房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)營管理培訓(xùn)教程.ppt

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現(xiàn)實(shí)的案例—— 繁榮與危機(jī)，距離如此之近,A公司基本情況,業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng),國內(nèi)一線城市小有名氣的房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)的集團(tuán)公司，成立于1997年 相繼開發(fā)了市中心核心區(qū)7個(gè)住宅類項(xiàng)目、2006年進(jìn)入多項(xiàng)目同時(shí)開發(fā)（3個(gè)以上），截止到2007年底，總開發(fā)量將達(dá)到500萬平方米 2007年底，已經(jīng)發(fā)展為擁有總資產(chǎn)近60億元，涵蓋房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理、商貿(mào)代理、綜合投資業(yè)務(wù)的大型集團(tuán)企業(yè) 2007年A股IPO方案報(bào)證監(jiān)會(huì)、準(zhǔn)備上發(fā)行委審批（但10月被迫暫停）,1999年-2007年：銷售收入復(fù)合增長(zhǎng)率40%、總資產(chǎn)復(fù)合增長(zhǎng)率67%,A公司的快速發(fā)展與行業(yè)的景氣行情一致,但是，公司在進(jìn)入多項(xiàng)目同時(shí)開發(fā)之后，管理矛盾逐漸凸現(xiàn)、項(xiàng)目實(shí)施中的問題大量出現(xiàn),項(xiàng)目指標(biāo)幾乎全面下滑 管理矛盾—— 總部和項(xiàng)目定位不清晰，“有些工作總部和項(xiàng)目搶著干，有些工作又都等著干” 大量新員工對(duì)專業(yè)和文化的稀釋，各個(gè)項(xiàng)目的操作水平差異很大、完全依賴于項(xiàng)目經(jīng)理的能力 失敗的教訓(xùn)在多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)出現(xiàn) ……,“我們做了十年房地產(chǎn)，最大的問題不是不知道怎么做項(xiàng)目，而是不知道如何管理項(xiàng)目、尤其是同時(shí)管理多個(gè)項(xiàng)目” —— 總經(jīng)理,,2008年，受整體行業(yè)狀況的影響，A公司可謂“流年不利”，多方面的問題接踵爆發(fā),由于異地項(xiàng)目始終控制不力，在開發(fā)了一期7.6萬平米住宅之后停工，尋求出讓 近8萬計(jì)劃在07年下半年銷售的項(xiàng)目，由于項(xiàng)目計(jì)劃延遲，08年5月才陸續(xù)達(dá)到銷售條件，銷售價(jià)格（均價(jià)）從07年預(yù)期的1.8萬，調(diào)整到1.35萬，賬面“損失”3.6億 由于08年銀行信貸控制和自身項(xiàng)目銷售不利，公司現(xiàn)金流非常緊張，本地一個(gè)項(xiàng)目也被迫停工(項(xiàng)目總經(jīng)理離職) 管理矛盾突出，06年后空降高管全部離職或辭退 ……,在一個(gè)繁榮的市場(chǎng)背景下，糟糕的項(xiàng)目運(yùn)營管理僅僅意味著“少一點(diǎn)兒、晚一點(diǎn)兒、難受一點(diǎn)兒”；而當(dāng)行業(yè)回歸到最基本的商業(yè)邏輯之后，一個(gè)失敗的項(xiàng)目運(yùn)營管理也許意味著死亡—— 中國房地產(chǎn)企業(yè)的生命力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力也許并沒有我們現(xiàn)在感覺得如此良好！,“潮水退去的時(shí)候，才知道誰在裸泳”,我們的困惑,A公司的疑惑與問題其實(shí)在很多企業(yè)普遍存在，A公司的困境也許我們正在或是即將一樣面對(duì),房地產(chǎn)企業(yè) 如何控制項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成(進(jìn)度控制\質(zhì)量控制\風(fēng)險(xiǎn)控制) ，尤其是多項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)作 如何實(shí)現(xiàn)管理復(fù)制，復(fù)制項(xiàng)目的成功經(jīng)驗(yàn)\避免項(xiàng)目的潛在風(fēng)險(xiǎn)和失敗重現(xiàn) 如何使項(xiàng)目管理更有效（多快好省穩(wěn)） 如何快速推進(jìn)規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化？ ……,賽普咨詢 如何能有效推進(jìn)流程體系 如何提升咨詢的價(jià)值 如何在短期內(nèi)幫助客戶迅速提升項(xiàng)目管理能力，簡(jiǎn)單、有效、快速 找到管理變革的切入點(diǎn) ……,一整套對(duì)項(xiàng)目如何管理的方法論及配套工具,今天，我們就試圖在“如何管理項(xiàng)目”方面進(jìn)行一些探討,房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)營管理,2009年02月,,通過今天的研討，我們可以了解到,一、是什么？ ——房地產(chǎn)企業(yè)“項(xiàng)目運(yùn)營管理”的概念及核心內(nèi)容 二、如何做？ ——解析房地產(chǎn)企業(yè)的“項(xiàng)目運(yùn)營管理”構(gòu)建實(shí)務(wù) 三、可以做什么？——“戰(zhàn)略導(dǎo)向型項(xiàng)目運(yùn)營管理”理念的提出,關(guān)于“項(xiàng)目運(yùn)營管理”,,,一、是什么？ ——房地產(chǎn)企業(yè)“項(xiàng)目運(yùn)營管理”的概念及核心內(nèi)容 二、如何做？ ——解析房地產(chǎn)企業(yè)的“項(xiàng)目運(yùn)營管理”構(gòu)建實(shí)務(wù) 三、可以做什么？——“戰(zhàn)略導(dǎo)向型項(xiàng)目運(yùn)營管理”理念的提出,什么是“運(yùn)營管理”,運(yùn)營——西方學(xué)者把有形產(chǎn)品的生產(chǎn)稱為 “production”或“manufacturing”，而將提供服務(wù)的活動(dòng)稱為“operations”；現(xiàn)在的趨勢(shì)是將 兩者均稱為 “operations即運(yùn)營” 運(yùn)營管理——就是對(duì)“運(yùn)營活動(dòng)” 的規(guī)劃、控制和評(píng)估，是與產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)提供密切相關(guān)的各項(xiàng)管理工作的總稱。,輸入,輸出,,,資源 (社會(huì)規(guī)則)許可,有形產(chǎn)品 服務(wù),運(yùn)營活動(dòng),運(yùn)營管理,運(yùn)營戰(zhàn)略、新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品配送直至售后服務(wù),規(guī)劃/控制和評(píng)估,運(yùn)營,房地產(chǎn)企業(yè)的”運(yùn)營管理”，主要是對(duì)項(xiàng)目開發(fā)活動(dòng)的規(guī)劃、控制和評(píng)估,住宅/寫字樓/商鋪/酒店…… 物業(yè)服務(wù)/管理服務(wù)/生活服務(wù)……,,運(yùn)營活動(dòng),運(yùn)營管理,一般意義的運(yùn)營活動(dòng),房地產(chǎn)開發(fā)的運(yùn)營活動(dòng),項(xiàng)目取得,項(xiàng)目策劃,項(xiàng)目實(shí)施,營銷管理,產(chǎn)品交付,為達(dá)成項(xiàng)目開發(fā)所必須完成的：成本/采購/外部程序,人力/資金/…… 土地開發(fā)經(jīng)營權(quán)……,運(yùn)營管理—— 究竟包含哪些內(nèi)容？？？？,輸入,輸出,,,運(yùn)營,龍湖運(yùn)營管理中心的7項(xiàng)內(nèi)容（2009年進(jìn)行了調(diào)整——七巧板）,,討 論:,您認(rèn)為您所在公司的是否有必要成立運(yùn)營管理部？ 如果成立運(yùn)營管理部，您認(rèn)為該部門的職能應(yīng)該包含哪些？