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1、單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,勝任力,模型于培訓(xùn)中的應(yīng)用,勝任力模型于培訓(xùn)中的應(yīng)用,目錄,模型概況,提出,基礎(chǔ),定義,應(yīng)用范圍,模型意義,模型應(yīng)用,基本形式,基本步驟,目錄模型概況提出基礎(chǔ)定義應(yīng)用范圍模型意義模型應(yīng)用基本形式基本,模型,概況,提出,大衛(wèi),麥克利蘭,理論提出于,美國心理學(xué)家,雜 志,1973,年,測量勝任力而非智力,勝任力概念公認(rèn)的創(chuàng)始人是美國哈佛大學(xué)教授、著名心理學(xué)家,大衛(wèi)麥克利蘭,.,概念誕生,于,1973,年，在美國心理學(xué)家雜志上,發(fā)表,的,一,篇,文章測量勝任力而非智力,上,。,勝任力概念的提出,模型概況提出大衛(wèi)麥克利
2、蘭理論提出于美國心理學(xué)家雜,模型,概況,基礎(chǔ),以冰山素質(zhì)模型為基礎(chǔ),知識技能,自我形象,個(gè)性,&,動機(jī),社會角色,隱性要素,顯性要素,對個(gè)人行動影響相關(guān)性越,強(qiáng),占個(gè)人素質(zhì)整體的比重越,大,模型概況基礎(chǔ)以冰山素質(zhì)模型為基礎(chǔ)知識技能自我形象個(gè)性&動,模型,概況,定義,勝任力模型,定義：以冰山模型為基礎(chǔ)，確定一個(gè)崗位各項(xiàng)素質(zhì)能力的標(biāo)準(zhǔn)的模型，是,一,個(gè)特定崗位在特定環(huán)境、組織背景下的勝任,素質(zhì)的描述,。,必須滿足以下,2,個(gè)條件：,1,、,真正影響工作績效的,個(gè)人,特質(zhì),和,行為,特征,2,、,有績效相關(guān)性、顯著區(qū)分性。,勝任,力,(Competency),這一概念，核心思想是對當(dāng)時(shí),盛行,的智力
3、測試、性向測試、學(xué)習(xí)能力測試等心理測試進(jìn)行批判。他認(rèn)為傳統(tǒng)心理測驗(yàn)并不能很好的預(yù)測工作者在未來工作中的表現(xiàn)，應(yīng)發(fā)展新的更有效的測驗(yàn)來滿足人員甄選的需要。,那勝任力模型究竟是？,模型概況定義勝任力模型定義：以冰山模型為基礎(chǔ)，確定一個(gè)崗,樣例,樣例,模型概況,應(yīng)用范圍,培訓(xùn),根據(jù)勝任力模型組織培訓(xùn)和職業(yè)設(shè)計(jì)，加強(qiáng)企業(yè)核心競爭力,招聘,&,配置,對員工關(guān)鍵行為表現(xiàn)的評估，確保其具備期望的崗位勝任力,績效,評估員工是否達(dá)到勝任力模型設(shè)定的行為表現(xiàn)目標(biāo),薪酬,&,晉升,基于能力與業(yè)績的評估,勝任力模型,模型概況應(yīng)用范圍培訓(xùn)根據(jù)勝任力模型組織培訓(xùn)和職業(yè)設(shè)計(jì)，加,模型,概況,意義,人力資源管理基本矛盾演變的
4、必然,戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)在驅(qū)動,組織追求高績效的必然結(jié)果,1,2,3,模型概況意義人力資源管理基本矛盾演變的必然戰(zhàn)略性人力資源,國內(nèi)現(xiàn)狀,人力資源管理基本矛盾演變的必然,隨著市場的健全和企業(yè)管理的不斷現(xiàn)代化，如何正確處理組織與人之間的矛盾關(guān)系并平衡相互之間的利益與價(jià)值，是人力資源管理研究中一個(gè)古老而又嶄新的難解之題。將“人”、“崗”關(guān)系很好的匹配起來，需要探究“人”本身正確的認(rèn)識和理解,。這既,包括一個(gè)人專業(yè)知識和技能等表層因素，也包括個(gè)性、品質(zhì)、價(jià)值觀和內(nèi)趨力等深層次的素質(zhì)要素,。,以前人力資源對組織中人的認(rèn)識非常膚淺，而勝任力模型正是對組織中的人進(jìn)行深層次、全方位的、立體的分析與研究，
