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企業(yè)IT組織架構(gòu)是總部集中還是分布配置？
2009-05-25 17:49出處：CIO時代作者：lijing【】
[導讀]無論是分還是合，這其實是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)在IT治理上的具體體現(xiàn)，屬于IT戰(zhàn)略層面的問題，焦點則是IT管理職責與權(quán)利如何劃分。我認為，本土集團型企業(yè)、多元化企業(yè)的CIO對這個問題，尤其需要認真對待。
企業(yè)數(shù)據(jù)中心每周熱點文章
的IT組織架構(gòu)是總部集中還是分(子)公司分布配置，一直是業(yè)界的熱點話題。然而，這與爭論是大集中還是該分布一樣，沒有絕對的對錯。每家企業(yè)所在行業(yè)不同、規(guī)模不同、IT應(yīng)
2、用階段不同，很難有一個放之四海而皆準的模式，不過仍有一些可借鑒的規(guī)律。其實，無論是分還是合，這其實是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)在IT治理上的具體體現(xiàn)，屬于IT戰(zhàn)略層面的問題，焦點則是職責與權(quán)利如何劃分。我認為，本土集團型企業(yè)、多元化企業(yè)的對這個問題，尤其需要認真對待。
那些企業(yè)治理結(jié)構(gòu)比較完善、管理比較規(guī)范的跨國公司普遍實行的是矩陣式職能管理架構(gòu)——地區(qū)總部是企業(yè)“內(nèi)部共享服務(wù)中心”，為各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)和職能管理部門提供行政性辦公條件和相關(guān)服務(wù)。我覺得，如果企業(yè)從事的是單一或相關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，這種組織架構(gòu)有利于企業(yè)職能管理的專業(yè)化，也能降低管理成本。目前，國內(nèi)本土集團型企業(yè)或多元化企業(yè)大多實行“總
3、裁/分管副總裁+IT總監(jiān)/IT部門總經(jīng)理”的格局，履行跨國公司總部類似的CIO職責。由于企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和管理標準化程度等原因，加上非關(guān)聯(lián)性、多元化或跨行業(yè)業(yè)務(wù)，如果完全采用“內(nèi)部共享服務(wù)中心”的職能管理架構(gòu)，會有相當大的溝通、協(xié)調(diào)管理成本，進而影響企業(yè)決策、戰(zhàn)略執(zhí)行和運營管理效率。所以，我認為，這類企業(yè)需要根據(jù)IT應(yīng)用階段，及時調(diào)整IT組織架構(gòu)。在這個過程中，管理大師查爾斯?jié)h迪的“聯(lián)邦制組織”的管理思路很值得CIO借鑒。
我認為，企業(yè)在IT基礎(chǔ)設(shè)施搭建的初級階段和等套件類應(yīng)用系統(tǒng)構(gòu)建階段，IT組織相對集中管理比較有效。在這個階段，進行總部“集權(quán)”的主要原因是，IT人力資源和軟硬件資源可以充
4、分共享、有效利用，能逐步培養(yǎng)自己的IT隊伍，并傳承系統(tǒng)實施知識與經(jīng)驗。畢竟在這個階段，企業(yè)的IT應(yīng)用程度有限或IT投入相對不足，加上多數(shù)企業(yè)是以項目負責人為管理主線，總部直接投資并統(tǒng)籌協(xié)調(diào)分(子)公司的建設(shè)，可以減少匯報層級和協(xié)調(diào)難度，能提高IT項目的建設(shè)效率。有些企業(yè)在信息化建設(shè)初期，并沒有設(shè)立獨立的IT部門，IT人員歸屬總辦、企管辦或財務(wù)部門，或由副總裁以下級別的領(lǐng)導者分管，這其實與企業(yè)信息化出于起步階段有關(guān)，有其一定的合理性，但長此以往就會不利于信息化建設(shè)更好地符合企業(yè)整體戰(zhàn)略。
企業(yè)的信息化建設(shè)一旦結(jié)束大規(guī)模系統(tǒng)構(gòu)建進入深化應(yīng)用、持續(xù)改進與優(yōu)化階段，情況將會發(fā)生很大的變化，如果此
5、時總部的IT部門還一味大包大攬、統(tǒng)管一切IT事務(wù)，就會發(fā)生資源與需求日益嚴重沖突、溝通協(xié)調(diào)困難等管理問題。在這個階段，因為分(子)公司不一定承擔IT建設(shè)與運營的人力成本，往往會不斷提出各種需求、無節(jié)制地“開銷”總部的IT人力資源，造成總部的IT人力資源規(guī)模不斷擴大，讓總部不堪重負。此外，總部IT部門也會為了兼顧日常運行維護而忽略或無法實現(xiàn)IT戰(zhàn)略、審計等重要職責，難以顧及長遠發(fā)展、IT趨勢研究、總體協(xié)調(diào)等宏觀事務(wù)。我覺得，CIO在這個階段CIO的最主要工作是解決總部IT資源如何有效利用、總部與分(子)公司如何分擔IT投資、如何提高運行管理效率、總部與分(子)公司在IT職責上的劃分等一系列問題。
6、
最近，我與幾位業(yè)界專家和CIO深入交流過這些問題。大家分析了不少企業(yè)的情況，比較認同本土化的集團企業(yè)或多元化企業(yè)的IT組織分成三個層級，實行“聯(lián)邦制+分權(quán)制”，是比較可行的模式。這個模式具體而言是，總部IT部門實行漢迪提出的“聯(lián)邦制”，輔助CIO專注于集團IT戰(zhàn)略的制訂、并實施監(jiān)督;分(子)公司IT部門實行“分權(quán)制”，負責總公司IT戰(zhàn)略的具體實施并管理本企業(yè)的IT;“孫公司”的IT部門則負責IT運維，分(子)公司以下IT部門在接受本企業(yè)直接領(lǐng)導與管理的同時，還應(yīng)接受上級IT部門的專業(yè)指導和協(xié)調(diào)管理。
一家酒店集團就采用了這個IT組織模式：IT日常運營歸各地酒店，酒店主要配備IT運維人員，這些人定期回集團總部受訓;IT人員屬集團外派，接受總部IT部門的績效考核，IT人員來源則是按照總部規(guī)定的人員編制和招聘要求在屬地招聘;各酒店的IT規(guī)劃與全集團統(tǒng)一部署的項目實施，則歸集團總部負責與管理。這個酒店集團的數(shù)據(jù)中心也是分布式的，與其IT管控模式相匹配。
上述討論可謂無意間印證了《三國演義》開篇的那句老話——“天下大勢分久必合，合久必分”。企業(yè)管理無定式，IT組織也應(yīng)該“隨需應(yīng)變、順勢而為”。
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