全面質(zhì)量管理(PPT-200頁).ppt

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全面質(zhì)量管理,質(zhì)量管理發(fā)展過程,,,操作者,工長,檢驗員,統(tǒng)計,全面質(zhì)量管理,,全面質(zhì)量控制組織和全面質(zhì)量管理,,,,,,1900,1918,1937,1960,1980,全面質(zhì)量,“全面質(zhì)量”，不僅指產(chǎn)品服務質(zhì)量，還包括了工作質(zhì)量，是用工作質(zhì)量來保證產(chǎn)品或服務質(zhì)量。整個質(zhì)量管理包括了采購、設計、生產(chǎn)制造直至儲存、銷售、售后服務的全過程。它強調(diào)“好的質(zhì)量是設計、制造出來的，而不是檢驗出來的”。,TQM的定義,首先，它是一種由顧客的需要和期望驅(qū)動的管理哲學。其次，它是以質(zhì)量為中心，建立在全員參與基礎上的一種管理方法，其目的在于長期獲得顧客滿意以及組織成員和社會的利益。從TQC到TQM，質(zhì)量管理目標已從追求企業(yè)最大化利益向體現(xiàn)企業(yè)的社會責任轉(zhuǎn)移。,TQM的含義,強烈的關注顧客。堅持不斷地改進。改進組織中每項工作的質(zhì)量。精確的度量。向員工授權。,TQM的好處,縮短總運轉(zhuǎn)周期降低所需成本縮短庫存周轉(zhuǎn)時間提高生產(chǎn)率追求企業(yè)利益和成功使顧客完全滿意最大限度獲取利潤,顧客的期望與實際感受的比較,瞬間感受,定義：顧客在每年每月每周的每一天里與提供產(chǎn)品或服務的公司或機構發(fā)生接觸時，他們根據(jù)自己受到接待時的感覺，對這家公司或機構的產(chǎn)品或服務做出默默評價。他們將這些評價牢記在心中的評價表中。這每一張評價表就是一個瞬間感受。,瞬間感受與一線服務,真正了解顧客、直接面對顧客的一線員工應被授權決定應采取的服務行動，同時擔負起更多的責任。因為在決定公司命運的無數(shù)次形成瞬間感受的關鍵時刻，一線服務是關鍵的環(huán)節(jié)。,客戶另找賣主的原因,1%由于買方人員亡故3%由于營業(yè)地點變更5%由于顧及其他朋友關系9%由于競爭者爭取客戶14%由于客戶對服務不滿意,68%由于一線服務人員態(tài)度冷漠,由于顧客不滿意，公司會如此迅速地失去市場占有率,24個顧客不滿意但不作任何投訴（96%）,不投訴的顧客中有六個有嚴重問題（25%）,一個人投訴（4%）,,由于顧客不滿意，公司會如此迅速地失去市場占有率（續(xù)前頁）,解決我的問題我可能會再光顧,,別妄想我們不會再來！,,快點解決我的問題我很可能會再光顧,解決我的問題我會告訴5個人，你還不錯,誰是顧客？,具有消費能力或消費潛力的人任何接受我們的產(chǎn)品或服務的人內(nèi)部顧客——企業(yè)內(nèi)部從業(yè)人員：基層員工、主管、經(jīng)理乃至股東外部顧客：顯著型：具有消費能力對某商品有購買需求，了解商品信息和購買渠道，能立即為企業(yè)帶來收入。隱蔽型（潛在）：預算不足或沒有購買該商品的需求，缺乏信息和購買渠道，可能隨環(huán)境、條件、需要變化，成為顯著顧客。,哪些因素對客戶是重要的？,卓越的產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)質(zhì)的服務貨真價實按時交貨,顧客眼中的價值,顧客從產(chǎn)品或勞務中得到的收益減去商業(yè)成本所得的利益收益：所獲效用；實用性：購物享受……成本：金錢支出；為獲得滿足所花時間、精力、獲取信息和實物時所經(jīng)歷的種種不便產(chǎn)品功能——效用、利益——隱含的個性化需求,如何增加市場占有率？