5、為正確處理人與組織之間的矛盾，實(shí)現(xiàn)人與組織協(xié)同發(fā)展提供科學(xué)的依據(jù)。,國內(nèi)現(xiàn)狀人力資源管理基本矛盾演變的必然隨著市場的健全和企業(yè)管,國內(nèi)現(xiàn)狀,戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)在驅(qū)動,隨著中國企業(yè)日益從機(jī)會導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向，人力資源管理開始上升到戰(zhàn)略層面：如何構(gòu)建與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和核心能力相一致的員工能力體系、如何培養(yǎng)和開發(fā)員工的核心專長與技能成為人力資源管理的一項(xiàng)新的核心任務(wù)。一方面，要使得人內(nèi)在的需求在組織中得到滿足，個(gè)人價(jià)值得到實(shí)現(xiàn)；另一方面，個(gè)體素質(zhì)要符合企業(yè)戰(zhàn)略與文化的需求，個(gè)體要認(rèn)同組織的文化，形成自己的核心專長與技能。,而勝任力的研究與應(yīng)用正是從戰(zhàn)略的高度解決人與組織的矛盾，確保所培養(yǎng)的人才滿足
6、企業(yè)長期發(fā)展的需要，而不是僅僅填補(bǔ)職位的空缺。因此，勝任力就成為人與企業(yè)戰(zhàn)略、文化相匹配的銜接點(diǎn)。,國內(nèi)現(xiàn)狀戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)在驅(qū)動隨著中國企業(yè)日益從機(jī)會導(dǎo),國內(nèi)現(xiàn)狀,組織追求高績效的必然結(jié)果,組織要實(shí)現(xiàn)高績效，首先就必須要尋找產(chǎn)生高績效的人才，就必須研究是哪些因素能夠促使員工產(chǎn)生高績效，員工產(chǎn)生高績效的內(nèi)在素質(zhì)特征是什么，為什么不同員工之間的績效差異那么大，而這正是勝任力研究所要回答的問題,。,勝任,力可以首先,應(yīng)用于企業(yè)的選拔、配置,，是,基于高績效的追求，企業(yè)的績效管理也從單一的績效考核走向全面績效管理。,國內(nèi)現(xiàn)狀組織追求高績效的必然結(jié)果組織要實(shí)現(xiàn)高績效，首先就必須,國內(nèi)現(xiàn)狀,但是，
7、,能力,素質(zhì)模型從其,誕生,到現(xiàn)在已經(jīng)近,半個(gè)世紀(jì),的時(shí)間，從上個(gè)世紀(jì),九十年代開始引入,我國，從而成為國內(nèi)人力資源管理的一個(gè)重要內(nèi)容。從目前能力素質(zhì)模型的應(yīng)用狀況而言，,國外,許多,大型,企業(yè),已經(jīng),取得了,豐碩的成果,，但,國內(nèi),企業(yè)能夠成功建立并應(yīng)用的卻,乏陳可談,，真正能將素質(zhì)模型應(yīng)用到人力資源管理實(shí)踐、,提高管理效能,的企業(yè)還,不到,1,可能的原因有：,忽視能力素質(zhì)模型的,本源,與崗位素質(zhì)要求,混為一談,基礎(chǔ)性人力資源工作,存在缺陷,缺乏對,公司戰(zhàn)略、目標(biāo)的分析,過分強(qiáng)調(diào),效率，急于模仿業(yè)內(nèi)成功案例,缺乏,溝通,缺乏鑒別優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn),等等,國內(nèi)現(xiàn)狀但是，能力素質(zhì)模型從其誕生到現(xiàn)在已經(jīng)近
