畢業(yè)論文我國中小企業(yè)營銷人員激勵與約束機制研究

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1、我國中小企業(yè)營銷人員激勵與約束機制研究 目 錄 【摘要】 1 【關鍵詞】 1 1.引言 1 2.我國中小企業(yè)存在“留人難”問題的原因分析 1 2.1企業(yè)薪酬定位成本化 2 2.2企業(yè)薪酬設計不科學 2 2.3企業(yè)薪酬分配不規(guī)范 2 2.4企業(yè)薪酬管理與工作績效掛鉤不強，激勵功能弱化 2 2.5企業(yè)管理人員的認識誤區(qū)，企業(yè)缺少必要的企業(yè)文化作支撐 2 2.6企業(yè)與員工有效溝通不暢，授權困難 3 2.7企業(yè)的約束機制不健全，很難與激勵價值有效的銜接起來 3 3.解決中小企業(yè)“留人難”問題的對策 3 3.1建立健全企業(yè)的薪酬管理制度 3 3.2企業(yè)要有效發(fā)

2、揮激勵效用 4 3.3企業(yè)要加強精神激勵 4 3.4企業(yè)要同步進行授權激勵行為 4 3.5企業(yè)與員工間要建立好溝通渠道，及時溝通 5 3.6企業(yè)要建立起多通道的營銷人員職業(yè)生涯發(fā)展通道 5 3.7加強約束機制與績效考察的結合程度，重視起企業(yè)文化的建設 6 3.8尋求企業(yè)與員工之間的“零博弈點”，建立“納什均衡” 6 3.8.1.建立博弈模型，為爭奪員工做出正確的分析 6 3.8.2.引用“囚徒模型”，尋求績效考察的“納什均衡” 7 4.結論 9 致謝： 10 參考文獻： 10 【摘要】隨著中國經濟的高速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭不斷加劇，從而加速了企業(yè)間的人力資源

3、流動，同時也造成了企業(yè)員工的跳槽現象更加頻繁，而我國中小企業(yè)的營銷人員跳槽現象尤為嚴重。本文針對我國中小企業(yè)“留人難”的問題，從激勵與約束機制入手，指出我國中小企業(yè)“留人難”問題的癥結所在：薪酬制度設計不合理、分配不規(guī)范，企業(yè)的激勵功能弱化，約束機制不夠健全，同時企業(yè)的溝通困難等。文中針對這些存在的問題提出以下建議：從建立健全薪酬制度出發(fā)，做到精神激勵與授權激勵同步進行，做好溝通工作，加強激勵作用，同時要為員工提供多通道發(fā)展途徑，加強績效考察，并提出在企業(yè)的績效考察中引入博弈論的觀點，建立博弈模型，為企業(yè)能夠在績效考核中得到真實、客觀、公正的結果提供便利，以便于企業(yè)能夠合理的制定企業(yè)人力資源政

4、策，從而解決困擾我國中小企業(yè)的激勵不足與約束難以奏效的目的，為企業(yè)的長遠發(fā)展提供幫助。 【關鍵詞】激勵機制；約束機制 ；績效管理；博弈論；納什均衡。 1.引言 商界有一條“ 黃金法則” 關愛你的客戶, 關愛你的員工, 那么市場就會對你倍加關愛?！?客戶” 是企業(yè)的外部客戶, “ 員工”是企業(yè)的內部客戶, 只有兼顧內外, 不顧此失彼, 企業(yè)才能取得最終的成功。隨著中國改革開放的深入，國內企業(yè)尤其是中小企業(yè)由于自身存在的不規(guī)范的公司運作而導致企業(yè)人員過剩辦事效率低下等弊端開始顯現出來，從而導致企業(yè)發(fā)展舉步維艱，企業(yè)內部人才難以留住?？v觀中國企業(yè)，普遍存在著激勵不夠和人力資源配置不合理，從

5、而導致嚴重的資源浪費現象，尤其是營銷人員隊伍，營銷部門是企業(yè)的窗口，吃回扣，頻繁跳槽現象層出不窮這對企業(yè)造成的傷害是巨大的。本文針對我國小企業(yè)“留人難”的問題，分析中小企業(yè)營銷人員激勵不足的原因，在從企業(yè)文化層面進行剖析，論述如何建立企業(yè)行之有效的激勵與約束機制，如何建立起完善、有效的監(jiān)督管理體制，并引入博弈論方法，闡述如何達到企業(yè)與營銷人員的共贏，為規(guī)范公司的治理結構，提高企業(yè)經營效率最有效的激勵和使用人才提供可供參考的方向。 2.我國中小企業(yè)存在“留人難”問題的原因分析 我國目前中小企業(yè)普遍存在著留人難的問題，縱觀存在的種種問題，主要在于薪酬管理體系上存在這樣那樣的問題，薪酬管理體系是