,市場競爭策略,商品策略。假定本企業(yè)的產(chǎn)品和服務與競爭對手基本相同，就要靠提高生產(chǎn)率、降低成本來競爭。這也是在社會化大生產(chǎn)中，大企業(yè)在激烈的市場競爭下具有較大優(yōu)勢的體現(xiàn)。技術導向。在技術上超過競爭者，建立技術上的暫時性壟斷地位。有了這種優(yōu)勢，就能在市場初期賺取最大的商業(yè)利潤，當形成一個良好的循環(huán)后，自己的企業(yè)就會總是走在別人前面。這也就是“技術創(chuàng)新”的魅力。,市場競爭策略（續(xù)1）,質(zhì)量導向。就是以質(zhì)量為中心，重視產(chǎn)品質(zhì)量，增加消費者信心，促進消費者購買。服務導向。通過提供服務，給產(chǎn)品增加額外的附加值。（發(fā)生在花旗銀行的故事）。顧客導向。把消費者的意見帶進企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)根據(jù)消費者的需要制定策略和設計產(chǎn)品（雨傘改進）。,市場競爭策略（續(xù)2）,要求：全面提高質(zhì)量意識，提供優(yōu)質(zhì)服務長期成效：永遠留住顧客,競爭優(yōu)勢,首先，技術、產(chǎn)品特征、營銷戰(zhàn)略等很容易被競爭對手所模仿，但服務卻是產(chǎn)生差異性的主要手段。其次，顧客服務的質(zhì)量是整體產(chǎn)品的重要特征和不可分割的部分，也是顧客決定購買和重復購買的主要因素。最后，領先的制造商是在其現(xiàn)存的商務領域之外通過服務而增加價值，尋求競爭優(yōu)勢?？傊?，提供優(yōu)質(zhì)的服務，就是我們的競爭優(yōu)勢。,顧客導向的要點,把顧客放在經(jīng)營的中心位置，讓顧客需求引導我們的決策。了解顧客及其業(yè)務，了解他們使用產(chǎn)品的目的、時間、方式、周期等，從而做出我們的決策（Motorola尋呼機）。使自己以顧客的角度進行思考——用顧客的眼睛看世界（兒科診所）。,,顧客角度看世界——>價值期待,傳統(tǒng)組織機構,顧客完全滿意要點,1.從顧客角度而言，經(jīng)營企業(yè)的唯一目的是滿足顧客的需要并使顧客完全滿意。2.企業(yè)銷售的不是產(chǎn)品、服務，而是效用與價值。3.顧客是以自己的標準來衡量事物的價值的，要想令顧客滿意，就必須以顧客的眼光來看待企業(yè)提供的商品、服務，乃至整個世界。4.若存在影響顧客獲得所期望的價值因素，顧客就會覺得沒得到與所付出相當?shù)幕貓?，企業(yè)就有一個不滿顧客。,顧客完全滿意要點（續(xù)1）,5.不滿意的顧客不是要解決的麻煩，而是爭取事業(yè)成功的機會。6.有所要求的顧客才是企業(yè)盡力爭取的對象。若總能取得苛刻挑剔的顧客的滿意和信任，你的事業(yè)必能得到發(fā)展并長久立于不敗之地。7.若決心致力于成功處理與不滿的顧客間的關系，工作重心應在顧客身上，而不是銷售上。8.首要目標只有一個，或者是顧客滿意，或者是其他可能，沒有折衷方案。,顧客完全滿意要點（續(xù)2）,9.你怎樣對待一線員工，一線員工就會怎樣對待顧客。10.當顧客誠懇地向你提出意見時，他是在幫你的忙，而他自己也清楚這一點。因此，要讓他看到這樣做是值得的。11.