華為跨國公司戰(zhàn)略分析.ppt

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華為跨國公司戰(zhàn)略分析,華南農(nóng)業(yè)大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 劉斌,一、華為公司概述 華為技術(shù)有限公司，于1987年成立于中國深圳，全球第一大通訊設(shè)備供應(yīng)商，全球第三大智能手機(jī)廠商，也是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。公司圍繞客戶的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作，在電信網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、消費(fèi)者和云計(jì)算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢，并致力于為電信運(yùn)營商、企業(yè)和消費(fèi)者等提供有競爭力的ICT解決方案和服務(wù)，持續(xù)提升客戶體驗(yàn)，為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于140多個(gè)國家，服務(wù)全球 1/3的人口。,二、華為發(fā)展歷程如圖所示,三、華為公司國際創(chuàng)業(yè)環(huán)境分析 近年來中國的通訊設(shè)備制造業(yè)取得的成績有目共睹，以華為中興為首的中國企業(yè)在國際市場的占有率不容小覷，但是很大一部分的市場還掌握在一些發(fā)達(dá)國家的行業(yè)巨頭手中，在這場競爭中，中國的通信設(shè)備制造業(yè)所依靠的不僅是價(jià)格優(yōu)勢，還有所掌握的先進(jìn)技術(shù)研發(fā)能力。華為在國際市場占有率的不斷攀升無疑給各國通信產(chǎn)業(yè)巨頭造成了很大壓力。在華為積極開拓國際市場的同時(shí)，國外企業(yè)也瞄準(zhǔn)了中國這個(gè)發(fā)展?jié)摿薮蟮氖袌?，這些企業(yè)也不斷的通過調(diào)整戰(zhàn)略，加快創(chuàng)新來開拓新市場，華為公司在保護(hù)本土市場的同時(shí)加大國際市場占有就需要積極高效的國際化戰(zhàn)略。,四、華為的國際化主要有三個(gè)主要的因素：,一、華為所生產(chǎn)產(chǎn)品所擁有的技術(shù)和性能已經(jīng)充分與國際市場產(chǎn)品接軌，與一些已經(jīng)在國際市場占有相當(dāng)大市場份額的國際品牌相比，華為產(chǎn)品具有相當(dāng)大的性價(jià)比優(yōu)勢，可以迅速的占有中低端市場，在短時(shí)間內(nèi)使華為產(chǎn)品在國際間占有一席之地。 二、華為的技術(shù)特征使華為產(chǎn)品具有較大的價(jià)格優(yōu)勢。 三、國內(nèi)市場已經(jīng)不能充分的利于華為的發(fā)展，國內(nèi)市場針對(duì)通信產(chǎn)業(yè)的一些特有政策限制了華為的進(jìn)一步對(duì)市場的占有，不將目標(biāo)轉(zhuǎn)移到新的市場，華為將停滯不前，而在國內(nèi)，高中端市場已被跨國行業(yè)巨頭所占有，積極走出去的華為不僅是為了發(fā)展，也是為了生存。,華為公司國際創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略SWOT分析表,五、華為進(jìn)入國際市場采取了循序漸進(jìn)的步驟：,“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略——漸進(jìn)式國際化 第一步：進(jìn)入香港。 與和記電信合作，取得了國際市場運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)。 第二步：開拓發(fā)展中國家市場。 重點(diǎn)是市場規(guī)模大的俄羅斯和南美地區(qū)。 第三步：全面拓展其他地區(qū)。 包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場，以及中東、非洲等區(qū)域市場。 第四步：開拓發(fā)達(dá)國家市場。