,我們對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)營管理的理解,房地產(chǎn)企業(yè)“項(xiàng)目運(yùn)營管理”,本質(zhì)應(yīng)該是是貫穿于項(xiàng)目開發(fā)各個(gè)環(huán)節(jié)的管理行為，對(duì)各個(gè)開發(fā)環(huán)節(jié)的共性管理行為,構(gòu)成了“項(xiàng)目運(yùn)營管理”的核心內(nèi)容,,我們對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)營管理的定義: 三大功能、六大體系,“項(xiàng)目運(yùn)營管理”有別與“項(xiàng)目開發(fā)業(yè)務(wù)活動(dòng)”和相關(guān)的“專業(yè)活動(dòng)”，主要表現(xiàn)為對(duì)各個(gè)項(xiàng)目活動(dòng)的規(guī)劃、控制和評(píng)估,,工具和手段—— Ⅰ 信息管理,回顧：龍湖 “運(yùn)營管理體系”的7項(xiàng)內(nèi)容,龍湖的”項(xiàng)目運(yùn)營管理”包括了專業(yè)管理和運(yùn)營管理兩個(gè)平臺(tái)的部分職能,項(xiàng)目運(yùn)營管理的重要性日益受到房地產(chǎn)企業(yè)的關(guān)注,案例：沿海集團(tuán)2007年“推進(jìn)項(xiàng)目運(yùn)籌管理、項(xiàng)目加速戰(zhàn)略”的前后對(duì)比,項(xiàng)目提速，項(xiàng)目開發(fā)里程碑節(jié)點(diǎn)（按時(shí)）完成率較06年度提升45%。,8個(gè)項(xiàng)目按期竣工，竣工面積80.5萬平米，較06年度上升70%。,,,,,一、是什么？ ——房地產(chǎn)企業(yè)“項(xiàng)目運(yùn)營管理”的概念及核心內(nèi)容 二、如何做？ ——解析房地產(chǎn)企業(yè)的“項(xiàng)目運(yùn)營管理”構(gòu)建實(shí)務(wù) 三、可以做什么？——“戰(zhàn)略導(dǎo)向型項(xiàng)目運(yùn)營管理”理念的提出,回顧：項(xiàng)目運(yùn)營管理的三大功能、六大體系,P-流程管理體系 T-計(jì)劃管理體系 Q-成果管理體系 C-決策會(huì)議體系 A-項(xiàng)目評(píng)價(jià)體系 I-信息管理體系,,,,房地產(chǎn)企業(yè)構(gòu)建項(xiàng)目運(yùn)營管理體系整體框架,強(qiáng)化房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)營效能，搭建項(xiàng)目運(yùn)營管理平臺(tái)，策劃項(xiàng)目運(yùn)營管理體系，協(xié)助企業(yè)全面掌握項(xiàng)目運(yùn)營管理的方法論和工具,目標(biāo),原則,方法,戰(zhàn)略導(dǎo)向原則 精簡(jiǎn)高效原則 分級(jí)管理原則 系統(tǒng)協(xié)同原則,組織保證，搭建平臺(tái),基于流程活動(dòng)的深入分析，系統(tǒng)規(guī)劃六大體系，設(shè)計(jì)有序執(zhí)行的制度保障體系,基于流程活動(dòng)分析 體系策劃 執(zhí)行保障體系,,項(xiàng)目運(yùn)營管理之 —— 組織管理,,房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)作管理的四個(gè)平臺(tái),,案例分析：萬科的項(xiàng)目運(yùn)營平臺(tái),萬科集團(tuán)運(yùn)營平臺(tái)的特點(diǎn)—— 投資控制型,案例分析：龍湖的項(xiàng)目運(yùn)營平臺(tái),(Project Management Office)地區(qū)公司項(xiàng)目運(yùn)營決策機(jī)構(gòu)。 PMO最高負(fù)責(zé)人（主持人）：區(qū)域公司總經(jīng)理。當(dāng)PMO其他成員之間不能達(dá)成共識(shí)、不能實(shí)現(xiàn)相互承諾、資源不能完成相互支持和配置時(shí)，由PMO最高負(fù)責(zé)人作最后的決定。 PMO召集人：是地區(qū)公司項(xiàng)目管理的總牽頭人，也是PMO會(huì)議召集人，通常也兼任地區(qū)公司項(xiàng)目計(jì)劃運(yùn)營專員、定義地區(qū)知識(shí)管理員，其權(quán)限職責(zé)將在集團(tuán)的PMO系統(tǒng)和知識(shí)管理體系中。 PMO的運(yùn)作形式：主要是由各種PMO會(huì)議組成。,某標(biāo)桿運(yùn)營體系－通過PMO協(xié)調(diào),龍湖運(yùn)營平臺(tái)的特點(diǎn)—— 項(xiàng)目監(jiān)控型,,案例分析：華遠(yuǎn)的項(xiàng)目運(yùn)營平臺(tái),華遠(yuǎn)的本地項(xiàng)目管理模式是“平衡矩陣式”—— 項(xiàng)目部負(fù)責(zé)工程實(shí)施（含施工圖），專業(yè)部門的協(xié)調(diào)，主要依靠項(xiàng)目總監(jiān) 運(yùn)營管理部：計(jì)劃管理+流程管理+信息化管理，其中計(jì)劃的編制、協(xié)調(diào)職能發(fā)揮較為明顯,華遠(yuǎn)總部運(yùn)營平臺(tái)的特點(diǎn)—— 項(xiàng)目操作型,對(duì)三類項(xiàng)目運(yùn)營管理模式的總結(jié),項(xiàng)目操作型,項(xiàng)目監(jiān)管型,投資監(jiān)控型,操作項(xiàng)目—華遠(yuǎn),監(jiān)管項(xiàng)目—龍湖,投資項(xiàng)目—萬科,,職責(zé)分工,運(yùn)營控制型 總部＋項(xiàng)目部／項(xiàng)目公司，項(xiàng)目管理模式多職能制或矩陣制,,,管控特點(diǎn),運(yùn)營控制型（弱價(jià)值鏈控制）或戰(zhàn)略控制型 總部＋城市公司,,職責(zé)分工,投資決策 計(jì)劃編制／監(jiān)控+業(yè)務(wù)決策+成果標(biāo)準(zhǔn) 項(xiàng)目操作,,運(yùn)營管理 重點(diǎn),投資決策 計(jì)劃規(guī)劃／監(jiān)控+業(yè)務(wù)決策+成果標(biāo)準(zhǔn),投資決策 計(jì)劃審批／監(jiān)控,戰(zhàn)略管控型或投資管控型 總部＋城市公司或三級(jí)架構(gòu),,,職責(zé)分工,健全完善執(zhí)行保障體系，計(jì)劃的組織編制、協(xié)調(diào)、督辦職能比較突出 常見的職能承擔(dān)部門－ 總辦、工程管理部或單獨(dú)成立運(yùn)營管理部,,運(yùn)營管理 部門特點(diǎn),健全計(jì)劃監(jiān)控機(jī)制、提高項(xiàng)目決策質(zhì)量和效果、健全信息上報(bào)機(jī)制 常見職能承擔(dān)部門— 總辦、運(yùn)營管理部（較少在工程系統(tǒng)）,建立項(xiàng)目投資跟蹤評(píng)價(jià)系統(tǒng)，通過計(jì)劃監(jiān)控實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目投資目標(biāo)以及當(dāng)年度的財(cái)務(wù)表現(xiàn) 常見職能承擔(dān)部門—財(cái)務(wù)管理部、投資管理部,企業(yè)在構(gòu)建項(xiàng)目運(yùn)營平臺(tái)時(shí)需關(guān)注幾個(gè)問題,管控思路決定了總部的功能和項(xiàng)目運(yùn)營管理模式 項(xiàng)目運(yùn)營管理模式?jīng)Q定運(yùn)營管理的職能和管理深度 職能和管理深度決定了由哪個(gè)部門承擔(dān)更適合,但無論怎么設(shè)置運(yùn)營管理部門，我們都應(yīng)該意識(shí)到運(yùn)營管理部門,不是一個(gè)負(fù)責(zé)某一方面專職業(yè)務(wù)的職能部門（不是第二個(gè)工程管理部或第二個(gè)總經(jīng)理辦公室），它是公司決策層的參謀和智囊 總是站在公司層面、戰(zhàn)略的高度，運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營管理體系，從全面經(jīng)營管理的角度來發(fā)現(xiàn)問題、分析問題并協(xié)調(diào)相關(guān)職能部門或項(xiàng)目公司提出解決問題的建議 是一個(gè)定規(guī)則、搭平臺(tái)、管計(jì)劃、促糾偏的工作團(tuán)隊(duì) 是銜接宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)和微觀項(xiàng)目實(shí)施的紐帶,,項(xiàng)目運(yùn)營管理之 —— 