管理學(xué)第六章組織設(shè)計

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1、單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,,單擊此處編輯母版文本樣式,,第二級,,第三級,,第四級,,第五級,,*,,*,第六章,,組織設(shè)計,,一個組織的目標(biāo)、計劃制定出來以后，一個重要的問題就是如何使它們變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。,,為此就要求管理者能夠根據(jù)組織目標(biāo)和計劃中所提出的要求，設(shè)計出合理的、高效的、能保證計劃順利實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)與體系，并保證各項工作的落實(shí)。,,因此，組織目標(biāo)和計劃一經(jīng)確定，接下來的工作就是如何組織實(shí)施。,案例,凱迪公司是上海市的一家中型企業(yè),,主要業(yè)務(wù),是為企業(yè)用戶,設(shè)計和制作商品目錄手冊,，公司在,浦東,開發(fā)區(qū)和,市區(qū),內(nèi)各設(shè)有一個業(yè)務(wù)中心,這里簡稱之,A,中心、,B,中心.,,A,中心,內(nèi)設(shè)有

2、采購部和目錄部，,采購部,的職責(zé)是,接,受用戶的,定單,,并,選擇和定購,制作商品目錄所需要的,材料,,,目錄部,則,負(fù)責(zé)設(shè)計,用戶定制的商品目錄。公司要求每個,采購員,都,獨(dú)立,開展工作,而目錄部的,設(shè)計人員則須服從采購員,提出的要求。,凱,迪公司的總部和,B,業(yè)務(wù)中心都設(shè)在市區(qū)。,B,中心的職責(zé)是專門負(fù)責(zé)商品目錄的制作，劉利是凱迪公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)經(jīng)營的主管,他經(jīng)常聽到設(shè)計人員抱怨自己受到的約束過大,從而無法實(shí)現(xiàn)藝術(shù)上的創(chuàng)新與完美。最近,劉利在聽取有關(guān)有員的建議后,根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要,決定在,B,中心成立一個市場部,專門負(fù)責(zé)分析市場需求和挖掘市場潛力,并向采購員提出建議，市場部成立后不久,劉

3、利又聽到了各種不同意見，比如：采購員和設(shè)計員強(qiáng)烈反映說,公司成立市場部不但多余,而且干涉了他們的工作，而市場部人員則認(rèn)為,采購員和設(shè)計員太過墨守成規(guī)、缺乏遠(yuǎn)見。劉利作為公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營主管,雖然作了大量的說服工作并先后調(diào)換了有關(guān)人員,但效果仍不理想.他很納悶:公司的問題究竟出在什么地方?,案例,,,一、若干基本概念,,1、組織,,組織是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)某一特定的目的而形成的系統(tǒng)集合。,,結(jié)論1,：,共同目標(biāo)的存在是組織存在前提,,管理者必須使組員確信共同目標(biāo)的存在,,并根據(jù)組織的發(fā)展不斷制訂出新的目標(biāo)。,,結(jié)論2：,沒有分工與合作的群體不是組織,,只有分工和協(xié)作結(jié)合起來才能產(chǎn)生較高的集團(tuán)效率。,,結(jié)

4、論3：,組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度。,,只有這樣，才能保證各項工作的順利進(jìn)行，保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),,,總結(jié)：,組織是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而采用的一種手段或工具。,,2、組織工作,——,確定組織特定的結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程,組織管理的,任務(wù),,通過,設(shè)計和維持,組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使組織中的各個部門和各個成員能為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而,協(xié)調(diào)一致地工作,。,,組織管理主要,內(nèi)容,,設(shè)計包括組織內(nèi)部分工和組織內(nèi)部相互關(guān)系的組織模式；,,通過充分發(fā)揮組織中每一個成員的才能獲得專業(yè)化的優(yōu)越性；,,協(xié)調(diào)組織中各部分的活動，以確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,,3、組織設(shè)計,組織設(shè)計,：進(jìn)行專業(yè)分工和建立使各部

5、分相互有機(jī)地協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)的過程,,組織設(shè)計的任務(wù)是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系,,設(shè)計結(jié)果：,提供組織機(jī)構(gòu)圖、部門職能說明書、崗位結(jié)構(gòu)圖、崗位職責(zé)說明書、崗位工作標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程與管理標(biāo)準(zhǔn)。,,4、組織結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu)是指組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)框架，可用結(jié)構(gòu)圖表示。,,組織結(jié)構(gòu)是維持組織存在所必須的，若無一定的結(jié)構(gòu)，組織本身也就不復(fù)存在；但僅有結(jié)構(gòu)而不擁有具有共同目標(biāo)的人也構(gòu)不成完整的組織。,,組織中人與結(jié)構(gòu)的關(guān)系：組織=結(jié)構(gòu)+人,,,人是組織中的靈魂,5、組織關(guān)系,在一個組織中，人與人之間的關(guān)系主要表現(xiàn)為權(quán)力關(guān)系。,,權(quán)力（職權(quán)）是指為了達(dá)到組織目標(biāo)而擁有的開展活動或指揮他人行動的權(quán)利。,,權(quán)