給顧客以意外的驚喜。要想留住一位不滿的顧客，必須投入額外的價值去彌補最初許諾卻未能兌現(xiàn)的價值。12.將每一位顧客都視作長久的合作伙伴，而不是暫時的顧客來對待。,顧客完全滿意要點（續(xù)2）,13.為不滿意的顧客提供一個下次再來的理由。14.每個組織都有自己的顧客群，只有那些能持久地給予顧客滿意感的組織才能真正獲得生存和發(fā)展。15.制造、銷售產(chǎn)品和提供服務的全過程，必須遵循提高顧客滿意度與忠誠度的原則。,,單元一質(zhì)量定義、DPU和DPMO與六西格瑪,為什么要測量質(zhì)量？,了解當前業(yè)績水平——起點確定改進方法和目標沒有測量就沒有管理，沒有管理就沒有提高,什么是質(zhì)量？,質(zhì)量：反映實體滿足明確和隱含需要的能力的特性總和內(nèi)部質(zhì)量——符合技術指標、規(guī)格外部質(zhì)量——顧客滿意程度任何人在本公司的工作保障都來源于質(zhì)量，生產(chǎn)率和滿意的顧客?！?艾科卡,缺陷,任何導致顧客不滿意的因素任何對標準或規(guī)格的不符合,單位缺陷數(shù),單位缺陷數(shù)，又稱DPU（DefectPerUnit）或D/U，是對質(zhì)量的通用度量。其公式為：在任何檢查點發(fā)現(xiàn)的缺陷數(shù)DPU=——————————————通過該檢查點的單位數(shù)對任何一個檢查點都可計算其DPU可對全過程做DPU的求和計算。進行求和計算時，可稱為每個單位中的總缺陷數(shù)，或TDUDPU反映每個單位中缺陷的個數(shù)多少，但不反映缺陷的嚴重程度,單位缺陷數(shù)的計算,例1職能：財務產(chǎn)品：財務報表缺陷：記錄不準確缺陷數(shù)：56個單位：每個條目單位數(shù)：50,000DPU=56/50,000或0.001,測量DPU的好處,A.分析目前的表現(xiàn)B.預測產(chǎn)品和或服務的質(zhì)量C.對產(chǎn)品、服務、流程定出水準D.計劃并設計出工作流程,百萬機會缺陷數(shù)（DPMO）,百萬機會缺陷數(shù)：DPMODefectPerMillionOpportunity百萬機會缺陷數(shù)（DPMO）單位缺陷數(shù)（DPU）?1,000,000=———————————————一個單位中的出錯機會,為什么要計算百萬機會缺陷數(shù)（DPMO）？,因為DPMO是對具有不同復雜程度的產(chǎn)出進行公平度量的通用尺度。,DPMO舉例,我校對過的雇員電話號碼本中一共有40,000個條目。假設共計有3,640個缺陷是排字員造成的，而編輯也出了3,640個缺陷。缺陷總數(shù)/單位總數(shù)=3,640/40,000=.91dpu排字工須一個字母一個字母地操作，所以在按鍵敲打上有44個出錯機會。(DPU?1,000,000)/每個單位出錯機會=(0.091?1,000,.000)/44=2,068dpmo編輯要考慮每個條目中的每一項，他有4個出錯機會。(DPU?1,000,000)/每個單位出錯機會=(0.091?1,000,000)/4=22,750dpmo,百萬機會缺陷數(shù)的計算,例1.職能：財務產(chǎn)品：財務報表缺陷：記錄不準確缺陷數(shù)：56個單位：每個條目單位數(shù)：50,000出錯機會數(shù)：2DPU=56/50,000或0.001DPMO=(.001?1,000,000)/2=500,DPMO的練習,練習1：職能：研究產(chǎn)品：項目管理報告缺陷：條目不準確缺陷數(shù)：4單位：每個條目單位數(shù)：50出錯機會數(shù)：7DPU=DPMO=,練習2：職能：顧客服務產(chǎn)品：熱線回答缺陷：未提供完整的信息缺陷數(shù)：134單位：每次電話單位數(shù)：2,000出錯機會數(shù)：1DPU=DPMO=,西格瑪（Sigma）是什么？