流程管理,流程分析是構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)營體系的基礎(chǔ),流程分析是構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)營體系的基礎(chǔ),績(jī)效評(píng)估,,,,從工作流的角度看，各個(gè)相對(duì)獨(dú)立活動(dòng)之間耦合，需要“控制”或曰“啟動(dòng)”，在日常管理中常常體現(xiàn)為“決策”,從工作流的角度看，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)是一個(gè)矢量，具有兩方面要素，即方向和量度；方向是緊前/緊后節(jié)點(diǎn)，量度是時(shí)間,,回顧——流程分析是構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)營體系的基礎(chǔ),房地產(chǎn)企業(yè)“項(xiàng)目運(yùn)營管理”,本質(zhì)應(yīng)該是是貫穿于項(xiàng)目開發(fā)各個(gè)環(huán)節(jié)的管理行為，對(duì)各個(gè)開發(fā)環(huán)節(jié)的共性管理行為,構(gòu)成了“項(xiàng)目運(yùn)營管理”的核心內(nèi)容,,房地產(chǎn)價(jià)值鏈,專題研究（此部分未來得及好好做,仍待完善）,賽普對(duì)國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)流程的研究,設(shè)計(jì)配合 采購策劃、總包監(jiān)理招標(biāo) 地質(zhì)勘查、七通一平、施工準(zhǔn)備及樁基等工程施工,,,,,,,,,,,,,,,,,項(xiàng)目論證階段,項(xiàng)目策劃階段,方案設(shè)計(jì)階段,工程管理階段,,,,,,,,,,,,,項(xiàng)目取得,主體結(jié)構(gòu)開工,開盤銷售,入伙,,竣工,,產(chǎn)品交付階段,項(xiàng)目發(fā)展,營銷,設(shè)計(jì),工程采購,組織項(xiàng)目論證 項(xiàng)目取得,市場(chǎng)調(diào)研 初步項(xiàng)目定位,規(guī)劃要點(diǎn)/規(guī)劃草案,項(xiàng)目定位,概念規(guī)劃設(shè)計(jì),項(xiàng)目營銷總案、項(xiàng)目推廣方案策劃 銷售前準(zhǔn)備（含前期客戶積累）,方案設(shè)計(jì),擴(kuò)初設(shè)計(jì),施工圖設(shè)計(jì),主體結(jié)構(gòu)施工至具備預(yù)售條件,工程施工至竣工驗(yàn)收,銷售及入伙配合,工程施工配合、銷售配合及入伙配合,銷售事務(wù)管理,,,,,成本,前期成本估算,測(cè)算,設(shè)計(jì)階段成本控制及測(cè)算、形成控制性目標(biāo)成本確定 合約框架,,動(dòng)態(tài)成本管理 工程實(shí)施階段的成本管理,結(jié)算,,產(chǎn)品交付管理 入住事務(wù)管理,客服,,,戰(zhàn)略,用地規(guī)劃許可證 國有土地使用證,規(guī)劃許可證 開工許可證（ 基礎(chǔ)提前施工報(bào)建）,辦理房地產(chǎn)預(yù)售許可證,,產(chǎn)權(quán)初始登記,,,工程施工配合,,物業(yè)方案策劃、設(shè)計(jì)配合、物業(yè)公司選聘,,,銷售配合,,工程條件評(píng)估,,,投資估算,投資目標(biāo)執(zhí)行監(jiān)控 項(xiàng)目計(jì)劃動(dòng)態(tài)管理,,項(xiàng)目后評(píng)估,,項(xiàng)目運(yùn)營策劃 （含項(xiàng)目計(jì)劃）,,景觀/精裝專項(xiàng)設(shè)計(jì)、部品策劃,初設(shè)-施工圖階段,,,內(nèi)部立項(xiàng),,項(xiàng)目策劃會(huì),,方案評(píng)審會(huì),銷售管理階段,VAC模型—— 賽普總結(jié)的房地產(chǎn)開發(fā)基本模式（7階段、7專業(yè)、53個(gè)關(guān)鍵活動(dòng)/節(jié)點(diǎn)）,階段1——項(xiàng)目投資論證階段PD（Project-development）,階段2——項(xiàng)目策劃階段PS（Project-scheme）,階段3——方案設(shè)計(jì)階段（ scheme-design）,階段4——初設(shè)-施工圖階段ED&CD（ extended – preliminary-design & construction-drawing-design）,,階段5——銷售管理階段M&S（ Market & sales management）,階段6——工程管理階段CEM（ Construction-Engineering management）,正負(fù)0 示范區(qū)開放 達(dá)預(yù)售條件 結(jié)構(gòu)封頂 項(xiàng)目亮相 首次工地開放日 竣工驗(yàn)收(前有園林市政\精裝),,階段7——產(chǎn)品交付階段PD（ Product delivery）,內(nèi)部驗(yàn)收 模擬驗(yàn)收 物業(yè)移交 集中入住 資產(chǎn)移交 項(xiàng)目后評(píng)估 兩個(gè)會(huì)議: 1、項(xiàng)目交付方案評(píng)審會(huì) 2、項(xiàng)目后評(píng)估會(huì)議,賽普對(duì)房地產(chǎn)關(guān)鍵活動(dòng)的研究,《房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)關(guān)鍵活動(dòng)分析表》,專題研究,國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)流程管理的三個(gè)階段,房地產(chǎn)企業(yè)流程管理的三個(gè)階段,現(xiàn)階段，30%以上的企業(yè)沒有達(dá)到模塊化的規(guī)范管理，70％以上企業(yè)沒有達(dá)到協(xié)同管理階段，而一些標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)開始進(jìn)入流程的效能管理階段,房地產(chǎn)E網(wǎng),第一次跨越 —— 從模塊管理到協(xié)同管理,房地產(chǎn)企業(yè)的規(guī)范化管理，常常是從專業(yè)線的自發(fā)性規(guī)范化開始的，解決了“從無序到有序”的基本問題，但仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)的業(yè)務(wù)特點(diǎn),模塊管理最大的問題在于,沒有系統(tǒng)解決專業(yè)與專業(yè)之間的協(xié)作,這一階段房地產(chǎn)企業(yè)在流程管理方面的關(guān)注點(diǎn),縱深發(fā)展—— 流程規(guī)范化和精細(xì)化 橫向發(fā)展—— 強(qiáng)調(diào)專業(yè)協(xié)同,“以項(xiàng)目前期論證為例”,縱深發(fā)展——流程的規(guī)范化和精細(xì)化,項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)勘察,,收集地塊信息,,地塊現(xiàn)場(chǎng) 照片,項(xiàng)目盡職調(diào)查,,,,土地屬性分析 土地方工商調(diào)查 債權(quán)債務(wù)調(diào)查,,,自然條件信息 社會(huì)條件信息,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,,,對(duì)項(xiàng)目獲取過程中的17類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估,,市場(chǎng)與產(chǎn)品 分析,,,相關(guān)工作前置開展,,,建立新項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)指標(biāo)測(cè)算模型，通過對(duì)規(guī)劃指標(biāo)進(jìn)行分析，進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)指標(biāo)測(cè)算。