6、企業(yè)吸引人才、留住人才的關鍵。中小民營企業(yè)只有建立科學、完善的薪酬管理體系，才能擺脫人力資源危機，組建最優(yōu)人力資源團隊，從而構筑企業(yè)核心競爭力[1]。我國中小企業(yè)目前薪酬體系主要存在的問題： 2.1企業(yè)薪酬定位成本化 中小民營企業(yè)普遍把薪酬簡單地看成是企業(yè)所必須花費的可變成本，在收益一定的情況下，要增加利潤，企業(yè)主首先要考慮的就是如何降低可變成本。于是，壓縮拖欠員工的薪酬，不依法給員工交納相應的保險成為其降低成本的主要手段。中小企業(yè)對薪酬認知水平欠缺導的薪酬定位錯誤，必然影響員工的工作效率、工作態(tài)度和對企業(yè)的歸屬感。從而造成人才流失。制約企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現[2]。 2.2企業(yè)薪酬設計不科

7、學 中小民營企業(yè)幾乎不做薪酬調查，即使做薪酬調查，調查范圍也很有限，只是很粗放地簡略觀察市場總體薪酬行情，其收集的數據必然缺乏真實可靠性，使得薪酬水平的確定缺乏科學性。此外，中小民營企業(yè)的職位評價體系不夠完善，管理者主觀設定職級職位，然后運用簡單的排序法排出員工等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔確定薪酬等級。薪酬設計上缺乏戰(zhàn)略導向，沒有將薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來，沒有起到使薪酬計劃成為實現企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的杠桿的作用。 2.3企業(yè)薪酬分配不規(guī)范 多數中小民營企業(yè)沒有完善的薪酬管理體系，員工的薪酬多半由老板憑經驗及個人喜好在員工應聘時與之談判后確定，或是跟隨行業(yè)的薪酬標準劃定，隨

8、意性較大，沒有規(guī)矩可言，從而造成企業(yè)內部員工薪酬標準的混亂。根據美國行為科學家亞當斯的公平理論“一個人的工作動機不僅受其所得報酬的絕對數目的影響，而且還受到相對報酬多少的影響”， 中小民營企業(yè)內部薪酬管理體系不規(guī)范，同工不同酬或同酬不同工現象嚴重，使員工產生不公平感，從而極大地挫傷了員工的工作積極性。 此外，薪酬政策不合理，對外缺乏競爭力。受企業(yè)規(guī)模的限制，中小民營企業(yè)難以承受過高的薪酬成本，多數中小民營企業(yè)的薪酬政策不合理，薪酬分配不以員工對企業(yè)的重要性及其工作貢獻度為標準，換句話說就是企業(yè)的分配制度沒有具體的依據可循，而是簡單的以員工所處級別及工作內容為參考確定薪酬，從而造成中小民營企業(yè)

9、薪酬管理對外競爭力不足局面加劇，企業(yè)陷入難以吸納和有效運用優(yōu)秀人才的窘境。 2.4企業(yè)薪酬管理與工作績效掛鉤不強，激勵功能弱化 由于中國中小企業(yè)缺乏管理方面的人才，因此在其激勵與約束激勵制度上存在著漏洞，主要體現在，薪酬管理與工作績效之間缺少必要的橋梁溝通，使我國目前的中小企業(yè)雖然也說是采用的是績效工資，但是由于缺少必要的評判標準，績效工資也就只能停留在形式上，從而導致激勵功能的弱化[3]。 2.5企業(yè)管理人員的認識誤區(qū)，企業(yè)缺少必要的企業(yè)文化作支撐 鑒于我國國情，我國目前中小企業(yè)的老板，相對而言文化層次并不高，缺少必要的管理理論，因此很難改變他們心中只注重物質資本的傳統觀念，從而導致

