經銷商實務手冊【稀缺資源路過別錯過】

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1、《經銷商完全手冊》 《經銷商完全手冊》第一章：經銷商重塑市場定位 《經銷商完全手冊》第二章：經銷商如何在廠商交易中立于不敗之地 《經銷商完全手冊》第三章：經銷商如何在自己的大本營做好終端市場 《經銷商完全手冊》第四章：外埠市場的開發(fā) 《經銷商完全手冊》第五章：賬款管理 《經銷商完全手冊》第六章：人員管理 《經銷商完全手冊》第一章：經銷商重塑市場定位 話題一、經銷商到底是不是搬運工 　　在大多數(shù)企業(yè)的新品上市計劃中，通路促銷是必不可少的主要內容，怎樣在上市之初充分調動經銷商和各級批發(fā)商的經銷意愿成了產品能否上市成功的關鍵之著。 　　考查一下國內制造商的銷售

2、費用會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)每年投入于通路的促銷費用(進貨獎勵、價格折扣、返利等)遠遠高于企業(yè)對消費者的促銷投入，廠家一再讓利、費盡心機的也是如何確保產品的價格秩序讓各級老板都能賺到錢--只要每位通路老板都愿意賣我的產品，銷售量就會節(jié)節(jié)上升！ 　　某世界領先飲料企業(yè)初進入中國，按照以往的營銷 話題二、為什么批發(fā)商的日子越來越難過？ 　　時勢造英雄。 　　不少商戶憑當年膽子大、下手早、吃苦多進入批發(fā)領域，在計劃經濟體制下享受差價利潤，很快脫貧變成大戶，到了今天手上有幾百萬上千萬的資金，十幾個品牌的代理權，有人、有車、有錢，卻發(fā)現(xiàn)生意一天比一天難做，錢一天比一天難賺。 　　什么原因？ 　　

3、其一，制造商的需求已經發(fā)生了變化。 　　80年代，制造商對經銷商的要求只有三點：接貨、回款、把貨發(fā)給下游的大批戶。隨著市場經濟的成熟，尤其是國際知名企業(yè)的進入，導入了高水平的市場競爭手段，制造商紛紛開始強調終端銷售，密集分銷也成了大家“追捧”的營銷改革方向。從最早的代理制到后來的經銷制、助銷制再到密集分銷、設經銷戶，乃至最后廠方直接設辦事處和銷售分公司，制造商的手越伸越長，經銷商的壟斷經銷區(qū)域越來越小，壟斷經銷的優(yōu)勢越來越弱，廠方的密集經銷思路搶走了經銷商的財路！ 　　其二，流通行業(yè)的結構發(fā)生了變化。 　　多年來，中國市場的銷售主渠道是批發(fā)市場、大型商廈和零售店。 　　而批發(fā)市

4、場在流通渠道的上游，各大商廈、終端售點在這里拿貨，消費者的計劃性消費--整箱購買也在這里實現(xiàn)。 　　批發(fā)市場商品品種多、價格低，但信譽差，服務差、環(huán)境差、產品質量無保障。 　　大商廈有質量保證、環(huán)境好、服務水平相對較高，但品種不全、價格高，柜臺營業(yè)員的怠慢和喋喋不休的熱情同樣讓人惱火。 　　超市就是在消費者這種愛恨交織的情緒中誕生了。既有好的購物環(huán)境、服務和質量保證，又有低價格、多品種的特點，而且商品明碼標價、開架售貨，便于選擇。是順時而生的產物。 　　一個大賣場火起來，方圓幾里地的零售店老板叫苦連天：“它的售價比我們進價還便宜，又是開架售貨，我的生意全被它搶了”。于是十幾平方

5、米的小店也“揭竿而起”、砸門卸窗、買自選貨架、延長營業(yè)時間--便利店如雨后春筍，自發(fā)成長。 　　受商品價格高、品種不全、柜臺式銷售等劣勢所限，98年以來，全國各大城市大商廈的倒閉已不再是新聞，轉型成為超市似乎成了大商廈的改革方向。 　　自選式大賣場提供充足的貨品和低價優(yōu)質服務，24小時便利店深入居民區(qū)提供生活便利，兩者結合一統(tǒng)零售業(yè)天下已成不可阻擋之趨勢。 　　超市量販快速成長，成了批發(fā)商的另一個競爭對手！ 　　大型超市量販根本不會理會批發(fā)商，他們在制造商面前也霸氣十足。 　　精明的消費者以前是去批發(fā)市場整箱購買的方便面、衛(wèi)生紙等，現(xiàn)在都跑到了超市。 　　零售店、小超市

6、老板也開始轉移進貨渠道，大超市、量販店的價格也很便宜，品種又齊全。 　　更有麥德在等超級量販直接打出會員制銷售，整箱販賣，超低價格，規(guī)格之大，價格之廉，品種之多，管理之嚴格，服務水準之高，批發(fā)市場毫無競爭優(yōu)勢！ 　　…… 　　批發(fā)市場再不是風景這邊獨好的龍頭老大，把握流通渠道最上端的優(yōu)勢逐漸消失，市場地位岌岌可危。 　　制造商“過河拆橋、背信棄義”、量販店“來勢洶洶、橫刀奪愛”！ 　　新的市場游戲規(guī)則給批發(fā)商提出了新的生存課題。 　　前有強敵（制造商的密集分銷直營政策），后有追兵（異軍突起的超市渠道），我們以后怎么辦？ 話題三、批發(fā)商請反省自己的健康狀態(tài)！ 　　在

7、營銷界摸爬滾打了這么多年，看到很多批發(fā)商從興盛到衰落，而另一部分批發(fā)戶卻日漸興旺的例子，奧妙何在？ 　　為什么有些大戶已有十幾年的經銷歷史、資金充裕，生意卻一天比一天蕭條？ 　　為什么有些商戶入市時間短，資金相對薄弱，卻做的有聲有色，財源滾滾？ 　　差別只有一個：意識！不同的經營理念、經營思想就會產生不同的經營狀態(tài)，不同經營狀態(tài)的商戶在遇到市場風暴時自然會有不同的命運。 　　目前批發(fā)商的經營狀態(tài)大致分為以下幾種： 　　一、按經營理念分類 　　1、當年之勇型 　　我入這一行當經銷商已經十幾年了，這么多年下來，現(xiàn)在手里有人、有車、有錢，我的網絡很大（實際上是在周邊各縣各

8、市認識幾個大戶）。前幾年生意做的輕松，廠里貨來了，打幾個電話，周邊市場的大戶就能開著車上門提貨。由于資金大(一次提貨量大)手中大客戶多(入行早)，曾倍受廠家青睞！這幾年廠里把我的下線市場客戶都挖走了。讓我做超市？不去！他們不現(xiàn)結，壓錢太多。送零店？不去！跑半天路賣一箱貨，不夠工本錢！咳！生意越來越難做，大廠家紛紛跟我拜拜，我只能去找到些實力不夠，不能精耕市場要靠大區(qū)代理商賣貨的廠家合作了，反正錢我有的是，還怕沒人找我？ 　　2、被動接受型。 　　現(xiàn)在不一樣啦！廠家要的不僅是銷量，還有鋪貨率、生動化，還要開發(fā)外圍市場擴大覆蓋面！ 　　說實話，我知道做超市、做零店能促進市場成長。