,,,項(xiàng)目可研內(nèi)容指引：,項(xiàng)目可行性研究過程關(guān)鍵點(diǎn) 人員：相關(guān)專業(yè)人員（市場(chǎng)營銷、設(shè)計(jì)、成本、財(cái)務(wù)）組成新項(xiàng)目發(fā)展小組，以項(xiàng)目發(fā)展小組的形式開展可行性研究工作，提高各專業(yè)協(xié)調(diào)效率； 過程：提前制定可行性研究計(jì)劃； 結(jié)果：建立固定的項(xiàng)目可行性報(bào)告模板；,,項(xiàng)目可研內(nèi)容指引：,橫向發(fā)展—— 基于VAC模型的協(xié)同管理,設(shè)計(jì)配合 采購策劃、總包監(jiān)理招標(biāo) 地質(zhì)勘查、七通一平、施工準(zhǔn)備及樁基等工程施工,,,,,,,,,,,,,,,,,項(xiàng)目論證階段,項(xiàng)目策劃階段,方案設(shè)計(jì)階段,工程管理階段,,,,,,,,,,,,,項(xiàng)目取得,主體結(jié)構(gòu)開工,開盤銷售,入伙,,竣工,,產(chǎn)品交付階段,項(xiàng)目發(fā)展,營銷,設(shè)計(jì),工程采購,組織項(xiàng)目論證 項(xiàng)目取得,市場(chǎng)調(diào)研 初步項(xiàng)目定位,規(guī)劃要點(diǎn)/規(guī)劃草案,項(xiàng)目定位,概念規(guī)劃設(shè)計(jì),項(xiàng)目營銷總案、項(xiàng)目推廣方案策劃 銷售前準(zhǔn)備（含前期客戶積累）,方案設(shè)計(jì),擴(kuò)初設(shè)計(jì),施工圖設(shè)計(jì),主體結(jié)構(gòu)施工至具備預(yù)售條件,工程施工至竣工驗(yàn)收,銷售及入伙配合,工程施工配合、銷售配合及入伙配合,銷售事務(wù)管理,,,,,成本,前期成本估算,測(cè)算,設(shè)計(jì)階段成本控制及測(cè)算、形成控制性目標(biāo)成本確定 合約框架,,動(dòng)態(tài)成本管理 工程實(shí)施階段的成本管理,結(jié)算,,產(chǎn)品交付管理 入住事務(wù)管理,客服,,,戰(zhàn)略,用地規(guī)劃許可證 國有土地使用證,規(guī)劃許可證 開工許可證（ 基礎(chǔ)提前施工報(bào)建）,辦理房地產(chǎn)預(yù)售許可證,,產(chǎn)權(quán)初始登記,,,工程施工配合,,物業(yè)方案策劃、設(shè)計(jì)配合、物業(yè)公司選聘,,,銷售配合,,工程條件評(píng)估,,,投資估算,投資目標(biāo)執(zhí)行監(jiān)控 項(xiàng)目計(jì)劃動(dòng)態(tài)管理,,項(xiàng)目后評(píng)估,,項(xiàng)目運(yùn)營策劃 （含項(xiàng)目計(jì)劃）,,景觀/精裝專項(xiàng)設(shè)計(jì)、部品策劃,初設(shè)-施工圖階段,,,內(nèi)部立項(xiàng),,項(xiàng)目策劃會(huì),,方案評(píng)審會(huì),銷售管理階段,萬科的7對(duì)眼睛,John： …… …… 在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境里取勝，需要我們給客戶的定位一 定要精確，令顧客一走進(jìn)門說這正是我要的房子。 ——就是七對(duì)眼睛的意義，精確的產(chǎn)品定位。 …… …… 七對(duì)眼睛是打乒乓球式的設(shè)計(jì)過程，這時(shí)我們已 經(jīng)知道客戶的情況和價(jià)格的定位，為客戶設(shè)計(jì)一 個(gè)完美的房子的過程。 我們通過這個(gè)過程，在乒乓球式的對(duì)話，先是市 場(chǎng)做市場(chǎng)的，然后建筑的提出意見，成本的說出 意見，所以每一對(duì)眼睛，每一個(gè)人都是在對(duì)最后 成品的規(guī)劃做貢獻(xiàn)，我們材料有很多很多的特點(diǎn)， 但是做這個(gè)成本的預(yù)算的人，說不行，太貴了， 做不起?；蛘咪N售的說我們有這個(gè)特征才能賣得 好，然后做風(fēng)水的說，不能省，這個(gè)少了，就會(huì) 很不好等等，所以這樣對(duì)話的過程是翻來復(fù)去， 要開無數(shù)次的會(huì)議，我們叫做產(chǎn)品開發(fā)委員 會(huì)過程。,打乒乓球的過程 每一個(gè)人都是在對(duì)最后成品的規(guī)劃做貢獻(xiàn),,,市場(chǎng)/客戶角度,產(chǎn)品技術(shù)角度,項(xiàng)目投資角度,產(chǎn)品系列標(biāo)準(zhǔn),客戶細(xì)分研究,,市場(chǎng)研究建議,產(chǎn)品策劃建議,業(yè)態(tài)建議,客群定位及主力店初步意向,產(chǎn)品建議(平面規(guī)劃\系統(tǒng)配置\單體功能),競(jìng)品分析,場(chǎng)地/密度指標(biāo)分析,平面規(guī)劃初步方案,單體功能及配置,范本調(diào)研,開發(fā)節(jié)奏和開發(fā)進(jìn)度,成本測(cè)算方案,,,,產(chǎn)品需求深化（含項(xiàng)目客戶模型研究）,概念設(shè)計(jì),項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)營方案,戰(zhàn)略規(guī)劃,,業(yè)態(tài)選擇/持有或出售比例,,開發(fā)經(jīng)營方案建議,現(xiàn)金流要求,事實(shí)上，專業(yè)配合是個(gè)持續(xù)的過程,龍湖階段評(píng)審會(huì)——項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)（多專業(yè)多專案綜合）,,模仿、復(fù)制項(xiàng)目：取得土地（第一筆土地款支付）后20個(gè)工作日內(nèi)。 創(chuàng)新項(xiàng)目、新公司第一個(gè)項(xiàng)目、商業(yè)面積超過5萬平米（不計(jì)社區(qū)商業(yè)門面）：取得土地（第一筆土地款支付）后45個(gè)工作日內(nèi)。,第二次跨越 —— 從協(xié)同管理到效能管理,如何使流程更有價(jià)值—— 有序/有效/高效 如何根據(jù)公司戰(zhàn)略進(jìn)行業(yè)務(wù)流程改造,,流程不在于多而在于有用 流程不在于細(xì)而在于有效,,原設(shè)計(jì)流程－20份,現(xiàn)設(shè)計(jì)流程－7份,我們需要關(guān)注什么？,,,原流程審批環(huán)節(jié)－7個(gè) 現(xiàn)流程審批環(huán)節(jié)3－6,案例（宏觀）——萬科基于項(xiàng)目加速需求的流程改造,,,支持項(xiàng)目加速的三大工具,,,對(duì)于非創(chuàng)新項(xiàng)目,在項(xiàng)目取得前完成產(chǎn)品定位和概念方案,對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品基本可以達(dá)到方案設(shè)計(jì)深度(項(xiàng)目取得后縮短1.5個(gè)月定位設(shè)計(jì)時(shí)間按),案例（中觀）——某商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)公司對(duì)關(guān)鍵流程的規(guī)劃,,商業(yè)地產(chǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo),資金平衡點(diǎn),投資回收期,項(xiàng)目NPV理論最大值,F（項(xiàng)目開發(fā)支出,商業(yè)經(jīng)營回款 ,商業(yè)經(jīng)營支出）,項(xiàng)目權(quán)益/屆時(shí)年均凈利潤,屆時(shí)出售價(jià)格+屆時(shí)NPV,項(xiàng)目開發(fā)支付↓,項(xiàng)目取得至商業(yè)開始經(jīng)營時(shí)間↓,商業(yè)經(jīng)營回款↑,商業(yè)經(jīng)營支出↓,開發(fā)階段無效成本↓,商業(yè)經(jīng)營收入↑,商業(yè)經(jīng)營成本↓,合理控制經(jīng)營性支出,屆時(shí)資產(chǎn)估值↑,屆時(shí)NPV↑,表示商業(yè)地產(chǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)的敏感因素(敏感性分析\結(jié)合關(guān)聯(lián)性分析),亦可視為商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)/經(jīng)營特有的KPI （與銷售型開發(fā)相比）,,上述分析時(shí)，假定項(xiàng)目的投資總額目標(biāo)已確定、公司權(quán)益乘數(shù)相對(duì)穩(wěn)定,,,,核心流程,案例練習(xí)（微觀）——減少流程中的非增值環(huán)節(jié)，關(guān)注流程的效率，提升流程“效能”,,,請(qǐng)對(duì)流程進(jìn)行分析，提出修改意見,,缺少招拍掛預(yù)案環(huán)節(jié)，最終確定投資上限、投標(biāo)策略等，增加該環(huán)節(jié)，投標(biāo)前2天,三點(diǎn)優(yōu)化: 加快效率 減少非增值環(huán)節(jié) 嚴(yán)格投標(biāo)方案前的確認(rèn)程序,,項(xiàng)目運(yùn)營管理之 —— 項(xiàng)目計(jì)劃管理,項(xiàng)目計(jì)劃管理是房地產(chǎn)企業(yè)管理尤其項(xiàng)目運(yùn)營管理中的重點(diǎn)，也是難點(diǎn),項(xiàng)目計(jì)劃管理是房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理中的重點(diǎn),加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率需求,多項(xiàng)目運(yùn)作需求,規(guī)范化/標(biāo)準(zhǔn)化管理需求,,,,房地產(chǎn)企業(yè)的凈資產(chǎn)回報(bào)率，主要取決于銷售利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和財(cái)務(wù)杠桿，而資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率主要取決于項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度 