6、力來自于授予，權(quán)力表明的是成員間的相互關(guān)系。,在一個組織中，有三種不同性質(zhì)的權(quán)力：,,直線權(quán)力,是組織中上級指揮下級的權(quán)力；,,參謀權(quán)力,是組織成員所擁有的向他人咨詢或建議的權(quán)力；,,職能權(quán)力,是根據(jù)高層管理者的授權(quán)而擁有的對其他部門可人員的直接指揮權(quán)。,二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,組織設(shè)計的任務(wù)是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系。,,設(shè)計結(jié)果：,提供組織機(jī)構(gòu)圖、部門職能說明書、崗位結(jié)構(gòu)圖、崗位職責(zé)說明書、崗位工作標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程與管理標(biāo)準(zhǔn)。,1、組織機(jī)構(gòu)圖,組織,機(jī)構(gòu)圖,描述的是一個組織內(nèi)部,部門的設(shè)置情況及其各部門之間的關(guān)系,。與其相對應(yīng)的是,部門職能說明書,。,,所謂,部門,是指,具有獨(dú)立職能的

7、工作單元的組合,。,,在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計過程中，首先要根據(jù)組織目標(biāo)體系明確為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)必須開展哪些工作，并將這些工作按方便管理的原則進(jìn)行部門化,。,組織機(jī)構(gòu)圖,,2、部門職能說明書,,部門名稱,：人力資源部,,分管上級,：總裁,,下屬部門,：無,,協(xié)作部門,：總裁辦、財務(wù)部、各子公司,,部門本職,：,負(fù)責(zé)集團(tuán)公司人力資源管理和為 各子公司提供人事服務(wù)。,,部門宗旨,：,為公司的發(fā)展提供人力資源支持,,主要職能,：,,計劃制定,。根據(jù)集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，組織擬訂集團(tuán)公司人力資源發(fā)展規(guī)劃，制定集團(tuán)公司年度人事工作計劃，并指導(dǎo)和協(xié)助各子公司作好人事工作計劃。,,主要職能（

8、續(xù)）,制度建設(shè),。組織擬訂集團(tuán)公司人力資源管理制度、勞動工資制度、福利保障制度及其實(shí)施細(xì)則，負(fù)責(zé)相應(yīng)制度的宣傳解釋和貫徹落實(shí)，并對子公司的人力資源管理制度的擬訂提供相應(yīng)的指導(dǎo)。,,人事管理,。根據(jù)集團(tuán)公司人力資源管理制度，組織做好集團(tuán)公司定編定崗工作和員工的招聘選拔、調(diào)配任免、晉升辭退、職稱評定等工作。,,勞資管理,。根據(jù)勞動工資制度和員工福利保險制度，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司員工工資審核和社會保險手續(xù)辦理等事宜。,,檔案管理,。負(fù)責(zé)集團(tuán)公司全體員工和各子公司中高層管理者、大中專畢業(yè)生人事檔案的建立、整理和歸檔管理。,,監(jiān)督檢查,。定期檢查集團(tuán)公司所屬企業(yè)貫徹執(zhí)行集團(tuán)公司人事政策、勞動用工制度的情況。,主

9、要職能（續(xù)）：,員工培訓(xùn),。根據(jù)集團(tuán)公司人力資源發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)人力資源現(xiàn)狀，組織擬定集團(tuán)公司年度培訓(xùn)規(guī)劃；組織提供集團(tuán)公司新員工和各子公司新員工的崗前培訓(xùn)服務(wù)；組織開展集團(tuán)公司員工的崗位培訓(xùn)和繼續(xù)教育、中高層管理者的管理培訓(xùn)；協(xié)助各部門做好各類員工培訓(xùn)，并對培訓(xùn)效果作出相應(yīng)總結(jié)。,,績效考核,。根據(jù)集團(tuán)公司人力資源管理制度，配合總裁辦做好集團(tuán)公司外派人員和各子公司主要負(fù)責(zé)人的績效考核、獎懲激勵工作；組織做好各子公司副部長以上干部的先期考察服務(wù)工作。,,溝通協(xié)調(diào),。做好與政府人事勞動部門的協(xié)調(diào)工作，定期進(jìn)行集團(tuán)公司員工滿意度調(diào)查，受理員工的內(nèi)部投訴處理，并根據(jù)工作中反映出來的問題形成相應(yīng)的報告供

10、上級參考。,,服務(wù)支持。,為公司有關(guān)部門和子公司提供相關(guān)政策咨詢、人事調(diào)動、出國出境申辦等服務(wù)，為各子公司提供員工招聘服務(wù)。,部門權(quán)力：,,根據(jù)工作需要，提出部門人員增減、設(shè)施投放和所需資,,金預(yù)算的權(quán)力；,,對違反公司規(guī)章制度的部門和人員提出處罰建議的權(quán)力；,,根據(jù)公司考核管理制度，組織協(xié)調(diào)、貫徹落實(shí)公司考核管理制度的權(quán)力；,,根據(jù)招聘流程，對應(yīng)聘人員的初選權(quán)和最終聘用人員的建議權(quán)；,,根據(jù)工作需要，要求其他各部門及各子公司提供相關(guān)信息、資料的權(quán)力；,,在部門職范圍內(nèi)按制度自主開展各項工作的權(quán)力；,,公司各項制度中規(guī)定享有的權(quán)力。,崗位設(shè)置：,部門經(jīng)理 1名,,部門副經(jīng)理 1名,

