《內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理》綜合練習(xí)題(doc12頁(yè))

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1、《內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理》綜合練習(xí) 一、單項(xiàng)選擇題（下列每小題的備選答案中，只有一個(gè)符合題意的正確答案，多選、錯(cuò)選、不 選均不得分。本題共 20 個(gè)小題，每小題 2 分） 1. 目標(biāo)控制的首要步驟是（ ） A . 目標(biāo)設(shè)計(jì) B . 目標(biāo)分解 C . 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施 D . 推行目標(biāo)管理 【答案】 B 2. 在以下控制中，最為關(guān)鍵的是（ ） A . 出資者控制 B . 董事會(huì)控制 C . 總經(jīng)理控制 D . 職能部門(mén)控制 【答案】 B 3. 以下是以勞動(dòng)和實(shí)物等計(jì)量的預(yù)算是（ ）。 A .財(cái)務(wù)預(yù)算 B . 業(yè)務(wù)預(yù)算 C . 資本預(yù)算 D . 非財(cái)務(wù)預(yù)算 【答案

2、】 D 4. 文件記錄控制的核心是（ ）。 A .授權(quán)批準(zhǔn)控制 B . 不相容崗位控制 C . 會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制 D . 會(huì)計(jì)報(bào)告控制 【答案】 C 5. 財(cái)產(chǎn)保護(hù)的目標(biāo)是（ ）。 A .保護(hù)資產(chǎn)的完整性 B . 實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化 C . 執(zhí)行控制完成 D . 執(zhí)行授權(quán)批準(zhǔn)制度 【答案】 A 6. 財(cái)務(wù)收支和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)尚未發(fā)生之前所進(jìn)行的控制是（ ）。 A .事前控制 B . 事中控制 C . 事后控制 D . 政府控制 【答案】 A 7. 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的第一階段是（ ）。 A . 以"內(nèi)部控制和控制純粹風(fēng)險(xiǎn) "為特征的風(fēng)險(xiǎn)管理 B . 以 "風(fēng)險(xiǎn)管理

3、戰(zhàn)略與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合 " 為特征的全面風(fēng)險(xiǎn)管理 C . 內(nèi)部牽制階段 D . 以 "安全與保險(xiǎn) " 為特征的風(fēng)險(xiǎn)管理 【答案】 D 8. 下列風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法中，是分析風(fēng)險(xiǎn)事件原因最基本、最常用的方法是（ ）。 A .流程圖分析法 B . 風(fēng)險(xiǎn)清單法 C . 財(cái)務(wù)報(bào)表分析法 D . 風(fēng)險(xiǎn)因素分析法 【答案】 B 9. 下列風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)方法中，屬于風(fēng)險(xiǎn)管理單位對(duì)風(fēng)險(xiǎn)事故的頻率或者傷害的嚴(yán)重程度進(jìn)行評(píng)估的 是（ ）。 A .檢查表評(píng)價(jià)法 B . 風(fēng)險(xiǎn)度評(píng)價(jià)法 C . 優(yōu)良可劣評(píng)價(jià)法 D . 單項(xiàng)評(píng)價(jià)法 【答案】 B 10. 對(duì)在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)提前付款者所給與的應(yīng)收

4、賬款的折讓屬于（ ）。 A .數(shù)量折扣 B . 職能折扣 C . 季節(jié)折扣 D . 現(xiàn)金折扣 【答案】 D 11. "對(duì)年末分配方案的審議和審批 "其控制范疇屬于（ ） A . 出資者控制 B . 董事會(huì)控制 C . 總經(jīng)理控制 D . 職能部門(mén)控制 【答案】 A 12. 企業(yè)對(duì)于金額重大、重要性高、技術(shù)性強(qiáng)、影響范圍廣的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)與事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)實(shí)行的審 批制度是（） A .管理層審批 B . 經(jīng)理審批 C . 集體決策審批 D . 上級(jí)審批 【答案】 C 13. 貨幣資金內(nèi)部控制的最終責(zé)任人是（ ）。 A . 出納人員 B . 會(huì)計(jì)人員 C . 財(cái)務(wù)人

