軟件工程與開發(fā)技術(shù)（西電第二版）第23章小組軟件過程

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1、第23章 小組軟件過程,23.1 TSP的由來與發(fā)展 23.2工程協(xié)作與工程小組 23.3小組協(xié)作的條件 23.4保證小組工作的有效性 23.5 TSP的目標(biāo)與與工作 23.6 啟動(dòng)一個(gè)TSP小組 23.7 基于TSP的協(xié)同工作 23.8 TSP的質(zhì)量管理 23.9 TSP小結(jié),23.1 TSP的由來與發(fā)展為了系統(tǒng)地解決軟件項(xiàng)目管理問題，美國國防部于1984年在Carnegie-Mellon大學(xué)建立了軟件工程研究所，1986年開始研究并于1991年提出能力成熟度模型CMM，1989年開始研究并于1994年提出個(gè)體軟件過程PSP，1994年開始研究并于1998年在CMU/SEI召開的過程工程年會(huì)

2、上第一次介紹了TSP草案，于1999年發(fā)表了有關(guān)TSP的一本書，使軟件過程框架形成一個(gè)包含CMM、PSP和TSP三者的嚴(yán)密整體。,,,開發(fā)TSP的最初的原意是提供一個(gè)環(huán)境，為受過PSP培訓(xùn)的工程師使用規(guī)范方法提供支持。PSP要求工程師們使用統(tǒng)一的規(guī)范化工作過程。但是，由于環(huán)境的原因，這些工作過程并不總是能夠得到堅(jiān)持。其原因有多種：第一，管理者沒有接受過培訓(xùn)，不懂得PSP或者不欣賞它的好處，他們經(jīng)常反對他們的工程師們在制定計(jì)劃、進(jìn)行個(gè)人過程復(fù)審或收集和分析數(shù)據(jù)上花費(fèi)時(shí)間；第二，即使有了支持和指導(dǎo)，規(guī)范化的工作做起來也是很困難的，沒有TSP提供的這些支持和幫助，長時(shí)間維持不變的規(guī)范工作幾乎是不可能

3、的。TSP最初的實(shí)際目的就是著眼于解決這些問題。,1996年，Watts Humphrey建立了TSP過程的最早的版本。目的是為了提供一個(gè)規(guī)范的操作過程，幫助工程技術(shù)人員持續(xù)地做高質(zhì)量的工作。最原始的TSP過程被稱為TSP0，這一過程十分簡單。他拿兩個(gè)工作組來做實(shí)驗(yàn)，然后看結(jié)果來評價(jià)他們的工作情況。第一個(gè)TSP0過程是為經(jīng)過PSP培訓(xùn)的小組設(shè)計(jì)的，除了小組的直接領(lǐng)導(dǎo)外，小組沒有受過其他的培訓(xùn)和指導(dǎo)。根據(jù)這兩個(gè)最初的TSP小組的結(jié)果分析，實(shí)施TSP能夠明顯地幫助工程技術(shù)人員進(jìn)行曾接受過訓(xùn)練的工作，但是需要更多的指導(dǎo)和支持；另外，管理者要全面地支持TSP過程。在此基礎(chǔ)上，一個(gè)增強(qiáng)的過程版本TSP1

4、.0很快就被其他的小組試用，在試用過程中，搜集了更多有關(guān)進(jìn)一步提升TSP的必需的過程信息。,,在接下來的3年中，Humphery開發(fā)了另外9種TSP版本。他最初的目標(biāo)是想了解一下針對通用目標(biāo)的小組過程能否幫助軟件項(xiàng)目工程組更好地完成工作。取得肯定的結(jié)論之后，他將研究方向轉(zhuǎn)為簡化這個(gè)過程，減少它的規(guī)模并提供更有效和有用的支持和指導(dǎo)。結(jié)果最近的TSP版本比TSP1.0(1996年底)和TSP2.0(1997年初)版本明顯小了。越來越多的工程組已經(jīng)使用了TSP過程。TSP中的一些基本方法已經(jīng)能夠被用來協(xié)助工程技術(shù)人員和管理人員建立有效的小組，使他們能更好地按照這個(gè)過程開展工作，實(shí)施定期評估，在必要時(shí)

5、重新計(jì)劃工程。不同的原型支持工具也已經(jīng)被發(fā)展用來簡化工程師必須要做的計(jì)劃、數(shù)據(jù)采集與存儲(chǔ)、數(shù)據(jù)分析和工程報(bào)告活動(dòng)。,,,23.2 工程協(xié)作與工程小組幾乎所有的工程都要求由小組來進(jìn)行合作開發(fā)。雖然一些小的硬件或軟件產(chǎn)品能被單人開發(fā)，但是考慮到現(xiàn)在系統(tǒng)的范圍和復(fù)雜程度以及對開發(fā)時(shí)間的緊迫要求，使得大部分的工作實(shí)際上不可能僅僅由一個(gè)人來做。系統(tǒng)開發(fā)是一種小組的活動(dòng)，而小組的工作效率很大程度上決定于他們所采用的工程方法的質(zhì)量。,,在工程中，開發(fā)小組的活動(dòng)經(jīng)常像籃球隊(duì)的競賽，所有的成員為一個(gè)共同的目標(biāo)而工作，盡管成員們可能有各種各樣的特點(diǎn)，但是必須互相配合、互相協(xié)調(diào)、互相協(xié)作。一個(gè)軟件工程小組不只是恰巧

6、在一起工作的一群人。小組需要公共的過程以規(guī)范大家的活動(dòng)；全組人員需要統(tǒng)一目標(biāo)；工作組的任務(wù)是進(jìn)行軟件開發(fā)實(shí)踐，他們的工作中包含著特定的技巧，需要有效的指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)?；诮?jīng)驗(yàn)，大家知道一些如何指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)小組的方法，但是了解的并不十分清楚，TSP能夠指導(dǎo)技術(shù)工作人員管理者開展有效協(xié)作，提升小組的過程質(zhì)量，改善協(xié)作狀況。,,,23.3 小組協(xié)作的條件如前所述，一個(gè)小組是具有共同目標(biāo)的一群人，他們必須為這個(gè)目標(biāo)共同努力，必須具有一個(gè)公共的工作框架。一般來說:(1) 一個(gè)小組最少要由兩個(gè)人組成。(2) 小組成員要為一個(gè)共同的目標(biāo)工作。(3) 每個(gè)人都被分配一定的角色。(4) 小組使命的完成依賴于小組全

