跨國公司的組織管理.ppt

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第5章 跨國公司的組織管理,王鹽生,1,第一節(jié) 企業(yè)組織結構概述,一、企業(yè)組織結構理論 （一）古典組織理論 提出者：韋伯 核心：權力結構理論 1、神秘化的組織：行使權力的方式是基于領導者個人的人格和超凡的魅力。封建皇權、神龍教、天山童姥 2、傳統(tǒng)組織：權力基礎是先例和慣例。世襲制、封建制 3、官僚組織：現(xiàn)代社會中占主導地位的權力制度。官僚組織行使權力的特點： 合理化：行使權力是為實現(xiàn)組織目標的手段。 法律化：行使權力要根據(jù)相應的規(guī)則和程序,2,（二）行為組織理論 代表：利克特的“第四類組織”（參與型組織） 思想理論基礎：任何一個組織，其成員的行為都會影響該組織的結構和功能，并影響該組織所適用的管理原則。 組織結構設計的重點：人的因素。人的共同目標、人與人之間的關系、人的成長和能力的發(fā)揮。人改變了，組織就改變了。,3,（三）系統(tǒng)組織理論 理論基礎：任何組織模式都不可能是最佳模式，組織是一個開放的系統(tǒng)，要受到組織內外各種環(huán)境因素的影響，組織的設計應該根據(jù)該組織所處的內外環(huán)境進行系統(tǒng)設計。,4,（三）系統(tǒng)組織理論,影響組織設計的主要因素： 1、組織規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段 （1）創(chuàng)業(yè)階段：靈活的非正規(guī)化的組織形式，決策主要由高層管理者個人作出，結構比較簡單，信息傳遞以非正式溝通為主。 （2）職能發(fā)展階段：當組織發(fā)展一定時間后，組織業(yè)務增多，組織內部開始形成權力線，決策越來越多地由其他管理者作出，組織結構越來越多地建立在職能專業(yè)化基礎之上。,5,（3）分權階段：組織采用分權的方法來解決職能專業(yè)化引起的各種問題，此時，事業(yè)部制變得很有吸引力，通過在組織內部劃小經(jīng)營單位，使各部門按創(chuàng)業(yè)階段的特點來管理。 （4）參謀激增階段：劃小經(jīng)營單位使各部門成了組織內部的不同利益集團，本位主義嚴重，高層管理者對各部門有失控之感。為了加強對各部門的控制，組織內部增設了許多參謀和高級助手。 （5）再集權階段：參謀激增又導致了直線與參謀之間的矛盾，為了解決分權與和高度職能化所帶來的問題，誘使高層管理者再度高度集中決策權力。,6,影響組織設計的主要因素：,2、技術：技術越高越復雜，管理層次越多，參謀人員越多。 3、外部環(huán)境因素 穩(wěn)定環(huán)境：機械結構 不穩(wěn)定環(huán)境：靈活結構 4、其他因素：工作性質、發(fā)展戰(zhàn)略、人員素質。,7,二、 企業(yè)組織結構的演進,1、直線制 2、職能制 3、直線-職能制 4、事業(yè)部制 5、矩陣制,8,1、直線制 直線型組織結構示意圖,9,1、,直線制組織結構的優(yōu)缺點。 直線制組織結構的優(yōu)點是：管理結構簡單，管理費用低，命令統(tǒng)一，決策迅速，責任明確，上下級關系清楚，維護紀律和秩序比較容易。 直線制組織結構的缺點是：管理工作簡單粗放，成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差。 ?注意：直線制是最古老的一種企業(yè)管理組織形式。它需要企業(yè)領導精明能干，具有多種管理專業(yè)知識和生產(chǎn)技能知識。