11、,培訓(xùn)管理員 若干名,,人事管理員 1名,,勞資管理員 1名,,,3、崗位結(jié)構(gòu)圖,崗位,是由一組有限的工作集合而成的。,,與崗位相對應(yīng)的是責(zé)任與權(quán)力。,,在設(shè)計組織權(quán)力結(jié)構(gòu)時，組織崗位圖是非常有用的，它表明了組織中的各種崗位及其崗位之間的權(quán)力關(guān)系，如圖，每一個崗位用方框表示，權(quán)力關(guān)系用直線、虛線表示,。,崗位結(jié)構(gòu)圖,,,根據(jù)組織目標(biāo)，可確定必須進(jìn)行的各項工作，根據(jù)各項工作的性質(zhì)與工作量大小，可設(shè)計出相應(yīng)的崗位，再根據(jù)各崗位工作量大小，可確定各崗位所需編制（每個崗位的人員數(shù)量）。,,管理者的人數(shù)則可根據(jù)管理者的管理幅度與組織規(guī)模確定。,,管理幅度,是指一個管理者可有效管理的直接下屬數(shù)

12、。受管理者的能力、下屬的素質(zhì)、下屬工作規(guī)范化程度、環(huán)境等的影響。,4、崗位職責(zé)說明書,市場部經(jīng)理,,崗位名稱,：市場部經(jīng)理,,分管部門,：市場部,,崗位職級,：14級,,直接上級,：,營銷副總經(jīng)理,,直接下屬,：,策劃員、宣傳員,,本職工作,：,市場信息收集和營銷策劃管理,,直接責(zé)任,：,組織擬訂企業(yè)中長期市場營銷策略、企業(yè)各項營銷管理制度及其操作細(xì)則，并負(fù)責(zé)實(shí)施的監(jiān)督檢查；,,組織企業(yè)產(chǎn)品廣告的整體策劃，負(fù)責(zé)指導(dǎo)市場調(diào)研、市場促銷計劃的制訂和審核，并負(fù)責(zé)組織實(shí)施；,,參與企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃、銷售部銷售計劃和營銷方案的審議，以及新產(chǎn)品上市前后的評估；,,定期進(jìn)行重要客戶的拜訪和客戶滿意度

13、調(diào)查；,,負(fù)責(zé)組織主要市場的監(jiān)管與各地區(qū)銷售工作的檢查；,,負(fù)責(zé)組織收集主要競爭對手情報及本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的銷售情況；,,明確下屬的崗位職責(zé)，對本部門的工作進(jìn)行合理的分工，保證本部門各項工作的開展和職能的履行；,,指導(dǎo)、監(jiān)督和評價下屬工作，協(xié)調(diào)解決下屬工作中出現(xiàn)的問題，處理工作中發(fā)生的緊急情況；,,貫徹執(zhí)行公司各項管理制度，及時向上級匯報本部門工作情況，定期向上級提交市場分析報告；,,審核本部門的經(jīng)費(fèi)開支，有效控制本部門活動經(jīng)費(fèi)的支出；,,搞好本部門內(nèi)部人員之間的團(tuán)結(jié)，做好與公司內(nèi)其他部門間的協(xié)調(diào)工作；,,完成上級下達(dá)的臨時性任務(wù)。,,領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任,：,,對本部門主要職能的運(yùn)作效果負(fù)責(zé)；,,對本

14、部門下屬人員的工作行為負(fù)責(zé)；,,對本部門所提供的信息的正確性和準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。,主要權(quán)力：,有權(quán)根據(jù)工作需要，提出本部門人員、廣告設(shè)施投放增減要求和所需資金預(yù)算；,,選擇下屬和對下屬工作進(jìn)行調(diào)配、檢查、考核和獎懲的權(quán)力；,,要求公司其他部門對本部門工作進(jìn)行合理配合的權(quán)力；,,在公司核定的范圍內(nèi)審核本部門費(fèi)用開支的權(quán)力；,,在本職工作范圍內(nèi)按公司制度自主開展工作的權(quán)力；,,選擇相關(guān)合作伙伴（廣告代理商等）的權(quán)力（在一定費(fèi)用額度內(nèi)）；,,對公司產(chǎn)品銷售、市場開拓、經(jīng)營管理的建議權(quán)。,素質(zhì)要求：,大學(xué)本科以上學(xué)歷，年齡在25歲以上，具有一年以上相關(guān)工作經(jīng)驗；,,肯鉆研學(xué)習(xí)，有較強(qiáng)責(zé)任心，工作積極肯干、吃

15、苦耐勞；,,具有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)活動分析能力和營銷策劃能力；,,通曉市場調(diào)研知識，有較好的寫作能力；,,具有豐富的經(jīng)濟(jì)學(xué)、市場學(xué)、管理學(xué)等相關(guān)知識；,,具有較好的行業(yè)技術(shù)背景知識，熟悉本行業(yè)市場動態(tài)、特點(diǎn)及發(fā)展趨勢。,5、其他,業(yè)務(wù)流程,：組織中的各項業(yè)務(wù)如何進(jìn)行，在這一項業(yè)務(wù)中各相關(guān)崗位各自的職責(zé)是什么，相互之間的關(guān)系怎樣；,,崗位工作標(biāo)準(zhǔn),：一個崗位中所包含的各項工作應(yīng)如何操作，要求做到怎樣的程度；,,管理標(biāo)準(zhǔn),：組織如何來監(jiān)督每一項工作的開展和成效，在工作進(jìn)行過程中要求遵循怎樣的規(guī)則。,組織設(shè)計的重要性,按需設(shè)崗，可避免人浮于事；,,崗位的明確，有助于員工專業(yè)技能開發(fā)和利用，并有助于明確每一個