7、體成員的努力。,,關(guān)于小組的定義的四個(gè)部分都是非常重要的。例如，很明顯一個(gè)小組必須要多于一個(gè)人，并且一個(gè)共同的目標(biāo)也是應(yīng)該被接受的。然而為什么每個(gè)成員必須要有自己的角色這一點(diǎn)好像是不明顯的。角色提供了所有權(quán)和隸屬感覺，它們在怎樣完成自身的工作方面幫助、指導(dǎo)小組成員；它們避免沖突、重復(fù)的工作和無效的努力；它們以特定的工作環(huán)境為基礎(chǔ)，按照一定的規(guī)程分配不同任務(wù)給工作成員。這種規(guī)程對于形成一個(gè)既有紀(jì)律又具有活力的小組來說是一個(gè)基本的要求。,,相互依賴也是小組的一個(gè)基本的要素。也就是說，每一個(gè)成員的成功都在某種程度上依賴于其他成員的工作的完成情況。相互依賴可以加快工作的進(jìn)度，因?yàn)樾〗M成員之間可以相互幫

8、助。例如，設(shè)計(jì)小組提供的產(chǎn)品設(shè)計(jì)一般來說要比單獨(dú)一個(gè)人設(shè)計(jì)的產(chǎn)品好。這是因?yàn)樾〗M成員比一個(gè)單獨(dú)的個(gè)人有更廣泛的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)。人類本身就是一種社會(huì)動(dòng)物，幾乎沒有人喜歡完全一個(gè)人工作，最起碼不喜歡長時(shí)間的單獨(dú)工作。小組的工作會(huì)因社會(huì)的支持而得到增強(qiáng)。因?yàn)樯鐣?huì)固有的小組特性，每個(gè)人努力完成他自己的任務(wù)，余下的就由其他人來完成。既然小組成員之間相互支持、相互依賴，小組就不只是小組中單個(gè)個(gè)人的簡單疊加。,,,23.4 保證小組工作的有效性為了使小組有效，小組成員必須相當(dāng)?shù)氖炀?，而且能夠團(tuán)結(jié)在一起工作。有效的小組具有一些共同的特點(diǎn)：(1) 小組成員接受過必要的培訓(xùn)。(2) 小組的目標(biāo)是重要的、被明確定義的、

9、可視的和可實(shí)現(xiàn)的。(3) 小組的資源對于它們的工作來說是足夠的。(4) 小組成員樂于為實(shí)現(xiàn)小組的目標(biāo)盡力。(5) 小組成員之間相互合作、相互支持。(6) 所有小組成員遵守小組的規(guī)程。,,一個(gè)有效的小組的另一個(gè)特點(diǎn)是小組必須具有革新能力。革新不只是想出一個(gè)聰明的主意，它還需要?jiǎng)?chuàng)造力和許多艱苦的工作。每一個(gè)工程任務(wù)都是革新努力的一部分。富有革新能力的小組必須有熟練的、有能力的、具有高度創(chuàng)新精神的成員。他們必須是具有創(chuàng)造性的、能適應(yīng)多種環(huán)境的、自覺遵守規(guī)程的。他們必須努力去執(zhí)行計(jì)劃，保障進(jìn)度；當(dāng)需要對工作計(jì)劃進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整時(shí)，他們必須分析計(jì)劃變更帶來的諸多影響，控制工程的成本和進(jìn)度。,,要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)富

10、有創(chuàng)新精神的和有效的工程組，就必須在組內(nèi)營造一個(gè)相互信任和相互支持的工作環(huán)境。工程組是由具有各種杰出能力的人組成的，他們能快速地察覺到信任的缺乏。當(dāng)管理人員不信任他們的工作小組，制定不符合實(shí)際的計(jì)劃或者不努力去達(dá)到這種計(jì)劃目標(biāo)時(shí)，他的工程技術(shù)人員將能感受到。而當(dāng)工程技術(shù)人員感到他們沒有被信任和尊敬時(shí)，他們經(jīng)常會(huì)覺得受到敵視和被操縱。這些工程師將不再愿意對組織負(fù)責(zé)，容易在他們的工作中遭受失敗。為小組制定合理的目標(biāo)是保持旺盛斗志所必須的。當(dāng)人們面對重要而有意義的工作時(shí),他們一般工作得很努力。對于管理者來說，給他們的工作組制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)是適當(dāng)?shù)?。但是?dāng)工作組對此有強(qiáng)烈的反映時(shí)，管理者應(yīng)該愿意與

11、他們商談一個(gè)他們認(rèn)為能接受的更現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。幾乎沒有人愿意為一個(gè)似乎不可能的進(jìn)度勤奮工作。為了能更有效的工作，必須讓工作小組認(rèn)為他們的工作是重要的，而且工作進(jìn)度是可以按期完成的。,,,23.5 TSP的目標(biāo)與工作23.5.1 TSP的目標(biāo)TSP的設(shè)計(jì)目的就是建立以有效工作為特點(diǎn)的環(huán)境。TSP建立這種工作環(huán)境的原則如下：(1) 小組成員建立一個(gè)共同的目標(biāo)和定義相應(yīng)的角色，明確角色職責(zé)和應(yīng)當(dāng)具備的能力。(2) 工作小組制定一個(gè)大家都同意的發(fā)展戰(zhàn)略。(3) 小組成員為他們的工作定義一個(gè)統(tǒng)一的工作過程。(4) 所有的成員參與計(jì)劃的制定，并且每一個(gè)成員明確地知道他們自己承擔(dān)的角色。,(5) 小組能夠和管理

12、層討論計(jì)劃。(6) 小組成員按照事先制定的計(jì)劃工作。(7) 小組成員自由地、經(jīng)常地進(jìn)行交流。(8) 小組形成一個(gè)富有凝聚力的整體：成員相互合作，為實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的目標(biāo)共同努力。(9) 工程師知道他們的工作狀態(tài)，從他們的工作中得到反饋，并有一個(gè)協(xié)調(diào)、支持他們工作的領(lǐng)導(dǎo)層。,,23.5.2 小組操作過程要完成一項(xiàng)規(guī)范的工作，工程師需要使用Deming稱為“操作過程”的概念。這些過程定義了工作應(yīng)當(dāng)怎樣去做，并將工作狀況記錄在過程記錄中。雖然有些定義不夠完善的軟件工程過程也有很多復(fù)雜的文檔記錄，但是操作過程更加貼近實(shí)際。設(shè)計(jì)小組的具體操作過程是小組成員工作的一部分。TSP提供了一個(gè)定義好的標(biāo)準(zhǔn)的操作過程