5、員 D . 單位負(fù)責(zé)人 【答案】 D 14. 客戶(hù)付款政策的一般授權(quán)批準(zhǔn)權(quán)限應(yīng)授予（ ）。 A .銷(xiāo)售部門(mén) B . 財(cái)務(wù)部門(mén) C . 庫(kù)存部門(mén) D . 采購(gòu)部門(mén) 【答案】 A 15. 專(zhuān)門(mén)研究?jī)?nèi)部控制問(wèn)題的委員會(huì)即 COSO 產(chǎn)生的階段是（ ） A . 內(nèi)部牽制階段 B . 內(nèi)部控制階段 C . 內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段 D . 內(nèi)部控制整合框架階段 【答案】 D 16. 內(nèi)部控制的指導(dǎo)思想是（ ） A .授權(quán)批準(zhǔn) B . 不相容職務(wù)分離 C . 監(jiān)督檢查 D . 審核 【答案】 B 17. 在選擇應(yīng)收賬款的函證時(shí)，對(duì)于大金額賬項(xiàng)應(yīng)采用（ ） A .消極式函

6、證 B . 否定式函證 C . 肯定式函證 D . 以上都不對(duì) 【答案】 C 18. 下列風(fēng)險(xiǎn)中，可以分散的是（ ）。 A .宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變動(dòng) B . 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) C . 稅制改革 D . 會(huì)計(jì)準(zhǔn)則改革 【答案】 B 19. 預(yù)算控制的重點(diǎn)在于（ ） A .編制預(yù)算 B . 執(zhí)行預(yù)算 C . 控制預(yù)算 D . 調(diào)整預(yù)算 【答案】 B 20. 貨幣資金收付的授權(quán)批準(zhǔn)模式中容易造成腐敗的是（ ） A ."一支筆 "模式 B . 分級(jí)審批 C . 多重審批 D . 混合審批 【答案】 A 二、多項(xiàng)選擇題（下列每小題的備選答案中，有兩個(gè)或兩個(gè)以上符合題意的正

7、確答案，多選、 少選、錯(cuò)選、不選均不得分。本題共 20個(gè)小題，每小題 3分） 1. 在內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段，內(nèi)部控制的要素組成為（ ） A .控制環(huán)境 B . 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 C . 會(huì)計(jì)系統(tǒng) D . 控制程序 E . 監(jiān)控 【答案】 A,C,D 2. 推行目標(biāo)管理的要求包括（ ） A .端正對(duì)目標(biāo)管理的認(rèn)識(shí) B . 分解目標(biāo)到個(gè)人 C . 管理層強(qiáng)制執(zhí)行 D . 定量分配 E . 指定目標(biāo)不能草率 【答案】 A,E 3. 控制從控制主體角度分為（ ）。 A . 內(nèi)部控制 B . 外部控制 C . 授權(quán)控制 D . 一般控制 E . 特殊控制 【答案】 A,B

8、 4. 內(nèi)部控制規(guī)范體系主要包括（ ）。 A .基本目標(biāo) B . 基本要素 C . 基本規(guī)范 D . 具體規(guī)范 E . 應(yīng)用指南 【答案】 C,D,E 5. 內(nèi)部控制的基本原理包括的控制環(huán)節(jié)有（ ）。 A .控制標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定 B . 控制標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行 C . 結(jié)果與差異分析 D . 評(píng)價(jià) E . 反饋與糾正 【答案】 A,B,C,E 6. 企業(yè)內(nèi)部控制的主體包括（ ）。 A .董事會(huì) B . 經(jīng)理 C . 財(cái)務(wù)人員 D . 其他員工 E . 政府 【答案】 A,B,C,D 7. 推行目標(biāo)管理的要求（ ）。 A .端正對(duì)目標(biāo)管理的認(rèn)識(shí) B . 認(rèn)真執(zhí)行

9、目標(biāo)管理的決策 C . 制定目標(biāo)不能草率 D . 謹(jǐn)慎評(píng)價(jià)目標(biāo)管理的效率 E . 及時(shí)對(duì)目標(biāo)管理進(jìn)行調(diào)整 【答案】 A,C 8. 內(nèi)部控制規(guī)范體系主要包括（ ）。 A .基本目標(biāo) B . 基本要素 C . 基本規(guī)范 D . 具體規(guī)范 E . 應(yīng)用指南 【答案】 C,D,E 9. 授權(quán)批準(zhǔn)控制中需要遵守的原則包括（ ）。 A .有關(guān)事項(xiàng)的辦理必須經(jīng)過(guò)授權(quán)批準(zhǔn) B . 授權(quán)批準(zhǔn)后的事項(xiàng)必須執(zhí)行 C . 授權(quán)批準(zhǔn)必須要有明確的責(zé)任 D . 授權(quán)和對(duì)授權(quán)的行使過(guò)程，必須要有書(shū)面的文件和書(shū)面的記錄 E . 對(duì)越權(quán)批準(zhǔn)行為和拒絕執(zhí)行批準(zhǔn)事項(xiàng)的行為必須進(jìn)行懲處 【答案】