16、員工的任務(wù)和職責(zé)，以及對員工客觀的考核和進(jìn)行公平的獎懲。,由于每一位員工都?xì)w屬于一個特定的部門，有助于培養(yǎng)員工對組織的忠誠和員工管理；,,由于規(guī)定了各部門的職能及相互間的關(guān)系，有助于組織內(nèi)部相互間的協(xié)調(diào)配合和信息溝通，有助于組織整體的穩(wěn)定。,組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范化，是科學(xué)管理的起點(diǎn)和基礎(chǔ),三、組織設(shè)計應(yīng)考慮的幾個問題,組織設(shè)計的原則,,管理幅度與管理層次,,直線職權(quán)與參謀職權(quán),,集權(quán)與分權(quán),,授權(quán),,正式組織與非正式組織,,（一）組織設(shè)計的原則,,因事設(shè)職的原則。要保證,“,事事有人做,”,，同時也要考慮人的因素，要保證,“,有能力的人有機(jī)會做他們真正勝任的工作,”,。,,權(quán)責(zé)對等的原則。職權(quán)，是指

17、由于占據(jù)組織中的職位而擁有的權(quán)力；與職權(quán)相對應(yīng)的是職責(zé)，是指擔(dān)當(dāng)組織職位而必須履行的責(zé)任。權(quán)小于責(zé)，任務(wù)無法完成；權(quán)大于責(zé)，會導(dǎo)致權(quán)力濫用。,,命令統(tǒng)一的原則。組織中的任何成員只能接受一個上司的領(lǐng)導(dǎo)，每個員工應(yīng)當(dāng)而且只能向一個上級主管直接匯報工作。如果一個下屬同時接受兩個上司的領(lǐng)導(dǎo)，往往會造成工作的混亂。,（二）管理幅度與管理層次,,1、管理幅度,,含義,：,是指一名管理者能直接、有效地管理下級的人數(shù)。,,影響因素：,,①主管人員及其下屬的素質(zhì)和能力；,,②面對問題的種類； ③工作任務(wù)的協(xié)調(diào)；,,④授權(quán)；　　　　　 ⑤計劃的完善程度；,,⑥組織溝通的狀況好不好；,,⑦組織環(huán)境和組織自身的變化速

18、度快慢。,,2、管理層次,,,是指組織內(nèi)部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的組織等級。,,一個組織，其管理層次的多少，一般是根據(jù)組織的工作量大小和組織規(guī)模的大小來確定的。工作量較大且規(guī)模較大，其管理層次可多些，反之管理層次就比較少。,一般地，管理層次分為上、中、下三層，每個層次都應(yīng)有明確的分工。,3、,管理幅度與管理層次的關(guān)系,管理幅度,×,管理層次＝組織規(guī)模,,,說明管理幅度的大小與層次數(shù)目多少成反比例關(guān)系。,,當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理幅度越寬，層次越少，其管理組織結(jié)構(gòu)的形式呈扁平型。相反，管理幅度越窄，管理層次就越多，其管理組織結(jié)構(gòu)的型式呈高層型。,,,1,4,16,64,256,102

19、4,4096,管理幅度4人,,管理層次7層,,一線人員總數(shù)4096人,,管理人員總數(shù)1365人,1,,8,,64,,512,,4096,,管理幅度8人,,管理層次5層,,一線人員總數(shù)4096人,,管理人員總數(shù)585人,1,,16,,256,,4096,,管理幅度16人,,管理層次4層,,一線人員總數(shù)4096人,,管理人員總數(shù)273人,,,,,,,,,,,,,,,,,1、扁平式（寬幅度）組織,—,圖示,⑴優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮下級積極性和自主性；有利于培養(yǎng)下級管理能力；有利于信息傳輸；節(jié)省管理費(fèi)用。,,⑵缺點(diǎn)：不利于控制；對管理者素質(zhì)要求高；橫向溝通與協(xié)調(diào)難度大。,,扁平結(jié)構(gòu)的特點(diǎn),,,,,,,,,,

20、,,,,,,,2、高聳式（窄幅度）組織,—,圖示,⑴優(yōu)點(diǎn)：有利于控制；權(quán)責(zé)關(guān)系明確；有利于增強(qiáng)管理者權(quán)威；為下級提供晉升機(jī)會。,,⑵缺點(diǎn)：增加管理費(fèi)用；影響信息傳輸；不利于調(diào)動下級積極性。,,高聳結(jié)構(gòu)的特點(diǎn),(三,),直線職權(quán)與參謀職權(quán),,1、直線與參謀,,管理學(xué)認(rèn)為對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)直接作出貢獻(xiàn)的單位，稱直線部門。如生產(chǎn)部門、銷售部門。而把采購、會計、人事等列為參謀部門。,,2、直線職權(quán)。即循著組織指揮鏈發(fā)生的職權(quán)關(guān)系。如超市中總經(jīng)理,——,分管副總,——,店長,——,柜組長,——,銷售員。其他部門內(nèi)部管理也有直線職權(quán)。運(yùn)營中應(yīng)遵守,等級鏈原則,，上級不越級發(fā)號施令（但可越級檢查），下級也不越