8、半個(gè)世紀(jì)的時(shí)間,對,勝任力,有一個(gè)大概的了解之后,現(xiàn)在來說說,培訓(xùn),對,模型意義,企業(yè)缺乏培訓(xùn)文化,良好的企業(yè)培訓(xùn)文化有助于企業(yè)培訓(xùn)工作的展開，但我國企業(yè)培訓(xùn)文化淡薄。培訓(xùn)制度相對國外不完善，也缺乏戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃。,培訓(xùn)方法單一,我國企業(yè)在培訓(xùn)中依然比較重視知識、技能的培訓(xùn)，忽視思想、動機(jī)的培訓(xùn)。培訓(xùn)方法一般以課堂為主，缺乏實(shí)踐性。,培訓(xùn)控制不力,效果評估不深入或滯后，學(xué)員隊(duì)培訓(xùn)不重視。受訓(xùn)者在企業(yè)內(nèi)找不到運(yùn)用培訓(xùn)的環(huán)境，評價(jià)體系不完整等。,培訓(xùn)成本收益不均,培訓(xùn)效果亂綿無力，積極參與培訓(xùn)的骨干員工頻頻跳槽等，使得培訓(xùn)的投入石沉大海。,我國,企業(yè)培訓(xùn)的現(xiàn)狀,模型意義企業(yè)缺乏培訓(xùn)文化良好的企業(yè)培訓(xùn)
9、文化有助于企業(yè)培訓(xùn)工作,模型意義,“對癥下藥”,針對國內(nèi)培訓(xùn)忽視動機(jī)、反饋機(jī)制落后，培訓(xùn)效果疲軟等現(xiàn)象，基于勝任力模型的培訓(xùn)體系在以下幾個(gè)方面可謂對癥下藥,組織上下聯(lián)動的工作，勝任力的建設(shè)需要組織上下同步協(xié)調(diào)，從某些方面可以促進(jìn)企業(yè),文化的建設(shè),聚焦,內(nèi)核素質(zhì)，通過改變態(tài)度、動機(jī)來,從根源改變,員工的,行為模式,對,標(biāo)高績效員工，在培訓(xùn)之后擁有天然的比照組樣本，,利于評估,強(qiáng)調(diào),戰(zhàn)略，突出戰(zhàn)略所需人員的素質(zhì)要求，讓培訓(xùn)更好地,服務(wù)于戰(zhàn)略,不以,缺口為主要培訓(xùn)需求，綜合考量各項(xiàng)能力的“可塑性”及“重要性”，不同種類的能力采用,不同的培訓(xùn)辦法,，提高培訓(xùn)的,“性價(jià)比”,模型意義“對癥下藥”針對國內(nèi)
10、培訓(xùn)忽視動機(jī)、反饋機(jī)制落后，培訓(xùn),建立流程,工作分析,修改,試點(diǎn)樣本,解釋,群體測試,修改,版本固定,公布,績效、招聘,配套,個(gè)人測評,常模,效果評議,基本模型建立流程,一般企業(yè)的建立流程如上所示，整個(gè)勝任力建立在工作分析的基礎(chǔ)上，從客觀的行為描述中，科學(xué)提取出各項(xiàng)能力，并結(jié)合成一份崗位勝任力模型。,建立流程工作分析修改試點(diǎn)樣本解釋群體測試修改版本固定公布績效,工作分析流程,建立流程,最為勝任力模型建立的基礎(chǔ)，工作分析顯得尤為重要，其基本步驟也可分解為,：,了解經(jīng)營目標(biāo),高層人員訪談法,對組織的戰(zhàn)略愿景有一個(gè)了解，同時(shí)組織高層對組織期望和文化以及組織影響員工組成、員工核心能力的技術(shù)、行為、環(huán)境
