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1、三一重機:因機器人而變
就在5年前，三一重機的工人們還視車間里那為數(shù)不多的幾臺機器人為“神秘的龐然大物”，小心翼翼不敢上手去碰。而現(xiàn)在，這些聰明的機器人已經(jīng)遍布整個生產(chǎn)線，成為他們非常得力的工作好伙伴了。
2003年，三一涉足挖掘機領(lǐng)域，三一重機也由此誕生。到2006年，三一重機大舉東進，從長沙搬遷至昆山。次年，兩臺機器人現(xiàn)身生產(chǎn)線。此后，三一重機翻跟頭似的增長。到2011年，其銷量已達2萬臺——是2007年的13倍，成為不折不扣的行業(yè)翹楚。
三一重機的機器人隊伍也隨之不斷壯大。在今年2月剛剛投產(chǎn)的三一重機臨港產(chǎn)業(yè)園里走一遭，就能看到2
2、17臺機器人各司其職，在忙著切割、焊接、涂裝或者涂膠等工作，它們個個都是以一當(dāng)五的好手。
機器人來了
“使用機器人，源于兩個想法：一是提升質(zhì)量，二是提升管理。實際上，使用機器人本身也是一個挑戰(zhàn)?！碧岬阶钤缫霗C器人的初衷，現(xiàn)任三一重機董事長兼總經(jīng)理俞宏福對《中外管理》說。
在生產(chǎn)車間，工人有熟手和生手之分，他們不但容易疲勞而且會受情緒影響，出活兒有好壞之分。而機器人不存在這些問題，一旦上手齊刷刷地出效率。但是，機器人也同樣不像人一樣擅于轉(zhuǎn)圜，對零部件以及前道工序標(biāo)準(zhǔn)化的要求相當(dāng)高，就像拼裝積木，倘若零件不合尺寸，這個拼裝高手可就無用武之地了。也因此，使用機器人對于企業(yè)的管理能
3、力要求甚高，這包括對機器人本身的研究，對整個生產(chǎn)線的綜合協(xié)調(diào)，乃至對原料的選擇和把控。
但是，三一重機接受的就是這個挑戰(zhàn)。
盡管脫胎于鼎鼎有名的三一重工，但是三一重機可并非銜著金鑰匙出生的嬌兒。其第一臺產(chǎn)品就遭遇“難產(chǎn)”，足足用了一年多才研制面世，而且早期試銷結(jié)果一片慘淡。因為質(zhì)量不過關(guān)，三一的挖掘機基本是賣一臺就被退一臺，甚至整個2004年沒有一分錢的銷售進賬。但是，繼承三一“硬漢”風(fēng)格的三一重機，仍然做到了：重研發(fā)，擅學(xué)習(xí)，目光瞄得遠。
就在2004年亞洲金融危機之際，他們開始全面學(xué)習(xí)日本企業(yè)，其挖掘機品質(zhì)得到不小的提升，平均故障時間由幾十小時提升到幾百小時，終于活了下來
4、。到2006年，考慮到江蘇及周邊的安徽、山東是挖掘機產(chǎn)業(yè)密集地區(qū)，人才儲備足，配套廠家全，三一重機毅然大遷移，而當(dāng)年銷量也不過600臺左右。
也許正因為這些慘痛教訓(xùn)，三一重機對產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性極為看重，機器人正是他們找準(zhǔn)的切入點。那時，雖說國內(nèi)企業(yè)少有使用機器人的，但對同行業(yè)的外企來說，機器人生產(chǎn)早已不是新鮮事?！八晕覀円踩セI劃了，別人能做到的事情，我們一定能做到。”俞宏福說。
2007年3月，三一重機的焊接機器人應(yīng)用項目進入準(zhǔn)備階段——當(dāng)然是摸著石頭過河。由于之前積極學(xué)習(xí)日本企業(yè)的經(jīng)驗，三一重機積累了不少日本專家和日資企業(yè)的人才，沒走太多彎路。
田文勝就是其中的一位。這位
5、曾經(jīng)的日立干將在2006年入職三一重機，經(jīng)歷了機器人項目從籌劃到實現(xiàn)的全程。
“整個籌劃過程就是一個重新調(diào)研的過程。經(jīng)過大量的調(diào)研，跟日方專家、機器人的開發(fā)企業(yè)研究和討論。討論會以后，再進一步交流，確定方案。這花了我們半年多時間?！碧镂膭賹Α吨型夤芾怼坊貞浾f。從籌劃到機器人交付安裝使用，他們和機器人生產(chǎn)廠家溝通了所有能想到的細節(jié)因素，包括：時間、效率、使用質(zhì)量、維護、配件的價格、更換間隔時間、培訓(xùn)成本，等等。
“最關(guān)鍵的就是事先籌劃好?！庇岷旮Ｕf，“使用機器人最核心的關(guān)鍵點有哪些，它能給我們帶來什么，我們需要做哪些變革，心里很明白?！?