13、，這個(gè)過程具體到建立一個(gè)有效的工作環(huán)境的每一步。它指出了建立一個(gè)有效小組的步驟，并為工程師和管理人員提供工作向?qū)?。如果沒有具體的向?qū)?，工程師就必須自己設(shè)計(jì)出所有的有關(guān)小組建立和工作的細(xì)節(jié)。由于定義這些細(xì)節(jié)需要相當(dāng)?shù)募夹g(shù)和努力，很少有工程師有足夠的經(jīng)驗(yàn)和充足的時(shí)間去設(shè)計(jì)這些必需的細(xì)節(jié)，會(huì)造成時(shí)間浪費(fèi)并且經(jīng)常導(dǎo)致效率低下。,,有一個(gè)定義好的過程和遵從這個(gè)過程的計(jì)劃，工程師能更加有效地開展工作。如果沒有這樣一個(gè)過程，就必須在每一步都停下來去考慮下一步是什么和怎樣去做。大部分工程過程是相當(dāng)復(fù)雜的，它包括許多步驟。沒有具體的向?qū)?，工程師可能?huì)漏掉一些步驟，按不正確的順序執(zhí)行，或者浪費(fèi)時(shí)間去考慮下一步該怎

14、么做。TSP提供一些操作過程，用于組織工程小組、形成良好的團(tuán)體氛圍以及指導(dǎo)他們開展工作。,,如圖23.1所示，TSP是可以幫助項(xiàng)目小組高效地開發(fā)和維護(hù)軟件以改進(jìn)系統(tǒng)的方法之一。軟件能力成熟度模型(CMM)為高效地進(jìn)行工程工作提供了全面的改善框架。個(gè)人軟件過程提供了一些工程師們使用的定義、計(jì)劃和衡量過程時(shí)所遵循的工程原則。TSP將開發(fā)小組的開發(fā)原則同PSP、CMM方法結(jié)合起來，以建立高效的團(tuán)隊(duì)。實(shí)質(zhì)上，CMM和PSP主要提供高效開發(fā)的關(guān)系與技巧，而TSP是在實(shí)際的工作中指導(dǎo)工程師的。,,,圖23.1 過程改進(jìn)方法,23.5.3 TSP流程TSP的主要成分如圖23.2所示。在小組成員參加TSP團(tuán)隊(duì)

15、以前，他們必須知道如何進(jìn)行規(guī)范化的工作。進(jìn)行個(gè)人軟件過程的培訓(xùn)可以向工程師們提供使用TSP所必需的知識(shí)和技能。,,,圖23.2 TSP簡圖,PSP培訓(xùn)包括學(xué)習(xí)如何編制詳細(xì)的工作計(jì)劃，采集和使用過程數(shù)據(jù)，用獲得的數(shù)據(jù)跟蹤項(xiàng)目，度量和管理產(chǎn)品質(zhì)量以及定義和使用可操作的工程過程。工程師必須在參與TSP團(tuán)隊(duì)構(gòu)建或執(zhí)行TSP過程以前接受有關(guān)這些技能的培訓(xùn)。如圖23.3所示，TSP團(tuán)隊(duì)的工作呈現(xiàn)出階段性的重新啟動(dòng)性。因?yàn)門SP遵循反復(fù)演進(jìn)的開發(fā)策略，所以階段性的重新啟動(dòng)是必須的。這樣，每一個(gè)階段或周期就可以根據(jù)上一個(gè)周期獲得的度量數(shù)據(jù)、總結(jié)出來的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)對下一階段的工作進(jìn)行更好的計(jì)劃。重新啟動(dòng)同樣要求工

16、程師個(gè)人更新自己的詳細(xì)工作計(jì)劃。通常，這些計(jì)劃僅僅在幾個(gè)月內(nèi)是精確的。在TSP啟動(dòng)的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)要編制今后三、四個(gè)月的總體和詳細(xì)計(jì)劃。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員完成一個(gè)項(xiàng)目階段或工作周期的所有或大部分的工作后，他們將根據(jù)需要修訂總體計(jì)劃，并為以下三、四個(gè)月編制新的計(jì)劃。這些工作是在TSP提供的重新啟動(dòng)過程的指導(dǎo)下進(jìn)行的。,,,圖23.3 TSP的流程,,23.6 啟動(dòng)一個(gè)TSP小組TSP一般將一個(gè)軟件項(xiàng)目的開發(fā)工作分為4個(gè)階段。任何一個(gè)應(yīng)用TSP的項(xiàng)目可以只包括其中的一個(gè)階段，也可以包括幾個(gè)連續(xù)的階段。在項(xiàng)目開始之前，項(xiàng)目組應(yīng)該執(zhí)行啟動(dòng)過程，對整個(gè)任務(wù)進(jìn)行全面的規(guī)劃和組織。在每個(gè)階段之前，項(xiàng)目組應(yīng)該執(zhí)行重啟過程

17、，對下一個(gè)階段的任務(wù)進(jìn)行規(guī)劃。一般來說，如果項(xiàng)目組的成員經(jīng)過了PSP的培訓(xùn)，項(xiàng)目組的啟動(dòng)過程約需4天時(shí)間，重啟過程約需兩天時(shí)間。此時(shí)，項(xiàng)目組同管理人員一起評審項(xiàng)目計(jì)劃和分析關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)。在項(xiàng)目已經(jīng)啟動(dòng)之后，項(xiàng)目組應(yīng)每周進(jìn)行一次項(xiàng)目進(jìn)展討論會(huì)，另外還應(yīng)及時(shí)向有關(guān)主管和客戶報(bào)告項(xiàng)目的進(jìn)展情況。,,當(dāng)前版本的TSP使用23個(gè)過程指南、14個(gè)數(shù)據(jù)表格和3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。在這些過程指南中定義了173個(gè)啟動(dòng)和開發(fā)步驟。每一個(gè)步驟都不復(fù)雜，但它們的描述都非常詳細(xì)，以便開發(fā)人員能夠清楚地知道下一步應(yīng)該做什么，應(yīng)該怎樣去做。這些過程指南可用來指導(dǎo)項(xiàng)目組，以完成啟動(dòng)過程和一步步地完成整個(gè)項(xiàng)目。經(jīng)過4天的項(xiàng)目啟動(dòng)過程之后，項(xiàng)目

18、組應(yīng)該產(chǎn)生以下結(jié)果：項(xiàng)目組的目標(biāo)；項(xiàng)目組各成員的明確角色；過程開發(fā)計(jì)劃；項(xiàng)目組的質(zhì)量計(jì)劃；全面的開發(fā)計(jì)劃和進(jìn)度計(jì)劃；下一階段每個(gè)成員的詳細(xì)工作計(jì)劃；項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)分析結(jié)果以及項(xiàng)目的狀態(tài)報(bào)告。,,在小組啟動(dòng)階段，所有的小組成員必須制定他們的工程策略、過程和計(jì)劃。小組啟動(dòng)完成以后，小組所有的工程師就遵從這個(gè)定義好的過程與計(jì)劃開展工作。當(dāng)小組成員接受了適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，小組已經(jīng)建立之后，整個(gè)小組就要參與到小組啟動(dòng)過程中。圖23.4和表23.1給出了啟動(dòng)過程的腳本。啟動(dòng)過程的九個(gè)會(huì)議都有腳本對所有活動(dòng)進(jìn)行足夠的、詳細(xì)的介紹。所以一個(gè)受過訓(xùn)練的啟動(dòng)指導(dǎo)者可以在被指定的步驟中指導(dǎo)小組開展活動(dòng)。通過啟動(dòng)過程，小組將產(chǎn)

