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1、組 織 再 造 麻 辣 燙哈 佛 商 業(yè) 評(píng) 論 代 表 人 物： 1、杜啟宏：菲力特管理咨詢顧問公司高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理 2、高建強(qiáng)：威馬摩托車有限公司總裁 3、吳嘉陵：威馬摩托車有限公司人力資源部長(zhǎng) 4、張祿軍：生產(chǎn)部質(zhì)檢科科長(zhǎng) 5、李鳴 ：銷售部部長(zhǎng) 威 馬 狀 況：以“摩幫文化”為大背景 ，威馬的部門很多，但各部門的職能并不清晰，有些職能是重疊的，一旦遇到問題，就相互推諉，很難界定該由誰來承擔(dān)責(zé)任，決策效率極低。還有，某些部門編制偏高，冗員突出。高 建 強(qiáng) 的 目 的 ： 實(shí) 心 “ 三 高 戰(zhàn) 略 ” 的 夢(mèng) 想 ， 威 馬 必 須逐 步 淘 汰 落 后 產(chǎn) 能 ， 進(jìn) 行 技 術(shù) 升 級(jí)
2、， 全 力 以 赴 去 搞 高 科技 含 量 、 高 品 質(zhì) 、 高 附 加 值 的 產(chǎn) 品 。 。 。 。 變 革 思 路：進(jìn) 行 組 織 再 造 ： 一 方 面 消 腫 ， 合 并 一些 部 門 ， 消 除 冗 員 ， 精 簡(jiǎn) 流 程 ； 一 方 面 增 能 ， 建 立新 事 業(yè) 部 ， 加 強(qiáng) 新 能 源 、 新 技 術(shù) 方 面 的 力 量 。 變 革 辦 法：一 個(gè) 繼 續(xù) 制 造 傳 統(tǒng) 兩 輪 摩 托 車 和 三 輪 機(jī) 動(dòng)車 ， 一 個(gè) 開 發(fā) 制 造 混 合 動(dòng) 力 和 電 動(dòng) 摩 托 車 。 目 前 的 銷 售部 也 一 分 為 二 ， 分 屬 兩 個(gè) 事 業(yè) 部 ， 向 公
3、 司 管 銷 售 的 副 總匯 報(bào) 。 在 人 員 安 排 和 資 源 分 配 方 面 對(duì) 新 動(dòng) 力 事 業(yè) 部 有 所傾 斜 。 對(duì) 生 產(chǎn) 線 上 包 括 質(zhì) 檢 在 內(nèi) 的 部 分 冗 員 進(jìn) 行 重 新 安置 。 至 于 銷 售 部 ， 因 為 新 動(dòng) 力 摩 托 車 事 業(yè) 部 是 一 個(gè) 相 對(duì)獨(dú) 立 的 單 位 ， 骨 干 均 來 自 從 外 部 買 來 的 新 動(dòng) 力 科 技 公 司 ，他 們 要 求 留 用 自 己 的 銷 售 總 監(jiān) ， 所 以 威 馬 現(xiàn) 任 銷 售 部 長(zhǎng)李 鳴 改 任 燃 油 事 業(yè) 部 銷 售 總 監(jiān) 。 公 司 還 將 從 現(xiàn) 有 銷 售 隊(duì)伍
4、中 挑 選 一 些 開 拓 能 力 強(qiáng) 、 渠 道 關(guān) 系 深 的 銷 售 人 員 去 新事 業(yè) 部 ， 為 新 產(chǎn) 品 開 拓 市 場(chǎng) 。 杜啟宏 威 馬 各 個(gè) 代 表 態(tài) 度 ：高建強(qiáng)：支持（讓公司發(fā)達(dá)起來）吳嘉陵：不反對(duì)（不想看到公司垮掉）張祿軍：反對(duì)（不想讓跟自己的人員被裁減掉）李鳴：反對(duì)（就想守著自己的銷售部） 威馬公司面臨的是組織模式再造問題。一種組織模式代表著一種利益分配格局，企業(yè)原有的組織模式都是成員在長(zhǎng)期的共處中形成的“穩(wěn)態(tài)”，任何“動(dòng)刀”都是對(duì)這種格局的破壞。就變革來說，組織再造對(duì)利益格局的破壞也許是最大的！格局打破后，通常是獲利者不敢吱聲，失利者瘋狂反撲，結(jié)果改革半途而