9、　　但我得算算自己的帳??！ 　　跑零店！做超市？可以！你廠家得給支持??！說到底產品是你的，不是我的，超市三費你廠家要掏，要我給超市賒銷你也得給我賒銷才行！零售店我可以送貨，但一次要不夠五箱我劃不來去送--除非你給我配送補助！我出力不怕，但我做生意為的是賺錢--不見兔子不撒鷹，算盤子一撥拉，沒利潤的買賣堅決不做！ 　　不過要想在批發(fā)市場上立足，還就得代理廠家的牌子，在這一行想做大必須靠廠家扶持，所以有時候廠家追的緊了我也得鋪鋪貨，送送貨做做樣子，過的去就行了！沒必要那么實在！ 　　3、主動進取型 　　現(xiàn)在不一樣啦！廠家的手越伸越長，靠以前走批發(fā)走大戶是不行啦，現(xiàn)在你必須手里有幾千

10、家零售店的網絡，再跟當?shù)氐拇蟪?、大餐飲都有固定業(yè)務來往，才有籌碼跟廠家討價還價，這一方面我已經下了不少功夫，專門招人跑不同渠道：有零售業(yè)務組、有批發(fā)業(yè)務組、還有商超餐飲業(yè)務組、還有專門跑外縣的！識時務者為俊杰，廠家越來越重視終端表現(xiàn)已成定局了，只要下個狠心哪怕賠上一兩年，把這些售點網絡都抓到手里，再不斷維護，以后這個市場老大可就是我了，現(xiàn)在苦點兒，賠點沒關系，要緊的是以后有飯吃，想做的更穩(wěn)更大，就得下點本錢打基礎！ 　　另外，超市這幾年可是越來越厲害，我手里有這么多品牌，這么多產品，在庫里放著也是放著，過一段只要經銷店的生意上了正軌，我也籌錢開個超市，不過這可不是個簡單活，到時得請專業(yè)人

11、士當經理！ 　　二、按管理狀態(tài)分 　　1、夫妻店型 　　根本沒有庫存管理，庫房也亂七八糟，過幾天一看庫存，哎喲！空了一半了，好！去進貨！進什么貨？進多少？也沒個準數(shù)兒！反正做了這么多年生意，心里大概有了譜，跟著感覺走！貨進回來往庫里一扔，然后就賣貨！一清理庫房，啊呀！康師傅綠茶都斷貨好幾天啦！糟糕！這還有三十箱前年的可口可樂已過期了！哎！下次注意，下次注意！ 　　賣的怎么樣？就那樣兒啦！一天大概賣多少錢我知道，但每天每個品種賣多少？利潤率是多少？就不知道！反正錢都是我們兩口子管，賣貨收錢往抽屜里一扔，月底盤賬看是賺是賠就行了！誰有功夫天天算細帳。帳款？有！但不多，我很少給別人賒

12、銷，寧可少做生意，我也懶得冒那個險，費那個心思，就這還白扔了好幾萬呢？　 　　業(yè)務員？有兩個，一個是我侄子，一個是我外甥，請別人不放心，但這兩個家伙也不老實，出去送貨凈跟人家吵架，還拿我的貨換煙抽，唉，頭痛！ 　　2、事心躬親型 　　累呀！這么大的生意就忙了我們倆，我老婆是庫管，兼會計，兼出納，我天天坐店，聯(lián)系業(yè)務招呼客戶。 　　庫管管什么？招呼廠家的車下貨，留心庫房斷貨呀！平時從倉庫往店頭拿貨誰去？有時是我們自已去，有時讓店里的伙計去，丟貨？他敢！！偷也只敢偷一兩件，多了我肯定能發(fā)現(xiàn)！出庫單？入庫單？沒有，咱不搞那些虛套子。 　　會計管什么？管錢呀，每天賣貨記流水帳，晚上點

13、錢存起來，進貨時拿錢記大帳。收支兩條線？利潤報表？唉，哪有那功夫。 　　我干什么？聯(lián)系業(yè)務呀，四鄰八鄉(xiāng)的客戶都認我，給誰多少價我最清楚，別人不行，我老婆更不行，這家伙老跟人吵架，人家不認她。 　　業(yè)務員？有！好幾個呢！有親戚也有招來的，我對他們可不錯，管吃管住，有底薪，另外賣1千元錢我給提成5元，不拿錢來刺激不行！這幫家伙就見了錢跑的快。 　　帳款，別提了，前幾年貪功冒進，放出去幾十萬的帳，現(xiàn)在只剩一堆欠條了，帳款追討？哪有那么容易呀！帳款分析？唉！欠條一大堆，具體哪個人欠的長哪幾個人欠的短，我也記不住了。反正要一分是一分吧，哎，以后決不辦這傻事了。 　　為啥這么累，不雇人干呢

14、？唉，咱這么小個店擺什么譜嗎？再說了，錢呀，貨呀的，交到外人手里，能放心？ 　　3、企業(yè)化管理型 　　我跟廠家打交道一是做生意，二是跟人家學，學人家怎么開拓市場，怎么管人，怎么管貨、怎么管錢。 　　我店不算大，可是總有一天要把他做大。 　　我早就開始企業(yè)化運作了。 　　我這兒有庫管、有財務、有銷售經理，每項制度健全、報表系統(tǒng)嚴密、嘿嘿！都是慢慢學的。為這我還專門從廠家挖了一個人過來。 　　現(xiàn)在我干什么？ 　　當老板啊！大事我參與，平時他們就自己運作了，銷售有銷售經理，出貨有庫管，當天營業(yè)額當天交給出納，會計有帳，給哪個客戶放欠款，財務先找我批，然后按我批的欠款最高額

15、和最長時間給他批賒銷出貨單……我出去一兩個月店里出不了大亂子。 　　我出去干什么？學習呀，拓展其它市場啊！全國走走看還有沒有什么新產品，新項目可以做??！ 　　問我感到最主要的是什么？管理！不管你是大公司還是小企業(yè)，管理是關健，管理是生存問題也是發(fā)展問題，我的心思一半在尋找新的商機，另一半還在加強管理上！ 　　…… 　　以上幾種類型，誰優(yōu)誰劣顯而易見。 　　捫心自問，對號入座看看自己的經營、管理處于哪種狀態(tài)，再對照一下同行中的領先者，差距不難找到。 　　想知道自己的批發(fā)部三年五年以后是逐漸興旺還是被淘汰嗎？審視一下自己現(xiàn)在的經營管理現(xiàn)狀，反思一下自己的經營思路在向哪個方向

16、發(fā)展--結果其實已經昭然，未來之路決定于今年明年做的事情。 　　營銷永遠是有因有果的行為，思路不同出路就不同。 　　渾渾噩噩過日子，走一步看一步不行。坐憶當年風流，牢騷滿腹，怨天尤人也沒用。游戲規(guī)則的轉變，市場發(fā)展的趨勢誰也阻擋不了，逃避不了。想有飯吃，想做大，想做好，要害的是你能否真的接受這些觀念，改變自己的意識并付諸于行動。 話題四、搞清楚自己是誰？想想自己該往哪里去！ 　　首先讓我們回顧一下上面的內容： 　　批發(fā)商是什么？--從社會分工的角度來講，批發(fā)商就是搬運工，其工作目的在于分流配送而非銷售。 　　批發(fā)商的職責是什么？--是將產品從制造商倉庫搬到方便消費者購買的

