管理學-可口可樂案例分析.ppt

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可口可樂“新口味”案例分析,PPT制作:朱雪梅演講:李曉雨題材選擇:何輝圖片收集:袁重煬背景選擇:周俊資料收集:謝瑩孔季威審核校對:梁杰趙炳軍,,可口可樂來源1885年潘伯頓醫(yī)生發(fā)明了一種深色的糖漿，稱為潘伯頓法國酒可樂。1886年潘伯頓醫(yī)生在自己發(fā)明的提神飲料中加入了糖漿和水，其助手不小心在其中加入了碳酸水，成為可樂原型。合伙人羅賓遜從糖漿的兩種成分古柯（Coca）和卡拉(Kola)得到靈感，為這種液體取名為Coca-Cola。從此,可口可樂就是可口可樂糖漿與碳酸水混合的飲料，風行世界,并且從1894年起,以瓶裝出售。,改變口味的原因,可口可樂公司作出改換口味的決定，是希望借此將其飲料王國的強勁對手置于死地。在20世紀80年代，可口可樂在飲料市場的領導者地位受到了挑戰(zhàn)，其在市場上的增長速度從每年遞增13%下降到只有2%，原因是競爭對手百事可樂來勢洶洶，它先是推出了“百事新一代”的系列廣告，將促銷的鋒芒直指飲料市場最大的消費群體一一年輕人。在第一輪廣告攻勢大獲成功之后，百事可樂公司仍緊緊盯著年輕人不放，繼續(xù)強調百事可樂的“青春形象”，又展開了號稱“百事挑戰(zhàn)”的第二輪廣告攻勢，在這輪攻勢中，百事可樂公司大膽地對顧客口感試驗進行了現(xiàn)場直播，即在不告知參與者在拍廣告的情況下，請他們品嘗各種沒有品牌標志的飲料，然后說出哪一種口感最好，試驗過程全部直播，百事可樂公司的這次冒險成功了，幾乎每一次試驗后，品嘗者都認為百事可樂更好喝，“百事挑戰(zhàn)”系列廣告使百事可樂在美國的飲料市場份額從6%猛升至14%。,,1985年可口可樂與百事可樂市場增長率示意圖,,,可口可樂公司不相信這一事實，也立即組織了口感測試，結果與“百事挑戰(zhàn)”中的一樣，人們更喜愛百事可樂的口味。市場調查部的研究也表明，可口可樂獨霸飲料市場的格局正在轉變?yōu)榭煽诳蓸放c百事可樂分庭抗禮，20世紀70年代18%的飲料消費者只認可可口可樂這一品牌，認同百事可樂的只有4%，到了80年代只有12%的消費者忠于可口可樂，而只喝百事可樂的消費者則上升到11%，達到與可口可樂持平的水平。而在此期間，無論是廣告費用的支出還是銷售網(wǎng)站的支出，可口可樂公司都比百事可樂公司高得多。,,百事可樂世界上第一瓶百事可樂1898年在美國誕生，比可口可樂的問世晚了12年。因它的味道同配方絕密的可口可樂相近，便借可口可樂之勢取名為百事可樂。百事可樂的三大戰(zhàn)略決策：價格（低價）廣告（百事新一代）營銷（百事挑戰(zhàn)）,,,,可樂的PKCocacala的命名是取可樂倒進杯中喀啦喀啦的聲音，Pepslcala的命名則是取打開瓶蓋可樂冒氣拍噓的聲音，兩種可樂音同而首字不同。百事可樂成長于30年代經(jīng)濟大恐慌時期，由于消費者對價格很敏感，因此1934年百事可樂推出了12盎司裝的瓶子，但與可口可樂6.5盎司的價格一樣，也是5分錢。百事可樂利用電臺廣告大力宣傳“同樣價格、雙倍享受”的利益點。它成功地擊中了目標，尤其是年輕人的市場，因為他們只重量不重質。1954年可口可樂銷售量降低了3%，百事可樂上升12%。1955年可口可樂不得不發(fā)動反擊，同時推出10盎司、12盎司及16盎司新包裝。但為時已晚?？煽诳蓸窂?0年代以5∶1的懸殊銷售比領先百事可樂，到60年代百事可樂已將比例縮小到一半。,,20世紀80年，百事可樂向可口可樂發(fā)起市場挑戰(zhàn)，一系列的廣告主題將百事可樂樹立成為“新一代的選擇”，品牌定位直指80年代出現(xiàn)的新消費人群。在市場進攻中，為使可口可樂公司陷于被動的口味選擇中，百事可樂甚至通過電視直播顧客口感實驗的方式，來強調百事可樂在口味中相較于其他可樂的區(qū)別、不同，直播的效果如百事所愿，百事可樂的口味贊譽遠遠高于可口可樂。面對挑戰(zhàn)，可口可樂公司急忙進行大膽的廣告、傳播反擊，試圖通過類似的方式扭轉市場中的被動局面。在1970年后，可口可樂公司的宣傳重點從“清涼順暢、心曠神怡”的軟性訴求，轉向“只有可口可樂才是真正可樂”的防御策略。