,西格瑪是對質(zhì)量好壞的量度：某一過程能產(chǎn)生完美無缺的工作的能力。西格瑪特指某個產(chǎn)品或某項服務在運作過程中的完善程度，是一個描述工藝程序與標準值之間偏差的數(shù)據(jù)術語。換言之：在高西格瑪水平上運行可以縮短運轉(zhuǎn)周期并達到顧客完全滿意。,正態(tài)分布曲線,,六西格瑪意味著在一百萬個出錯機會中不多于3.4個缺陷,更好地體會差別有多么巨大,為什么99%還不夠好？,,單元二通向六西格瑪質(zhì)量的六個步驟,通向六西格瑪質(zhì)量的六個步驟,第一步：明確您提供的產(chǎn)品或服務是什么？第二步：明確享用您的產(chǎn)品或服務的顧客是誰，以及他們所關注的事情。第三步：明確為了提供使顧客滿意的產(chǎn)品/服務，您的需要是什么？第四步：制訂您的工作過程。第五步：保證過程無差錯，并杜絕無用功。第六步：測量、分析、并控制已改進的過程，保證不斷地走向完善。,過程控制流程圖中所使用的標準符號,第五步,保證過程無差錯并杜絕無用功在第五步時產(chǎn)生的信息：,供應商A提供輸入的作用,供應商B提供輸入的作用,集團/組織（處理系統(tǒng)）,產(chǎn)品/服務#1的客戶,產(chǎn)品/服務#2的客戶,,,產(chǎn)品/服務#1,產(chǎn)品/服務#2,,,,,,,,,,,,改善后的工作流程圖,,,第五步的改進措施分為兩類：一類是為了降低產(chǎn)生差錯概率，另一類是為了盡量縮短運轉(zhuǎn)周期。,降低產(chǎn)生誤差概率的方法,簡化主要工作任務對誤差發(fā)生點的工作人員加強培訓提供書面工作守則或其它業(yè)務現(xiàn)場輔助材料將程序及格式標準化起來制訂無失誤方法，為此往往要發(fā)動群眾獻計獻策,縮短運作周期的措施,杜絕無效活動，包括不必要的和多余的工作任務及步驟杜絕排隊及積壓找出完成主要任務的更加有效的方法其他任何能減少錯誤的方法，也能節(jié)約返工重干所需的時間,推遲產(chǎn)品面市的代價,推遲時間長度（月）,,,,,,,,,,,,30,20,10,1,2,3,4,5,6,(3),(7),(12),(18),(25),(33),利潤降低%,延緩產(chǎn)品投放市場時間的主要因素,工程質(zhì)量,市場壓力,成本原因,研究開發(fā)和生產(chǎn)的質(zhì)量,制造工藝設計（DFM）影響,美國企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)方面的速度,對一個企業(yè)的衡量標準——顧客和供應商如何給你評分,訂貨至交貨的時間質(zhì)量廢品返工延遲交貨準備時間,延遲信息計劃評審圖有多少免檢供應商意外故障率總成本,,單元二優(yōu)化工作流程縮短總運轉(zhuǎn)周期,企業(yè)在市場中的作用,供應商系統(tǒng),子系統(tǒng),子系統(tǒng),子系統(tǒng),,,產(chǎn)出,產(chǎn)出,產(chǎn)出,,投入,顧客系統(tǒng),,產(chǎn)出,,反饋,反饋,企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)關系圖,,,,,,資本,技術,原材料,人力資源,,,,員工,,,,,,人力資源,研究與開發(fā),設計,制造,產(chǎn)品,發(fā)送,定單,產(chǎn)品想法,預算,財務,市場營銷/銷售,,市場,,,,,,,產(chǎn)品,收益,促銷,要求時間,,跨部門協(xié)作,可以借助流程圖將各項工作的進行過程或/和相關的責任部門加以展示，以便對這項工作的運作周期及狀況進行分析，來確定如何加以改善。