10、A,B,C,D,E 10. 辦理貨幣資金支付業(yè)務(wù)的程序包括（ ）。 A .支付申請(qǐng) B . 支付審批 C . 支付審核 D . 辦理支付 E . 支付評(píng)價(jià) 【答案】 A,B,C,D 11. 銷(xiāo)售與收款內(nèi)部控制的范圍包括（ ）。 A .接受客戶(hù)訂貨單 B . 分析信用 C . 開(kāi)票發(fā)貨 D . 結(jié)算記賬 E . 催收賬款 【答案】 A,B,C,D,E 12. 銷(xiāo)售與收款內(nèi)部控制的目標(biāo)包括（ ）。 A .保證商品安全完整 B . 保證銷(xiāo)售業(yè)務(wù)順暢有效地進(jìn)行 C . 保證貨款的及時(shí)收回及貨幣資金的安全完整 D . 確保銷(xiāo)售與收款業(yè)務(wù)的真實(shí)與合法 E . 保證銷(xiāo)

11、售退回、折扣與折讓手續(xù)齊備，記錄真實(shí)完整 【答案】 A,B,C,D,E 13. 銷(xiāo)售合同控制的內(nèi)容有（）。 A .銷(xiāo)售談判 B . 合同訂立 C . 合同執(zhí)行 D . 合同審批 E . 組織發(fā)貨 【答案】 A,B,D 14. 損失發(fā)生前的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)包括 （ ） 。 A .減輕和消除精神壓力 B . 生產(chǎn)能力的保持和利潤(rùn)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn) C . 保持企業(yè)的服務(wù)能力 D . 履行社會(huì)責(zé)任 E . 降低損失成本 【答案】 A,E 15. 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)包括（）。 A .損失的大小 B . 損失的范圍 C . 正常損失期望 D . 可能的最大損失 E . 最大可能

12、損失 【答案】 C,D,E 16. 風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)中的應(yīng)對(duì)方案包括（ ）。 A .規(guī)避風(fēng)險(xiǎn) B . 減少風(fēng)險(xiǎn) C . 分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) D . 接受風(fēng)險(xiǎn) E . 消除風(fēng)險(xiǎn) 【答案】 A,B,C,D 17. 考核預(yù)算時(shí)常使用的方法有（ ）。 A . 比例分析法 B . 趨勢(shì)分析法 C . 比較分析法 D . 因素分析法 E . 平衡分析法 【答案】 A,C,D,E 18. 內(nèi)部控制客觀環(huán)境的局限性包括（） A .人為錯(cuò)誤 B . 越權(quán)管理 C . 資本市場(chǎng)發(fā)育不完善 D . 投資者風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄 E . 公司內(nèi)部缺乏制衡機(jī)制 【答案】 C,D,E 19. 預(yù)算的編制

13、原則有（ ） A . 目標(biāo)導(dǎo)向原則 B . 量力而出、量力而行原則 C . 預(yù)測(cè)、決策原則 D . 責(zé)任匹配原則 E . 堅(jiān)持效益優(yōu)先原則 【答案】 A,B,C,E 20. 下列屬于靜態(tài)風(fēng)險(xiǎn)的是 （ ） 。 A .經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) B . 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) C . 財(cái)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn) D . 責(zé)任風(fēng)險(xiǎn) E . 違約風(fēng)險(xiǎn) 【答案】 C,D,E 三、簡(jiǎn)答題 （本題共 2 小題，每小題 10 分） 1. COSO報(bào)告提出了許多新的、有價(jià)值的觀點(diǎn)，主要體現(xiàn)在哪些方面？ 【答案】答：COSO報(bào)告提出了許多新的、有價(jià)值的觀點(diǎn)，主要體現(xiàn)在以下方面： （ 1 ）明確對(duì)內(nèi)部控制的 " 責(zé)任 " （ 1分