好的項(xiàng)目計(jì)劃管理和執(zhí)行是保證較高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的主要手段,多項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)作，需要有效的項(xiàng)目計(jì)劃體系為主要監(jiān)控手段支持 項(xiàng)目計(jì)劃管理體系是房地產(chǎn)企業(yè)整合、調(diào)動(dòng)、高效利用資源的保證,房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)中的并行、專業(yè)配合、內(nèi)外接口多等特點(diǎn)，需要項(xiàng)目計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)有效的組織和協(xié)同 隨著規(guī)模的擴(kuò)大，高層決策、協(xié)調(diào)和監(jiān)控，主要通過項(xiàng)目計(jì)劃管理實(shí)現(xiàn) 從人盯人的個(gè)人行為，向基于計(jì)劃的目標(biāo)管理轉(zhuǎn)變,體現(xiàn)企業(yè)核心的戰(zhàn)略要求和項(xiàng)目運(yùn)作思路 協(xié)調(diào)各專業(yè)和各維度，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目績(jī)效最優(yōu) 準(zhǔn)確反映項(xiàng)目實(shí)際運(yùn)行情況 過程預(yù)警功能 考核激勵(lì)的主要依據(jù) ……,僅有關(guān)注進(jìn)度，與資金計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算銜接不緊密 各自為政，可執(zhí)行性差，難以考核 缺乏分級(jí)管理原則，操作復(fù)雜，無效計(jì)劃多 缺乏預(yù)警計(jì)劃 過程監(jiān)控和評(píng)估不嚴(yán)格 ……,我們對(duì)標(biāo)桿企業(yè)項(xiàng)目計(jì)劃管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié),項(xiàng)目計(jì)劃的分級(jí)管理 基于管理需求的項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)定義 標(biāo)準(zhǔn)工作周期研究,項(xiàng)目運(yùn)營策劃 三位一體的項(xiàng)目計(jì)劃 分級(jí)管理、滾動(dòng)編制,項(xiàng)目計(jì)劃的檢查 項(xiàng)目計(jì)劃的動(dòng)態(tài)預(yù)警機(jī)制,項(xiàng)目計(jì)劃考核,,P—— 項(xiàng)目計(jì)劃體系的策劃,體現(xiàn)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向和管理意圖 與管控模式相匹配 與管理水平、人員素質(zhì)相匹配,包含進(jìn)度、資金、成本和經(jīng)營 全面覆蓋項(xiàng)目開發(fā)業(yè)務(wù)流程 全員覆蓋 完整的計(jì)劃管理程序,計(jì)劃分級(jí)標(biāo)準(zhǔn) 各層級(jí)計(jì)劃的管理職責(zé),標(biāo)準(zhǔn)模版 標(biāo)準(zhǔn)工作周期 適用性測(cè)試,一個(gè)典型的集團(tuán)公司計(jì)劃管理架構(gòu),項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的分級(jí)管理職責(zé)—— “抓一級(jí)、控一級(jí)、看一級(jí)”,集團(tuán),城市公司,項(xiàng)目部,項(xiàng)目月度計(jì)劃,全周期計(jì)劃,項(xiàng)目年度計(jì)劃,編制（至各分期五大節(jié)點(diǎn)）,參與,參與,控制意見（確定五大節(jié)點(diǎn)）,組織編制一級(jí)節(jié)點(diǎn)（35個(gè)節(jié)點(diǎn)）,參與一級(jí)節(jié)點(diǎn)編制,細(xì)化到二級(jí)節(jié)點(diǎn)（99個(gè)）,審批二級(jí)節(jié)點(diǎn)（上報(bào)一級(jí)節(jié)點(diǎn)）,審批一級(jí)節(jié)點(diǎn),動(dòng)態(tài)調(diào)整二級(jí)計(jì)劃，滾動(dòng)編制三級(jí)計(jì)劃,（審批二級(jí)節(jié)點(diǎn)，上報(bào)一級(jí)節(jié)點(diǎn)執(zhí)行報(bào)告）三級(jí)備案,（考核一級(jí)節(jié)點(diǎn)）二級(jí)節(jié)點(diǎn)備案,,,,抓一級(jí)——主導(dǎo),控一級(jí)——審批,看一級(jí)——知情/原因分析,標(biāo)準(zhǔn)化的計(jì)劃管理模版，提高計(jì)劃編制效率，保證計(jì)劃質(zhì)量,,三級(jí)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃按照專業(yè)類型/部門進(jìn)行編制： ①報(bào)批報(bào)建類計(jì)劃，經(jīng)營開發(fā)部組織編制； ②設(shè)計(jì)出圖計(jì)劃，設(shè)計(jì)管理部組織編制； ③營銷作業(yè)計(jì)劃，營銷部組織編制； ④工程進(jìn)度計(jì)劃，項(xiàng)目部組織編制； ⑤招標(biāo)采購計(jì)劃，合約采購部依據(jù)項(xiàng)目部提出的進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃要求，組織編制，工程管理部重點(diǎn)配合 ⑥產(chǎn)品交付計(jì)劃，客戶服務(wù)部組織編制。,通過標(biāo)準(zhǔn)工作周期的研究，規(guī)劃項(xiàng)目的整體進(jìn)度，同時(shí)也可以降低溝通成本,案例——沿海集團(tuán)的開發(fā)周期規(guī)劃“16361”,專題研究—— 如何設(shè)定項(xiàng)目的一/二級(jí)節(jié)點(diǎn),基于項(xiàng)目管理需求的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)識(shí)別,項(xiàng)目開發(fā)流程素描 —— 12個(gè)項(xiàng)目里程碑,項(xiàng)目開發(fā)及商品化,1.項(xiàng)目獲取,2.項(xiàng)目策劃,3.方案設(shè)計(jì),4.初設(shè)-開工,5.項(xiàng)目開發(fā)實(shí)施,6.項(xiàng)目銷售,7.產(chǎn)品交付,拓展報(bào)建,營銷,設(shè)計(jì),工程采購,成本,客服,運(yùn)營,項(xiàng)目定位 規(guī)劃方案 單體方案 初步設(shè)計(jì) 施工圖設(shè)計(jì) 總包監(jiān)理確定 開工 達(dá)預(yù)售條件 結(jié)構(gòu)封頂 竣工備案 集中入住 開盤,關(guān)注點(diǎn): 進(jìn)度!（關(guān)鍵路徑）,項(xiàng)目開發(fā)流程素描 —— 常見的項(xiàng)目一級(jí)節(jié)點(diǎn)（公司重點(diǎn)監(jiān)控節(jié)點(diǎn)）一般都在20-30個(gè),萬科—— 集團(tuán)監(jiān)控級(jí)25個(gè)，城市公司級(jí)-36/48/…… 龍湖——17個(gè) 首創(chuàng)——35個(gè) 金隅——20個(gè),12個(gè)里程碑 + ???,增加的項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)，體現(xiàn)了項(xiàng)目管理或公司管理的“需求”和“思想”,進(jìn)度的過程控制點(diǎn) 項(xiàng)目難點(diǎn)/進(jìn)度瓶頸,財(cái)務(wù)／現(xiàn)金流影響,產(chǎn)品品質(zhì),景觀： 完成景觀概念方案設(shè)計(jì) 景觀施工進(jìn)場(chǎng),資金影響： 開工 正負(fù)0 結(jié)構(gòu) 竣工 促進(jìn)銷售： 接受認(rèn)購 銷售展示區(qū)開發(fā)方案 銷售展示區(qū)開放 外腳手架拆除 銷售進(jìn)度-40%\70%\95%(龍湖),報(bào)批報(bào)建類： 五證（尤其是規(guī)證，萬科－節(jié)能審查） 前期/設(shè)計(jì)： 景觀施工圖 樁基施工圖（萬科，基礎(chǔ)提前施工圖） 施工報(bào)建圖（用于加快報(bào)建工作-規(guī)證、開工證） 精裝修施工圖 工程施工類： 基礎(chǔ)施工（提前開工） 正負(fù)0 室外配套、園建完成,精裝修項(xiàng)目: （精裝修項(xiàng)目7個(gè)） 精裝修施工圖 裝修樣板房施工 裝修樣板房樣板驗(yàn)收 土建單位與裝修單位工作面移交 裝修大面積施工 裝修樣板房?jī)?nèi)部客戶體驗(yàn) 工地開放日（第一次） 內(nèi)部驗(yàn)收（預(yù)驗(yàn)收）,項(xiàng)目運(yùn)營策劃 目標(biāo)成本 采購策劃 部品決策 營銷策劃總案 首次開盤全套資料 項(xiàng)目工程策劃 報(bào)建策劃 室外綜合管網(wǎng) 交地（龍湖？） 