動。最后，有個伙計對別人

35、下命令：讓我們把戰(zhàn)壕挖好后離開這里吧。那個老畜牲想用戰(zhàn)壕干什么都沒關系。”,,最后，巴頓寫到：“那個伙計得到了提拔。我必須挑選不找任何借口地完成任務的人。” 無論什么工作，都需要這種不找任何借口去執(zhí)行的人。對我們而言，無論做什么事情，都要記住自己的責任，無論在什么樣的工作崗位上，都要對自己的工作負責。,,第二部分,,執(zhí) 行 ----服從，行動的第一步,,商場如戰(zhàn)場。服從的觀念在企業(yè)界同樣適用。每一位員工都必須服從上級的安排，就如同每一個軍人都必須服從上司的指揮一樣。大到一個國家、軍隊，小到一個企業(yè)、部門，其成敗很大程度上就取決于是否完美地貫徹了服從的觀念。 服從是行動的第一步，處在服從者的

36、位置上，就要遵照指示做事。服從的人必須暫時放棄個人的獨立自主，全心全意去遵循所屬機構的價值觀念。,,第三部分,,責 任 ----做最優(yōu)秀的員工,,一位心理學家在研究過程中，為了實地了解人們對于同一件事情在心理上所反應出來的個體差異，他來到一所正在建筑中的大教堂，對現(xiàn)場忙碌的敲石工人進行訪問。,,心理學家詢問第一位在做什么。工人沒好氣地回答：“在做什么？你沒看到嗎？我正在用這個重得要命的鐵錘，來敲碎這些該死的石頭。而這些石頭又特別的硬，害得我的手酸麻不已，這真不是人干的工作?！?心理學家又找到第二位工人：“請問你在做什么？”,,“工作，若不是為了一家人的溫飽，誰愿意干這份敲石頭的粗活？” 心

37、理學家問第三位工人：“請問你在做什么？” 第三位工人眼光閃爍著喜悅的神采：“我正參與興建這座雄偉華麗的大教堂。落成之后，這里可以容納許多人來做禮拜。雖然敲石頭的工作并不輕松 ， 但當我想到 ， 將來會有無數(shù)的,,人來到這兒，再次接受上帝的愛，心中便常為這份工作獻上感恩?！?同樣的工作，同樣的環(huán)境，卻有如此截然不同的感受。 第一種工人，是完全無可救藥的人?？梢栽O想，在不久的將來，他將不會得到任何工作的眷顧，甚至可能是生活的棄兒。,,第二種工人，是沒有責任和榮譽感的人。對他們報有任何指望肯定是徒勞的，他們抱著為薪水而工作的態(tài)度，為了工作而工作。他們肯定不是企業(yè)可依靠和老板可依賴的員工。 該用什么語

38、言贊美第三種工人呢？在他們身上，看不到絲毫抱怨和不耐煩的痕跡，相反，他們是具有高度責任感和創(chuàng)造力的人。,,他們充分享受著工作的樂趣和榮譽，同時，因為他們的努力工作，工作也帶給了他們足夠的榮譽。他們就是我們想要的那種員工，他們是最優(yōu)秀的員工。 最好的執(zhí)行者，都是自動自發(fā)的人，他們確信自己有能力完成任務。這樣的人的個人價值和自尊是發(fā)自內心的，而不是來自他人。,,,讓我們像第三種工人那樣， 做最優(yōu)秀的員工， 并時常懷抱著一顆感恩的心!,,,第四部分,,敬 業(yè) ----超越雇傭關系,,阿諾德和布魯諾同時受雇于一家店鋪，拿著同樣的薪水?？墒且欢螘r間后，阿諾德青云直上，而布魯諾卻仍在原地踏步。 布魯諾很

39、不滿意老板的不公正待遇。終于有一天，他到老板那兒發(fā)牢騷了。老板一邊耐心地聽著他的抱怨，一邊在心里盤算著怎樣向他解釋清楚他和阿諾德之間的差別。,,“布魯諾，”老板說話了，“您去集市一趟，看看今天早上有什么賣的東西。” 布魯諾從集市上回來向老板匯報說，今早集市上只有一個農民拉了一車土豆在賣。 “有多少？”老板問。 布魯諾趕快戴上帽子又跑到集市上，然后回來告訴老板說一共有40袋土豆。,,“價格是多少？” 布魯諾第三次跑到集市上問來了價格。 “好吧，”老板對他說，“現(xiàn)在請你坐在椅子上別說話，看看別人怎么說。” 阿諾德很快就從集市上回來了，向老板匯報說，到現(xiàn)在為止只有一個農民在賣土豆，一共40袋，價格是

40、多少；土豆質量很不錯，他,,帶回來一個讓老板看看。這個農民一個鐘頭以后還會來幾箱西紅柿，據(jù)他看價格非常公道。昨天他們鋪子的西紅柿賣得很快，庫存已經不多了。他想這么便宜的西紅柿老板肯定會要進一些的，所以他不僅帶回了一個西紅柿做樣品，而且把那個農民也帶來了，他現(xiàn)在正在外面等回話呢。,,此時老板轉向布魯諾，說：“現(xiàn)在你知道為什么阿諾德的薪水比你高了吧？” 因為態(tài)度的不同，同樣的工作，會干出不一樣的效果；而干同樣工作的人，也會有不同的體驗和收獲。,,,我們常常喜歡從外部環(huán)境來為自己尋找理由和借口，不是抱怨職位、待遇、工作的環(huán)境，就是抱怨同事、上司或老板，而很少問問自己：我努力了嗎？我真的對得起這份工作嗎？對努力工作的人，工作會給予他意想不到的獎賞。,,以上，我們對三本書的主要內容和核心精神作了簡要的介紹，請同志們利用工作之余，原原本本地閱讀這三本書，充分認識、理解書中的新理念、新觀點，并落實到具體的工作中，為確保全年預算指標的完成，為企業(yè)全面、協(xié)調和可持續(xù)發(fā)展作出貢獻。,,