19、生一個(gè)詳細(xì)的計(jì)劃。為了成為一個(gè)具有凝聚力和有效的小組，所有的小組成員都必須承擔(dān)這個(gè)計(jì)劃。為了建立事務(wù)委托，TSP要求所有的小組人員都參與計(jì)劃的制定。這樣，通過完成小組啟動(dòng)過程，所有的小組成員都將參與到計(jì)劃的制定工作中來，他們將了解與承擔(dān)被分配給他們、需要他們自己完成的工作計(jì)劃。,,圖23.4 TSP啟動(dòng)過程,,,,小組完成啟動(dòng)過程一般需要接受專業(yè)的指導(dǎo)。這種指導(dǎo)必須由受過訓(xùn)練的啟動(dòng)教練來提供，他在整個(gè)啟動(dòng)過程中領(lǐng)導(dǎo)小組工作。雖然TSP腳本提供了針對各項(xiàng)活動(dòng)的基本的指導(dǎo)，但每一個(gè)小組都可能遇到獨(dú)特的問題和困難，所以一個(gè)簡單的腳本不可能充分地提供能夠引導(dǎo)一個(gè)沒有經(jīng)驗(yàn)的小組順利完成啟動(dòng)過程所有必需的

20、資料。除非小組已經(jīng)非常有經(jīng)驗(yàn)，并有一個(gè)已經(jīng)完成了幾個(gè)TSP過程的領(lǐng)導(dǎo)者，否則他們一般都需要一個(gè)受過培訓(xùn)的啟動(dòng)教練的支持，才能夠順利地完成小組啟動(dòng)階段的工作。,,在啟動(dòng)工作的第一次會(huì)議上，小組成員、小組組長和啟動(dòng)教練會(huì)見高級(jí)主管和銷售代表。高級(jí)主管把工程的有關(guān)情況告訴給小組，講解進(jìn)行這個(gè)工程的必要性；介紹開始這個(gè)工程的前提(原因)和管理層對于這個(gè)工程的具體要求及目標(biāo)。銷售代表解釋市場對于該項(xiàng)工程產(chǎn)品的需求，所有重要的競爭對手情況和其他所有需要小組知道的、顧客關(guān)心的具體事項(xiàng)。簡單地說，首次會(huì)議的目的就是告知所有小組成員關(guān)于即將開始的工作的情況，描述管理者對于小組的期望目標(biāo)，同時(shí)，使小組人員認(rèn)識(shí)到管

21、理者要依靠他們來完成這個(gè)重要的工作。,,在啟動(dòng)階段的第二到八次會(huì)議上，小組、小組組長和啟動(dòng)教練不再會(huì)見觀察者或拜訪者。在這些階段，小組被一系列的、被設(shè)計(jì)用來產(chǎn)生一個(gè)有效的工作小組的步驟指引著。在啟動(dòng)階段的第二次會(huì)議上，小組記錄它的目標(biāo)，選擇小組成員角色。標(biāo)準(zhǔn)的TSP角色有：小組組長、用戶接口管理員、設(shè)計(jì)管理員、執(zhí)行管理員、測試管理員、過程管理員、品保管理員和技術(shù)支持管理員。其他可能的角色可以根據(jù)需要設(shè)置。例如設(shè)備安全經(jīng)理、安全經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。每一個(gè)小組成員最少充當(dāng)一種角色。當(dāng)小組多于8個(gè)人時(shí)，可以增加角色，或者一些人可以作為輔助角色。組長一般不兼任其他角色。,,在啟動(dòng)階段的第3、4次會(huì)議中，小

22、組確定開發(fā)項(xiàng)目的宏觀策略和具體計(jì)劃。工程師們進(jìn)行系統(tǒng)的概要設(shè)計(jì)，規(guī)劃開發(fā)策略，詳細(xì)定義要執(zhí)行的過程以及所需要的工具和設(shè)備。他們要列出將要產(chǎn)生的工作產(chǎn)品，并估計(jì)每個(gè)工作產(chǎn)品的大小和每一步要花費(fèi)的時(shí)間。一旦任務(wù)已經(jīng)被定義和估計(jì)，工程師就要估計(jì)每一個(gè)成員每一周花費(fèi)在工程上的時(shí)間。通過任務(wù)估算和每周的工作進(jìn)度分配，小組產(chǎn)生明細(xì)的進(jìn)度計(jì)劃。,,一旦有了一個(gè)宏觀的計(jì)劃，工程師們將在第5次會(huì)議中制定質(zhì)量目標(biāo)和計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃定義了小組將要進(jìn)行的質(zhì)量活動(dòng)；并且提供一個(gè)跟蹤已完成產(chǎn)品的度量標(biāo)準(zhǔn)。在進(jìn)行質(zhì)量計(jì)劃的過程中，小組成員們將會(huì)估算他們在每一階段中可能引入的缺陷數(shù)、每一階段能夠清除的錯(cuò)誤數(shù)和項(xiàng)目完成后系統(tǒng)中將

23、會(huì)遺留的錯(cuò)誤數(shù)。確定客戶驗(yàn)收測試和最終產(chǎn)品提交的方式。接下來，在第6次會(huì)議上，小組成員們會(huì)制定下一階段的詳細(xì)計(jì)劃，然后再綜合地看一下任務(wù)的分配是否合理，進(jìn)行必要的任務(wù)調(diào)整，以確保任務(wù)被所有成員均分承擔(dān)，得到經(jīng)過平衡的計(jì)劃。在第7次會(huì)議上，工程師識(shí)別工程中可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)并把它們按照可能性和影響的大小分類。小組也委派一個(gè)成員來跟蹤每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，小組還將準(zhǔn)備一個(gè)用以緩解可能發(fā)生的重大風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃。,,完成這些計(jì)劃后，舉行第8次小組會(huì)議，為管理復(fù)審做準(zhǔn)備。然后在第9次會(huì)議上進(jìn)行管理復(fù)審。在這次會(huì)議上，小組要解釋計(jì)劃，描述計(jì)劃的產(chǎn)生過程，確認(rèn)所有的成員都同意這個(gè)計(jì)劃。如果小組計(jì)劃沒有達(dá)到管理層