5、廢，格局重歸原樣，案例中的威馬公司正經(jīng)歷這樣的痛苦過程。 變革沒有錯(cuò)，錯(cuò)的往往是執(zhí)行者的策略。 本案例中的杜啟宏和高建強(qiáng)的錯(cuò)誤不在于他們“不聰明”，杜啟宏是太天真，高建強(qiáng)是太自信。討論 杜啟宏是太天真：他以為他是個(gè)企業(yè)醫(yī)生，知道了威馬的病根所在，所以，他只按一般高效企業(yè)的模式給威馬開刀。但是組織變革中的“開刀”要比在手術(shù)臺(tái)上的“開刀”難度更高、風(fēng)險(xiǎn)更大，畢竟手術(shù)前病人還會(huì)打麻醉，可是在威馬中呢？如果你無視別人的情緒，那么診療過程一定會(huì)困難重重。所以，不管是醫(yī)生的處方，還是組織變革方案，如果在“開方”的過程中缺乏“人味兒”，失敗是必然的。高建強(qiáng)是太自信：他以為是他打下的江山，大家都是靠他吃飯的，
6、威馬的韁繩由他自己來抓。在過于自信的邏輯下，他都忘了企業(yè)不是一堆積木，也不是一個(gè)人的王國(guó)，企業(yè)是由一群有血有肉的人組成的。高建強(qiáng)忽略了員工們手上的籌碼，而且籌碼之和還很大。討論 對(duì) 策：1.分：以擴(kuò)大公司規(guī)模為理由設(shè)立分公司，主力依舊在本部，適當(dāng)讓老員工們做分公司的領(lǐng)導(dǎo)，讓老員工手下有能力者擔(dān)任本部的重任，另外招納并培養(yǎng)新資源，使他們盡快成為新動(dòng)力，重點(diǎn)發(fā)展本部。2.賞：對(duì)那些需要裁減的員工，進(jìn)行精神和物質(zhì)利益的安慰，讓他們盡量心甘情愿的接受裁員。比如，完善公司的保險(xiǎn)、退休、養(yǎng)老等社會(huì)保障3.升：對(duì)一些擔(dān)任重要職務(wù)但不起作用的員工，進(jìn)行形式上的升遷，讓有能力的人來擔(dān)任重要職務(wù)。比如，升遷至后勤
7、部總管或宣傳部總負(fù)責(zé)人 如何讓一個(gè)變革方案變得有人味兒呢？這不光是杜啟宏項(xiàng)目組的事，也是老板高建強(qiáng)的事，而且主要是他的事。如果把威馬的變革比作一臺(tái)手術(shù)，主刀醫(yī)生并不是杜啟宏，而是高建強(qiáng)，因?yàn)橹挥兴庞心芰刂茍F(tuán)隊(duì)，只有他最了解病患的本源，他不能把責(zé)任推給旁人。所以，當(dāng)咨詢方案初稿出爐，各方矛盾集中爆發(fā)后，最應(yīng)面對(duì)銷售部長(zhǎng)李鳴和生產(chǎn)部“老板凳”的，是高建強(qiáng)。對(duì)于管理者來說，最難的不是描繪愿景，而是發(fā)現(xiàn)各種需求，同樣的人在不同階段有不同的需求，同一階段的不同人也有不同的需求。從案例中，我看不出高建強(qiáng)對(duì)手下人的需求有多少了解，他只知道自己的需求，心中只想著制造“中國(guó)哈雷”。所以，縱然他描繪出了愿景，
8、那也未必是大家的共同愿景。 思考 面對(duì)這樣形形色色的一群人，該該怎樣看待組織再造？杜啟宏的組織再造策略很好，但執(zhí)行方法的錯(cuò)誤在于沒認(rèn)清企業(yè)的制度和文化問題。現(xiàn)實(shí)一些企業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)就是沒有歷經(jīng)企業(yè)實(shí)際的情境，缺乏了對(duì)企業(yè)中人的動(dòng)機(jī)認(rèn)識(shí)，結(jié)果往往如杜啟宏一般提供了大量的“解決方案”，但就是不能直接的解決實(shí)際問題，正所謂中看不中用！。思考 總結(jié)有本案可知：要使人的行為與企業(yè)的變革方向一致，不能僅僅靠管理模式上的引經(jīng)據(jù)典以及企業(yè)變革的霹靂手段，而是要給出讓人接受的利益分配新方案，要靠“談判”！而咨詢公司要做的也許不僅是組織模式的方案，還應(yīng)該有一套推行模式的“談判方案”，事實(shí)上，我個(gè)人以為后者更為重要！
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