17、地方。 　　批發(fā)商的生存基礎是什么？--中國通路特有的售點分散的特點，以及制造商要將產品“搬運”至售點實現(xiàn)實際銷售的需求。 　　批發(fā)商的生存基礎發(fā)生了什么變化？--通路特點發(fā)生了變化，超市量販等異軍突起，其銷量和市場占有率迅速飚升。制造商的需求也發(fā)生了變化，紛紛執(zhí)行密集分銷直營政策，取消大戶代理制，同時對終端建設的重視程度日漸加強。 　　批發(fā)商的經營現(xiàn)狀如何？--一部分商戶積極響應生存環(huán)境變化，走出店堂做行商，構建終端銷售網絡并提升自身管理素質，內部深挖潛力，外部尋找商機。另一部分被動接受環(huán)境對自己的驅動。還有一部分客戶仍躺在以往的老黃歷里，滿腹心酸、兩泡淚水、指責市場不公平。

18、 　　身為批發(fā)商戶，面臨生存環(huán)境的變化，首要任務是搞清楚自己是誰（自己的經營現(xiàn)狀），自己打算往哪里去（市場環(huán)境的分析和自己的重新定位）。出路何在、機遇何在，其實市場已經指明。 　　1、終端建設 　　密集分銷已成為各廠家市場角逐的必經之路，產品終端表現(xiàn)將是各廠家以后的長期競爭焦點。制造商將不再需要批發(fā)商做大區(qū)代理，而更多的希望寄托在廣設經銷戶、密集分銷、強化終端管理、爭奪終端市場空間（鋪貨、陳列）的方向上。批發(fā)商靠壟斷經營、走大戶、吃差價的生存方式已成歷史，而對終端市場的直接掌控能力，將成為經銷商和制造商談判的必備籌碼。經銷商欲在明天的市場上不被制造商拋棄，不被同行淘汰，自身終端網銷建設

19、是必經之路。 　　終端建設，從開發(fā)到管理到形成固定的網絡需要很大的投入和較長的時間，這個過程中也許經濟效益不佳，但這是對企業(yè)未來核心競爭力提升的一種投資，是一個必然經歷的過程，在這個過程中需要勇氣、需要恒心、更需理智和決心--因為這是市場環(huán)境發(fā)展的要求，無法回避。 　　2、正視周邊市場的開發(fā) 　　批發(fā)商不能局限于自己所在的城市，也不能把拓展周邊市場理解為找?guī)讉€大戶做下線。廠方是在奉行深度分銷政策，但能夠全面精耕市場，在所有二三級城市、農村市場都執(zhí)行深度分銷，廣開經銷戶，甚至設直營辦事處、分公司的企業(yè)畢竟不多，大多數(shù)廠家還是需要經銷商來覆蓋農村市場。所不同的是廠家現(xiàn)在要求的已經不僅是

20、銷量，更多的是終端表現(xiàn)！所以，對周邊市場的開拓，要做到： 　　1)尋找當?shù)氐暮献骰锇樽龉潭ǖ南戮€分銷商，幫自己管理市場； 　　2)自己的業(yè) 務人員對該市場形成固定拜訪； 　　3)對該市/縣各渠道重點客戶熟悉； 　　4)能協(xié)助該下線分銷商管理市場，掌握終端。 　　真能做到這幾點你才算掌握了周邊商場。也許因此--你就能更多的保留（或爭取到新的）大區(qū)代理權。 　　3、超市渠道的競爭力 　　超市將成為重要的零售業(yè)態(tài)，國外市場和國內的發(fā)達城市已經驗證了這一規(guī)律。能否在超市渠道擁有自己穩(wěn)定強大的客戶網絡，良好客情關系和有力的業(yè)務部隊，對于批發(fā)商以后的銷售成長會產生深遠影響。

21、 　　4、前向發(fā)展與后向發(fā)展 　　前向發(fā)展：走郎酒、金利來等品牌的道路，經銷商自己創(chuàng)立品牌（貼牌生產）淡化制造商的功能使其降格為生產加工車間。（注：需注意的是此舉有一定的投資風險和實力要求，無充分把握不可輕為。） 　　后向發(fā)展：建立自己的終端銷售店，（如：乳品經銷商設奶站、售奶亭；消費品大批商開超市）是一個不錯的想法，但這種做法勢必分散你的注意力，而且會帶來新的經營管理難度，執(zhí)行要點是首先要擺正主副關系，其二要在自己的確有余力的情況下實施。 　　市場風浪之中能未雨綢繆，及時調整競爭方向順應市場潮流的方為贏家，在流通領域內成為積極適應市場變化，不斷革新、不斷進步的“搬運公司”、“搬運

22、企業(yè)”，當為新一代批發(fā)商的市場定位！強化終端網絡，擴大銷售覆蓋區(qū)域，增強自己在超市渠道的競爭力，考慮可否前/后發(fā)展，當為新一代批發(fā)商在生存環(huán)境巨變之時的戰(zhàn)略方向！ 　　商場變化多端，身為商人，因循守舊就會坐以待斃。聞風而動，自我剖析，努力改進才是精明之舉。 　　批發(fā)商面對生存環(huán)境的變化，動比不動好，早動比晚動好，主動比被動好！ 《經銷商完全手冊》第二章：經銷商如何在廠商交易中立于不敗之地 目　錄 話題一 話題二 話題三 話題四 話題一、為什么廠家要執(zhí)行經銷制 　　經銷商都希望獲得一個知名廠家的獨家經銷權，而且經銷區(qū)域越大越好，時間越長越好。 　　深

23、度分銷喊了這么多年，可是廠家為什么還執(zhí)行大區(qū)經銷制？為什么廠家不一步到位，振臂一呼年薪百萬招銷售總監(jiān)，年薪20萬招銷售主管……招上三五千人全面鋪開，廣開經銷戶，乃至設直營辦事處、分公司？為什么還要隔著代理商、經銷商、批發(fā)商……多層環(huán)節(jié)做市場呢？ 　　錢不是問題，發(fā)工資的錢對很多企業(yè)來講還是拿的出來的。 　　問題是能否招到這么多銷售精英。即使招得到，廠家本身的管理能力能否管得了這么大的銷售隊伍。 　　因盲目擴張致死的例子太多了。 　　企業(yè)沒有足夠的能獨立開發(fā)、管理市場的業(yè)務隊伍是企業(yè)執(zhí)行經銷制的首要原因。 　　試想一個北方企業(yè)，冒然在南方城市成立分公司，他的銷售人員對當?shù)厝宋?/p>

24、、地理、文化環(huán)境一無所知。當?shù)胤窖砸猜牪欢數(shù)嘏l(fā)市場門向哪邊開也不知道，怎么會不心存恐懼。 　　開發(fā)一個新市場，沒有成熟的銷售網絡，注定了要承擔較長期的“預賠”過程，這個費用廠家可否承擔。 　　那么多知名品牌靠代理制、經銷制起步，最終獲得成功，榜樣的力量對眾多廠家也產生了巨大影響。 　　如前文所述，廠家的競爭焦點已轉移到終端表現(xiàn)上，可國內市場售點數(shù)量之多，分布之稀散，讓人質疑：廠家直營是否有贏利的可能？ 　　…… 　　種種因素制約著廠家。 　　制造商經過一番盤算，憑現(xiàn)在的實力（人力、物力、財力、管理能力、市場熟悉程度等）直接在新市場執(zhí)行密集分銷、直營的銷售方式不劃算

25、：風險太大！成本太高！這時企業(yè)就想到了經銷商。 　　經銷同擁有什么資源？ 　　經銷商在當?shù)厥袌鲇休^好的經營實力，有人、有車、有門點、有資金。 　　經銷商對當?shù)氐氖袌龀浞质煜?，在當?shù)負碛谐墒斓目蛻艟W絡。 　　如果給予經銷商獨家經銷權，他會有比較好的品牌忠誠度。 　　經銷商可以讓我的產品迅速在市場上鋪開，產生銷量，而不需要我冒太大風險或花費太多投入。 　　當我實力不足時，當我對這塊市場還不夠熟悉時，我就選擇大戶代理獨家經銷制！ 話題二、廠家和經銷商到底是什么關系？ 　　廠家真正想從經銷商身上得到那些東西？ 　　每一位批發(fā)商、經銷商都知道廠家現(xiàn)在的競爭方向是什么！