24、期望的目標(biāo)，就要準(zhǔn)備和介紹一個(gè)變更的計(jì)劃，用來表明在增加了其他附加的資源或者環(huán)境有所改變的情況下，他們可以做些什么?？紤]到小組計(jì)劃有時(shí)候不能滿足用戶的需要，在這種情況下，有必要按照一定的原則進(jìn)行計(jì)劃變更，并必須能對變更進(jìn)行有效的管理。在TSP啟動(dòng)的最后階段，小組和管理層應(yīng)該在小組如何進(jìn)行工程的開發(fā)上達(dá)成一致。,,,23.7 基于TSP的協(xié)同工作一旦TSP小組被啟動(dòng)，首要的就是確保所有的小組成員遵從小組計(jì)劃開展工作。應(yīng)當(dāng)注意以下幾個(gè)方面的問題：(1) 領(lǐng)導(dǎo)小組的方法。(2) 過程規(guī)范。(3) 問題跟蹤。(4) 開展交流。(5) 維護(hù)小組計(jì)劃。(6) 估算工程進(jìn)度。(7) 重新平衡工作負(fù)載。(8)

25、 實(shí)施TSP質(zhì)量管理。,,23.7.1 領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)小組組長負(fù)責(zé)指導(dǎo)和激發(fā)小組成員、處理客戶問題和與管理層交涉。這包括點(diǎn)到點(diǎn)的直接的工作指導(dǎo)、保護(hù)小組資源、解決小組中的問題、安排小組會(huì)議和匯報(bào)小組工作?？偠灾?，組長的職責(zé)是維持小組的動(dòng)力和精神，確保小組進(jìn)行最有效的工作。小組領(lǐng)導(dǎo)的另一個(gè)關(guān)鍵職責(zé)是維持小組的規(guī)范化工作。小組組長要確保成員按照已經(jīng)確定的計(jì)劃去做他們的工作。在啟動(dòng)階段，小組定義了工作過程。當(dāng)進(jìn)行工作的時(shí)候，小組組長要跟蹤并監(jiān)督工作的進(jìn)行，確保每一個(gè)人都遵從這個(gè)規(guī)范的過程和計(jì)劃。,,幾乎每一個(gè)工程都面臨進(jìn)度和資源的壓力，所以小組成員經(jīng)常遇到不按規(guī)則辦事的誘惑，可能會(huì)自覺或不自覺地偏離定義

26、好的過程。但是，如果小組不再遵從已經(jīng)定義好的過程，他們就沒辦法明確工作的依據(jù)和當(dāng)前的立腳點(diǎn)在哪兒，這是一種十分危險(xiǎn)的錯(cuò)誤。在監(jiān)督過程的規(guī)程時(shí)，小組組長應(yīng)該檢查每一個(gè)小組成員的工作過程，度量并記錄他們的過程數(shù)據(jù)，記錄每周的計(jì)劃完成狀態(tài)和工作產(chǎn)品的質(zhì)量。小組組長的另一個(gè)重要的職責(zé)是確保小組成員遇到的每一個(gè)問題都被解決和跟蹤。有了TSP，工程技術(shù)人員一般在每周會(huì)議上討論問題。小組組長應(yīng)首先檢查每一個(gè)議題，看它是否真是一個(gè)問題，是不是應(yīng)該被解決，決定哪個(gè)人應(yīng)該負(fù)責(zé)處理和跟蹤它。最后，小組使用問題跟蹤日志跟蹤每一個(gè)問題并在周會(huì)議上復(fù)查所有突出的問題。,,23.7.2 人際交流小組組長負(fù)責(zé)維持公開和有效的

27、人際交流。當(dāng)小組成員不知道工程的進(jìn)展情況，不了解其他人正在做什么或者不知道前面有什么挑戰(zhàn)時(shí)，讓他們保持很高的積極性是困難的。交流是維持小組活力的關(guān)鍵，使小組內(nèi)進(jìn)行積極交流是小組組長能力的重要組成部分。在開周會(huì)議時(shí)，小組組長首先回顧工程的當(dāng)前狀態(tài)和當(dāng)前所有的管理問題和業(yè)務(wù)問題。然后小組成員們回顧他們一周來的工作，計(jì)劃下一周的工作；介紹他們的角色管理活動(dòng)和他們所負(fù)責(zé)跟蹤的風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)。他們也提出一些問題，描述他們在下一周需要幫助和支持的地方。小組組長的另外一個(gè)重要職責(zé)是報(bào)告小組的工作狀態(tài)和工程進(jìn)度。TSP過程要求小組有周報(bào)來表明小組在哪個(gè)地方偏離了計(jì)劃。過程也要求提供經(jīng)常的、真實(shí)的和完整的狀態(tài)報(bào)告。,

28、,23.7.3 工作跟蹤與計(jì)劃維護(hù)一旦小組已經(jīng)完成項(xiàng)目的啟動(dòng)并開始工作，那么計(jì)劃將指導(dǎo)工作的進(jìn)行。它是衡量過程的基準(zhǔn)，也是識(shí)別一個(gè)問題是否對工程的進(jìn)度有影響的手段。通過跟蹤計(jì)劃的執(zhí)行情況，能夠及時(shí)地發(fā)現(xiàn)工作中出現(xiàn)偏差的先兆。有了足夠的先兆，小組可以及時(shí)采取調(diào)控措施，防止實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃的過多偏移。使用叫做“掙權(quán)值”的方法，有助于TSP小組在工作過程中不致過度偏離計(jì)劃。采用這種方法，每一個(gè)任務(wù)都將按照它在某項(xiàng)工作的估算工作量中所占的百分比分配給一個(gè)權(quán)值。例如，如果一個(gè)工程經(jīng)估算后，計(jì)劃耗費(fèi)1000個(gè)工時(shí)，那么一個(gè)32工時(shí)的任務(wù)就被分配給3.2個(gè)權(quán)值，或者用百分比表示：10032/10003.2%。

29、當(dāng)小組完成了這個(gè)工作后，承擔(dān)這項(xiàng)工作的工程師將積累3.2個(gè)權(quán)值點(diǎn)，不論他花費(fèi)了多長時(shí)間。,,工程組有許多種任務(wù)。在比較復(fù)雜的工程中，工程經(jīng)常不能按最初的計(jì)劃完成。由于一些工作先完成而其他工作后完成，因此沒有一個(gè)簡單的方法來判斷工程的工期是超前了還是拖后了。掙權(quán)值的方法為每一個(gè)任務(wù)提供一個(gè)權(quán)值，當(dāng)一個(gè)任務(wù)被完成時(shí)，小組就獲得了權(quán)值。這樣通過獲得的權(quán)值總數(shù)，小組就可以判斷出工程進(jìn)行到哪個(gè)地步了。例如，小組可能記錄了一周的數(shù)據(jù)，如表23.2所示。,,,23.7.4 平衡工作負(fù)載不平衡的工作負(fù)載會(huì)使小組的工作低效。當(dāng)一些人要完成比其他人更多的工作時(shí)，就發(fā)生了不平衡。引起這個(gè)問題的原因可能有幾種：第一，