14、） （ 2 ）強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制應(yīng)該與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程相結(jié)合（ 2分） （ 3）強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制是一個(gè) "動(dòng)態(tài)過(guò)程 " （1分） （ 4）強(qiáng)調(diào) "人"的重要性（ 1分） （ 5）強(qiáng)調(diào) "軟控制 "的作用（ 1分） （ 6 ）強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)（ 1 分） （ 7 ）糅合了管理與控制的界限（ 1 分） （ 8 ）強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制的分類(lèi)及目標(biāo)（ 2分） 2. 簡(jiǎn)述貨幣資金內(nèi)部控制的原則？ 【答案】貨幣資金內(nèi)部控制的原則有： （ 1 ）崗位分工與職務(wù)分離（ 2分） （ 2 ）嚴(yán)格收支分開(kāi)及收款入賬（ 2分） （ 3 ）實(shí)行支出款項(xiàng)的嚴(yán)格授權(quán)批準(zhǔn)制度（ 2分） （ 4 ）實(shí)施內(nèi)部稽核（ 2分）

15、 （ 5 ）實(shí)行定期輪崗制度（ 2 分） 四、論述題 （ 本題共 2 小題 ， 每小題 20 分） 1 . 華源集團(tuán)的信用危機(jī) 華源集團(tuán)成立于 1992年， 在總裁周玉成的帶領(lǐng)下華源集團(tuán) 13年間總資產(chǎn)猛增到 567億元， 資產(chǎn)翻 了 404 倍，旗下?lián)碛?8家上市公司；集團(tuán)業(yè)務(wù)跳出紡織產(chǎn)業(yè)，拓展至農(nóng)業(yè)機(jī)械、醫(yī)藥等全新領(lǐng)域， 成為名副其實(shí)的 " 國(guó)企大系 " 。 進(jìn)入 21世紀(jì)以來(lái)， 華源更以 "大生命產(chǎn)業(yè) "示人， 躍居為中國(guó)最大的 醫(yī)藥集團(tuán)。 但是 2005年9月中旬，上海銀行對(duì)華源一筆 1.8億元貸款到期；此筆貸款是當(dāng)年華源為收購(gòu)上藥 集團(tuán)而貸，因年初財(cái)政部檢查事件，加

16、之銀行信貸整體收緊，作為華源最大貸款行之一的上海 銀行擔(dān)心華源無(wú)力還貸，遂加緊催收貸款；從而引發(fā)了華源集團(tuán)的信用危機(jī)。 國(guó)資委指定德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)華源集團(tuán)做清產(chǎn)核資工作，清理報(bào)告顯示：截至 2005年9月 20 日，華源集團(tuán)合并財(cái)務(wù)報(bào)表的凈資產(chǎn) 25億元，銀行負(fù)債高達(dá) 251.14億元（其中子公司為 209.86 億元，母公司為 41.28億元）。另一方面，旗下 8家上市公司的應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款、預(yù)付賬 款合計(jì)高達(dá) 73.36億元，即這些上市公司的凈資產(chǎn)幾乎已被掏空。據(jù)財(cái)政部 2005年會(huì)計(jì)信息質(zhì)量 檢查公報(bào)披露：中國(guó)華源集團(tuán)財(cái)務(wù)管理混亂，內(nèi)部控制薄弱，部分下屬子公司為達(dá)到融資

17、和完 成考核指標(biāo)等目的，大量采用虛計(jì)收入、少計(jì)費(fèi)用、不良資產(chǎn)巨額掛賬等手段蓄意進(jìn)行會(huì)計(jì)造 假，導(dǎo)致報(bào)表虛盈實(shí)虧，會(huì)計(jì)信息嚴(yán)重失真。 分析上述材料，試論述案例中華源集團(tuán)產(chǎn)生危機(jī)的主要原因（如投資、并購(gòu)等方面）。 【答案】答：華源集團(tuán) 13年來(lái)高度依賴(lài)銀行貸款支撐，在其日益陌生的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，不斷 "并購(gòu)－ 重組－上市－整合 " ，實(shí)則是有并購(gòu)無(wú)重組、有上市無(wú)整合。華源集團(tuán)長(zhǎng)期以來(lái)以短貸長(zhǎng)投支撐 其快速擴(kuò)張，最終引發(fā)整個(gè)集團(tuán)資金鏈的斷裂。 華源集團(tuán)事件的核心原因：（ 1 ）過(guò)度投資引發(fā)過(guò)度負(fù)債，投資項(xiàng)目收益率低、負(fù)債率高，說(shuō)明 華源集團(tuán)戰(zhàn)略決策的失誤； （ 2） 并購(gòu)無(wú)重組、 上市無(wú)整