,六、華為公司國際創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)入模式分析,在華為的國際化過程中，華為因地制宜，循序漸進(jìn)，并沒有盲目的海外建廠對(duì)外投資而達(dá)到國際化的目的，而是根據(jù)不同地區(qū)的情況，采取了針對(duì)性的戰(zhàn)略方式來進(jìn)入國際市場。,1.直銷方式（出口）,1、直接派出銷售人員與通信運(yùn)營商溝通的直銷方法， 2、“新絲綢之路”的營銷渠道，積極的邀請(qǐng)國外客戶到中國來，在中國進(jìn)行考察，了解華為所處的發(fā)展環(huán)境，從香港、深圳、上海、北京；促使客戶消除對(duì)中國市場和產(chǎn)品的舊有思想成見， 3、對(duì)于一些不能通過考察了解華為的客戶，華為采取了產(chǎn)品試用的方式,這種營銷經(jīng)驗(yàn)是最簡單無疑對(duì)于初期踏入國際市場的華為是最適合的，從國內(nèi)派遣到國際市場的骨干銷售人員，通過艱苦努力，為華為進(jìn)軍國際開拓了一個(gè)好的起點(diǎn)。華為逐漸在海外建立起分支機(jī)構(gòu)，由最初的海外業(yè)務(wù)全由國際部負(fù)責(zé)，發(fā)展到幾個(gè)大的分布，逐漸建立起華為獨(dú)有的海外營銷體系。,2.OEM和國際間的戰(zhàn)略合作（合資）,在發(fā)達(dá)國家華為采取了與當(dāng)?shù)刂髽I(yè)合作，創(chuàng)建合資公司的方式打開發(fā)達(dá)國家市場。,3.海外投資與并購（獨(dú)資）,1、在海外創(chuàng)立了眾多的技術(shù)研發(fā)中心，達(dá)到全球范圍內(nèi)的人力資源優(yōu)化配置，吸收優(yōu)秀的技術(shù)研發(fā)人員，從而擁有了代表了國際先進(jìn)技術(shù)的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。華為在瑞典斯德哥爾摩、美國達(dá)拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國的深圳、上海、北京、南京、西安、杭州和武漢等地設(shè)立了研發(fā)機(jī)構(gòu)，通過跨文化團(tuán)隊(duì)合作，實(shí)施全球異步研發(fā)戰(zhàn)略。印度所、南京所、中央軟件部和上海研究所等通過CMM5級(jí)國際認(rèn)證，表明華為的軟件過程管理與質(zhì)量控制已達(dá)到業(yè)界先進(jìn)水平。華為進(jìn)行產(chǎn)品與解決方案的研究開發(fā)人員有62,000多名（占公司總?cè)藬?shù)的44%），并在德國、瑞典、英國、法國、意大利、俄羅斯、印度及中國等地設(shè)立了23個(gè)研究所 。華為還與領(lǐng)先運(yùn)營商成立34 個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，把領(lǐng)先技術(shù)轉(zhuǎn)化為客戶的競爭優(yōu)勢和商業(yè)成功。華為融入和支持主流國際標(biāo)準(zhǔn)并做出了積極貢獻(xiàn)。截至2011 年底，華為加入全球130個(gè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)組織。華為共向這些標(biāo)準(zhǔn)組織提交提案累計(jì)超過28,000 件，并擔(dān)任OMA、CCSA、ETSI 和ATIS 等權(quán)威組織的董事會(huì)成員，在任180 多個(gè)職位。,七、跨國公司戰(zhàn)略的制定,（一）跨國公司的技術(shù)戰(zhàn)略 （二）跨國公司的生產(chǎn)戰(zhàn)略 （三）跨國公司的營銷戰(zhàn)略 （四）跨國公司的價(jià)格戰(zhàn)略,（一）（二）、華為跨國公司的技術(shù)戰(zhàn)略VS生產(chǎn)戰(zhàn)略,1、與國內(nèi)多家大學(xué)建立了聯(lián)合項(xiàng)目實(shí)驗(yàn)室，通過多種手段吸引、激勵(lì)人才，保持技術(shù)上的創(chuàng)新，以市場需求為依托。堅(jiān)持客戶的需求為導(dǎo)向。注重內(nèi)部技術(shù)人員的培養(yǎng)與發(fā)展，支持內(nèi)部技術(shù)的共享，保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)。 