配套變革
采用機器人生產(chǎn)，絕不是單
6、一的替代，而是整個生產(chǎn)體系的調(diào)整。
為了使用好機器人，三一重機對生產(chǎn)線進行了改善，尤其在機器人的前道工序上下了大功夫。因為，一旦前道工序的加工部件不能保證一致性，機器人就無法適應(yīng)生產(chǎn)流程。
比如：在切割設(shè)備方面，采用激光切割機和精細等離子切割機，為的是最大程度地減少下料變形。而在成型工序上，則推廣數(shù)控成型設(shè)備，以保證成型精度。
事實上，三一重機對改善配套設(shè)備的投入，遠遠大于對機器人本身的投入，“（前者是后者的）可能六到七倍吧?！碧镂膭僬f。
更大的改變在于，這其實是一場管理模式的變革。作為如今三一重機的一把手，俞宏福感受頗深：“所有的過程必須標(biāo)準(zhǔn)化，要受控。管理思維定式要
7、改變。”
在以往的采購上，同一種零配件可能來自于不同廠家，而且價格是主導(dǎo)考慮因素。但是，因為機器人對零配件的一致性要求極高，三一重機開始要求供應(yīng)商提供自己指定的材料。而這一點也直接反映到管理制度中，在材料的選擇上，一致性成為首要指標(biāo)。
其實，伴隨2008年三一重機第一批4臺焊接機器人和2臺切割機器人應(yīng)用成功，三一集團的精益生產(chǎn)也轟轟烈烈地展開。機器人配套設(shè)備和生產(chǎn)流程的改善正得益于此。當(dāng)然，機器人的推廣又反過來推進了三一精益生產(chǎn)的深入，“使用機器人，在很多方面不想精細都不行?！庇岷旮Ｕf。
2008年以后，機器人開始大規(guī)模在三一重機推廣。此舉大大提升了產(chǎn)品的穩(wěn)定性，其挖掘機的使
8、用壽命大約翻了兩番，售后問題下降了四分之三。“而且一個焊接機器人的效率大約相當(dāng)于四五個焊工，大大提升了效率。由于規(guī)范了管理，又進一步提升了整個生產(chǎn)體系的效率?！庇岷旮Ｐ牢康卣f。不但如此，機器人的使用減少了工人數(shù)量，管理模式的重心從原來的管人轉(zhuǎn)移到了管理設(shè)備上，相對而言，管理設(shè)備要容易很多。
當(dāng)然，盡管機器人和人不一樣，但機器人對管理者的要求依舊很高。也就是說，機器人每天不知疲倦地工作在生產(chǎn)線上，也要把這些無生命的設(shè)備看成是有生命的，如同維護我們的健康，不生病或少生病。這就對維護提出更高的要求。
田文勝直言不諱地說：“如果沒有機器人，挖掘機上不來。我們專做挖掘機產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)代化管理就沒有
9、質(zhì)量保障系數(shù)。”
從點到系統(tǒng)
雖然擴大了規(guī)模，但早幾年三一重機對于機器人的使用，仍然停留在點上，而非系統(tǒng)化集成應(yīng)用。到2010年，三一重機已經(jīng)實現(xiàn)銷售12000臺，成為首家產(chǎn)銷過萬臺的民族挖掘機企業(yè)。次年起，他們開始更多地發(fā)揮機器人的智能，讓這些“戰(zhàn)將”真正規(guī)模化，成為一個體系。
以在三一重機占主體的焊接機器人為例，焊接結(jié)構(gòu)件的機器人使用率已達80%。它們被加裝了站點控制器，作為生產(chǎn)車間的一個單元，通過無線網(wǎng)絡(luò)和其它站點保持聯(lián)系。所謂其它站點，還包括車間其它設(shè)備，比如：數(shù)控加工中心，AGV（即自動導(dǎo)引車）。
而整個生產(chǎn)線的控制等級分為三級：基礎(chǔ)級的站點控制器、處在同一功
10、能區(qū)內(nèi)的設(shè)備以及一個中間級的區(qū)域控制器，最后還有一個最高級的生產(chǎn)線控制器，實現(xiàn)生產(chǎn)線的信息交換和狀態(tài)監(jiān)控。通過三個層級的控制系統(tǒng)，AGV小車自動完成工件在焊接、機加工等工位間按工藝流程的移動。
換言之，這些機器人真正像人一樣，形成小組，緊密配合，集體作戰(zhàn)。從進料到出料，流程嚴(yán)謹(jǐn)。一旦某臺機器人出現(xiàn)故障，后道工序的機器人會自動停止工作。
現(xiàn)在，從第一道工序到最后，三一重機的整個生產(chǎn)流程幾乎處處可見機器人的身影。人，既是指揮者，又是協(xié)作員，比如：工件上機器人的焊槍無法觸及到的拐角處，就需要人工補焊；還有一些特殊工藝，也需要工人親力親為。
機器人縱然再強大，風(fēng)險依然會有?！爱a(chǎn)品的一致性，既包括一致的好，也包括一致的壞。怎么避免一致的壞，做到一致的好，這是關(guān)鍵?！庇岷旮Ｕf，“如果使用不當(dāng)，機器人對企業(yè)的傷害也是巨大的。”
即便如此，他仍然堅信，在中國人口紅利減弱的背景下，中國工業(yè)化要創(chuàng)造新的競爭力，必須進行變革，企業(yè)對機器人的使用一定會越來越多。但是，“機器人不是單一機器的概念，它是一個體系，需要我們事先去籌劃，需要改變我們的思路和管理方式。”俞宏福強調(diào)。
責(zé)任編輯：朱 麗
三一重機-因機器人而變