,10,2、職能制 職能型組織結構示意圖,11,職能制組織結構的優(yōu)缺點。 職能制組織結構的優(yōu)點是：可能發(fā)揮專家的作用，對下級工作指導具體，從而彌補行政領導管理能力的不足。 職能制組織結構的缺點是：容易形成多頭領導，造成下級無所適從。,12,3、直線-職能制 直線-職能制組織結構示意圖,13,3、直線-職能制,優(yōu)點： （1）指揮權集中，決策快 （2）職責分明 （3）在穩(wěn)定環(huán)境下，容易發(fā)揮組織效率 缺點： （1）直線部門和職能部門易有矛盾沖突 （2）不利于管理人才成長 （3）分工細，規(guī)章多，因此反應慢,14,四、事業(yè)部制 1、適用范圍：業(yè)務種類多、分廠多的企業(yè)：東方汽車公司、長虹電器等 2、特點：政策制定集權化、業(yè)務運營分權化,15,事業(yè)部制組織結構示意圖,16,3、優(yōu)點： （1）各事業(yè)部獨立核算，自負盈虧，提高了各事業(yè)部的積極性、競爭性。 （2）高層管理者負擔輕 （3）有助于培養(yǎng)高層管理者 4、缺點： （1）本位主義嚴重，事業(yè)部間競爭激烈，可能發(fā)生內耗協(xié)調也較困難； （2）部門重疊，需要較多素質較高地專業(yè)人員來管理事業(yè)部，管理成本大 （3）管理機構多，管理人員比重大，對事業(yè)部經(jīng)理要求高； （4）集權與分權難處理好,17,5、矩陣制 （1）適用范圍：組織內同時有多個新項目，每一項目需不同專長的人，創(chuàng)新任務多，生產(chǎn)經(jīng)營復雜。華為公司、長虹、海爾等。 （2）特點：矩陣組織的聯(lián)系較復雜，項目完成后，該矩陣組織就消失,18,矩陣制組織結構示意圖,19,優(yōu)點： （1）避免了部門重疊和重復勞動 （2）有利于部門間配合交流 （3）加快了任務的完成 （4）增加了組織的靈活性和適應性 缺點： （1）項目經(jīng)理責任大于權力 （2）易出現(xiàn)多頭指揮,20,1、出口部結構 董事會 總經(jīng)理,研究與,開發(fā)部,物資供,應部,生產(chǎn)部,銷售部,財務部,人事部,國內部,出口部,上海大學管理學院 王振源,wangzhenyuan@,一、跨國公司的組織結構類型,第二節(jié) 跨國公司組織結構的設計與選擇,21,出口部結構 ? 優(yōu)點： – 省掉出口商或出口管理公司的傭金 – 有一個統(tǒng)一的對外機構來引導和協(xié)調企業(yè)的對外經(jīng)營， 有利于了解國際市場行情，擴大企業(yè)產(chǎn)品的出口 ? 缺點： – 簡單的出口部結構難以適應企業(yè)隨后發(fā)展起來的綜合 性業(yè)務的要求 – 難以利用國外更廉價的原材料和人工。,上海大學管理學院 王振源,wangzhenyuan@,22,2、母子公司結構 董事會 母公司總經(jīng)理 總部職能部門,國內子公司B,國外子公司C,國外子公司D wangzhenyuan@,國內子公司A,23,母子公司結構 ? 優(yōu)點：,– – – –,可以實現(xiàn)多元化經(jīng)營，分散投資風險 能夠迅速調整經(jīng)營策略 易于吸收當?shù)刭Y本 為東道國提供就業(yè)機會,? 缺點：,容易影響母公司最高管理層的效率 母公司對子公司的指導也未必有效 子公司常常只著眼于本公司利益 各子公司內職能部門等重復設置，增大管理成本,– – – –,上海大學管理學院 王振源,wangzhenyuan@,24,3、全球性地區(qū)結構 總經(jīng)理 總部職能部門,副總經(jīng)理 （歐洲）,副總經(jīng)理 （北美）,副總經(jīng)理 （亞太）,副總經(jīng)理 （中東/非洲）,地區(qū)職能機構,經(jīng)理 子公司乙,經(jīng)理 子公司丙,經(jīng)理 子公司甲 上海大學管理學院 王振源,wangzhenyuan@,25,? 