30、具有較多經(jīng)驗(yàn)的人一般比具有較少經(jīng)驗(yàn)的人要承擔(dān)更多的任務(wù)，雖然具有較多經(jīng)驗(yàn)的人可以很快地完成每一個(gè)工作，但這會(huì)使他們承擔(dān)過多的負(fù)載而讓其他人幾乎不做什么工作；另一個(gè)原因是工程過程中正常的波動(dòng)，一些人可以提前完成他們的工作，另外一些人則會(huì)相反。,,雖然工作負(fù)載存在不平衡是自然的，但它是會(huì)導(dǎo)致低效的，因此應(yīng)當(dāng)設(shè)法盡量平衡負(fù)載。除非所有的小組成員的工作時(shí)間都被占滿，小組不可能達(dá)到最高的效率。當(dāng)小組每一周檢查工程的狀態(tài)時(shí)，工程人員可以看到他們的工作是否存在不平衡。如果是，則小組應(yīng)該重新平衡負(fù)載。有了TSP，小組可以根據(jù)需要經(jīng)常做這個(gè)工作，如果有必要，可以每周進(jìn)行一次。一旦完成了TSP的啟動(dòng)，并制定了詳細(xì)

31、的小組、個(gè)人計(jì)劃，就有可能只利用一兩個(gè)小時(shí)重新平衡工作負(fù)載。,,TSP小組啟動(dòng)時(shí)，制定了一個(gè)從工程開始到工程完成的宏觀計(jì)劃。根據(jù)工程的不同，計(jì)劃周期可能是幾個(gè)星期，也可能是幾年。有了TSP，每一個(gè)成員都為下一階段制定詳細(xì)的計(jì)劃。由于工程師不可能制定多于三、四個(gè)月的計(jì)劃，因此TSP把工程分成一些長為三、四個(gè)月的階段。小組在每一階段或每一次循環(huán)的開始進(jìn)行小組啟動(dòng)活動(dòng)。無論什么時(shí)候，當(dāng)小組發(fā)現(xiàn)計(jì)劃不再對他們有幫助時(shí)，就應(yīng)該重新啟動(dòng)，更新計(jì)劃。當(dāng)他們的工作發(fā)生重大改變或者小組成員有重大變動(dòng)時(shí)，小組也應(yīng)該實(shí)施重新啟動(dòng)活動(dòng)。,,,23.8 TSP的質(zhì)量管理雖然大部分組織承認(rèn)質(zhì)量是非常重要的，但很少有小組知

32、道怎樣進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量管理。并且，沒有通用的方法來預(yù)防缺陷的引入。人們在開發(fā)軟件的同時(shí)也在犯錯(cuò)誤，這些錯(cuò)誤是軟件缺陷的來源。在TSP中，首要的質(zhì)量管理的焦點(diǎn)就是缺陷管理。要進(jìn)行質(zhì)量管理，小組必須建立質(zhì)量評估體系，確立質(zhì)量目標(biāo)，制定計(jì)劃去適應(yīng)這個(gè)目標(biāo)，檢測違犯計(jì)劃的過程，并在這些問題發(fā)生時(shí)采取有效的補(bǔ)救措施。質(zhì)量管理的三大基本要素是：制定質(zhì)量計(jì)劃，鑒別質(zhì)量問題、發(fā)現(xiàn)并阻止質(zhì)量問題的發(fā)生。,,23.8.1 質(zhì)量計(jì)劃在小組啟動(dòng)階段，TSP小組建立一個(gè)質(zhì)量計(jì)劃。根據(jù)估算出的工程規(guī)模大小和歷史數(shù)據(jù)庫中的缺陷記錄數(shù)據(jù)，估算出他們在每一個(gè)階段將可能注入的缺陷數(shù)量。如果小組沒有歷史記錄，他們可以使用表23.3所示

33、的TSP質(zhì)量計(jì)劃指南作為幫助。這一指南有助于幫助TSP小組建立質(zhì)量目標(biāo)。在估算了可能將要注入的缺陷之后，小組還要根據(jù)歷史數(shù)據(jù)或者TSP質(zhì)量管理指南中的參考數(shù)據(jù)估算出可以發(fā)現(xiàn)并能夠排除的缺陷數(shù)據(jù)。在某一階段中可能排除的缺陷是基于該階段相關(guān)的歷史數(shù)據(jù)記錄得出的，該數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確含義是在整個(gè)階段中，排除的缺陷和注入缺陷的百分比。在估算了排除/注入缺陷數(shù)據(jù)之后，小組就可以據(jù)此制定質(zhì)量計(jì)劃。最后，小組檢查質(zhì)量計(jì)劃，復(fù)核質(zhì)量參數(shù)是否合理，它是否可以滿足小組的質(zhì)量目標(biāo)。如果答案是否定的，工程師們就必須要調(diào)整估算并重新制定質(zhì)量計(jì)劃。關(guān)于質(zhì)量指導(dǎo)方針請參見表23.3。,,,,,,,,,,,23.8.2 識(shí)別質(zhì)量問題

34、在TSP中有幾種識(shí)別質(zhì)量問題的方法。例如，通過拿任意一個(gè)模塊或成分的實(shí)際數(shù)據(jù)和質(zhì)量計(jì)劃比較，我們就可以很快地知道哪兒故障比較集中，回溯與小組目標(biāo)顯著偏離的地方。對于相對小的工程，可以花費(fèi)一些時(shí)間來檢查過程數(shù)據(jù)。為了減小問題的影響，TSP介紹了一系列的質(zhì)量方法。這些方法有：,,(1) 無缺限比率(PDF，Percent Defect Free)。(2) 缺陷排除剖面圖(Defect-removal Profile)。(3) 質(zhì)量剖面圖(Quality prfile)。(4) 過程質(zhì)量索引(PQI，Process Quality Index)。,,PDF就是在給定的階段內(nèi)沒有缺陷的產(chǎn)品部件所占的百