21、級匯報請示（但可越級告狀和建議）。同時還應(yīng)遵循,統(tǒng)一指揮的原則,。,,3、參謀職權(quán)。參謀部門對直線部門提供的輔助關(guān)系，或跨部門發(fā)生的非直線關(guān)系，稱為參謀職權(quán)。,,參謀職權(quán)可分為如下幾種：,,建議權(quán),,強(qiáng)制協(xié)商權(quán),,共同決定權(quán),,職能職權(quán),,,（四）集權(quán)與分權(quán),,1、集權(quán)與分權(quán)的性質(zhì)與特征,,2、影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素,,3、分權(quán)的實(shí)施,,(1) 性質(zhì):集權(quán)與分權(quán)是指職權(quán)在不同管理層之間的分配與授予。職權(quán)的集中和分散是一種趨向性，是一種相對的狀態(tài)。組織中的權(quán)力較多地集中在組織的高層，即為集權(quán)；權(quán)力較多地下放給基層，則為分權(quán)。,,(2) 優(yōu)缺點(diǎn):集權(quán)有利于組織實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)工作和更為有效的控

22、制；但另一方面，會加重上層領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)，從而影響決策質(zhì)量，并且，不利于調(diào)動下級的積極性。而分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)則正與集權(quán)相反。,,1、集權(quán)與分權(quán)的性質(zhì)與特征,(3)決定集權(quán)與分權(quán)的關(guān)鍵在于所集中或分散權(quán)力的類型與大小。高層管理者應(yīng)重點(diǎn)控制計劃、人事、財務(wù)等決策權(quán)；而將業(yè)務(wù)與日常管理權(quán)盡可能多地放給基層。,,(4)應(yīng)根據(jù)組織目標(biāo)與環(huán)境、條件的需要正確決定集權(quán)與分權(quán)程度。現(xiàn)代管理中總的趨勢是加強(qiáng)職權(quán)分權(quán)化。,2、影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素,組織因素:① 組織規(guī)模的大??；②所管理的工作的性質(zhì)與特點(diǎn)； ③管理職責(zé)與決策的重要性； ④管理控制技術(shù)發(fā)展程度。,,環(huán)境因素: ①組織所面臨環(huán)境的復(fù)雜程度。 ② 組織所屬

23、部門各自面臨環(huán)境的差異程度。這些環(huán)境因素都關(guān)系到集權(quán)與分權(quán)問題。,,管理者與下級因素: ①管理者的素質(zhì)、偏好與個性風(fēng)格。 ②被管理者的素質(zhì)、對工作的熟悉程度與控制能力。 ③管理者與被管理者之間的關(guān)系等因素也影響集權(quán)與分權(quán)程度。,3、分權(quán)的實(shí)施,分權(quán)的標(biāo)志,,①決策的數(shù)量;②決策的范圍;,,③決策的性質(zhì); ④對下級決策的控制程度。,,分權(quán)的途徑,,①制度分權(quán)；,,②工作授權(quán)。,（五）授權(quán),,人的精力是有限的，因此管理者不可能親自決定或監(jiān)控所有的工作，必須要將一部分權(quán)力授予下級。,,所謂授權(quán)是指上級給予下級以一定的權(quán)力和責(zé)任，使下級在一定的監(jiān)督之下，擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)而行動。,,授權(quán)是管理者成功的分

24、身術(shù)。,授權(quán)的好處,,授權(quán)有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；,,授權(quán)有利于領(lǐng)導(dǎo)者從日常事務(wù)中超脫出來，集中力量處理重要決策問題；,,授權(quán)有利于激勵下級，調(diào)動下級的工作積極性；,,授權(quán)有利于培養(yǎng)、鍛煉下級。,,授權(quán)的要求和基本步驟,,授權(quán)的要求。依工作任務(wù)的實(shí)際需要授權(quán)；適度授權(quán)，該放給基層的權(quán)力一定要放下去，但也要防止授權(quán)過度；授權(quán)過程中，必須使下級職、責(zé)、權(quán)、利相當(dāng)；實(shí)行最終職責(zé)絕對性原則，即上級授權(quán)給下級，但對工作的最終責(zé)任還是要由上級來承擔(dān)；上級必須堅持有效監(jiān)控原則，授權(quán)不等于放任自流，上級必須保有必要的控制,,授權(quán)的步驟:下達(dá)任務(wù)；授予權(quán)利；監(jiān)控與考核（明確責(zé)任）.,,,（六）正式組織和非正式組織

25、,,正式組織：,,含義：一般是指企業(yè)中體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織體系。,,特點(diǎn)：其成員之間保持著形式上的協(xié)作關(guān)系，以完成企業(yè)目標(biāo)為行動的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。,,非正式組織,,含義：是指在共同的工作中自發(fā)產(chǎn)生的、具有共同情感的團(tuán)體。,,特點(diǎn)：有著共同的信仰、經(jīng)歷、利益、觀點(diǎn)、習(xí)慣或準(zhǔn)則等。,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,非正式組織:上午喝咖啡?？?非正式組織:,保,齡,球友,非正式組織：聯(lián)誼會,非正式組織與正式組織的比較,形成過程,：非正式組織,是個人、社會關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)，是在人際交往中感情相投的基礎(chǔ)上自發(fā)產(chǎn)生的；正式組織是在組織工作職能的實(shí)施過程中，隨著組織結(jié)構(gòu)的建立而形成的