26、 　　--直營也許只有一部分大企業(yè)才能做到，但密集分銷是勢在必行，靠大戶代理銷售的廠家是不可能在市場上長久立足的。 　　于是：代理制→經銷制→深度分銷、廣開經銷戶→直營 　　從廠方業(yè)代不定期拜訪代理商（洽談供貨結款事宜） →廠方長駐業(yè)代（協(xié)助經銷商開拓市場）→廠方直營銷售辦事處、分公司成立。 　　制造商的市場直控力量越來越強！經銷商的壟斷經營地位日漸下降，壟斷經銷區(qū)域日漸縮小。 　　用批發(fā)商的話講“深度分銷就是滅大戶！就是斷我的財路！”僅從結果上看，的確如此！ 　　批責廠方背信棄義嗎？憤憤不平嗎？ 　　沒什么意義。 　　存在的就是合理的。 　　制造商和批發(fā)商本

27、來就是兩個獨立的經濟個體，利益不同，想法自然不同。 　　制造商和廠商關系到底是什么？ 　　魚水關系嗎？沒那么簡單！ 　　對制造商而言，經銷商的網絡、人力、資金可以給廠家?guī)怼爱a品低成本進入市場創(chuàng)造銷量和利潤”的效益，在此期間經銷商就是廠家的銷售經理。 　　經銷商是一個獨立的經濟實體，經銷商的想法往往和廠家相悖。 廠家希望經銷商經銷商希望廠家 先款后貨先貨后款，賒銷鋪底 經銷獨家給我獨家經銷權但我不會經銷獨家 以低利潤高銷量形成更大的市場占有率更高經銷利潤 絕對配合廠家促銷活動往往想侵吞促銷利潤 全品項推廣只銷有賺錢把握的產品 ………… 　從這個角度講，經銷

28、商又是制造商的對手，是坐在談判桌前的甲乙方。 　　廠家在不同的市場階段，會有不同的市場策略，深度分銷是絕大多數(shù)廠家的必走之棋，在產品剛剛進入新市場時，廠家迫于種種因素制約，選擇了大戶代理，而隨著當?shù)劁N量和利潤的成長及廠家在當?shù)貥I(yè)務隊伍的逐漸成熟，大代理商注定成為阻礙廠方市場發(fā)展的“絆腳石”。 　　總結一下，對廠家而言： 　　經銷商是一塊敲門磚：因為他可以讓我的產品低成本入市，所以新到一塊市場大經銷商代理制必不可少。 　　經銷商是銷售經理：市場開發(fā)培養(yǎng)階段，經銷商和廠家并肩作戰(zhàn)，共同的利益使大家齊心協(xié)力，沒有經銷商的努力，廠方的銷售策略無法推行，沒有廠方支持經銷商也無法壯大，這時

29、的廠商之間就是“魚水關系”，廠方必須對經銷商大力支持，使經銷商成功，然后自己成功，所謂廠商雙贏。 　　經銷商是對手：經銷商有他自己的利益和想法，其中不乏與廠方利益相悖者。廠家的任務是如何協(xié)調和牽制經銷商的力量向有利廠方的方向發(fā)展，于是，魚水關系之中又摻雜了一幕幕斗智斗勇的故事。 　　大經銷商終究是跳板：出于市場環(huán)境所迫、企業(yè)生存發(fā)展的需要，大戶代理終究要廢除，密集分銷勢在必行，否則企業(yè)將無法長遠立足于市場。 　　這就是廠商關系的實質。 　　廠家期望從經銷商身上得到的也正是如上內容。 話題三、批發(fā)商在廠商交易之中能得到什么？ 　　了解了廠商之間的關系實質，再談這個問題就更客

30、觀。 　　首先不要抱希望象以前一樣，做大區(qū)代理，接大貨、走大戶安安穩(wěn)穩(wěn)日進斗金賺差價。 　　如果你手頭正有這個產品，恭喜，但那一定是暫時的。 　　廠家不再需要坐商大戶。 　　他們需要經銷商走出門去，強化產品終端表現(xiàn)，開拓市場疆域。 　　這就是批發(fā)商能從廠家身上得到的第一件東西--網絡。 　　網絡并不意味著你認識幾個外地大客戶。 　　僅靠利潤差價和酒肉之交維系的客戶也不能稱之為網絡，有奶就是娘，是他們對你的回報。 　　網絡形成靠你對網點詳細背景資料的充分熟悉，靠你純熟的銷售管理技術，靠你的信譽和服務創(chuàng)造的客戶忠誠度。具體表現(xiàn)為以下三點： 　　1、能否對所在區(qū)域

31、內可能多的終端售點，形成固定周期性拜訪，掌握各終端售點的分布圖、地址、電話、重點人物（聯(lián)系人、倉管、會計……）等基礎資料。在與這些售點的長期交易、服務中逐漸掌握他們的進貨量、進貨周期、信譽情況、付款能力…相關信息。 　　2、建立你的批發(fā)部在各售點中的知名度、美譽度： 　　這家批發(fā)部的產品質量有保證，偶爾出現(xiàn)什么問題老板也會負責更換賠償。 　　這家批發(fā)部的價錢很公道，沒有欺生客，宰人現(xiàn)象。 　　這家批發(fā)部的服務很好，打個電話貨立即送到，還幫我們上架、陳列、整理庫存。 　　這家批發(fā)部守諾言，說每周五來拜訪我，不管刮風下雨一定會來，來了就幫我們做陳列、點庫存、寫訂單、送貨上門，我

32、們只需要賣貨收錢就行了。 　　這家批發(fā)部老板很有眼光，他們推的新產品一般都能賣起來，這幾年跟著他賺了不少的錢，偶爾個別產品滯銷，他們也能幫忙退貨或促銷消化，很讓人放心。 　　這家批發(fā)部的老板很義氣，我們超市每年幫他賣了不少貨，可我們店里搞活動，他總是慷概解囊。 　　…… 　　3、在自己企業(yè)內部操練出一支出色的售點拜訪、售后服務及客戶管理隊伍，通過長期的實踐總結和不斷學習摸索自己的人員培訓、人員管理、銷售結算、售點配送等體系化的市場運作方法。 　　未來的市場誰真正擁有了穩(wěn)定的銷售網絡，誰就掌握了通路，誰就是贏家。 　　廠家往往是你構建自己銷售網絡最有力的支持者。 　　

33、制造商也許會淘汰你的經銷權，也許會縮小你的經銷區(qū)域，但在合作過程中，出于自身的利益要求，有實力的廠家會不遺余力幫你建立終端銷售網絡：廠方業(yè)代替你拜訪零店拿訂單、和你合作開發(fā)酒店超市客戶并作促銷、合作搞批發(fā)戶進貨獎勵、廠方業(yè)代和你的業(yè)務人員一起開拓周邊空白市場，乃至提供資金支持（賒銷）等等。廠方的種種市場投入，都是在你的協(xié)助之下執(zhí)行，在此期間如果你真是有心人的話，當充分利用廠方的資源去提升自己批發(fā)部的知名度、客情、客戶資料、銷售網絡。 　　即使僅從廠商交易的角度看，網絡實力也可使你在談判桌上更主動： 　　如果在共拓市場網絡的過程中，你很主動，把網絡牢牢抓到自己手中，廠方即使想有所動作也會