項(xiàng)目后評(píng)估 關(guān)鍵綜合會(huì)議（多活動(dòng)的綜合確認(rèn)）,關(guān)注客戶： 物業(yè)方案策劃 物業(yè)公司選定 銷售代理公司選定 銷售風(fēng)險(xiǎn)檢查 交付風(fēng)險(xiǎn)檢查完成 模擬驗(yàn)收 工地開放日 物業(yè)移交,客戶導(dǎo)向,管理精細(xì)化,萬科的項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)（集團(tuán)25、城市公司36）,里程碑節(jié)點(diǎn),集團(tuán)增加的15個(gè)節(jié)點(diǎn),城市公司(精裝修)增11個(gè),項(xiàng)目定位(分解) 規(guī)劃方案 單體方案 初步設(shè)計(jì)（實(shí)施方案） 施工圖設(shè)計(jì) 總包監(jiān)理確定 開工 達(dá)預(yù)售條件 結(jié)構(gòu)封頂 竣工備案 集中入住 開盤,投資分析完成 概念設(shè)計(jì) 規(guī)劃用地許可證 基礎(chǔ)施工圖完成 施工報(bào)建圖完成 取得《建設(shè)工程規(guī)劃許可證》 節(jié)能審批通過 室外綜合管網(wǎng)與景觀施工圖完成 取得《施工許可證》 基礎(chǔ)開工 銷售展示區(qū)實(shí)施計(jì)劃確定 銷售展示區(qū)開放時(shí)間 外腳手架拆除 室外配套、園建完成 模擬驗(yàn)收及整改完成,項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)間 施工至正負(fù)零 第一次工地開放日 交付風(fēng)險(xiǎn)檢查完成 精裝修施工圖 裝修樣板房施工 裝修樣板房樣板驗(yàn)收 土建單位與裝修單位工作面移交 裝修大面積施工 裝修樣板房?jī)?nèi)部客戶體驗(yàn) 工地開放日（第二次）,調(diào)整為10個(gè),對(duì)萬科的節(jié)點(diǎn)進(jìn)行分析——客戶導(dǎo)向、過程控制、價(jià)值鏈前段控制,從階段看,項(xiàng)目策劃- 3+1 前期設(shè)計(jì)階段-6+0 工程管理階段-3+2 銷售管理階段 2+0 產(chǎn)品交付階段-1+1 精裝修 7個(gè),看“項(xiàng)目成功”,過程控制—13 財(cái)務(wù)/資金– 5 產(chǎn)品品質(zhì)—3 客戶導(dǎo)向—5 管理精細(xì)化--1,龍湖的節(jié)點(diǎn)分析——項(xiàng)目收益持續(xù)評(píng)估及監(jiān)測(cè)、項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、投資收益,里程碑節(jié)點(diǎn),集團(tuán)增加的9個(gè)節(jié)點(diǎn),項(xiàng)目定位（無） 規(guī)劃方案 單體方案(規(guī)劃單體合并) 初步設(shè)計(jì)（實(shí)施方案） 施工圖設(shè)計(jì) 總包監(jiān)理確定（無） 開工 達(dá)預(yù)售條件（無） 結(jié)構(gòu)封頂（無） 竣工備案 集中入?。ń环?5%） 開盤,取得國土使用權(quán)證 交地（開發(fā)部向項(xiàng)目部交地） 施工許可證 景觀施工進(jìn)場(chǎng) 售樓部、樣板區(qū)開放 取得預(yù)售許可證 完成40%銷售 完成70%銷售 完成95%銷售,8個(gè),,所以，沒有標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目一級(jí)節(jié)點(diǎn)——但應(yīng)該有設(shè)置的思路原則和工具（57個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)關(guān)鍵活動(dòng)）,進(jìn)度的過程控制點(diǎn) 項(xiàng)目難點(diǎn)/進(jìn)度瓶頸,財(cái)務(wù)／現(xiàn)金流影響,產(chǎn)品品質(zhì),,,,管理精細(xì)化,,客戶導(dǎo)向,,我們的工作方式,項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)(20-40個(gè)),必選項(xiàng)（12個(gè)歷程碑）,依據(jù)公司/項(xiàng)目特點(diǎn) (57項(xiàng)關(guān)鍵活動(dòng)),進(jìn)度——過程控制點(diǎn),投資/財(cái)務(wù)/資金,產(chǎn)品品質(zhì)(精裝修7個(gè)節(jié)點(diǎn)可選),客戶導(dǎo)向,管理精細(xì)化,創(chuàng)造價(jià)值,D —— 項(xiàng)目計(jì)劃的編制,項(xiàng)目計(jì)劃的3層次、4要素,D —— 項(xiàng)目計(jì)劃的編制（STEP-01）,項(xiàng)目運(yùn)營策劃——是對(duì)項(xiàng)目整體開發(fā)策略及經(jīng)營開發(fā)計(jì)劃內(nèi)容的整體規(guī)劃，體現(xiàn)了公司項(xiàng)目投資的最初意愿，應(yīng)作為項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃細(xì)化及執(zhí)行的總綱,典型案例—— 萬科的項(xiàng)目運(yùn)營策劃（第一頁紙）,,,項(xiàng)目運(yùn)營目標(biāo)書,房地產(chǎn)E網(wǎng),典型案例——龍湖的項(xiàng)目成功標(biāo)尺,項(xiàng)目銷售凈利潤率20% 項(xiàng)目?jī)?nèi)部收益率IRR69% 一次性交房成功率98% 形成PMO制度下高標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目運(yùn)作模板: 包括但不限于：項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)綜合模板、別墅項(xiàng)目建造標(biāo)準(zhǔn)模板、樣板區(qū)建設(shè)計(jì)劃管理模板、報(bào)批報(bào)建流程模板 鍛煉出能打硬仗的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì): 項(xiàng)目建設(shè)過程中，向上海公司其他項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)輸送人才不少于5人。 奠定龍湖在上海地產(chǎn)界的口碑及領(lǐng)先地位: 項(xiàng)目品牌知名度進(jìn)入前5（無提示狀態(tài)下第一提及率，第三方調(diào)查） 單項(xiàng)目年度銷售額進(jìn)入前5,典型案例—— 首創(chuàng)的投資指導(dǎo)書,項(xiàng)目運(yùn)營目標(biāo)書 —— 體現(xiàn)公司項(xiàng)目投資的戰(zhàn)略意圖和最初意愿，對(duì)整體開發(fā)策略及經(jīng)營開發(fā)計(jì)劃內(nèi)容的整體規(guī)劃，是項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃細(xì)化及執(zhí)行的總綱,,,,D —— 項(xiàng)目計(jì)劃的編制（STEP-02）,項(xiàng)目年度計(jì)劃的編制——三位一體的年度項(xiàng)目經(jīng)營開發(fā)計(jì)劃,案例: 《某企業(yè)年度項(xiàng)目經(jīng)營開發(fā)計(jì)劃》,三位一體的年度項(xiàng)目經(jīng)營開發(fā)計(jì)劃的指標(biāo)勾稽關(guān)系,,,,銷售計(jì)劃（回款）,資金支出計(jì)劃,經(jīng)營計(jì)劃（財(cái)務(wù)指標(biāo)）,可售資源及推出時(shí)間,結(jié)轉(zhuǎn)收入/成本,融資計(jì)劃,項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃,項(xiàng)目資金計(jì)劃,項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃,開工,地下結(jié)構(gòu)完工,達(dá)預(yù)售條件(開盤),封頂,集中入住,,其他項(xiàng)目基礎(chǔ)文件,分期開發(fā)規(guī)劃,項(xiàng)目技術(shù)指標(biāo),項(xiàng)目目標(biāo)成本/動(dòng)態(tài)成本,1,2,3,討論：關(guān)于項(xiàng)目年度計(jì)劃編制的幾個(gè)常見困惑,自上而下，還是自下而上？ 