常使用的流程圖包括工作流程圖和跨部門流程圖。,工作流程圖,例：收入管理流程圖,輸入每日利用數(shù)據(jù),通知有關方面,分析每日趨勢,輸入91年及92年實際情況的主要統(tǒng)計數(shù)字,,,,取得必要的月度數(shù)據(jù),輸入主要統(tǒng)計數(shù)字,,,,,,,,,輸入業(yè)務匯總,輸入市場份額,輸入現(xiàn)貨銷售額,輸入收入預測,輸入業(yè)務匯報,,,,,,,,,,,,否,否,是,是,跨部門流程圖（產(chǎn)品開發(fā)過程示例）,,,,,,,,決定顧客需求,測試,確定市場需求,制定產(chǎn)品戰(zhàn)略,評估需求,,,提出新產(chǎn)品建議,考察產(chǎn)品附加物,決定產(chǎn)品優(yōu)先次序,考察可行性研究,準備可行性報告,確定產(chǎn)品開發(fā)計劃,設計產(chǎn)品外形,,,,,,,,,批準產(chǎn)品可行性研究,,測試產(chǎn)品概念,,,決定實地支持需求,,,,估計產(chǎn)品成本,,,,,,,,,,估計數(shù)量決定價格參數(shù),市場反應,,,,,,,,顧客/市場,實地操作,市場營銷,管理,產(chǎn)品開發(fā),制造,,花旗銀行縮短貸款周期,矩陣組織結構,矩陣組織結構是將按職能劃分的部門組織與按項目劃分的組織結合起來，使同一項目組的成員既與原來所屬的職能部門保持組織和業(yè)務上的縱向聯(lián)系，又與項目組織保持橫向聯(lián)系，形成二維的管理矩陣。,矩陣組織——在職能結構中進行項目管理,總裁,質(zhì)量副總裁,工程副總裁,項目總經(jīng)理,行政副總裁,制造副總裁,設計經(jīng)理,檢驗經(jīng)理,質(zhì)量控制經(jīng)理,可靠性經(jīng)理,采購經(jīng)理,后勤經(jīng)理,項目A經(jīng)理,項目B經(jīng)理,設計工程師,檢驗工程師,質(zhì)量工程師,可靠性工程師,采購專家,后勤工程師,設計工程師,檢驗工程師,質(zhì)量工程師,可靠性工程師,采購專家,后勤工程師,,,,,,,,,,,,,,,,,,,波音公司的設計,什么使我們的公司向前發(fā)展？,TEAM——小組,Together團結Everyone人人Accomplishes完成More更多,持續(xù)改進,可以把TCS小組每個項目的改進活動都看作是一個持續(xù)不斷的改進過程,收集相關數(shù)據(jù)利用圖標加以展示,分析數(shù)據(jù)并尋求各種解決方法,確定解決問題的方案,實施解決方案,評估成果并制度化,確定存在的問題,顧客,持續(xù)的改進,收集相關數(shù)據(jù)利用圖標加以展示,分析數(shù)據(jù)并尋求各種解決方法,確定解決問題的方案,實施解決方案,評估成果并制度化,確定存在的問題,顧客,數(shù)據(jù)展示的目的,對數(shù)據(jù)進行組織和總結便于理解數(shù)據(jù)允許對數(shù)據(jù)進行分析和展示，以便和下列內(nèi)容進行比較：關系價值