26、。,,注重,：非正式組織關(guān)注的是人及其關(guān)系，即,感情,，而正式組織強(qiáng)調(diào)以權(quán)力、責(zé)任體現(xiàn)的正式,地位,。,,威望,：非正式的權(quán)力，屬于,個人,，而正式權(quán)威則依附于,職位,，一個人只有在那個職位上才擁有它。,,形式,：非正式權(quán)力帶有,個人色彩,，而正式的權(quán)力則有,官方色彩,。,非正式組織（負(fù)面影響）在管理上值得注意的問題,抵制變革,——,非正式組織往往變成一種力量，刺激人們產(chǎn)生抵制革新的心理。,,滋生謠言,——,謠言在非正式組織中，極易牽強(qiáng)附會，以訛傳訛，信以為真。,,阻礙努力,——,工作人員在其工作上特別盡力，必受到非正式組織中其它成員的干涉。,,操縱群眾,——,有些人員居然成了非正式組織的領(lǐng)袖

27、，常利用其地位，對群眾施以壓力從中操縱。,,非正式組織的正面影響,彌補(bǔ)不足,——,任意一個正式組織無論其政策與規(guī)章定得如何嚴(yán)密，總難巨細(xì)無遺，非正式組織可與正式組織相輔相成，彌補(bǔ)正式組織的不足。,,協(xié)助管理,——,正式組織若能得到非正式組織的支持，則可提高工作效率而促進(jìn)任務(wù)的完成。,,加強(qiáng)溝通,——,非正式組織可使員工在受到挫折或遭遇困難時，有一個發(fā)泄的通道，而獲得安慰與滿足。,,糾正管理,——,非正式組織可促使管理者，對某些問題做合理的處置，發(fā)生制衡的作用。,積極發(fā)揮非正式組織的作用,（,1,）首先要充分認(rèn)識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形

28、成提供條件，并努力使之與正式組織吻合。,,（,2,）通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)他們積極為正式組織作貢獻(xiàn)。,,（,3,）要做好非正式組織領(lǐng)袖人物的工作，使其充分發(fā)揮作用，成為正式組織的重要助手,。,結(jié)論,,組織工作的重點(diǎn)是組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和變革、組織關(guān)系的明確與協(xié)調(diào)；,,建立分工合理、協(xié)作關(guān)系明確的組織結(jié)構(gòu)體系是貫徹落實(shí)計劃工作的基礎(chǔ)；,,進(jìn)行合理的權(quán)力配置的目的在于有效聚集各組織成員的力量，以實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。,,以目標(biāo)為中心、職責(zé)分明、以人為本、經(jīng)濟(jì)高效是做好組織工作的基本原則。,四、幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式,,（一）,直線制,,（二）,職能制,,（三）,直線職能制

29、,,（四）,事業(yè)部制,,（五）,控股型,,（六）,矩陣制,,廠長,車間主任,班組長,班組長,車間主任,,,1.直線型,班組長,班組長,,?含義：,直線型組織結(jié)構(gòu)也稱為單線型組織結(jié)構(gòu)，是最早使用、也是最為簡單的一種組織結(jié)構(gòu)類型。,“,直線,”,是指在這種組織結(jié)構(gòu)中職權(quán)從組織上層,“,流向,”,組織的基層。?特點(diǎn)： ①每個主管人員對其直接下屬有直接職權(quán)； ②每個人只能向一位直接上級報告； ③主管人員在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)。,,,,?優(yōu)點(diǎn)： ①結(jié)構(gòu)簡單，命令統(tǒng)一，指揮靈活；②責(zé)任明確；③上下信息溝通快，決策迅速，管理效率高。?缺點(diǎn)：①管理工作簡單粗放；②主管人員負(fù)擔(dān)過重；

30、③成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差。?適用范圍：一般只適用于那些沒有必要按職能實(shí)行專業(yè)化管理的小型組織或應(yīng)用于現(xiàn)場作業(yè)管理。,經(jīng)理,職能科室,職能科室,車間,職能組,職能組,班組,班組,班組,車間,車間,2、職能制,主要特點(diǎn)：按專業(yè)分工設(shè)置管理職能部門，各職能部門在其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級發(fā)布命令，每一級組織既服從上級的指揮，也聽從幾個職能部門的指揮。,,優(yōu)點(diǎn)：能發(fā)揮專家的作用，對下級工作指導(dǎo)具體，減輕了上層主管人員的負(fù)擔(dān)。,,缺點(diǎn)：容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，造成下級無所適從,極大違背了統(tǒng)一指揮原則。,,適用于任務(wù)較復(fù)雜的社會管理組織和生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜,各項管理需要具有專門知識的企業(yè)管理組織.在實(shí)際工作中，事