18、合， 說(shuō)明華源集團(tuán)的投資管理控制失效； （ 3 ）華源集團(tuán)下屬公司因融資和業(yè)績(jī)壓力而財(cái)務(wù)造假，應(yīng)當(dāng)是受到管理層的驅(qū)使。 2 . 法國(guó)興業(yè)銀行巨虧事件 2008年1月 24日法國(guó)第二大銀行興業(yè)銀行披露，由于旗下一名交易員私下越權(quán)投資金融衍生品， 該行因此蒙受了 49億歐元 （約合 71.6億美元 ）的巨額虧損。 這也是有史以來(lái)涉及金額最大的交易員 欺詐事件。 該行一名高級(jí)官員透露，這樁欺詐案的制造者是一名期貨交易員，并且是 "只身犯案 " 。 2007年 至2008年間，這名交易員利用銀行漏洞買(mǎi)賣(mài)期貨，并憑借其精通銀行保密系統(tǒng)成功地掩蓋了欺 詐行徑。當(dāng)總行發(fā)現(xiàn)這樁欺詐案時(shí)，天文數(shù)

19、額般的損失已經(jīng)造成。 2008年 7月 4日法國(guó)銀行監(jiān)管機(jī)構(gòu)——法國(guó)銀行委員會(huì)對(duì)興業(yè)銀行開(kāi)出 400萬(wàn)歐元罰單， 原因是興 業(yè)銀行內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制 "嚴(yán)重缺失 " ，導(dǎo)致巨額欺詐案的發(fā)生。 銀行委員會(huì)在一份公告中指出，興業(yè)銀行內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制嚴(yán)重缺失，使得金融交易在各個(gè)級(jí)別缺 乏監(jiān)控的情況下，在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)難以被察覺(jué)并得到糾正，因而存在較大可能發(fā)生欺詐案并帶來(lái) 嚴(yán)重后果。 分析上述材料，試論述案例中法國(guó)興業(yè)銀行巨虧事件給與我們的啟示。 【答案】 1.慎重對(duì)待不相容崗位之間的人員流動(dòng)問(wèn)題 3 .加強(qiáng)對(duì)清算、風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)以及交易密碼的管理 4 .重視日常監(jiān)控或風(fēng)險(xiǎn)管理中發(fā)現(xiàn)的蛛絲馬跡 5

20、 .管理層對(duì)下屬機(jī)構(gòu)或人員的巨額盈利及優(yōu)異的業(yè)績(jī)應(yīng)當(dāng)保持足夠的警覺(jué)性 五、案例分析題 （ 本題共 2 小題 ， 每小題 20 分） 1. 巨 人集團(tuán)的興衰史 1989年 8月， 在深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個(gè)伙伴， 用借來(lái)的 4000元錢(qián)承包 了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，并用手頭僅有的 4000元錢(qián)在《計(jì)算機(jī)世界》利用先 打廣告后付款的方式做了 8400元的廣告，將其開(kāi)發(fā)的 M-6401 桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場(chǎng)。廣告 打出后 13天，史玉柱的銀行賬戶(hù)第一次收到三筆匯款共 15820元。巨人事業(yè)由此起步。到 9 月下 旬，史玉柱將收到的款項(xiàng)全部再次投入廣

21、告。 4 個(gè)月后， M － 6401 的銷(xiāo)售額一舉突破百萬(wàn)大關(guān)， 從而奠定了巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的基石。 1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊(cè)成立，公司共 15人，注冊(cè)資金 200萬(wàn)元，史玉柱任總經(jīng)理。 8月，史玉柱投資 80萬(wàn)元，組織 10多個(gè)專(zhuān)家開(kāi)發(fā)出 M－ 6401漢卡上市。 11月，公司員工增加到 30 人， M － 6401漢卡銷(xiāo)售量躍居全國(guó)同類(lèi)產(chǎn)品之首，獲純利達(dá) 1000萬(wàn)元。 1992年7月，巨人公司實(shí) 行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移， 將管理機(jī)構(gòu)和開(kāi)發(fā)基地由深圳遷往珠海。 9月， 巨人公司升為珠海巨人高科技集團(tuán) 公司，注冊(cè)資金 1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到 100人。 12月底