10、忽視人力資本的認識誤區(qū)，他們認為員工付出的勞動由其所得薪酬補償，只要支付及時性的高薪酬就能吸引并留住人才，但是并沒有認識到現在我國的人才已經開始想著多元化的方向發(fā)展，而傳統的觀念只是在物質獎勵上，不能有效的滿足知識型員工對知識的渴求，從而很難留住人才。 而且，企業(yè)往往缺少必要的企業(yè)文化底蘊，我國中小企業(yè)發(fā)展的通常時間都比較短，沒有足夠的文化底蘊，而企業(yè)的經營者也往往忽略了對企業(yè)文化的建設，也造成了企業(yè)人才很容易被別的企業(yè)“玩墻角”，造成人才的流失。 2.6企業(yè)與員工有效溝通不暢，授權困難 中國企業(yè)傳統的溝通模式是垂直單向溝通，即從上到下一層一層的溝通，但是缺乏“回路”，沒有從下到上的溝通

11、，也沒有橫向的溝通，這是一種已經無法適應形勢的溝通模式。溝通不暢在很多企業(yè)是逐漸演變的結果。企業(yè)創(chuàng)立初期，一共才十幾個人，不用溝通大家的目標和想法也很一致。當企業(yè)得到迅速的擴展，人員激增，溝通也變得困難起來，違規(guī)違紀的事情時有發(fā)生，于是很多企業(yè)采取了嚴格監(jiān)控、細化管理的方法，但是結果卻變成員工拒絕溝通，情況進一步惡化，制度越嚴厲、失控越嚴重。 此外，中國國內的中小企業(yè)還存在著授權困難的問題。企業(yè)在規(guī)模很小的時候無需授權，老板一個人分配工作就可以了，當企業(yè)規(guī)模增大之后，不得不面對一個問題：如何把權力向下交遞？這時有效授權就可能出現問題。 2.7企業(yè)的約束機制不健全，很難與激勵價值有效的銜接起

12、來 中國中小企業(yè)存在著普遍的“留人難”的問題，與約束機制不夠健全也有著很大的關系?！盁o規(guī)矩不成方圓”，中國特殊的國情，決定了中國人很重感情，在很多時候，企業(yè)的管理著往往更注重打感情牌以挽留住人才，因此在留住人才方面缺乏有效地規(guī)范，即使有的企業(yè)有著規(guī)范，可是到了實施起來，缺不能夠有效的貫徹，缺少必要的執(zhí)行力，或者說是企業(yè)的監(jiān)督執(zhí)行力不夠，很難與激勵機制有效的鏈接起來，往往只注重激勵的一面而忽視了約束的一面[4]。 3.解決中小企業(yè)“留人難”問題的對策 3.1建立健全企業(yè)的薪酬管理制度 營銷工作是一種高風險、極具挑戰(zhàn)性的工作，這就要求有一套高回報且彈性較大的薪酬體系與之匹配，從雙因素理論來

13、看，激勵作用遵循邊際效用遞減規(guī)律 ，即當薪酬達到一定程度后，其激勵作用將會逐步下降。在新形勢下，企業(yè)對于營銷人員的薪酬制度，應該建立起比較科學的薪酬制度，改變傳統的薪酬制度，將薪酬制度進行細化，設置一績效為導向的薪酬機構，切實做到實行績效工資，并應輔以激勵因素，例如對于營銷人員根據其營銷業(yè)績劃分了營銷員、營銷主管、營銷經理、高級營銷經理等級別，分別享受不同的職務津貼。業(yè)務獎勵（營銷提成）根據營銷積分進行獎勵。但是需要注意的是，激勵不光是針對個人的激勵，還應該注重團隊的激勵這樣才可以促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導致出現低層人員心態(tài)不平衡的現象。 3.2企業(yè)要有效

14、發(fā)揮激勵效用 薪酬激勵具有方式簡單、短期效果明顯等優(yōu)點，但也存在一定的不足，它遵循邊際效用遞減規(guī)律，在短期內效果明顯，但隨著社會收入和文化水平的不斷提高，其激勵效果將會減弱[5]。如何有效的發(fā)揮其激勵效果呢？可以采取以下措施：首先，獎勵必須及時兌現。在企業(yè)出臺新的薪酬政策時，要及時予以執(zhí)行，如果營銷人員業(yè)績達到，要及時兌現相關獎勵，形成規(guī)模效應，切實達到“激勵先進，鼓舞后進”的目的。其次，拉開薪酬檔次。在激勵措施制定時，業(yè)績和薪酬檔距要成幾何倍數增長，對特別突出的拔尖營銷人員進行重獎。最后，物質激勵和精神激勵相結合。在兌現物質獎勵的同時，對于優(yōu)秀營銷人員也要進行精神鼓勵。例如，召開大會頒獎、