31、實(shí)上不存在純粹的職能型組織結(jié)構(gòu)。,,經(jīng)理,職能科室,職能科室,車間,職能組,職能組,班組,班組,班組,車間,車間,,,,,,,3、直線職能制,結(jié)合了直線參謀型及職能型的優(yōu)點(diǎn)，在堅持直線指揮的前提下，充分調(diào)動各職能部門的作用。是在某些特殊的任務(wù)上授予職能參謀人員一定的權(quán)力，這些權(quán)力由非直線人員來行使，指揮下屬直線人員，并對他們的直線主管負(fù)責(zé)。當(dāng)參謀部門與下屬直線部門產(chǎn)生矛盾時，由上層直線主管協(xié)調(diào)解決。,,特點(diǎn),,,優(yōu)缺點(diǎn)：,優(yōu)點(diǎn)：保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種既專家業(yè)務(wù)管理的作用，可以大大提高管理的有效性。,,缺點(diǎn)：,易出現(xiàn),“,政出多門,”,的現(xiàn)象。,,我國大多數(shù)企業(yè)仍采用此形式，尤其是生

32、產(chǎn)企業(yè)。,公司,職能機(jī)構(gòu),事業(yè)部,事業(yè)部,事業(yè)部,職,,能,,部,,門,車,,間,M,型,職能機(jī)構(gòu),職,,能,,部,,門,車,,間,車,,間,職,,能,,部,,門,車,,間,職,,能,,部,,門,車,,間,車,,間,職,,能,,部,,門,車,,間,職,,能,,部,,門,車,,間,車,,間,,4、事業(yè)部制（斯隆模型、,M,型結(jié)構(gòu)）,,是在總公司領(lǐng)導(dǎo)之下按產(chǎn)品、或按市場、或按地區(qū)劃分,統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、生產(chǎn)和銷售,相對獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的部門分權(quán)化結(jié)構(gòu)。其結(jié)構(gòu)圖是,M,形的，最早是由20年代初擔(dān)任美國通用汽車公司副總經(jīng)理的斯隆研究和設(shè)計出來。,,適應(yīng)性,穩(wěn)定性較強(qiáng),有利于組織的最高管理者

33、擺脫日常事務(wù)而專心致力于組織的戰(zhàn)略決策和長期規(guī)劃;有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性和主動性,并且有利于公司對各事業(yè)部的績效進(jìn)行考評。,,主要特點(diǎn):,優(yōu)點(diǎn)：1)責(zé)權(quán)利明確，能較好地調(diào)動經(jīng)營管理人員地積極性；2)決策迅速，提高了管理的靈活性和適應(yīng)性；3)通過事業(yè)部門獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營活動，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。,,缺點(diǎn)：1)機(jī)構(gòu)重疊，造成了管理人員的浪費(fèi)，管理費(fèi)用增加；2)相互支援性差；3)忽視整個組織的利益，易產(chǎn)生本位主義。,,主要適用于產(chǎn)品多樣化和從事多元化經(jīng)營的組織.也適用于面臨市場環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)和跨國企業(yè)。,,優(yōu)缺點(diǎn)：,,,母公司,子公司,關(guān)聯(lián)公司,,集團(tuán)控股型,：

34、是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織形式，即,通過企業(yè)之間控股，參股，形成由母公司，子公司和關(guān)聯(lián)公司的企業(yè)集團(tuán)。,,5、控股型,,優(yōu)點(diǎn)：大大增加企業(yè)之間聯(lián)合和參與競爭的實(shí)力。,,缺點(diǎn)：協(xié)調(diào)困難。,,優(yōu)缺點(diǎn),經(jīng)理,A,項目小組,B,項目小組,C,項目小組,職能,,部門(1),職能,,部門(2),職能,,部門(3),職能,,部門(4),,,,,,,,6、矩陣制,矩陣制：按職能部門和按產(chǎn)品（或項目）小組結(jié)合起來組成一個矩陣。,,優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用，具有較大的機(jī)動性；促進(jìn)各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰，靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)。,,缺點(diǎn)：臨時性的組織，容易

35、使人員產(chǎn)生短期行為；成員的雙重領(lǐng)導(dǎo)問題會造成工作中的矛盾。,,適應(yīng)于科研、設(shè)計、規(guī)劃項目等創(chuàng)新性較強(qiáng)的工作或者單位.,,,五　人員配備,5.1,人員配備的任務(wù)、程序和原則,,5.2,管理人員的選聘,,5.3,管理人員的考評,,5.4,管理人員的培訓(xùn),72,5.1,,人員配備的任務(wù)、程序和原則,（一）人員配備的任務(wù),,從組織需要角度去考察,,使組織系統(tǒng)開動運(yùn)轉(zhuǎn),,為組織發(fā)展準(zhǔn)備干部力量,,維持成員對組織的忠誠,,從組織成員角度去考察,,用才,,激才,,育才,73,（二）人員配備的工作內(nèi)容和程序,,確定人員需要量,,選備人員,,制定和實(shí)施人員培訓(xùn)計劃,,,（三）人員配備的原則,,因事?lián)袢说脑瓌t,,