34、心存忌憚。 　　如果你真的能在自己的市場內積極配合廠方做的有聲有色，就更有可能保住自己的經銷權（廠家想密集分銷無非是想要更好的市場效果） 　　即使合作一段時間之后，廠方和你分手（也可能是你淘汰了廠家），你借助廠家力量給自己構建的銷售網絡，可以幫你爭取到更多更誘人的經銷權，提升自己企業(yè)的競爭力。這比你售賣產品得到的利潤更實在。 　　真的有實力、有恒心的話，有一天你的銷售網絡足夠成熟，足以獨立完成市場開發(fā)管理工作，到時自創(chuàng)品牌讓廠家代加工，將廠方降格為生產加工車間也未必不可能。 　　批發(fā)商能從制造商身上得到的第二件東西--銷售管理經驗。 　　不管怎么講，制造商在規(guī)模、銷售能力、

35、人力資源、管理能力各方面優(yōu)于批發(fā)商是一個事實。 　　大多數(shù)批發(fā)商在物流、資金管理、銷售隊伍建設上是憑直覺做事，由于所付薪資有限，各位員工的專業(yè)素質也有待提升。 　　制造商的經驗不能照搬，適合他的未必適合你！但可以借鑒。 　　自己有這個能力更好。否則，最好求助于制造商的工作人員。 　　不少廠企現(xiàn)在把“給客戶做專業(yè)顧問”作為一項客戶服務內容提出來，這又是一個機會。 　　請廠家的銷售主管給你的員工培訓不同渠道的客戶開發(fā)管理技巧。 　　請廠家的銷售經理幫你建立庫房管理制度、銷售結算制度、銷售管理制度。 　　可能未必完全適用，還需自己慢慢摸索、校正。 　　聘請一位知名廠家

36、資深人員加盟你的企業(yè)幫你建立一套體系也許見效更快！ 　　要緊的是你自己真正吸收這一套管理體系的內容，有朝一日你的企業(yè)完全可以拋開外聘人員，獨立運作這些體系并對其修正改良。 　　批發(fā)商從制造商身上得到的第三件東西--不同產品不同收益。 　　批發(fā)商都知道，產品分為兩種： 　　知名品牌銷量大，利潤薄 　　不知名品牌銷量相對小，但利潤高。 　　知名品牌帶給批發(fā)商的是什么？ 　　1、資信度：你代理了可口可樂和寶潔的產品，你就會發(fā)現(xiàn)其他同類品牌廠家紛紛上門找你談合作事宜。 　　2、客源：對于旺銷品牌，如可口可樂幾乎家家批發(fā)點、零售店都在賣，做這些產品的總經銷你會發(fā)現(xiàn)自己的客

37、戶網絡在不斷增大，而這個網絡中的你可以銷售的產品卻不只是可口可樂。 　　3、強大的市場支持，安全感：知名品牌不會給你大額賒銷，更不會長期讓你做大區(qū)代理，但他有強大的市場推廣力量和良好的信譽。經銷這種產品你不但可以從中學習更多的市場經驗，而且風險不大，不會出現(xiàn)積壓幾百箱貨過期的結果。 　　客源、資信度、風險小、知名品牌帶給經銷商的都是間接利益。 　　有了這種想法才不會為利潤低所困擾，更好的利用知名品牌給你帶來的價值！ 　　不知名品牌帶給你的是什么？ 　　1、利潤： 　　這種產品一般都有較高的單位利潤，只是在市場上影響較小，流速較慢。 　　首先在接手這個產品之前應該了解

38、他的產品特性、品牌個性、價格、包裝等要素。并和同類產品做到對比，看是否有機會在當?shù)厥袌隽⒆恪＃ㄐ袖N是在地行為！一個產品在甲地滯銷、乙地旺銷是常事）。根據(jù)自己的市場分析(必要時可請專業(yè)人員協(xié)助討論)找出它可能在本地市場成功的理由、細構上市方案，真能做起來，利潤自然可觀。 　　2、支持 　　實力越小的廠家越要仰仗經銷商的力量來開發(fā)市場，知名企業(yè)對經銷商的支持多為廣告投入、售點助陳物投放，陳列買位費等市場推廣費用。而不知名廠家對經銷商的支持會更多的是二批訂貨會、進貨獎勵、高額折扣、賒銷、鋪底等。 　　對經銷商而言，與小企業(yè)合作弊在于產品知名度不高，推廣難度較大，但一旦產品選擇合適，推廣得

39、當往往可獲得可觀的短期利益，而在產品推廣過程中，廠方的大力支持對經銷商自身在財力、物力的上短缺大有裨益，同時這種可以短期見效的生意也是經銷商帶動下線二批一起賺錢“回報客戶”的好機會。 　　精明的商人做事總是行為為目的服務。 　　他們很清楚自己想要什么，因此需要做什么。 　　如果想再混一兩年就收手、退休或轉行。 　　那么大可不必管以上所講的內容，著手于眼前利潤，掙一分是一分。 　　否則，請注意： 　　利用廠家的支持全力構建自己真正有含金量的“銷售網絡”； 　　走出夫妻店的小圈子，學習制造商物流、資金流及人員管 理、銷售經驗等，并運用于自身經營中，與將批發(fā)店企業(yè)化運作；

40、 　　針對不同性質的產品，以不同的經營方向和贏利模式操作。 　　這才是在廠商交易之中批發(fā)商正真可以得到的有價值的東西。 話題四：如何選擇一個好廠家？如何回避廠商交易之中因廠家原因造成的經銷商經營風險？ 　　一、制造商可能給經銷商帶來的經營風險。 　　經銷商的生意絕大部分廠家直接供貨，因此，經銷商的經營風險一部分來自于自身銷售質量、帳款控制、成本控制等。另一方面，廠家直接會給經銷商帶來經營風險。如： 　　1、爆倉：廠家銷售人員為完成業(yè)績、沖銷量常會給經銷商壓貨(有時伴有進貨獎勵)，經銷商一時疏忽，或礙于情面、或貪圖獎品，對自己的進貨量把握不準，最后產品滯銷于倉庫內即期破損造

41、成損失。 　　2、斷貨：廠家本身產銷協(xié)調不準確、貨品供應安排不合理，經銷商在淡季費心費力付出成本打市場，到了旺季卻斷貨，白白損失利潤并傷害自己的客戶關系。尤其新品打市場，剛剛做起來又斷貨就可能使前面的所有投入毀于一旦，以后也很難再恢復。 　　3、質量問題：產品質量沒有事前承諾的那么好，或者中途產品質量下滑，造成滯銷而廠方又不能退貨補償前期銷售費用。 　　4、廠方降價但對經銷商庫存產品沒有補差。 　　5、廠商不能及時兌現(xiàn)原承諾的返利、獎金以及作促銷時經銷商墊付的錢、貨等。 　　6、廠方要經銷商大規(guī)模鋪貨結果貨款結不回來。 　　7、廠方市場管理不力造成其他經銷商沖貨亂價。

42、 　　8、假貨充斥市場； 　　9、廠商更換經銷商或縮小經銷區(qū)域等。 　　…… 　　二、如何選擇一個好廠家？ 　　對經銷商而言，廠家是上游供應商，是市場開發(fā)的伙伴和強有力的支持者，廠方行為直接影響著經銷商的利益。 　　與其在以后日子里，因為廠方的種種不負責行為扯皮，不如從一開始就注意選擇一個好的合作伙伴。 　　好的廠家標準是什么？ 　　1.實力認證（如下表） 　　越是不知名的企業(yè)，實力認證越重要，否則現(xiàn)廠家中途“關、停、轉”現(xiàn)象，經銷商不但前期投入化為泡影，倉庫存貨、應得返利等一大堆問題也無從追討，損失巨大！ 具體需了解問題注釋 員工人數(shù)可直接向廠方代表詢