提醒消費者可口可樂才是真正的創(chuàng)始者，其他都是仿冒品。可口可樂還進行了類似的口味調研，但適得其反，每次實驗結果都顯示百事可樂的口味勝過可口可樂。在這個情況下，可口可樂公司決定改換口味。,新可樂的推出,可口可樂公司一直在分析市場占有率下降的原因，市場調研部經(jīng)理羅伊?斯托特首先提出了自己的分析結論：我們的售貨機比對手多一倍，主宰了冷飲柜臺，貨架比對手多，廣告投入也更多，價格也具有競爭性，那為什么我們的市場占有率在降低呢？圖表和數(shù)據(jù)表明，口味是可口可樂銷售止步的唯一實際原因?？谖稖y試報告使得可口可樂的決策層和管理層都相信，消費者的口味在這許多年里發(fā)生了變化，他們更喜歡百事可樂的甜味，不喜歡可口可樂的爽味。于是，修改可口可樂秘方的“堪薩斯項目”于1983年開始啟動。,可口可樂的市場調查,出動了2000名市場調查員在10個主要城市調查顧客是否接受一種全新的可口可樂，問題包括：可口可樂配方中將增加一種新成份使它喝更柔和，你愿意嗎？和可口可樂將與百事可樂口味相仿你會感到不安嗎？以及你想試試一種新飲料嗎？調查結果表明只有10%-12%的顧客對新口味可口可樂表示不安，而且其中一半表示會適應新的可口可樂，這表明顧客們愿意嘗試新口味的可口可樂。在新可樂的樣品出來后，可口可樂公司組織了品嘗測試，在不告知品嘗者品牌的情況下，請他們說出哪一種飲料更令人滿意，測試的結果令可口可樂公司興奮不已，顧客對新可樂的滿意度超過了百事可樂，市場調查人員認為這種新配方的可樂至少可以將可口可樂的市場占有率推高1%-2%，這就意味著多增加2-4億的銷售額。為了確保萬無一失，可口可樂公司傾資400萬美元進行了再一次規(guī)模更大的口味測試，13個最大城市的超過19萬名顧客參加了測試，55%的品嘗者認為新可樂的口味勝過了傳統(tǒng)配方的可口可樂，而且在這次口感測試中新可樂再次擊敗了對手百事可樂。,新可口可樂的失敗,新可樂即將投產(chǎn)，目前面臨的問題是：是為“新可樂”增加新的生產(chǎn)線呢？還是徹底地全面取代傳統(tǒng)的可口可樂呢？可口可樂的決策層認為，新增加生產(chǎn)線會遭到遍布世界各地的瓶裝商的反對，公司最后決定“新可樂”全面取代傳統(tǒng)可口可樂、停止傳統(tǒng)可口可樂的生產(chǎn)和銷售。在“新可樂”全面上市的初期，市場的反應相當好，1.5億人在“新可樂”面世的當天就品嘗了它，但很快情況有了變化。在“新可樂”上市后的一個月，可口可樂公司每天接到超過5000個抗議電話，而且更有雪片般飛來的抗議信件，可口可樂公司不得不開辟了83條熱線，雇傭了更多的公關人員來處理這些抱怨和批評。有的顧客稱可口可樂是美國的象征、有的顧客威脅說將改喝茶水永不再買可口可樂公司的產(chǎn)品、更有忠于傳統(tǒng)可口可樂的人們組成了“美國老可樂飲者”的組織在發(fā)動全國抵制“新可樂”的運動，而且許多人開始尋找已停產(chǎn)的傳統(tǒng)可口可樂，這些“老可樂”的價格一漲再漲。面市后兩個月，“新可樂”的銷量遠遠低于公司的預期值，不少瓶裝商強烈要求改回銷售傳統(tǒng)可口可樂。,公司的市場調查部門進行了緊急的市場調查，一月前還有53%的消費者聲稱喜歡“新可樂”，可現(xiàn)在一半以上的人說他們不喜歡“新可樂”，再過一個月，認可“新可樂”的人只剩下不到30%。“新可樂”面市后的三個月，其銷量仍不見起色，而公眾的抗議卻愈演愈烈。最終可口可樂公司決定恢復傳統(tǒng)配方的生產(chǎn)，其商標定名為可口可樂古典，同時繼續(xù)保留和生產(chǎn)“新可樂”其商標為新可樂。但是可口可樂公司已經(jīng)在這次的行動中遭受了巨額創(chuàng)傷。在不到3個月的時間內,即1985年4―7月,盡管公司曾花費了400萬美元,進行了長達2年的調查,但最終還是徹底失算了!,失敗原因,1.計劃和調查并不能保證做出最好的決策。環(huán)境在不斷的變化，競爭對手的行為并非總能預測到，消費者的行為也具有不確定性以及非邏輯性，他們的偏好與傳統(tǒng)觀念的聯(lián)系在媒體的煽動下，往往不能控制。2.口味并不是一個可靠的偏好因素。僅僅依靠口味測試進行調查與決策是很容易犯錯誤的。3.警惕篡改傳統(tǒng)形象。并非許多公司都有100年的傳統(tǒng)，有的連10年都不到。