15、制作光榮榜、在企業(yè)內部刊物或行業(yè)刊物上刊登先進事跡宣傳、向上級推薦授予榮譽稱號等方式，可以使他們在獲取物質獎勵的同時獲得精神上的極大滿足，在薪酬激勵過程中，在措施制定上要把握一個“度”，同時在激勵過程中要進行多種方式的組合激勵，針對不同人員可以采取不同的組合方式，力求激勵效果最佳。 3.3企業(yè)要加強精神激勵 馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次。企業(yè)的營銷人員，整天面對的是不同的客戶人群，對于他們而言，當基本的生活需求達到滿足的時候，他們的心理渴望著得到別人的尊重，需求個人的能力得到大家的認可。因此，職位上的晉升無疑是最快的

16、也是最有效的方式[6]。企業(yè)職務晉升制度有兩大功能，一是選拔人才，二是激勵現有員工的工作積極性。企業(yè)從內部選拔優(yōu)秀的員工到更高、更重要的崗位上，對員工或對企業(yè)發(fā)展都具有重要意義。對員工個人來講，職務晉升是員工個人職業(yè)生涯發(fā)展的重要途徑。員工獲得晉升的機會，會認為這是企業(yè)對其工作能力和工作業(yè)績的肯定與賞識，是自身價值的提升，是個人職業(yè)生涯成功的標志，職務晉升將帶來員工經濟地位與社會地位的提高，進一步晉升的機會以及更多的外部選擇機會等。但職務晉升必須遵循晉升決策的結果公正性、程序公正性與交往公正性三大原則，盡可能地消除晉升帶來的負面 影響 。例如因不公正的晉升而帶來員工之間的抱怨甚至磨擦，影響整個

17、營銷隊伍的穩(wěn)定。 在營銷管理中，企業(yè)應為不同類型的員工提供不同的晉升階梯。適合做管理且達到晉升要求的，就晉升到更高一級的管理崗位；不適合做管理但達到晉升要求的，就提供其專業(yè)發(fā)展的途徑。這種制度使沒有管理興趣或管理能力欠缺的優(yōu)秀專業(yè)營銷人員可以在專業(yè)知識和技能階梯上升遷，既保證了對他們的激勵，又能使他們充分發(fā)揮自己的專業(yè)特長。 3.4企業(yè)要同步進行授權激勵行為 授權激勵是充分信任人的一種好方法[6]。人人都想實現自我價值，充分授權對下屬是信賴、滿足，又具有挑戰(zhàn)性。只有當各級部門主管和員工被充分授權后，他們才能釋放他們一切的能量，敢干放手去做事情。在企業(yè)的營銷經理或區(qū)域經理把與客戶談判、簽

18、訂協議或合同等重大的富有挑戰(zhàn)的工作交給手下，即給了員工展示自己才華的一次鍛煉機會，又體現了上司的知人善任。當然在授權的同時上司必須為員工正確的行使權利提供必要的幫助，傳授員工處理業(yè)務的技巧和經驗。一旦授權就不要有任何猶豫，應表現出充分信任和關切，以免傷害下屬的自尊。尤其在營銷領域，如果上司放手不放心，委任不授權，則下屬在完成談判任務的過程中將會處于一種兩難境地：或是事無巨細樣樣請示，以至貽誤時機；或是因權責不到位而無法在重要環(huán)節(jié)上達成一致，這將是對營銷人員自尊心的極大傷害。為此，在營銷過程中，推行項目營銷，可以有效地發(fā)揮授權的激勵作用，減少因授權不當造成的不必要的損失，商南電信分公司在這一方面

19、做了有益的嘗試，取得了一定的收效。營銷項目明確到人，明確項目的目標值，明確完成的時限，明確項目費用，明確相應的激勵政策，明確項目負責人的應有權利，給其創(chuàng)造較為寬松的發(fā)展環(huán)境，以促進營銷的成功率。 3.5企業(yè)與員工間要建立好溝通渠道，及時溝通 上下級之間發(fā)生矛盾和沖突是在所難免的，下級觸犯上級的情況也時有發(fā)生。還有當下屬在做業(yè)務時難免不犯錯誤，尤其是企業(yè)新招進的大學畢業(yè)生，由于實際操作能力及工作經驗不足，可能將一筆可觀的業(yè)務搞砸，這是很正常的事?！∫P心人，多談心溝通，特別是一個人有思想情緒時，要及時談心，解除他人的心理障礙，營銷主管與自己下屬的日常交往既是正常的、大量的，又是于無形中實施