更替趨勢,柏拉圖——關鍵性的少數(shù)與次要的多數(shù),確立小組的“SMART”目標,持續(xù)的改進,收集相關數(shù)據(jù)利用圖標加以展示,分析數(shù)據(jù)并尋求各種解決方法,確定解決問題的方案,實施解決方案,評估成果并制度化,確定存在的問題,顧客,用于數(shù)據(jù)分析的常見工具,因果關系圖力場分析圖雷達圖或蛛網(wǎng)圖活動網(wǎng)絡圖工作過程圖,確定解決問題方案的途徑,將多種解決方案類比，考慮以下幾方面因素：靈活性有效性經(jīng)濟性是解決臨時問題，還是有長期效果資源配置的可行性及合理性是否小組成員已達成共識評價每種方案的優(yōu)缺點將所有方案按優(yōu)先順序排列選擇最佳的或最適合的方案,持續(xù)的改進,收集相關數(shù)據(jù)利用圖標加以展示,分析數(shù)據(jù)并尋求各種解決方法,確定解決問題的方案,實施解決方案,評估成果并制度化,確定存在的問題,顧客,,,變革的過程,現(xiàn)在的情況,將來的情況,,,過渡,改進效果評估及制度化,改進效果評估：階段性評估最終結果評估評估手段：趨勢圖柏拉圖制度化：編寫或更新工藝文件或/和工作指導書改進工作流程并在可適用的領域推廣形成新的政策或規(guī)章制度將改進結果或過程寫入培訓資料成為作業(yè)標準,單元二小結,收集相關數(shù)據(jù)利用圖標加以展示,分析數(shù)據(jù)并尋求各種解決方法,確定解決問題的方案,實施解決方案,評估成果并制度化,確定存在的問題,顧客,,單元三團隊解決問題的工具及統(tǒng)計過程控制概述,工具箱,為取得六西格瑪品質(zhì)及達到顧客完全滿意目標，在正確的時機有效地使用正確的分析工具。因果關系圖（魚骨圖）力場分析圖雷達圖或蛛網(wǎng)圖樹圖活動網(wǎng)絡圖流程圖,選擇你所需要的工具,選擇你所需要的工具（續(xù)）,因果關系圖圖例,分析患近視的原因,,材料方面,人為方面,環(huán)境方面,方法方面,設備方面,,,,,,,印刷不清楚,字太小,,燈光太暗,,燈光太強,,桌椅高度,書本質(zhì)量,,,常揉眼睛,常盯屏幕,,,坐車看書,走路看書,躺著看書,,看書方法不對,距離過近,長時間看書不休息,,,,,,,力場分析圖圖例（續(xù)）,使用時應注意：1如果阻力大于動力，那么不可能達到希望的改革。2力場分析可能帶來變革，因為它迫使人們就一個渴望得到的變革的方方面面進行思考3力場分析還鼓勵人們就平衡圖兩邊各種因素的相應主次關系達成一致。4積極力量的加強常常會帶來意想不到的結果，即消極力量也得到強化。你是否見過這樣的情形，某人總是被反復地告知X，Y或Z對他/她來說是不利的？然而這不但沒有引起希望中的改進，反而常常加大了抵觸。5事實已經(jīng)證明，最有效的戰(zhàn)術是減小或根除某一阻力。,雷達圖/蛛網(wǎng)圖,目的：確定項目成功的可能性。,樹圖,目的將一目標壓縮為逐級增加的分解活動定義樹圖是完成某一目標相關的復雜程度的示意圖如何設計樹圖？步驟1：表述目標步驟2：確定主要的樹分支，它們是要實現(xiàn)的子目標步驟3：將每個主要樹分支壓縮為逐級增加的詳細等級,活動網(wǎng)絡圖,目的確認完成項目的最理想計劃定義活動網(wǎng)絡圖是一種完成項目的最有效路徑的圖示，它包括總完成時間，必要的任務和平行任務,活動網(wǎng)絡圖（續(xù)1）,如何設計活動網(wǎng)絡圖？步驟1：在卡片上列出每一項需要完成的任務。步驟2：確定哪項工作應首先完成并將此卡片放在桌子的左上角。