35、分比。典型的PDF曲線如圖23.5所示，它描述了在特定的缺陷排除階段，系統(tǒng)中沒有被發(fā)現(xiàn)的缺陷成分的比例。通過跟蹤PDF曲線，我們可以知道哪個(gè)階段是最棘手的。PDF數(shù)據(jù)提供了一個(gè)對質(zhì)量問題的初步估算方法。在有問題的地方，PDF曲線就不是平穩(wěn)均勻增長的。質(zhì)量經(jīng)理可以檢查一下那些缺陷數(shù)目很多的部分，來識(shí)別問題的來源，并確定小組應(yīng)該如何處理。在一個(gè)良好的系統(tǒng)中，PDF值應(yīng)當(dāng)穩(wěn)定提高，并且在系統(tǒng)測試階段應(yīng)當(dāng)達(dá)到或超過90%。,,,圖23.5 無缺陷比率,圖23.6顯示了一個(gè)典型的缺陷排除剖面圖。PDF曲線只可以描述一個(gè)綜合的系統(tǒng)或者它的一個(gè)成分，而缺陷排除剖面圖可以用來描述整個(gè)系統(tǒng)、每一個(gè)子系統(tǒng)、任何軟

36、件成分甚至一個(gè)模塊，因此能夠足夠精細(xì)地反映一個(gè)軟件單元質(zhì)量情況。這樣，如果PDF或系統(tǒng)級(jí)的缺陷排除剖面圖顯現(xiàn)出問題時(shí)，質(zhì)量經(jīng)理可以采用逐漸降低缺陷排除剖面圖級(jí)別的方法，逐層深入分析，直到查清問題的出處。,,,圖23.6 缺陷排除剖面圖,質(zhì)量剖面圖使用個(gè)體的編程模塊。圖23.7中顯示了一個(gè)質(zhì)量剖面圖的例子。質(zhì)量剖面圖測試模塊中與組織的質(zhì)量不符合的地方。如果組織沒有足夠的歷史數(shù)據(jù)來產(chǎn)生他們自己的標(biāo)準(zhǔn)，他們可以使用TSP給出的建議值。這個(gè)五維的質(zhì)量剖面圖描述了基于設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)、設(shè)計(jì)評審、代碼評審、編譯錯(cuò)誤和單元測試錯(cuò)誤等方面的質(zhì)量。經(jīng)過很少的練習(xí)，受過PSP培訓(xùn)的工程師可以快速地檢查很多的質(zhì)量剖面圖，識(shí)

37、別出可能出現(xiàn)質(zhì)量問題的軟件單元。,,,圖23.7 質(zhì)量剖面圖,過程質(zhì)量索引是通過提取五維的質(zhì)量剖面圖而產(chǎn)生的一維圖。如果某模塊PQI的值能夠達(dá)到0.4，則這個(gè)模塊一般來說沒有錯(cuò)誤。有了PQI，組織就可以根據(jù)模塊的質(zhì)量值把很多的模塊分類。這在一個(gè)具有成百上千個(gè)模塊的大型系統(tǒng)中是非常有用的。小組可以快速地定位最可能在測試時(shí)和用戶使用時(shí)出現(xiàn)問題的地方。,,23.8.3 發(fā)現(xiàn)和阻止質(zhì)量問題TSP質(zhì)量檢查可以預(yù)示可能的質(zhì)量問題(甚至在第一次編譯之前)，能夠在系統(tǒng)集成或測試之前提供一個(gè)保證產(chǎn)品質(zhì)量的可靠的方法。在小組識(shí)別出了最有可能出現(xiàn)問題的模塊之后，TSP給出的補(bǔ)救措施如下：(1) 監(jiān)控模塊的測試過程，

38、看是否發(fā)現(xiàn)了問題，然后尋求必要的補(bǔ)救措施。(2) 在系統(tǒng)集成和測試之前，重新檢查模塊。(3) 指定一個(gè)工程師來重新改寫被懷疑存在問題的模塊。(4) 重新開發(fā)模塊(redevelop the module)。,,PSP和TSP都強(qiáng)調(diào)在問題發(fā)生之前來防止它的發(fā)生。經(jīng)過PSP培訓(xùn)，工程師可以減少注入的40%50%故障。在TSP中，設(shè)計(jì)經(jīng)理可以通過確保小組制定一個(gè)完整和高質(zhì)量的設(shè)計(jì)來更大程度地減少注入的故障。最后，TSP引入了故障復(fù)審機(jī)制，分析在完成的產(chǎn)品中已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的故障，防止將來再發(fā)生類似的故障。,,,23.9 小 結(jié)TSP對小組軟件過程的定義、度量和改革提出了一整套原則、策略和方法，把CMM要求實(shí)

39、施的管理與PSP要求開發(fā)人員具有的技巧結(jié)合起來，以按時(shí)交付高質(zhì)量的軟件，并把成本控制在預(yù)算的范圍之內(nèi)。在TSP中，講述了如何創(chuàng)建高效且具有自我管理能力的工程小組，工程人員如何才能成為合格的項(xiàng)目組成員，管理人員如何對小組提供指導(dǎo)和支持，如何保持良好的工程環(huán)境使項(xiàng)目組能充分發(fā)揮自己的水平等軟件工程管理問題。,,具體地說，TSP的目標(biāo)為創(chuàng)建具有自我管理能力的小組，管理人員要善于引導(dǎo)和激勵(lì)小組的全體成員，使他們能發(fā)揮自己的最高水平，采用CMM來進(jìn)行軟件過程的改革，為處于高成熟度的軟件組織的過程改革提供指導(dǎo)，積極培訓(xùn)人才，為在大學(xué)和研究所講授工業(yè)界常用的小組開發(fā)技巧提供藍(lán)本。,,總的來說，小組軟件過程T

40、SP基于以下四條基本原理：(1) 應(yīng)該遵循一個(gè)確定的、可重復(fù)的過程并迅速獲得反饋，這樣才能使學(xué)習(xí)和改革最有成效。(2) 一個(gè)小組是否高效，是由明確的目標(biāo)、有效的工作環(huán)境、有能力的教練和積極的領(lǐng)導(dǎo)等四方面因素的綜合作用所確定的，因此應(yīng)在這四個(gè)方面同時(shí)努力，而不能偏廢其中任何一個(gè)方面。(3) 應(yīng)注意及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，當(dāng)工程師們在項(xiàng)目中面臨各種各樣的實(shí)際問題并尋求有效的解決問題的方案時(shí)，就會(huì)更深刻地體會(huì)到TSP的威力。,,(4) 應(yīng)注意借鑒前人和他人的經(jīng)驗(yàn)，在已經(jīng)可利用的工程、科學(xué)和教學(xué)方法經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上來規(guī)定過程改進(jìn)的指令。在軟件開發(fā)(或維護(hù))過程中，首先需要按照小組軟件過程框架定義一個(gè)過程。在設(shè)計(jì)