11、等都有更加詳細(xì)、權(quán)威的理解,確定各項(xiàng)能力,問卷調(diào)研法，建立能力條目庫,設(shè)計(jì)員工所需的能力素質(zhì)調(diào)查表，組織內(nèi)部專家結(jié)合現(xiàn)狀及發(fā)展要求，選取所認(rèn)為的各類人員應(yīng)該具備的能力素質(zhì)統(tǒng)計(jì)匯總形成能力條目,確定各項(xiàng)能力的行為表現(xiàn),行為方式訪談法,選取,30%,高績效者與,70%,普通績效者?？偨Y(jié)被訪者在過去一兩年中的高績效表現(xiàn)與低績效表現(xiàn)，并在當(dāng)時(shí)所表現(xiàn)出來或缺乏的行為和技能比較高低績效者的差異。同時(shí)結(jié)合崗位工作職責(zé)描述，對高績效者,25,人進(jìn)行訪談，討論崗位的具體活動及需要的能力,工作分析流程建立流程最為勝任力模型建立的基礎(chǔ)，工作分析顯得尤,培訓(xùn)應(yīng)用,培訓(xùn),根據(jù)勝任力模型組織培訓(xùn)和職業(yè)設(shè)計(jì)，加強(qiáng)企業(yè)核心競
12、爭力,招聘,&,配置,對員工關(guān)鍵行為表現(xiàn)的評估，確保其具備期望的崗位勝任力,績效,評估員工是否達(dá)到勝任力模型設(shè)定的行為表現(xiàn)目標(biāo),薪酬,&,晉升,基于能力與業(yè)績的評估,能力素質(zhì)模型在,HR,工作中的普遍應(yīng)用,培訓(xùn)應(yīng)用培訓(xùn)根據(jù)勝任力模型組織培訓(xùn)和職業(yè)設(shè)計(jì)，加強(qiáng)企業(yè)核心競,那么,基于,勝任力模型的培訓(xùn),怎么做,？,那么基于勝任力模型的培訓(xùn)？,模型應(yīng)用,基本形式,需求分析,培訓(xùn)落實(shí),評估反饋,員工現(xiàn)狀,崗位要求,工作分析,需求分析,培訓(xùn)落實(shí),評估反饋,一般員工,優(yōu)秀員工,勝任力,基于勝任力模型的培訓(xùn)體系,基于,傳統(tǒng),工作,分析的培訓(xùn)體系,通過員工現(xiàn)狀與書面崗位要求相比較，將工作模型作為理論基礎(chǔ)分析得培
13、訓(xùn)需求,通過,一般員工,與優(yōu)秀員工要求相比較，將勝任力模型作為理論基礎(chǔ)分析得培訓(xùn)需求,V.S.,基本形式,模型應(yīng)用基本形式需求分析培訓(xùn)落實(shí)評估反饋員工現(xiàn)狀崗位要求,培訓(xùn)應(yīng)用,要實(shí)施,基于素質(zhì)模型的培訓(xùn)與開發(fā)設(shè)計(jì)體系需要具備以下四個(gè),要素：,能夠描述出工作中的素質(zhì)模型是一系列什么樣的行為,1,一種培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)會的意識，這有助于促進(jìn)人們學(xué)習(xí)和提高能力；,2,能夠確定當(dāng)前人們應(yīng)用素質(zhì)模型的流程,3,一種后續(xù)跟蹤機(jī)制，經(jīng)驗(yàn)表明，對培訓(xùn)與開發(fā)的持續(xù)支持會使之更加有效。,4,培訓(xùn)應(yīng)用要實(shí)施基于素質(zhì)模型的培訓(xùn)與開發(fā)設(shè)計(jì)體系需要具備以下四,模型應(yīng)用,基本步驟,基本步驟,確定勝任力模型,培訓(xùn)需求分析,培訓(xùn)設(shè)計(jì),