2、研發(fā)體系分為四個(gè)大的產(chǎn)品線，有些以技術(shù)平臺(tái)為主，也有的產(chǎn)品線是以解決方案為主。其中包括無線、核心網(wǎng)、網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)與軟件，以及各個(gè)分公司。 3、在管理上，分公司與產(chǎn)品線的管理方式大致相同。華為的研發(fā)流程體系是國際化的。其研發(fā)過程已從由研發(fā)部門單獨(dú)完成到公司間各部門的跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作。,4、集成產(chǎn)品開發(fā)作為華為的研發(fā)體系的主業(yè)務(wù)，是在客戶需求導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，華為將之作為管理產(chǎn)品開發(fā)的一整套方法，將客戶關(guān)注度高的一些方面，如質(zhì)量、可用性、成本等作為開發(fā)的側(cè)重點(diǎn)。 5、產(chǎn)品一經(jīng)立項(xiàng)就馬上將市場的需求作為主要訴求，確保產(chǎn)品進(jìn)入市場時(shí)立即滿足客戶的需求。 6、技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)包含了來自服務(wù)部門、采購部門、財(cái)務(wù)部門的人員，以配置最優(yōu)秀的人力資源。 7、新產(chǎn)品開發(fā)完成后，馬上配套使用。采購部門則著手聯(lián)系相關(guān)產(chǎn)品所需的供應(yīng)商，提早指定采購方案和緊急情況的應(yīng)變措施。銷售人員則可以指定銷售規(guī)劃，跟進(jìn)研發(fā)的進(jìn)度。,華為公司的技術(shù)戰(zhàn)略組合表,（三）華為跨國公司的營銷戰(zhàn)略,,1、產(chǎn)品策略,華為的產(chǎn)品線的深度和廣度，足以使他能夠制定各種不同的產(chǎn)品組合策略來滿足客戶的各種具體要求，從而或得客戶的認(rèn)可，但是其在互聯(lián)網(wǎng)解決方案中的高端路 由 器 ，華 為 公 司 的 產(chǎn) 品 和 技 術(shù) 落 后 于 美 國 的 思 科公 司 。在“電 信 管 理 服 務(wù)”業(yè) 務(wù)競爭力弱。如果公司能夠長期立足，還要在立足生產(chǎn)硬件的基礎(chǔ)上轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，在當(dāng)今，只是生產(chǎn)出質(zhì)量過硬的硬件已經(jīng)不再是企業(yè)的核心競爭力了，最為關(guān)鍵的是，公司是否能夠、為客戶提供后續(xù)的一系列公司問題軟件化解決方案。努力和客戶構(gòu)建長期合作關(guān)系，為客戶源源不斷地提供軟件服務(wù)，提高公司產(chǎn)品的后續(xù)軟件解決能力，使公司具有長期發(fā)展動(dòng)力。,2、價(jià)格策略,華為之所以能夠發(fā)展到今天很大一部分原因要?dú)w功于制訂了適合不同國家和區(qū)域的價(jià)格策略，價(jià)格是華為發(fā)展出了技術(shù)因素外的又一重要法寶。作為以價(jià)格優(yōu)勢為立足之本的華為，是擅長于制定價(jià)格策略的。在價(jià)格方面，華為在不影響自己公司運(yùn)營以及保證華為所需要的合理利潤基礎(chǔ)上，以低于其他同類公司20％～30％甚至更大的價(jià)格優(yōu)勢上迅速占領(lǐng)市場，華為在國際上面臨其他西方巨頭時(shí)價(jià)格毋庸置疑是他的殺手锏，然而華為在國際上正在承受來自中國另一電信設(shè)備供應(yīng)商的壓力。,3、分銷渠道策略,華為經(jīng)過多年的打拼已經(jīng)營建出了適合自己發(fā)展的渠道策略。在固定網(wǎng)絡(luò)和移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)的渠道建設(shè)上華為采用的是總經(jīng)銷加總代理的模式，在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品上采用直銷、分銷模式。在發(fā)達(dá)國家華為的渠道與其發(fā)展水平相適應(yīng)，但是在發(fā)展中國家由于政治經(jīng)濟(jì)等一系列原因，分支機(jī)構(gòu)較為缺乏。