傳統(tǒng)也是一種力量。有些時候，我們能改變傳統(tǒng)嗎？可口可樂的這個故事中，答案當然是否定的了。那么，我們設想一下，可口可樂悄悄地進行口味的改變呢？4.對仍有很大需求的主要產(chǎn)品進行變革會有危險。5.在進行重大變革時，最好不要立即拋棄現(xiàn)有的6.在決策中還要考慮媒體的力量，才可能引起公眾廣泛的興趣。報刊和廣播媒體對公眾的觀念有重要的影響力。對于可口可樂，媒介通過宣傳一種反對情緒，無疑加劇了群體直覺，并將之推波助瀾到極點。,思考與討論,1.可口可樂推出“新可口可樂”之前做了哪些調研和準備工作？出動2000多名調查員在10個主要城市對消費者進行問卷調查，口感測試等等。,2.在整個過程中可口可樂是否存在失誤？如何避免類似失誤？口味是其市場份額下降的唯一的，也是最重要的原因。而且他們也想當然的人為消費者的口味發(fā)生了變化。我想，這是他們決策失敗的致命部位。他們只從主觀判斷出發(fā)，并沒有立足于市場，深入研究消費者的消費心理與行為以及競爭對手的營銷策略，沒有顧及到品牌背后的文化內涵。盡管他們做了口味測試與消費者對新可樂的反應測試，但這只是局部的一方面。他們之前應該做更加全面而深入的市場調研,做一下消費者的滿意度調查、消費者對可口可樂品牌的認知度調查、購買可口可樂的消費者特征以及消費行為的調查等，還要搞清楚競爭對手的產(chǎn)品特征、目標市場、市場定位以及促銷戰(zhàn)略與策略等。挖掘出百事可樂市場份額上升的深層次的隱性因素，充分認識到是產(chǎn)品本身的原因還是營銷活動上的不足，抑或是競爭對手的逐步強大是一不可避免的趨勢。然后再去做策略的研究、制定與實施。,接下來，“堪薩斯”項目的引進也有些急失冒進，倍感唐突。新產(chǎn)品的開發(fā)要經(jīng)歷這樣一系列的過程：新產(chǎn)品構思、構思篩選、概念測試、營銷戰(zhàn)略、商業(yè)分析、產(chǎn)品開發(fā)、市場測試、新產(chǎn)品推出。任何一個新產(chǎn)品的上市都要有一個試銷的步驟，選擇在一個小范圍、小市場、小地域內試銷，并根據(jù)試銷的效果修正我們的營銷策略、進一步改進新產(chǎn)品，甚至要做出撤銷新產(chǎn)品上市的計劃。而可口可樂顯然跨越了這一重要的必不可少的步驟，直接用新可口可樂徹底地取代了原來的經(jīng)典可樂。并且這個決定還是經(jīng)過審慎的考慮之后做出的，未免有些滑稽。他們的理由竟然是：預計罐裝商會排斥加入另一種口味的做法。這顯然又是他們的主觀臆想，更甚一步的是，他們連對可口可樂的包裝也做了一個大變身，這著實更是雪上加霜之舉。而且我們發(fā)現(xiàn)在新可樂的口味測試中，似乎贏得了很大比重的消費者的喜歡與肯定，然而這可能只是創(chuàng)新使用者，從他們過渡到早期使用者和早期大多數(shù)還有一個陷阱需要我們去防備，究竟新產(chǎn)品能否跨越這個陷阱，我們需要時時提高警惕，以便盡早采取措施。,3.本案例對企業(yè)品牌建設有何啟示？品牌是產(chǎn)品在消費者心目中的一個價值符號，一個烙印。品牌是企業(yè)與消費者之間溝通的橋梁，也是權力與自由之間的橋梁。品牌設計總是關于消費者“精神和情感的共鳴”。品牌設計總是需要仔細傾聽人們的需要，通過為消費者世界帶來令人愉悅的、提升生活質量的解決方案與人們進行強有力的交流。品牌經(jīng)營者將集中精力賦予品牌一種強大的情感內涵。品牌是企業(yè)的產(chǎn)品與消費者聯(lián)系紐帶，與消費者溝通的橋梁?？梢哉f，漠視消費者的心理感受，觸犯消費者的情感倫理觀念，必將使品牌受到嚴重的損傷，并失去消費者的信賴。強有力的情感品牌來自消費者使用與交流。建立一種恰如其分的情感乃是你對一個品牌能夠做的最重要的投資。為什么說要讓消費者愛上你的品牌，因為產(chǎn)品是用來和消費者交換的，而品牌則是用來和消費者在精神層面做情感的溝通。如果在情感溝通上出現(xiàn)了問題，這個產(chǎn)品交換的過程也就不可能順利出現(xiàn)。品牌的核心價值體現(xiàn)在精神層面上，就是對消費者的一種承諾，力求與消費者在精神層面取得更多的情感溝通。因此，企業(yè)要善于及時捕捉消費者的心理需求，樹立企業(yè)的品牌形象。,