項(xiàng)目計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算的關(guān)系？先有預(yù)算還是先有計(jì)劃？ 實(shí)際上，項(xiàng)目在執(zhí)行過程中由于各種原因?qū)е履甓扔?jì)劃與運(yùn)營目標(biāo)的脫節(jié)，也經(jīng)常遇到，如何理解？,D —— 項(xiàng)目計(jì)劃的編制（STEP-03）,您是否也常常被日常計(jì)劃編制\調(diào)整工作拖得筋疲力盡?,至少有70%的項(xiàng)目管理人員和計(jì)劃管理人員抱怨，年度計(jì)劃尚能有足夠的精力制訂，但執(zhí)行過程中的計(jì)劃調(diào)整的工作量常常把人拖得筋疲力盡、無暇應(yīng)對(duì) 房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行內(nèi)外部影響因素很多，經(jīng)常需要?jiǎng)討B(tài)調(diào)整，年度計(jì)劃編制到什么深度才能保證既有指導(dǎo)性、又有一定的靈活度？ 月度或者季度項(xiàng)目計(jì)劃編制的標(biāo)準(zhǔn)是什么？過粗和過度肢解的計(jì)劃編制傾向如何避免？ 執(zhí)行計(jì)劃誰來編？ ……,D —— 項(xiàng)目計(jì)劃的編制,滾動(dòng)編制,過程細(xì)化,集團(tuán),城市公司,項(xiàng)目部,項(xiàng)目月度計(jì)劃,全周期計(jì)劃,項(xiàng)目年度計(jì)劃,編制（至各分期五大節(jié)點(diǎn)）,參與,參與,控制意見（確定五大節(jié)點(diǎn)）,組織編制一級(jí)節(jié)點(diǎn)（35個(gè)節(jié)點(diǎn)）,參與一級(jí)節(jié)點(diǎn)編制,細(xì)化到二級(jí)節(jié)點(diǎn)（99個(gè)）,審批二級(jí)節(jié)點(diǎn)（上報(bào)一級(jí)節(jié)點(diǎn)）,審批一級(jí)節(jié)點(diǎn),動(dòng)態(tài)調(diào)整二級(jí)計(jì)劃，滾動(dòng)編制三級(jí)計(jì)劃,（審批二級(jí)節(jié)點(diǎn)，上報(bào)一級(jí)節(jié)點(diǎn)執(zhí)行報(bào)告）三級(jí)備案,（考核一級(jí)節(jié)點(diǎn)）二級(jí)節(jié)點(diǎn)備案,D —— 項(xiàng)目計(jì)劃的編制,滾動(dòng)編制,過程細(xì)化,五大節(jié)點(diǎn),一級(jí)節(jié)點(diǎn),二級(jí)節(jié)點(diǎn),三級(jí)節(jié)點(diǎn),逐步細(xì)化 計(jì)劃等級(jí)越高，剛性越強(qiáng) 確定計(jì)劃編制標(biāo)準(zhǔn)，避免過粗和過度肢解,C/A—— 項(xiàng)目計(jì)劃的檢查和評(píng)估,集團(tuán),項(xiàng)目月度計(jì)劃,全周期計(jì)劃,項(xiàng)目年度計(jì)劃,編制（至各分期五大節(jié)點(diǎn)）,控制意見（確定五大節(jié)點(diǎn)）,審批一級(jí)節(jié)點(diǎn),（考核一級(jí)節(jié)點(diǎn)）二級(jí)節(jié)點(diǎn)備案,,,,抓一級(jí)——主導(dǎo),控一級(jí)——審批,看一級(jí)——知情/原因分析,項(xiàng)目計(jì)劃的檢查評(píng)估，需要以項(xiàng)目計(jì)劃分級(jí)管理職責(zé)為基礎(chǔ)，以計(jì)劃考核為驅(qū)動(dòng)手段,年度考核一線公司,季度考核一線公司,主導(dǎo)—結(jié)果考核（年度考核五大節(jié)點(diǎn)） 審批—過程考核（季度考核所有一級(jí)節(jié)點(diǎn)） 知情—不作考核,案例——龍湖的計(jì)劃回顧和調(diào)整規(guī)范,案例——萬科的項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)計(jì)劃考核方法,,,,,,,,,C/A—— 項(xiàng)目計(jì)劃的檢查和評(píng)估,形成標(biāo)準(zhǔn)化的項(xiàng)目計(jì)劃監(jiān)控報(bào)告（萬科城市公司項(xiàng)目計(jì)劃動(dòng)態(tài)跟蹤表）,,C/A—— 項(xiàng)目計(jì)劃的檢查和評(píng)估,項(xiàng)目計(jì)劃的動(dòng)態(tài)預(yù)警機(jī)制,,項(xiàng)目運(yùn)營管理之 ——成果標(biāo)準(zhǔn)管理,為什么要關(guān)注“成果標(biāo)準(zhǔn)”,成果標(biāo)準(zhǔn),就是對(duì)開發(fā)各個(gè)環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的成果，尤其是文件，在結(jié)構(gòu)的完善與合理、內(nèi)容的全面深入與有效、形式的規(guī)范與統(tǒng)一等方面所作出的統(tǒng)一的規(guī)范要求或指導(dǎo)性綱領(lǐng)。其表現(xiàn)形式往往為階段成果文件的綱領(lǐng)目錄、涵蓋要點(diǎn)規(guī)定、表現(xiàn)形式限制等。,,成果標(biāo)準(zhǔn)管理體系,案例: 龍湖的成果標(biāo)準(zhǔn)管理,龍湖的35個(gè)階段關(guān)鍵成果文件-1,龍湖的35個(gè)階段關(guān)鍵成果文件-2,龍湖的35個(gè)階段關(guān)鍵成果文件-3,龍湖階段關(guān)鍵成果體系的特點(diǎn),為提高項(xiàng)目運(yùn)作效率，降低項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)制定了項(xiàng)目從拿地開始到項(xiàng)目結(jié)束全過程，各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的項(xiàng)目控制標(biāo)準(zhǔn)和重要輸出成果，形成了35個(gè)項(xiàng)目階段性成果；,各項(xiàng)目階段性成果經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)或各區(qū)域地產(chǎn)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，即形成項(xiàng)目實(shí)施過程中的里程碑信號(hào)，上階段的里程碑信號(hào)是該項(xiàng)目下一階段工作的重點(diǎn)支持依據(jù)，上一階段性成果未審批完成，不得進(jìn)入下一階段工作。,明確階段性成果的定義、承辦部門崗位、審核人及批準(zhǔn)人，審批完成后抄送人,隨公司發(fā)展，集團(tuán)會(huì)增減管控的階段性成果范圍和對(duì)審批流程進(jìn)行更新,通過對(duì)各區(qū)域公司以前提交的階段性成果的歸集整理，形成《項(xiàng)目階段性成果參考模板》，作為各成果的參考標(biāo)準(zhǔn),龍湖階段關(guān)鍵成果體系的特點(diǎn)（續(xù)）,集團(tuán)運(yùn)營中心負(fù)責(zé)對(duì)各區(qū)域公司項(xiàng)目階段性成果提交的及時(shí)性、規(guī)范性進(jìn)行管控,對(duì)不按時(shí)提交階段性成果的項(xiàng)目，集團(tuán)每月在“OA集團(tuán)”公告中定期公示，公示內(nèi)容包括未完成階段性成果的項(xiàng)目名稱、具體經(jīng)辦人、責(zé)任部門及經(jīng)理；,集團(tuán)每季度進(jìn)行一次統(tǒng)計(jì)分析，對(duì)按時(shí)達(dá)成率較好的區(qū)域公司進(jìn)行公開表揚(yáng)，對(duì)按時(shí)達(dá)成率較差的區(qū)域公司集團(tuán)會(huì)建議區(qū)域公司總經(jīng)理對(duì)相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行處罰；,各區(qū)域公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部也應(yīng)將項(xiàng)目階段成果納入各部門一級(jí)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)計(jì)劃進(jìn)行管控,各區(qū)域公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部管理組主管負(fù)責(zé)每月填寫并向集團(tuán)提交《項(xiàng)目階段性成果跟蹤表》,成果標(biāo)準(zhǔn)管理的四步法,構(gòu)建并應(yīng)用成果體系四步法： 識(shí)別階段成果文件并定義關(guān)鍵階段成果文件； 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)階段關(guān)鍵成果文件分級(jí)設(shè)定； 明確規(guī)范成果文件標(biāo)準(zhǔn)與模板要求； 多種手段綜合應(yīng)用。