36、因材器使的原則,,人事動態(tài)平衡的原則,74,5.2,管理人員的選聘,,（一）管理人員需要量的確定,,組織現(xiàn)有的規(guī)模、機(jī)構(gòu)和崗位,,管理人員的流動率,,組織發(fā)展的需要,75,（二）管理人員的來源,,外部招聘：,,優(yōu)點(diǎn)：⑴被聘人員具有“外來優(yōu)勢”；⑵有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；⑶能夠為組織帶來新鮮空氣；,,局限：⑴被聘人員需要一段時期的適應(yīng)才能進(jìn)行有效的工作（時滯）；⑵組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解（風(fēng)險）；⑶最大局限性是對內(nèi)部員工的打擊。,,內(nèi)部晉升：,,優(yōu)點(diǎn)：⑴利于鼓舞士氣，調(diào)動成員的積極性；⑵有利于吸引外部人才；⑶有利于保證選聘工作的正確性；⑷有利于使被者迅速展開工作。,,局限

37、：⑴引起同事的不滿；⑵可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象。,76,（三）管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn),,管理的欲望,,正直誠信的品質(zhì),,冒險的精神,,決策的能力,,溝通的技能,77,（四）管理人員的選聘程序與方法,,①公開招聘；,,②粗選；,,③對初選合格者進(jìn)行知識和能力的考核；,,④民意測驗；,,⑤選定管理人員。,,78,5.3,管理人員的考評,（一）管理人員考評的目的和作用：,,為確定管理人員的工作報酬提供依據(jù)；,,為人事調(diào)整提供依據(jù)；,,為管理人員的培訓(xùn)提供指導(dǎo)。,,有利于促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通,79,（二）管理人員考評的內(nèi)容,,,貢獻(xiàn)考評與能力考評。,,貢獻(xiàn)考評可以成為決定管理人員報酬的主要依據(jù)；,,能力考

38、評則更多地作為晉升的主要依據(jù)。,,80,（三）管理人員考評的工作程序與方法,,,①確定考評內(nèi)容；,,②選擇考評者；,,③分析考評的結(jié)果，辨識誤差；,,④傳達(dá)考評結(jié)果；,,⑤根據(jù)考結(jié)果，建立企業(yè)的人才檔案。,,81,5.4,管理人員的培訓(xùn),（一）管理人員培訓(xùn)的目標(biāo)：,,①傳遞信息；,,②改變態(tài)度；,,③更新知識；,,④發(fā)展能力。,,82,（二）管理人員的培訓(xùn)方法：,,①工作輪換；,,②設(shè)置助理職務(wù)；,,③設(shè)置臨時職務(wù)代理。,,彼得現(xiàn)象,,產(chǎn)生原因,,解決方法,帕金森定律與彼得原理,,一、帕金森定律,———,二流上司培養(yǎng)三流下屬,,1,、不稱職官員的三條路,,申請辭職，把位子讓給能干的人,,讓一位

39、能干的人來協(xié)助工作,,人用兩個水平比自己更低的人當(dāng)助手,,,2,、帕金森定律發(fā)生作用的條件,,存在管理的團(tuán)體,,管理者的不稱職性,,管理者的權(quán)利具有非壟斷性,,追求自我完善的團(tuán)體,,3,、帕金森定律發(fā)生作用后帶來的后果,,一波一波愚蠢的競賽,,“永遠(yuǎn)第三流”的格言,,7,個人做,1,個人的工作反而更忙,,,4,、導(dǎo)致帕金森定律發(fā)生的原因,,機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理,,優(yōu)秀人才短缺,,管理標(biāo)準(zhǔn)化不到位,,缺乏人力資源計劃,,工資無預(yù)算,,5,、擺脫帕金森定律的方法,,按計劃實(shí)施招聘,,控制工資預(yù)算,,提高錄用標(biāo)準(zhǔn),,科學(xué)使用兼職人員,,堅持業(yè)務(wù)導(dǎo)向,,推行目標(biāo)管理,,用人在精不在多,,果斷變革組織機(jī)構(gòu),總

40、結(jié)：記住這些簡單的規(guī)則,,設(shè)定工作及生活目標(biāo)，并分出優(yōu)先次序,,每天把要做的事列出一張清單,,執(zhí)行工作應(yīng)照已訂之優(yōu)先次序,,自思“現(xiàn)在做什么事最能有效地利用時間”，然后立即去做,,把不必要的事丟開,,每次只做一件事,,做事力求完成,,立即行動，不可等待、拖延,二、彼得原理,——,晉升是最糟糕的激勵措施,,在一個等級制度中，每一個人總趨向晉升到他所不能勝任的職位；有工作成績的人將被提升到高一級的職位；如果他們繼續(xù)勝任，將進(jìn)一步提升，直到達(dá)到他們所不能勝任的位置。,,,1,、每位員工走將晉升到不能勝任的階層,,加速提升的兩種方法：,,上面“拉動”：“裙帶”關(guān)系和熟人,,自我的“推動”：自我訓(xùn)練和進(jìn)步,,2,、彼得原理的假設(shè)條件,,時間足夠長，且層級里有足夠的階層。,,,3.,彼得原理與帕金森定律的聯(lián)系,,帕金森定律的“爬升金字塔”：高層主管故意降低效率,,彼得原理對員工累增的解釋：高層主管真誠追求效率,,,,,4.,如何走出彼得原理怪圈,,確定科學(xué)的選拔提升依據(jù),,最大限度開發(fā)員工潛能,,強(qiáng)調(diào)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一,,建立和不斷完善激勵機(jī)制,,實(shí)行雙軌制,,加強(qiáng)各崗位的職能研究,,采取寬帶薪酬體系,,加強(qiáng)培訓(xùn),