43、問，可向同行其他商戶，同行業(yè)其他企業(yè)業(yè)務人員詢問 目前銷售狀況包括年銷量、目前旺銷區(qū)域、滯銷區(qū)域、未啟動區(qū)域； 可向廠方代表直接詢問，可向異地的經銷商同行詢間以及向同行其他企業(yè)業(yè)務人員詢問； 注：最好能和該企業(yè)銷售人員深入討論，你們的銷售區(qū)域分布如何？哪些區(qū)域旺銷？哪些區(qū)域帶銷？為什么？你們準備在我這塊市場投入多少專職人員？你們已在哪些城市建立了分公司、營業(yè)所直營銷售？ 對銷售區(qū)域的深入了解可以搞清楚廠方的實力，也可以弄明白廠方目前的直營投入有多大，你的獨家經銷權大約多長時間會有如此變化。 產能利用率該企業(yè)平均產量占該企業(yè)產能最大值的百分比是謂產能利用率。 可向同行其他企業(yè)業(yè)務人員

44、詢問 可問該企業(yè)業(yè)務人員：“你們企業(yè)的生產設備如何？”(不要直接問產能利用率)，然后通過所掌握的該企業(yè)銷售額和他們提供的生產容量推算。也可要求參觀工廠，暗中觀察。 注：對這個問題的了解，有一定的難度，所以不必強求，但如果你們聽到該企業(yè)的平均產能利用率不足20%就說明他目前經營狀況很差，銷售狀況不良，生產設備折舊包袱很重，財務狀況不佳！ 固定資產可直接向企業(yè)業(yè)務人員詢問 可看其宣傳手冊 可現(xiàn)場考察 產品線可直接向該廠業(yè)務人員詢問，并看樣品 可向外地的經銷商同行詢問 注：企業(yè)產品線是否豐富？是否會有旺季旺銷，淡季就跳水的缺撼？成熟企業(yè)必然會有科學的產品組合，不同季節(jié)有不同的產品可以

45、銷售，不同的品牌須不同包裝，滿足消費者的不同需求。 員工素質企業(yè)業(yè)務人員的著裝談吐 對你提出有關企業(yè)信息的問題是否了解？ 對當?shù)厥袌鍪欠裼凶约撼墒斓目捶ê统醪降纳鲜杏媱潱? 收入是否偏低？ 2、信譽考察：商業(yè)伙伴的選擇如同結婚找對象，視婚姻為兒戲的美女會讓丈夫帶上一頂頂綠帽，劣跡斑斑的美男也很可能是個負心郎，要緊的是他是否有誠意，是否有信譽，是否可靠。 具體待了解問題注　　 釋 退換貨承諾是否及時兌現(xiàn)、返利、獎勵是否準時；有否出現(xiàn)過產品質量問題，是否積極負責；退換貨承諾不能兌現(xiàn)直接給經銷商造成損失；返利獎勵拖延太久說明該企業(yè)內部業(yè)務統(tǒng)計、銷售結算管理混亂，對這樣的

46、企業(yè)最好不要墊付資金去做促銷；產品質量不過關本身說明企業(yè)實力不濟，如再不積極負責予以處理，更說明企業(yè)經營作風不正。 了解方法： ● 向同行經銷商批發(fā)商詢問(事先了解該企業(yè)現(xiàn)有經銷商名單) ●向同行業(yè)其他企業(yè)業(yè)務人員詢問 ● 注意每年各廠召開的經銷商大會上廣交朋友留下聯(lián)系方法以備用 人員更換是否頻繁某知名果汁企業(yè)曾創(chuàng)下半年換三個營銷副總的記錄，銷售人員(尤其是中高層)更換過于頻繁說明企業(yè)經營極不穩(wěn)定，很多問題也會因此變成無頭懸案。 了解方法： ● 直接向企業(yè)業(yè)務人員詢問 ● 向同行批發(fā)商和同行其他企業(yè)業(yè)務人員詢問 廠方首次進貨量建議是否合理廠家真心想扎扎實實做市場，就應該替經銷

47、商負責，首次進貨量要求應當切合實際，并有相應的分銷推廣計劃，那種拼命鼓勵客戶第一次就大量進貨的廠家說不定就是一錘子買賣。 了解方法： ● 直接向企業(yè)業(yè)務人員詢問 ● 向同行批發(fā)商和同行其他企業(yè)業(yè)務人員詢問 合作誠意廠方有否主動提出你的經銷權區(qū)域和時限？如果廠方講：“先不談經銷權，先做。若經銷商能勝任，再簽壟斷經銷協(xié)議”。那么“能勝任”的標準可否能以其銷量、鋪貨率等指標來量化確定下來，并依此簽約？ 了解方法： ● 直接向企業(yè)業(yè)務人員詢問 ● 向同行批發(fā)商和同行業(yè)在其他企業(yè)業(yè)務人員詢問 是否注重契約文化諸如廠家斷貨賠償、貨款結算方式、質量保證、返利結算期、廠家對亂價沖貨等行為的追查

48、、取證、制裁方法等等問題非常容易引起廠商糾紛，一個有誠意、有信譽的廠家會非常注意契約文化 丑話在前，雙方合作才會輕松。如果廠家對于選擇新經銷商開發(fā)新市場草率了事、什么要求都允諾，但是不愿拿出一個完整的合作協(xié)議來，說明廠家根本沒誠意或者根本就沒有經營能力，更談不上信譽 　　3、市場能力： 具體了解問題注　　　釋 市場表現(xiàn)了解其他區(qū)域該企業(yè)產品的市場表現(xiàn)：產品鋪貨率、生動化、價格體系、廠方投入業(yè)務人員、車輛、廣告費、買位費、銷量、了解方法：利用進貨、做業(yè)務等出差機會實地考察 廣告投入計劃廠方對本地市場的廣告投入計劃和其他已開發(fā)市場的投入實績；什么時間、什么地點，在什么條件下以什么方

49、式投入廣告了解方法：要求廠方提供書面廣告計劃向其他經銷商了解 營銷人員素質廠方營銷人員有無受過系統(tǒng)專業(yè)培訓營銷人員對本廠的產品特性品牌特征等要素是否清楚營銷人員在和經銷商談合作之前，有否對本地市場及競品充分了解并能提出自己的看法。 營銷人員對本地市場的開發(fā)有無具體計劃 包括： ● 以哪一品項為首選主打產品，為什么？ ● 采取怎樣的調撥價、批發(fā)價、超市價、零售價，為什么？ ●什么時間針對那一通路用那種形式鋪貨？如何看待賒銷鋪貨？是否不顧經銷商利益慫勇客戶大規(guī)模賒銷鋪貨給自己沖業(yè)績？ ● 鋪貨的宣傳方式？ ●鋪貨政策？ ● 鋪貨行為如何管理(促銷品、贈品管理、鋪貨人員)？ ●