優(yōu)點： – 重視國外各子公司作為利潤中心的地位，減少了總部 協(xié)調的工作 – 有利于國外子公司根據(jù)區(qū)域內環(huán)境的條件與優(yōu)勢，發(fā) 揮自己的優(yōu)勢 ? 缺點： – 產(chǎn)品品種增多時，難以協(xié)調多種產(chǎn)品的經(jīng)營活動 – 各地區(qū)都需要大量的管理人員，造成人才浪費 – 各地區(qū)容易增長地區(qū)本位主義而忽視全球戰(zhàn)略,上海大學管理學院 王振源,wangzhenyuan@,26,4、全球性產(chǎn)品結構 董事會 總經(jīng)理 總部職能部門,副總經(jīng)理 產(chǎn)品B,副總經(jīng)理 產(chǎn)品C,副總經(jīng)理 產(chǎn)品D,經(jīng)理,經(jīng)理,副總經(jīng)理 產(chǎn)品A 經(jīng)理 國,經(jīng)理,海外子公司丙,海外子公司甲,內工廠,生產(chǎn),海外子公司乙 營銷,財務,上海大學管理學院 王振源,wangzhenyuan@,27,全球性產(chǎn)品結構 ? 優(yōu)點： – 促使企業(yè)把全球作為目標，降低生產(chǎn)成本 – 有利于實現(xiàn)產(chǎn)品的全球銷售，提高全球范圍內 的競爭力 缺點： （1）子公司缺乏自主權 （2）部門重復性設置，增大管理成本,上海大學管理學院 王振源,wangzhenyuan@,28,5、全球矩陣結構 母公司總部 地區(qū)部門,歐洲 分部,亞洲 分部,美州 分部,澳洲 分部,產(chǎn),品,產(chǎn)品 分部A,SBU,SBU,SBU,部,門,產(chǎn)品 分部B 產(chǎn)品 分部C 產(chǎn)品 分部D,SBU SBU SBU,SBU SBU SBU,SBU SBU SBU,上海大學管理學院 王振源,wangzhenyuan@,29,矩陣結構 ? 優(yōu)點： – 較強的高效性與靈活性，能充分利用兩個部門的信息 和經(jīng)驗 – 戰(zhàn)略業(yè)務單位可在需要時適時適地地組成或撤銷，節(jié)約 管理成本 ? 缺點： – 一個下級要同時對兩個上級負責，易多頭指揮，造成 管理沖突 – 權利與利益、責任與義務難以分清和落實，妨礙整體 決策,上海大學管理學院 王振源,wangzhenyuan@,30,二、跨國公司組織體系的設計與選擇,控制體系主要有四大類： 官僚控制體系：強調過程控制 決策控制體系：強調決策權的層次 產(chǎn)出控制體系：強調子公司的產(chǎn)出目標支持公司總體戰(zhàn)略 文化控制體系：強調利用組織文化來控制員工行為和態(tài)度,31,協(xié)調體系的設計與選擇,協(xié)調體系的設計的原則： （1）有助于建立組織的水平聯(lián)系 （2）有助于子公司之間的信息流動 （3）有助于協(xié)調各子公司的經(jīng)營活動 目前大多數(shù)跨國公司的協(xié)調體系有以下： （1）日常文書 （2）直接接觸 （3）聯(lián)絡官角色 （4）任務組：為進入新市場建立的臨時小組 （5）團隊：永久性的協(xié)調機構,32,第三節(jié) 跨國公司組織結構的創(chuàng)新與發(fā)展趨勢,一、跨國公司組織結構調整的原因 世界經(jīng)濟環(huán)境的變化帶來了新的挑戰(zhàn) 技術變革速度的加快，經(jīng)營多樣化促成了組織分權 企業(yè)競爭被賦予更廣泛的內涵 知識成為所有資源中最為關鍵的核心資源 大型跨國公司全球一體化戰(zhàn)略的實施是其組織結構戰(zhàn)略性調整的直接原因 強調確立局部優(yōu)勢和“協(xié)同效應”,33,二、跨國公司組織結構的創(chuàng)新——虛擬企業(yè),什么是虛擬企業(yè)？ 