22、，巨人集團(tuán)主推的 M 一6401 漢卡年銷(xiāo)售量 2.8萬(wàn)套，銷(xiāo)售產(chǎn)值共 1.6億元，實(shí)現(xiàn)純利 3500萬(wàn)元，年發(fā)展速度達(dá) 500％。 1993年1月，巨人集團(tuán)在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽(yáng)、香港成立了 8家全資子 公司，員工增至 190人。 12 月，巨人集團(tuán)發(fā)展到 290人，在全國(guó)各地成立了 38家全資子公司。集 團(tuán)在一年之內(nèi)推出中文手寫(xiě)電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機(jī)、巨人 鉆石財(cái)務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額 3億元，利稅 4600 萬(wàn)元，成為中國(guó)極具實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。 由于國(guó)際電腦公司的進(jìn)入，電腦業(yè)于 1993

23、年步入低谷，巨人集團(tuán)也受到重創(chuàng)。 1993、 1994年， 全國(guó)興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團(tuán)開(kāi)始邁向多元化經(jīng)營(yíng)之路 -- 計(jì)算機(jī)、生物工程和房地產(chǎn)。在 1993 年開(kāi)始的生物工程剛剛打開(kāi)局面但尚未鞏固的情況下，巨 人集團(tuán)毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn)軍。欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團(tuán) 一改初衷，擬建的巨人科技大廈設(shè)計(jì)一變?cè)僮?，樓層?jié)節(jié)拔高，從最初的 18層一直漲到 70層， 投資也從 2億元漲到 12億元， 1994年2月破土動(dòng)工， 氣魄越來(lái)越大。 對(duì)于當(dāng)時(shí)僅有 1億資產(chǎn)規(guī)模的 巨人集團(tuán)來(lái)說(shuō)，單憑巨人集團(tuán)的實(shí)力，根本無(wú)法承受這項(xiàng)浩大的工程。對(duì)此

24、，史玉柱的 【答案】COSO報(bào)告整體框架的內(nèi)部控制五要素是控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝 通、監(jiān)督。 研究巨人集團(tuán)衰敗案例的角度有多種，我們著眼于企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理方面。具體而言， 巨人集團(tuán)衰敗的原因有以下四方面。 一是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)錯(cuò)位 史玉柱軟件科學(xué)管理系碩士的優(yōu)勢(shì)資源支持了其在電腦行業(yè)的創(chuàng)業(yè)，奠定了巨人集團(tuán)的發(fā)展； 然而，由于史玉柱的目標(biāo)轉(zhuǎn)型 -- 向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展，使巨人集團(tuán)走向衰敗。巨 人集團(tuán)向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展的目標(biāo)，與巨人集團(tuán)的管理能力、資金能力和技術(shù)能 力產(chǎn)生錯(cuò)位，企業(yè)管理、資金、人員素質(zhì)不能與設(shè)定的目標(biāo)相匹配，企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)

25、險(xiǎn)增大。 二是缺乏科學(xué)的決策體系 巨人集團(tuán)的每一次重大決策，都是史玉柱想出來(lái)的。盡管點(diǎn)子多、思路好，但個(gè)人的主觀性不 可避免地造成決策失誤多，執(zhí)行難度大、風(fēng)險(xiǎn)大。公司很大程度上存在著一人決策的弊端。 三是企業(yè)內(nèi)部控制混亂 企業(yè)發(fā)展需要有系統(tǒng)完善的內(nèi)部控制，而在巨人集團(tuán)的發(fā)展過(guò)程中，其內(nèi)部控制以及員工素質(zhì) 沒(méi)能跟上企業(yè)戰(zhàn)略的變化。 巨人集團(tuán)從幾個(gè)人發(fā)展到上千人， 由于缺乏規(guī)范的基礎(chǔ)性?xún)?nèi)部控制， 各類(lèi)違規(guī)、違紀(jì)、違法案件，諸如截留、坐支、挪用公款、搞虛假?gòu)V告等問(wèn)題屢見(jiàn)不鮮；幾萬(wàn)、 十幾萬(wàn)、幾十萬(wàn)甚至上百萬(wàn)資產(chǎn)在陽(yáng)光照不到的地方流失了。于是，外部的巨變加上內(nèi)部的混 亂，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)