50、鋪貨時廠家會派多少人、多少車、出多少贈品支援？ ● 要求經銷商出多少人力運力？ …… 對經銷商而言廠家派駐的主管、銷售人員是直接合作者，這位工作人員的專業(yè)素質、敬業(yè)精神、以及職業(yè)道德、直接關系到以后的合作有效性。好的廠家、差的營銷人員不能合作，差的廠家、好的營銷人員則可以考慮合作。 　　批發(fā)商不代理品牌，不做經銷商很難發(fā)展狀大，絕大數(shù)多成功的經銷商得益于廠家支持，也有一部分經銷商命喪廠家手中。廠商交易很有可能直接改變批發(fā)商的命運，合作之初全面考慮廠家的信譽、實力、市場能力對以后的生意可起事半功倍之效。 　　不要擔心制造會嫌你“太多事”而另覓其他目標（除非業(yè)務人員迫于銷量任務，要

51、馬上開客戶），廠家最歡迎有頭腦、有市場知識、做事嚴謹負責的客戶。挑剔的才是真買主，廠家也懂這個道理。 　　三、選擇一個能賺錢的產品 　　1、盡量不要選過分生僻，過分前衛(wèi)的產品類型（如：VCD還沒流行起來卻賣DVD，蹲便還未普及卻賣整體浴室）。這類產品從概念上，還未被消費者所接受，引導消費需要一個過程。營銷是要眼光超前，但行動不能太超前。否則在教育消費者的過程的資金不能支持，就可能會從先驅變成了先烈。著眼于市場、著力于網絡培養(yǎng)和管理素質提升，一旦發(fā)現(xiàn)某一品類開始有旺銷的苗頭，馬上動手，憑自己的實力戰(zhàn)勝那位“先驅者”搶先一步的僥幸。 　　2、小心高位套牢。 　　有些企業(yè)推出新品，產

52、品定位碰巧適合適合市場，加上廣告狂轟亂炸，銷量也突飛猛進。廠家在這種“繁榮景象”中昏了頭，覺得“運氣來了，擋也擋不住”，于是市場維護、銷售管理、客戶服務全拋在腦后。 　　經銷商的做法往往是“那壺水開提那壺”，為了拿到貨源也只能忍受制造商的種種勢利行為，爭氣不爭財嘛。不過一旦“墻倒”也難逃“眾人推”的結局。 　　真的假不了，假的真不了?；仡櫼幌轮袊鵂I銷界的歷史，暴起的產品一定暴跌，壽命很難超過兩年。因為這個產品是靠機遇和炒作起家的，在產品力、品牌力、銷售能力上都無深積厚累。 　　比如葡萄酒自推廣“紅酒+汽水”的中國特色飲酒潮流以來，加上媒介的煽風點火，一夜之間成為市場熱點。不僅國內數(shù)

53、以千計的廠家一轟而上，海外的大量泊來品也湊這個熱鬧。而半年之后各個廠家倉庫中的大量積壓品就給這些發(fā)燙的頭腦來了一貼清醒劑。 　　經銷商選擇產品，尤其是對這種暴起暴跌的產品一定要小心，市場炒作是經營高手的杰作，而被市場炒作就是商人的悲哀。 　　3、分析產品的品質 　　決定經銷一個產品之前一定要將該產品與其在當?shù)厥袌龅闹鞲偲纷饕粋€詳細的比較，口味誰好，功用如何。 　　4、產品的包裝 　　尤其是對于科技含量不高、產品嚴重同質化的消費品，如何改良你的包裝，使自己能從超市貨架上千百種產品中“跳出來”，當為產品生命力的一大構成要件。市場營銷學中有人把包裝(package)稱為與營銷4P

54、組合平行的第5P，對于同質性強的產品，實用、美觀、個性的包裝經常成為創(chuàng)造差異化優(yōu)勢，分割市場的利器。 　　5、產品的價格 　　產品的價格是否合理應來源于市場，而非廠家一面之辭，市場上同檔次競品普遍零售價是多少？我們以什么價格切入更有競爭力？針對這個產品要預留多少促銷費用？零售店利潤、批發(fā)商利潤設定為多少才能調動他們的積極性(參考產品價格)？一層層倒推回來，才有廠價應該是多少？ 　　6、考證廠家的促銷計劃與產品是否匹配 　　新產品的推廣很大程度上依賴廠家支持，廠家的推廣計劃能否發(fā)揮產品的優(yōu)勢彌補產品的弱項也是產品生命力的要點。 　　1)有明顯產品優(yōu)勢的(特別好吃，特別好用

55、，造型非常獨特而又美觀實用等)上市計劃應以消費者促銷(贈送、試用、購物獎勵)為主，盡快擴大初次使用者層面以求用獨特的產品優(yōu)勢立足。 　　2)無明顯產品優(yōu)勢的，要考證其品牌形象，廣告訴求于主競品相比有無明顯區(qū)別。 　　如：可樂：新生代選擇(可口可樂在宣言他是一百多年的正宗可樂) 　　地板：福建人的地板最了解福建的氣候(競品都在喊取材精良，手工精細) 　　礦泉水：27層過濾(競品在喊清涼解渴充滿活力) 　　品牌形象廣告訴求點能形成差異化優(yōu)勢，同時又能投入較多的廣告費用宣傳這一優(yōu)勢，也可彌補產品無特色的弱點。 　　四、回避廠商交易風險 　　1、選擇一個好廠家，選擇一個好產

56、品(如前所述)； 　　2、注重契約文化。在與廠方鑒定的經銷協(xié)議中必須明確以下內容： 　　1)經銷權之區(qū)域、時限，供應產品的清單、價格、貨款支付方式； 　　2)退換貨條款(即期品退換、新品推廣不成功，造成滯銷后的退換等)； 　　3)破損補償； 　　4)廠方斷貨對經銷商的補償； 　　5)銷售獎勵(特別注明兌現(xiàn)時間和延期賠償)； 　　6)出現(xiàn)產品質量問題，廠方需要如何取證！多長時間內處理，延期賠償； 　　7)廠方調價對經銷商庫存產品如何彌補； 　　8)廠方市場控制不力造成其他經銷商砸價沖貨。需提供哪些證據(jù)給廠方確認，如何彌補損失，多長時間結清、延期賠償條款；

57、　　9)市場上出現(xiàn)假貨，廠方如何處理； 　　10)以上承諾廠方如何保證(如協(xié)議書、賒銷鋪底等)； 　　3、注意庫存量 　　1)給自己設定一個安全庫存數(shù)，注意保持。 　　2)庫存量不能太大，爆倉意味著資金、庫房的占用，意味著一旦調價或市場滑坡你的損失更多。 　　3)庫存量不能太小，斷貨就會損失銷量和利潤，失去的銷售機會永不再來，廠方想換經銷商往往也是等他空倉之后才動手。 　　4)安全庫存數(shù)的設定應綜合考慮你的進貨周期和你的正常流速兩個因素。如：進貨周期15天，正常流速500箱/15天。安全庫存=500箱1.5倍=750箱。注意庫存統(tǒng)計，關心產品流速變化才能得出正確的安全庫

58、存數(shù)。 　　4、注意貨款管理 　　1)廠方人員出于自身利益往往要求客戶大規(guī)模鋪貨，而置客戶的貨款安全于不顧，批發(fā)商自己要心中有數(shù)，那幾個店可以賒銷，那幾個店只能現(xiàn)結。 　　2)如廠方一定要求賒銷鋪貨，可與廠方簽訂貨款回收協(xié)議：廠方業(yè)務人員出面鋪的貨，貨款安全由他負責。 　　5、盡量少墊資：除非你對廠方的信譽完全了解，否則最好少墊錢作市場推廣和做促銷(除非你認為那是自己為打市場做的投入，廠方不給補也沒關系)，做生意把自己錢捏到別人手里就是被動。 　　6、和廠方業(yè)務人員，銷售經理搞好關系： 　　在與業(yè)務人員合作的過程中，原則要堅持，但盡量要搞好個人關系，避免因私人恩怨造成損