14、培訓(xùn)成本分析,（培訓(xùn)實(shí)施）,培訓(xùn)效果評估,模型應(yīng)用基本步驟基本步驟確定勝任力模型培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)設(shè),確定勝任力模型,確定勝任力模型,模型應(yīng)用,基本步驟,確定勝任,力,模型,第一步：,確定專家,小組,中高層領(lǐng)導(dǎo),外部勝任力模型構(gòu)建專家,人力資源相關(guān)管理者,部門直接領(lǐng)導(dǎo),模型應(yīng)用基本步驟確定勝任力模型第一步：確定專家小組中高層,確定勝任,力,模型,第二步：確定績效標(biāo)準(zhǔn),模型應(yīng)用,基本步驟,一般做法有兩種：,1,、,明確,工作,崗位的,具體要求，提煉出鑒別優(yōu)秀績效者與一般績效者的標(biāo)準(zhǔn),。,2,、由優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源管理層和,研究,人員組成專家小組，就此崗位的任務(wù)、責(zé)任和績效,標(biāo)準(zhǔn)，以及所被期望,
15、表現(xiàn)的勝任,力行,為和特點(diǎn)進(jìn)行討論，,最終,得出結(jié)論。,確定勝任力模型第二步：確定績效標(biāo)準(zhǔn)模型應(yīng)用基本步驟一般做,確定崗位勝任力,模型,第三步：確定樣本及,資料,模型應(yīng)用,基本步驟,收集資料可以采用,行為事件訪談法,、,專家小組法,、,問卷調(diào)查,法,、,全方位評價(jià)法,、,專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫,和,觀察法,等方法,。一般抽樣人群可以按照需要，選取高績效員工,1030,名不等，一般績效員工,38,名不等，盡量保證一般績效員工不超過高績效員工的一半。,資料整理的步驟：,1,、將資料整理成事件訪談報(bào)告,2,、記錄各勝任力在所有報(bào)告中出現(xiàn)的頻次,3,、對優(yōu)秀、一般績效者,同一,勝任力因子出現(xiàn)的頻次用專用軟件分
16、析,4,、提取頻次差異最大的因子作為該崗位核心勝任力,產(chǎn)出,確定崗位勝任力模型第三步：確定樣本及資料模型應(yīng)用基本步驟,培訓(xùn)需求分析,培訓(xùn)需求分析,培訓(xùn)應(yīng)用,計(jì)劃和實(shí)施階段,確定培訓(xùn)目標(biāo),確定培訓(xùn)內(nèi)容,確定合適的方式,分配資源,培訓(xùn)應(yīng)用計(jì)劃和實(shí)施階段確定培訓(xùn)目標(biāo)確定培訓(xùn)內(nèi)容確定合適的方式,模型應(yīng)用,基本步驟,培訓(xùn)需求分析,勝任力模型分析,人員與績效分析,有價(jià)值個(gè)體分析,戰(zhàn)略環(huán)境分析,工作與任務(wù)分析,1,2,3,4,5,培訓(xùn)需求，顧名思義，找到需要培訓(xùn)的地方。,如右圖的這個(gè)開環(huán)五步所示，需求分析一切以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，從組織到工作到崗位到人，最后對組織戰(zhàn)略需要而又缺乏的勝任能力進(jìn)行培訓(xùn)。,需求分析同時(shí)也應(yīng)可量化地明確指出勝任力差距在哪。,模型應(yīng)用基本步驟培訓(xùn)需求分析勝任力模型分析人員與績效分析,模型應(yīng)用,基本步驟,勝任力要素,測評水平,崗位勝任力應(yīng)有水平,差值,自評,上級,同事,均值,思維,能力,（例）,認(rèn)真,敬業(yè),（例）,技術(shù),能力,（例）,成就,導(dǎo)向,（例）,團(tuán)隊(duì),協(xié)作,（例）,堅(jiān)韌,力,（例）,自信心,（例）,影響力,（例）,顧客,導(dǎo)向,（例）,學(xué)習(xí)能力,（例）,在培訓(xùn)分析階段，對培訓(xùn)
勝任力模型及其在培訓(xùn)中和應(yīng)用課件