步驟3：看看是否有其它任務能與你以上所選的任務一起完成。如有，將它接著放在所選任務的下面，若否，繼續(xù)步驟4。步驟4：確定此后應完成什么任務，將此卡片放在以上所選任務的右邊。,活動網(wǎng)絡圖（續(xù)2）,步驟5：繼續(xù)步驟3和4直至所有任務都被按此排成任務列和平行任務。步驟6：給所有任務編號并畫出聯(lián)接路徑箭頭。步驟7：確定完成每項任務的理想時間。設計活動網(wǎng)絡圖的要點：如果未按時完成，通過分析哪些任務應增加到項目計劃中，從而確定項目的關鍵路徑。,過程圖,將某項工作的過程中的各個步驟及其相互關系用一張圖加以展示，以加強各職能部門間的聯(lián)系并對工作過程加以改進。,繪制過程圖的目的,縱覽全局收集數(shù)據(jù)（周期、成本、等等）找出阻斷、問題所在選擇解決辦法溝通作為管理手段使用,過程圖圖標,過程圖圖例,目的：顯示一定時間內(nèi)的過程順序,輸入每日利用數(shù)據(jù),通知有關方面,分析每日趨勢,輸入91年及92年實際情況的主要統(tǒng)計數(shù)字,,,,取得必要的月度數(shù)據(jù),輸入主要統(tǒng)計數(shù)字,,,,,,,,,輸入業(yè)務匯總,輸入市場份額,輸入現(xiàn)貨銷售額,輸入收入預測,輸入業(yè)務匯報,,,,,,,,,,,,否,否,是,是,跨部門過程圖圖例（產(chǎn)品開發(fā)過程）,,,,,,,,決定顧客需求,測試,確定市場需求,制定產(chǎn)品戰(zhàn)略,評估需求,,,提出新產(chǎn)品建議,考察產(chǎn)品附加物,決定產(chǎn)品優(yōu)先次序,考察可行性研究,準備可行性報告,確定產(chǎn)品開發(fā)計劃,設計產(chǎn)品外形,,,,,,,,,批準產(chǎn)品可行性研究,,測試產(chǎn)品概念,,,決定實地支持需求,,,,估計產(chǎn)品成本,,,,,,,,,,估計數(shù)量決定價格參數(shù),市場反應,,,,,,,,顧客/市場,實地操作,市場營銷,管理,產(chǎn)品開發(fā),制造,“現(xiàn)狀”與“理想”的對比,一個現(xiàn)狀過程圖按順序畫出該過程當時采取了什么實際步驟一個理想過程圖按順序畫出如果一切順利該過程應遵循什么步驟,繪制過程圖中的注意事項,應把所有的活動都列入流程中，特別是那些輔助職能。應把反饋和返工環(huán)路列入其中。不要按理想描繪現(xiàn)在的過程，而是按它的實際情況描繪（在繪圖期間不要試圖定出問題出現(xiàn)的區(qū)域）?？梢詾檫^程圖中的每個步驟編號。,阻斷的定義,在過程中一個步驟或步驟之間的聯(lián)接點表現(xiàn)為：缺少/不足多余發(fā)揮作用不好對顧客無益處則稱這個步驟或聯(lián)接點為阻斷,確認阻斷時常見的問題,確認的阻斷過多，以至于一籌莫展僅憑直覺而匆忙確定可能的解決辦法,標出阻斷,在任何過程圖上發(fā)現(xiàn)大量阻斷是很常見的。要想有效地處理所有的阻斷是困難的，因此只能集中解決關鍵性的阻斷。在排列阻斷的過程中，應先瀏覽一遍并記錄下明顯的阻斷。然后再進一步進行分析，尋找隱含的阻斷?？梢栽诂F(xiàn)狀過程圖上直接確認并圈出各種阻斷。在該步驟或界面上畫一個?。為過程圖中的阻斷編號。,小組活動,就以下問題繪制因果關系圖。1.定單遺失2.員工上班遲到3.不能按顧客的要求提供產(chǎn)品或服務各小組按指定的課題繪出因果關系圖，并展示說明。,單元三小結,工具因果關系圖力場分析兔雷達圖/蛛網(wǎng)圖樹圖活動網(wǎng)絡圖過程圖,