59、失。 　　要保持于廠方銷售經理的聯(lián)系，不得已可以求助。(如：即期品市場問題一大堆，但廠方業(yè)務人員不露面，返利遲遲不發(fā)，廠方調價未通知客戶等)。 　　7、注意“落字為據(jù)” 　　業(yè)務員要求經銷商給新開客戶賒銷供貨時（常見的是餐 飲通路）； 　　業(yè)務員要求經銷商墊付禮品做促銷時； 　　廠車拉走經銷商的破損品允諾下次補償時，注意落字為據(jù)； 　　…… 　　8、注意觀察廠方動向 　　市場上經常出現(xiàn)不利于廠方的流言； 　　業(yè)務人員一直是每周來一次，突然三周沒見人； 　　張經理一直對工作認真負責，對客戶意見積極處理，近期突然變得心不在焉；…… 　　任何問題的出現(xiàn)都會

60、事先有征兆，廠方的人員異動、經營惡化都會帶來客戶服務效果的折扣，及早發(fā)現(xiàn)才能防患于未然。 　　廠商交易，以誠為本。經銷商在積極合作的前提下，別忘了自己是一個商人，在關鍵問題上慎重處理，明確責任，以防后患。不但可以保護自己的利益，而且可以激勵促進廠方的工作質量，協(xié)助廠方杜絕個別工作人員不負責任的行為。 　　“親兄弟，明算帳”，“丑話在前”是幾千年的商業(yè)智慧。謹慎、嚴密的商業(yè)操作并不傷害客情，相反更能避免糾紛發(fā)生，出現(xiàn)反目成仇的局面。 《經銷商完全手冊》第三章：經銷商如何在自己的大本營做好終端市場 話題一：終端銷售的意義 　　一、終端銷售要投入很大的人力物力，值得嗎？ 　　

61、終端市場，就是銷售渠道的最末端，是消費者和產品直接會合的主戰(zhàn)場，是商品、顧客、金錢三項要素的聯(lián)結點，是廠家銷售的最終目的地，是“賣的終結”的場所。終端市場擔負著承上啟下的角色。所謂承上--就是上聯(lián)廠家、批發(fā)商；所謂啟下--就是下聯(lián)消費者。現(xiàn)代企業(yè)銷售的一個基本法則就是：誰掌握了銷售終端，誰就是市場贏家。 　　對制造商、經銷商而言，跳過中間環(huán)節(jié)，直接面對消費者購買行為的發(fā)生地--零店、超市、餐飲等一線售點進行產品銷售就是終端銷售的主要模式。 　　制造商面對全國市場，似乎更有理由執(zhí)行大區(qū)代理制，但他們卻紛紛在密集分銷和建立終端直銷隊伍上下功夫。 　　經銷商也不再坐在店里等生意，開始走出

62、去挨門挨戶撒貨，做零店拜訪，他們也許講不出終端營銷的理論來，但卻已經在做。 　　終端售點成千上萬，分布稀散，單位購買量小，投入大，費人、費時、費力，為什么大家還趨之若騖？ 　　--終端是實現(xiàn)實際銷量的地方。 　　銷量從哪里來？整車販賣給大批發(fā)戶，成本又低，銷量又大，這不是銷售，僅僅是庫存轉移，因為產品沒有到消費者手中，對于批發(fā)商而言，他們的消費對象是零售店，在產品銷售過程中，他們僅僅是一個“二傳手?！? 　　實際銷量來自于消費者在終端售點的購買。 　　經銷商擁有區(qū)域市場、獨家經銷權，與一般批發(fā)商的不同之處在于他不僅僅是一個中間商，更是一個市場開拓者管理者。和廠商一樣，經銷商希

63、望提高這塊市場上該產品的實際銷量。 　　實際銷量如何提升？ 　　先假設一個問題：如何將1000箱貨從甲地運到50米外的乙地，而且越快越好？答案是： 　　增加人手，找1000個人，一人搬一箱最快； 　　增加搬運量，一個人多搬幾箱（在不影響速度的前提下）； 　　提高搬頻率（單位時間里多跑幾個來回）； 　　市場運作與同此理。 　　增加銷售產品的售點，提高鋪貨率（相當于增加人手） 　　加強產品的生動化表現(xiàn)，使每個售點的產品流速增快，吞吐量加大（相當于提高每個人的搬運量）。 　　良好的客戶管理提高每個客戶的進貨頻次（相當于提高每個人的搬運頻率），實際銷量的增長正是由此

64、產生。 　　過去廠家浮在通路頂端，隔著經銷商，隔著一、二、三級批發(fā)商向消費叫賣，經銷商也大多坐在店里靠幾個下線大批戶走量，那時候的生意很好做，競爭也不激烈，但過多的中間環(huán)節(jié)會造成流通成本上升、價格混亂、市場反控于他人手中，信息遲鈍、經營被動等一系列問題。 　　市場逐漸成熟，尤其是外企進入中國導入了高水平的競爭手段，僅僅掌握上游通路已經明顯不能滿足競爭要求，市場逼著制造商和經銷商把注意力放到終端售點--實際銷量產生的地方！ 　　只有掌握終端銷售網絡才真正掌握了市場。在未來市場激烈角逐中立于不敗之地。 　　沒有什么值不值。大勢所趨，適者生存，你不做，別人在做，你就是會被淘汰。

65、　二、終端銷售的意義 　　終端銷售意義何在，實現(xiàn)銷量嗎？絕不是。十個零店業(yè)代一個月的銷量趕不上一個大批發(fā)戶一張訂單，中國的市場特點（面積廣，售點分散）決定了誰也不可能完全跨過中間環(huán)節(jié)靠終端直銷做銷量。 　　--終端銷量是有效的促銷手段。 　　產品短缺經濟時代已成為歷史，沒有競品的產品也不復存在，消費者不再會為買某個產品東奔西跑地尋找，買不到甲就買乙，超市貨架上琳瑯滿目，選擇多的是--購買是否方便成了影響購買行為的主要因素之一。 　　產品只有占據(jù)終端市場，在銷售點上與顧客見面，從而才能方便被顧客購買。消費者是在零售店內而不是在廠家或經銷商的倉庫里購買產品的。因此，企業(yè)必須使產品擺

66、到零售店的柜臺上，讓消費者看得到、買得到。寶潔公司的銷售代表培訓手冊中說：“世界上最好的產品，即使有最好的廣告支援，除非消費者能夠在銷售點買到它們，否則，簡直銷不出去?！薄? 　　另外大多數(shù)購買形為都是無計劃的（尤其是消費品），比如很少有人會在家想好我今天上街到某地時要買一瓶飲料。大多數(shù)人都是因為看到產品實物陳列引發(fā)消費欲，臨時決定購買。 　　消費者的購買行動要受到銷售現(xiàn)場的影響　 　　終端店的賣場魅力、氣氛、陳列效果與店頭廣告物等，會左右消費者的購買意識-一個進入商店前相當理智的消費者，會在進入店后產生某種程度的沖動性購買行為。 　　終端銷售迎合消費者心理特點，直面一線售點，提高產品的終端鋪貨率和生動化陳列效果，從而增加消費者的購買方便程度，使消費者在生活中受到更深刻的“視覺刺激”，也就增加了更多的銷售機會。 　　--終端銷售是強有力的競爭手段。 　　面對著越來越多的同質性產品，消費者感到無所適從，品牌忠誠度越來越低。在終端市場上投入更多的心血運作，使自己的商品能在商店里脫穎而出