虛擬企業(yè)（Virtual Enterprise），是當市場出現(xiàn)新機遇時，具有不同資源與優(yōu)勢的企業(yè)為了共同開拓市場，共同對付其他的競爭者而組織的、建立在信息網(wǎng)絡基礎上的共享技術與信息，分擔費用，聯(lián)合開發(fā)的、互利的企業(yè)聯(lián)盟體。,34,虛擬企業(yè)組織結構模擬圖,35,二、跨國公司組織結構的創(chuàng)新——虛擬企業(yè),1、虛擬企業(yè)的產(chǎn)生 （1）市場需求多樣化、個性化 （2）產(chǎn)品開發(fā)高度技術化、復雜化 （3）經(jīng)濟全球化、競爭國際化 為了避免在競爭中失敗，不同企業(yè)認識到必須將知識、技術、資金、原材料、市場和管理等資源聯(lián)合起來，于是產(chǎn)生了虛擬企業(yè)。,36,二、跨國公司組織結構的創(chuàng)新——虛擬企業(yè),2、虛擬企業(yè)的特征 （1）各成員企業(yè)在單一的目標下優(yōu)勢互補 （2）虛擬企業(yè)的組織結構可重構 （3）各成員之間運作獨立，企業(yè)管理靈活 （4）成員必須以相互信任和尊重的方式行動,37,3、虛擬企業(yè)的應用價值,（1）縮短產(chǎn)品的創(chuàng)新周期，提高創(chuàng)新成功率 （2）有效整合資源，提高規(guī)模經(jīng)濟效益 （3）避免或減少經(jīng)營風險 （4）獲得有效的營銷渠道，順利開拓和鞏固市場,38,三、組織結構扁平化,什么是組織結構扁平化？ 組織結構扁平化就是一種通過減少管理層次，壓縮職能機構及裁剪人員，拓寬管理幅度，使組織的決策層最大限度管理操作層的新型管理組織。,39,（一）扁平化管理的產(chǎn)生背景 1、分權管理成為一種普遍趨勢。金字塔狀的組織結構是與集權管理體制相適應的，而在分權的管理體制之下，各層級之間的聯(lián)系相對減少，各基層組織之間相對獨立，扁平化的組織形式能夠有效運作。 2、企業(yè)快速適應市場變化的需要。傳統(tǒng)的組織形式難以適應快速變化的市場環(huán)境，為了不被淘汰，就必須實行扁平化。 3、現(xiàn)代信息技術的發(fā)展。計算機管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，使管理幅度增大。 最早運用扁平化管理的公司：美國通用電氣公司。,40,（二）組織結構扁平化的優(yōu)勢與風險,1、扁平結構的優(yōu)勢 （1）加快信息傳遞速度,使決策更快更有效。 （2）管理人員減少,使企業(yè)成本更低。 （3）企業(yè)的分權得到了貫徹實施，每個中層管理者有更大的自主權可以進行更多決策。,41,2、組織結構扁平化的風險 （1）管理控制的風險 管理幅度增加，要求管理者素質能力更高，否則難以實現(xiàn)有效管理。 （2）企業(yè)核心競爭力被削弱的風險 組織結構由金字塔型向扁平化型轉換，增大了新結構中人員的融合難度。如果員工思想不能統(tǒng)一，企業(yè)核心競爭力會被削弱。 （3）技術風險 通信網(wǎng)絡技術障礙,42,