,,,,,識(shí)別 定義,等級(jí) 設(shè)定,明確 模板,綜合 應(yīng)用,賽普的標(biāo)準(zhǔn)成果體系分析,《房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)關(guān)鍵活動(dòng)分析表》,項(xiàng)目開發(fā)從另一個(gè)角度也，也是由各個(gè)活動(dòng)的成果組成，控制成果也是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)程的管理,項(xiàng)目前一階段的成果經(jīng)地區(qū)公司PMO會(huì)議審核通過，是進(jìn)入后一階段工作的依據(jù)； 地區(qū)公司PMO召集人負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目階段性成果的提交及時(shí)性、規(guī)范性等進(jìn)行管理，并于每月5日前向集團(tuán)運(yùn)營中心提交《地區(qū)公司項(xiàng)目階段性成果管理報(bào)告》； 集團(tuán)運(yùn)營中心負(fù)責(zé)對(duì)各地區(qū)公司的階段性成果進(jìn)行管理，并于每月10日前向集團(tuán)總裁提交《集團(tuán)項(xiàng)目階段性成果管理報(bào)告》,,項(xiàng)目運(yùn)營管理之 ——決策會(huì)議管理,房地產(chǎn)開發(fā)過程中始終伴隨著一個(gè)個(gè)決策，而最重要和最常見的決策形式就是“會(huì)議”,,房地產(chǎn)價(jià)值鏈,從工作流的角度看，各個(gè)相對(duì)獨(dú)立活動(dòng)之間耦合，需要“控制”或曰“啟動(dòng)”，在日常管理中常常體現(xiàn)為“決策”,會(huì)議也需要有效的管理,龍湖總結(jié)——如何開好會(huì),一個(gè)會(huì)議成功的關(guān)鍵在于：會(huì)議的準(zhǔn)備、主持人的控制以及成果的處理； 沒有初稿、方案、預(yù)案的議題盡量不要放在例會(huì)的議程之內(nèi)，只宜放在專題會(huì)中的“頭腦風(fēng)暴會(huì)”之中； 若某種會(huì)議較多的時(shí)間總在通報(bào)某一類信息，則宜將這類信息以電子版本的形式由專人整理定期向相關(guān)人員傳送； 在會(huì)上傳送或者展示的信息如果較多，盡量才用PPT的形式；如果傳遞的信息很專業(yè)，則盡量輔以圖紙、圖表、圖片等資料；如果傳遞的信息很復(fù)雜，且又需幫助別人建立場(chǎng)景意境感，則請(qǐng)盡量輔以照片、音像、模型、實(shí)物等； 各地區(qū)公司應(yīng)對(duì)某一類會(huì)議議題的上會(huì)資料給出定義、提出要求；,主持人與召集人應(yīng)謹(jǐn)慎界定參會(huì)人員、列席人員范圍，盡量避免擴(kuò)大會(huì)議；會(huì)議可以連續(xù)開，但并非全體人員都必須從頭至尾參加，會(huì)議通知時(shí)召集人應(yīng)給出預(yù)告； 主持人對(duì)突發(fā)的占用太多時(shí)間的議題，應(yīng)有權(quán)及時(shí)打斷、中止；對(duì)一時(shí)難以決定的議題，應(yīng)立即指定專人主持專題會(huì)議，且指定反饋時(shí)間，并由召集人擔(dān)任跟蹤檢查者； 各地區(qū)公司應(yīng)對(duì)某一類會(huì)議的紀(jì)要定義出模版，給出明確要求對(duì)會(huì)議要求落實(shí)的事項(xiàng)，除非系統(tǒng)中指定有跟蹤檢查者，否則主持人應(yīng)指定跟蹤檢查者，或召集人自動(dòng)成為約定的跟蹤檢查者； 會(huì)議紀(jì)要通常要在會(huì)上宣讀一次（特殊情況除外），會(huì)后由召集人送主持人審批后生效（不再多人會(huì)簽）；,龍湖的會(huì)議體系,項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)管理要求,萬科城市公司的10級(jí)會(huì)議,,北京金隅的項(xiàng)目決策會(huì)議（決策會(huì)議+項(xiàng)目總體進(jìn)度+標(biāo)準(zhǔn)成果）,附件\決策會(huì)議體系,依據(jù)決策體系的會(huì)議等級(jí)設(shè)定,決策會(huì)議體系的設(shè)計(jì)來自于流程和權(quán)責(zé)體系,,,公司級(jí)決策—— 一級(jí)決策會(huì)議 專業(yè)線決策—— 二級(jí)決策會(huì)議,返回,,項(xiàng)目運(yùn)營管理之 ——項(xiàng)目評(píng)價(jià)體系,項(xiàng)目評(píng)價(jià)的要素,項(xiàng)目評(píng)價(jià)的層次及方式,項(xiàng)目投資評(píng)價(jià)體系,經(jīng)營目標(biāo),進(jìn)度目標(biāo),成本目標(biāo),資金目標(biāo),其他目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo),客戶目標(biāo),運(yùn)營目標(biāo),學(xué)習(xí)目標(biāo),不包含進(jìn)度,項(xiàng)目評(píng)價(jià)指標(biāo),全周期 (運(yùn)營策劃/成功標(biāo)尺),年度,季度/月度,各階段投資測(cè)算,年度計(jì)劃與全周期計(jì)劃對(duì)標(biāo),項(xiàng)目后 評(píng)估,年度計(jì)劃與全周期計(jì)劃對(duì)標(biāo),項(xiàng)目后 評(píng)估,項(xiàng)目投資動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)(年度),項(xiàng)目非財(cái)務(wù)類KPI(年度),項(xiàng)目投資動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)(月度),專項(xiàng)流程KPI(年度),三大工具：投資評(píng)價(jià)模型、項(xiàng)目KPI、流程KPI,項(xiàng)目財(cái)務(wù)類KPI(年度),項(xiàng)目投資評(píng)價(jià)體系—— 龍湖的投資分析模型,,龍湖的項(xiàng)目投資評(píng)價(jià)體系，首先體現(xiàn)在各階段的投資測(cè)算報(bào)告，保證投資意愿的延續(xù)和實(shí)現(xiàn),,龍湖的項(xiàng)目投資動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)和管理——月度進(jìn)行項(xiàng)目投資全景模型跟蹤評(píng)估,房地產(chǎn)E網(wǎng),常用的項(xiàng)目KPI,項(xiàng)目評(píng)價(jià)指標(biāo),財(cái)務(wù)維度,項(xiàng)目毛利,經(jīng)營性資金流,銷售收入,開發(fā)成本,回款金額,經(jīng)營付現(xiàn),客戶維度,項(xiàng)目品牌價(jià)值,客戶綜合滿意度,內(nèi)部運(yùn)營維度,進(jìn)度,項(xiàng)目實(shí)施規(guī)范管理,安全,學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度,內(nèi)部氛圍 滿意度,團(tuán)隊(duì)建設(shè),客戶忠誠度,流程KPI——來自流程分析,,,,項(xiàng)目運(yùn)營管理之 ——信息管理體系,,,一、是什么？ ——房地產(chǎn)企業(yè)“項(xiàng)目運(yùn)營管理”的概念及核心內(nèi)容 二、如何做？ ——解析房地產(chǎn)企業(yè)的“項(xiàng)目運(yùn)營管理”構(gòu)建實(shí)務(wù) 三、可以做什么？——“戰(zhàn)略導(dǎo)向型項(xiàng)目運(yùn)營管理”理念的提出,,項(xiàng)目運(yùn)營管理一百問,