26、管理的風(fēng)險(xiǎn)劇增，并且難于駕馭。 四是缺乏科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理理念和策略 企業(yè)積極管理和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵，在于評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)根源和計(jì)量采取不同的 風(fēng)險(xiǎn)管理策略。巨人集團(tuán)每一次遇到危機(jī)時(shí)，都沒(méi)有對(duì)企業(yè)面臨的內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，沒(méi)有看 清楚風(fēng)險(xiǎn)損失有多大， 如何把握機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)， 而僅僅是跟進(jìn)社會(huì)上的熱點(diǎn)行業(yè)，以求多元化發(fā)展。 通過(guò)對(duì)巨人集團(tuán)興衰過(guò)程中的內(nèi)部控制狀況的了解，假如我是巨人集團(tuán)的財(cái)務(wù)總監(jiān)，我會(huì)采取 以下措施： 一是目標(biāo)設(shè)定和戰(zhàn)略實(shí)施是內(nèi)部控制的關(guān)鍵 巨人集團(tuán)的案例告訴我們，企業(yè)發(fā)展缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是不行的，但如果戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏相應(yīng) 的管理能力、資金技術(shù)等條件支持，戰(zhàn)略目

27、標(biāo)不僅不能夠?qū)崿F(xiàn)，還會(huì)使企業(yè)陷入更大的危機(jī)。 為此，需要嚴(yán)格控制企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)。也就是說(shuō)，企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定首先要適應(yīng) 市場(chǎng)的變化，要建立與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的技術(shù)、人才、資金與市場(chǎng)；否則，目標(biāo)將無(wú)法實(shí)現(xiàn)， 反而招致更大的風(fēng)險(xiǎn)。 二是科學(xué)選擇風(fēng)險(xiǎn)管理策略 企業(yè)在發(fā)展中隨時(shí)會(huì)遇到各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)帶來(lái)?yè)p失，也會(huì)帶來(lái)機(jī)會(huì)，關(guān)鍵在于如 何管理風(fēng)險(xiǎn) 2. 鄭百文事件 曾被譽(yù)為中國(guó) " 國(guó)企改革一面紅旗 "的鄭州百文股份有限公司 （簡(jiǎn)稱(chēng) "鄭百文 " ） 在中國(guó)證券行業(yè)經(jīng) 歷了兩次 "聲名大噪 " ：第一次是作為國(guó)企的 "先進(jìn)典型 "隆重上市，第二次是作為 "世界上最爛的

28、 垃圾股 "而差點(diǎn)成為中國(guó)首家破產(chǎn)的上市企業(yè)。 鄭百文的前身是一個(gè)國(guó)有百貨文化用品批發(fā)站。鄭百文曾經(jīng)自稱(chēng)： 1986到 1996年的 10年間，它 的銷(xiāo)售收入增長(zhǎng) 45倍， 1996年實(shí)現(xiàn)年銷(xiāo)售收入 41億元人民幣， 1997年它主營(yíng)業(yè)務(wù)規(guī)模和資產(chǎn)收 益率等指標(biāo)在深圳和上海上市的所有商業(yè)公司中都排名第一，進(jìn)入了中國(guó)國(guó)內(nèi)上市企業(yè) 100強(qiáng)。 鄭百文上市后紅極一時(shí)，成為當(dāng)?shù)仄髽I(yè)界耀眼的改革新星和率先建立現(xiàn)代企業(yè)制度的典型。各 級(jí)領(lǐng)導(dǎo)頻頻造訪，各種榮譽(yù)紛至沓來(lái)。河南省有關(guān)部門(mén)把它定為全省商業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。公 司領(lǐng)導(dǎo)也相繼獲得全國(guó)勞動(dòng)模范、全國(guó)優(yōu)秀企業(yè)家等一系列殊榮。 然而，在被推舉

29、為改革典型的第二年，鄭百文就在中國(guó)股市創(chuàng)下每股凈虧 2.54元人民幣的最高 紀(jì)錄，而上一年它還宣稱(chēng)每股盈利 0.448元人民幣。 1999年，鄭百文一年虧掉人民幣 9.8億元，再 創(chuàng)上海和深圳股市虧損之最。 鄭百文事件的主要原因在于內(nèi)部控制不完善。主要表現(xiàn)在： 1 .控制環(huán)境失敗：治理結(jié)構(gòu)極不完善（第一大股東放棄監(jiān)督權(quán)）、管理理念混亂（重經(jīng)營(yíng)、輕 管理；重資本經(jīng)營(yíng)，輕風(fēng)險(xiǎn)防范）、經(jīng)營(yíng)方針失誤（大生產(chǎn)、大市場(chǎng)、大流通）、決策隨意（投 資參股鄭州中意鞋業(yè)公司，建設(shè)分公司）、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)政策不當(dāng)（重銷(xiāo)售輕回款）。 2 .風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)薄弱：盲目擴(kuò)張（收購(gòu)鄭州燈泡廠、兼并鄭州化工廠）、信用銷(xiāo)