渠道建設(shè)還有待于改善。,4、促銷策略,我們可以從日常生活中了解到，華為公司在對(duì)產(chǎn)品的宣傳和廣告投放上比較保守。除類似于3G手機(jī)等終端產(chǎn)品有少許廣告投放外，其他業(yè)務(wù)和產(chǎn)品、公司形象宣傳行為很少。前面我們已經(jīng)已經(jīng)介紹了華為主要是通過邀請(qǐng)目標(biāo)客戶以及參加各種展覽會(huì)來樹立改善和產(chǎn)品形象。,華為營銷策略存在的問題,1、營銷人員對(duì)高新技術(shù)產(chǎn)品知識(shí)及營銷知識(shí)掌握不夠。在華為，由于這些專業(yè)背景知識(shí)所限，對(duì)產(chǎn)品往往不能做到透徹的了解。這些都妨礙了營銷業(yè)績的提高。 2、營銷人員與新產(chǎn)品研發(fā)人員協(xié)調(diào)不夠。市場有三個(gè)維度，即顧客導(dǎo)向、競爭導(dǎo)向和跨部門協(xié)調(diào)。華為并沒有將三個(gè)維度看得同等重要。 3、對(duì)市場導(dǎo)向缺乏正確的認(rèn)識(shí)。以市場為導(dǎo)向，重視市場需求，已經(jīng)成為許多企業(yè)的共識(shí)。然而華為卻沒有正確認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。 4、缺乏營銷研究人員。華為的營銷部門缺乏或沒有專門從事市場調(diào)查和營銷策劃的人員， 這對(duì)營銷業(yè)績?cè)斐闪素?fù)面影響。 5、注重產(chǎn)品營銷，忽略品牌營銷。華為對(duì)品牌營銷的重視力度不夠，其原因在于缺乏營銷策劃人員或者營銷策劃人員水平不夠。,（四）、華為跨國公司的價(jià)格戰(zhàn)略,1、低成本戰(zhàn)略 華為的低成本戰(zhàn)略：充分利用中國價(jià)格低廉而豐富的勞動(dòng)力資源和原材料成本。從而制造的產(chǎn)品物廉價(jià)美。 一、擁有較長時(shí)間的成本價(jià)格優(yōu)勢；二、較低成本運(yùn)營優(yōu)勢；三、外購資源投入成本較低；四、技術(shù)的進(jìn)步，進(jìn)一步減低生產(chǎn)成本；五、進(jìn)行流程再造，1998年聘請(qǐng)IBM對(duì)華為從組織管理、企業(yè)文化、產(chǎn)品線等整個(gè)企業(yè)進(jìn)來流程再造。進(jìn)一步提高了企業(yè)的效率，降低了生產(chǎn)成本和運(yùn)營成本。 2、混合型戰(zhàn)略 混合型戰(zhàn)略是指低成本地提供優(yōu)質(zhì)的差異化產(chǎn)品，然后利用成本優(yōu)勢制定比競爭對(duì)手產(chǎn)品更低的價(jià)格，通過為買房提供超值的價(jià)值來建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。,,華為唯一不同的是價(jià)格,八、華為公司國際創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略對(duì)我國通信設(shè)備制造業(yè)國際創(chuàng)業(yè)的啟示,第一，明確自身經(jīng)營范圍和目標(biāo)市場，有目的和側(cè)重的選擇國際市場的投資和合作對(duì)象，并且在國際經(jīng)營中避免短視行為，目光放長遠(yuǎn)，期待持續(xù)性和未來一段時(shí)期之后的遠(yuǎn)期回報(bào)。 第二，入鄉(xiāng)隨俗，按照國際標(biāo)準(zhǔn)對(duì)海外運(yùn)作方式進(jìn)行調(diào)整，從而節(jié)省國際經(jīng)營成本，避免遭遇水土不服。 第三，進(jìn)入國際市場采用逐步漸進(jìn)的方式，對(duì)國外市場的擴(kuò)展按部就班，不急不躁。 第四，充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，利用融資伙伴來強(qiáng)化資金監(jiān)控和管理，為市場開發(fā)保駕護(hù)航。 第五，不僅僅與競爭對(duì)手開展惡性價(jià)格戰(zhàn)，突出質(zhì)量優(yōu)勢，強(qiáng)調(diào)售后和技術(shù)服務(wù)，以更加人性化和精細(xì)化的服務(wù)以及更高效的采購和經(jīng)銷系統(tǒng)為相對(duì)競爭優(yōu)勢。,