41、TSP過程時(shí)，需要按照以下七條原則進(jìn)行：(1) 循序前進(jìn)的原則。首先在PSP的基礎(chǔ)上提出一個(gè)簡單的過程框架，然后逐步完善。,,(2) 迭代開發(fā)的原則。選用增量式迭代開發(fā)方法，通過幾個(gè)循環(huán)開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品。(3) 質(zhì)量優(yōu)先的原則。對按TSP開發(fā)的軟件產(chǎn)品，建立質(zhì)量和性能的度量標(biāo)準(zhǔn)。(4) 目標(biāo)明確的原則。對實(shí)施TSP的群組及其成員的工作效果提供準(zhǔn)確的度量。(5) 定期評審的原則。在TSP的實(shí)施過程中，對角色和群組進(jìn)行定期的評價(jià)。(6) 過程規(guī)范的原則。對每一個(gè)項(xiàng)目的TSP規(guī)定明確的過程規(guī)范。(7) 指令明確的原則。對實(shí)施TSP中可能遇到的問題提供解決問題的指南。,,在實(shí)施群組軟件過程TSP的過程中，

42、應(yīng)該自始至終貫徹集體管理與自我管理相結(jié)合的原則。具體地說，應(yīng)該實(shí)施以下六項(xiàng)原則：(1) 計(jì)劃工作的原則。在每一階段開始時(shí)要制定工作計(jì)劃，規(guī)定明確的目標(biāo)。(2) 實(shí)事求是的原則。目標(biāo)不應(yīng)過高也不應(yīng)過低而應(yīng)實(shí)事求是，在檢查計(jì)劃時(shí)如果發(fā)現(xiàn)未能完成或者已經(jīng)超越規(guī)定的目標(biāo)，應(yīng)分析原因，并根據(jù)實(shí)際情況對原有計(jì)劃作必要的修改。,,(3) 動(dòng)態(tài)監(jiān)控的原則。一方面應(yīng)定期追蹤項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顟B(tài)并向有關(guān)人員匯報(bào)，另一方面應(yīng)經(jīng)常評審自己是否按PSP原理進(jìn)行工作。(4) 自我管理的原則。開發(fā)小組成員如發(fā)現(xiàn)過程不合適，應(yīng)主動(dòng)、及時(shí)地進(jìn)行改進(jìn)，以保證始終用高質(zhì)量的過程來生產(chǎn)高質(zhì)量的軟件，任何消極埋怨或坐視等待的態(tài)度都是不對的。(

43、5) 集體管理的原則。項(xiàng)目開發(fā)小組的全體成員都要積極參加和關(guān)心小組的工作規(guī)劃、進(jìn)展追蹤和決策制訂等項(xiàng)工作。,,(6) 獨(dú)立負(fù)責(zé)的原則。按TSP原理進(jìn)行管理，每個(gè)成員都要但任一個(gè)角色。在TSP的實(shí)踐過程中，TSP的創(chuàng)始人Humphrey 建議在一個(gè)軟件開發(fā)小組內(nèi)把管理的角色分成客戶界面、設(shè)計(jì)方案、實(shí)現(xiàn)技術(shù)、工作規(guī)劃、軟件過程、產(chǎn)品質(zhì)量、工程支持以及產(chǎn)品測試等八類。如果小組成員的數(shù)目較少，則可將其中的某些角色合并，如果小組成員的數(shù)目較多，則可將其中的某些角色拆分。總之，每個(gè)成員都要獨(dú)立擔(dān)當(dāng)一個(gè)角色。,,迄今為止，學(xué)術(shù)界和產(chǎn)業(yè)界公認(rèn)CMM是當(dāng)前最好的軟件過程，然而它的成功與否與軟件開發(fā)單位內(nèi)部有關(guān)人

44、員的積極參加和創(chuàng)造性活動(dòng)密不可分，而且由于CMM中并未提供有關(guān)實(shí)現(xiàn)子過程域所需要的具體知識(shí)和技能，因此人們進(jìn)行個(gè)體軟件過程PSP的研究與實(shí)踐以填補(bǔ)這一空白，且為基于個(gè)體和小型群組軟件過程的優(yōu)化提供了具體、有效的途徑。小組軟件過程TSP結(jié)合了CMM的管理方法和PSP的工程技能，建立、管理、授權(quán)并且指導(dǎo)項(xiàng)目小組如何在滿足計(jì)劃費(fèi)用的前提下，在承諾的期限范圍內(nèi)，不斷生產(chǎn)并交付高質(zhì)量的產(chǎn)品。從公布的TSP實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)來看，結(jié)果是令人鼓舞的。但由于尚未在巨型項(xiàng)目中進(jìn)行TSP試驗(yàn)，因而尚難斷定在巨型項(xiàng)目中實(shí)施TSP會(huì)出現(xiàn)什么問題，目前的TSP比較適合規(guī)模為320人的開發(fā)小組。,,由于TSP最初的設(shè)計(jì)目的大部分都

45、已經(jīng)達(dá)到，下一步將致力于把TSP過程轉(zhuǎn)變成一般的工業(yè)應(yīng)用。工業(yè)工作中，最關(guān)心的是改善培訓(xùn)環(huán)節(jié)和介紹實(shí)用方法，這樣工程師就能更加遵守這個(gè)過程，激勵(lì)商業(yè)的TSP支持工具和環(huán)境的開發(fā)。預(yù)計(jì)TSP將來的發(fā)展將包括把TSP過程擴(kuò)展到各種不同的小組和更大的小組。,,因?yàn)楣ぷ鹘M有很多的不同的類型，所以必須要有系列的TSP過程?；镜腡SP過程稱為TSPm，是為具有220個(gè)成員的小組設(shè)計(jì)的，但在小組由312個(gè)成員組成時(shí)，它工作的最有效。加倍TSP過程是為具有100150個(gè)工程師的多人小組設(shè)計(jì)的；對于一個(gè)大的工程，它可能會(huì)由分布在不同地域的幾個(gè)小組共同完成，這就需要有一種擴(kuò)展的TSP適用于分布式的小組；對于測試和維護(hù)小組這樣的軟件相關(guān)組，就需要有針對它們的“功能型”TSP；針對巨型的、涉及多個(gè)領(lǐng)域的、由成百上千的工程師組成的小組，就需要跨越組織技術(shù)界線的擴(kuò)展TSP過程。,,CMM、PSP和TSP為軟件產(chǎn)業(yè)提供了一個(gè)集成化的、三維的軟件過程改革框架。TSP指導(dǎo)項(xiàng)目組中的成員如何有效地規(guī)劃和管理所面臨的項(xiàng)目開發(fā)任務(wù)，而且告訴管理人員如何指導(dǎo)軟件開發(fā)隊(duì)伍，始終以最佳狀態(tài)來完成工作。在此應(yīng)著重指出，單純實(shí)施能力成熟度模型CMM，永遠(yuǎn)不能真正做到能力成熟度的升級(jí)，而需要將實(shí)施CMM與實(shí)施PSP和實(shí)施TSP有機(jī)地結(jié)合起來，才能達(dá)到軟件過程持續(xù)改善的效果。,,