30、售（鄭百文、長(zhǎng)虹、 建行三角信用關(guān)系）。 3 .內(nèi)部監(jiān)督虛無(wú)：沒(méi)有內(nèi)部審計(jì)、獨(dú)立董事沒(méi)有發(fā)揮作用。 4 .信息系統(tǒng)失真：會(huì)計(jì)處理不規(guī)范（比如 1998年 CPA 審計(jì)報(bào)告稱(chēng)其家電分公司會(huì)計(jì)核算方法具 有較大隨意性）、賬目混亂（1998、1999年被CPA拒絕出具審計(jì)意見(jiàn)）、造假賬（ 2001年虛增 利潤(rùn) 1908萬(wàn)元）。 討論題：試從內(nèi)部控制的角度，論述鄭百文事件給了我們哪些啟示，應(yīng)該從哪些方面加強(qiáng)企業(yè) 的內(nèi)部控制。 【答案】從以上案例我們可以得到以下啟示： 1 .內(nèi)部控制無(wú)處不在； 2 .內(nèi)部控制對(duì)企業(yè)的生存、發(fā)展與獲利至關(guān)重要； 3 .企業(yè)需要實(shí)施內(nèi)部控制； 鄭百文

31、的失敗警示我們：建立企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督、制衡機(jī)制是當(dāng)務(wù)之急。我們應(yīng)該從以下幾個(gè)方面 加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制： （ 1 ）內(nèi)部環(huán)境：企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境包括企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)等內(nèi)容，因此必須加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境建 設(shè)； （ 2 ） 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估： 企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估狀況直接關(guān)乎企業(yè)的盈利狀況， 為了避免鄭百文事件再次發(fā)生， 必須加強(qiáng)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估； （ 3 ）信息與溝通： 鄭百文失敗的一個(gè)原因是信息溝通的不利，因此必須充分認(rèn)識(shí)到信息監(jiān)督的 重要作用； （ 4 ）監(jiān)督：鄭百文沒(méi)有內(nèi)部審計(jì)——獨(dú)立董事沒(méi)有發(fā)揮作用，說(shuō)明監(jiān)督在內(nèi)部控制中的作用也 很明顯，也必須予以重視。 讀一本好書(shū)，就是和許多高尚的人談話讀書(shū)時(shí)，

32、我愿在每一個(gè)美好思想的面前停留，就像在每一條真理面前停留一樣。書(shū)籍是在時(shí)代的波濤中航行的思想之船，它小心翼翼地把珍貴的貨物運(yùn)送給一 代又一代。好的書(shū)籍是最貴重的珍寶是唯一不死的東西。書(shū)籍使人們成為宇宙的主人。書(shū)中橫臥著整個(gè)過(guò)去的靈書(shū)不僅是生活，而且是現(xiàn)在、過(guò)去和未來(lái)文化生活的源泉。書(shū)籍把我們引入最美好的 社會(huì)，使我們認(rèn)識(shí)各個(gè)時(shí)代的偉大智者。書(shū)籍便是這種改造靈魂的工具。人類(lèi)所需要的，是富有啟發(fā)性的養(yǎng)料。而閱讀，則正是這種養(yǎng)料。 8、不敢妄為些子事，只因曾讀數(shù)行書(shū)。 陶宗義我并沒(méi)有 什么方法，只是對(duì)于一件事情很長(zhǎng)時(shí)間很熱心地去考慮罷了。只要愿意學(xué)習(xí)，就一定能夠?qū)W會(huì)一個(gè)愛(ài)書(shū)的人，他必定不致缺少一個(gè)忠實(shí)的朋友一個(gè)良好的導(dǎo)師一個(gè)可愛(ài)的伴侶一個(gè)優(yōu)婉的安慰者。讀 書(shū)當(dāng)將破萬(wàn)卷；求知不叫一疑存。讀書(shū)如吃飯，善吃者長(zhǎng)精神，不善吃者長(zhǎng)疾瘤。讀書(shū)不趁早，后來(lái)徒悔懊。 讀書(shū)是易事，思索是難事，但兩者缺一，便全無(wú)用處。 讀書(shū)何所求 ?將以通事理。偉大 的成績(jī)和辛勤勞動(dòng)是成正比例的，有一分勞動(dòng)就有一分收獲，日積月累，從少到多，奇跡就可以創(chuàng)造出來(lái)。敏而好學(xué)，不恥下問(wèn)。不學(xué)，則不明古道，而能政治太平者未之有也。