20、“柔性激勵”的最佳時機[7]。首先，管理者應調整好自己的心態(tài)。領導與被領導只是行政職務崗位上的分工，上下級在工作中是平等的，沒有高低貴賤之分。所以，領導在下屬面前不能有絲毫的優(yōu)越感和特殊感?？紤]到下屬可能會產生心理障礙，領導者更應在交往中主動、虛心，神態(tài)語言要平易、謙和，從這個基點出發(fā)，和部下的融通就會更加樸素地不著痕跡。人與人交往，一方面謀求情感方面的交流，另一方面實現信息方面的溝通。尤其是營銷人員，他們在作業(yè)務時，經常頻繁地與上級主管接觸交流，可以增強彼此的信賴和了解程度，上級體察到下級的所思所想、才華能力，在工作安排上就能知人善任，人盡其用。其次，團隊之間也要善于溝通。團隊出了問題，不是

21、要追究誰的責任的問題，而是要追究問題出在哪，以及如何避免與之類似的問題。一個現代企業(yè)，一個鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)，應該是一個允許人犯錯誤的企業(yè)，一個沒有人犯錯誤的企業(yè)或部門只能是死水一潭，沒有活力，工作只是平推。企業(yè)員工被鼓勵發(fā)展，鼓勵創(chuàng)新，他們便沒有思想包袱，沒有后顧之憂，不必畏首畏尾。 3.6企業(yè)要建立起多通道的營銷人員職業(yè)生涯發(fā)展通道 當今企業(yè)的營銷人員一般學歷都不低，他們除了滿足適當的特質和精神需求之外，考慮更多的卻是未來的發(fā)展。在知識經濟時代，人的自由和充分發(fā)展則將是企業(yè)員工價值體系的部分，有許多員工頻頻跳槽，并不是企業(yè)待遇差，其實更主要的是為自己贏得一個充分自由的發(fā)展空間[8]。綜觀國

22、內外一些以嶄新人力資源管理理念為導向的企業(yè)尤其是一些高科技企業(yè), 為員工生涯發(fā)展設計的大概有三個通道：一是“ 管理、職業(yè)錨” 生涯發(fā)展通道循此通道, 那些擅長管理的核心或戰(zhàn)略員工因工作成績突出, 可能進入公司決策層, 并得到非常有誘惑力的薪酬。二是“技術、職業(yè)錨” 生涯發(fā)展通道。循此通道, 那些擅長且專事于技術開發(fā)的核心或戰(zhàn)略員工因工作成績突出, 可活得此生涯發(fā)展 。三是“業(yè)務、 職業(yè)錨” 生涯發(fā)展通道, 對于公司專事于且特別擅長于產品市場營銷的營銷人員來說, 因工作成績突出, 亦可能進入此生涯發(fā)展, 例如, 他們可以成為公司的設計大師、企劃大師, 若能作出。因此，我國中小企業(yè)可以引進國外這種

23、職業(yè)生涯發(fā)展模式，為員工提供一定的發(fā)展機會，如在職培訓、脫產學習 、學費贊助、外派出國留學等，給員工提供了發(fā)展機會，也就無形地增強了對員工的激勵，從而為企業(yè)未來的更大發(fā)展增強了后勁和力量[9]。 3.7加強約束機制與績效考察的結合程度，重視起企業(yè)文化的建設 無規(guī)矩不成方圓。企業(yè)的約束機制與激勵機制作為企業(yè)人力資源管理的重要部分，應當占有同樣的位置。知識經濟的到來，傳統的約束機制已不能滿足現代形式下的企業(yè)發(fā)展要求[10]。那么如何做到與時俱進，不被時代所拋棄，應該將績效管理與約束機制結合起來。將績效管理中加入思想道德的評價內容，時刻保持營銷人員的績效目標與企業(yè)一致，將個人的價值觀建立在企業(yè)的

24、文化上面，時刻以集體的利益為重，從而達到盡量避免“跳槽”現象的發(fā)生。 企業(yè)在自己的經營過程中，適時的建立起有自己特色的企業(yè)文化，對企業(yè)留住人才，提高企業(yè)內部凝聚力、戰(zhàn)斗力有著積極的作用。企業(yè)在經營的過程中，要注意培育自己的企業(yè)精神，發(fā)掘企業(yè)的價值觀，以人為本，樹立精干高效的隊伍形象，打造精神文化，塑造嚴明和諧的管理形象，打造制度文化。 3.8尋求企業(yè)與員工之間的“零博弈點”，建立“納什均衡” 博弈論又被稱為對策論，博弈論就是研究互動決策的理論。所謂互動決策，即各行動方（即局中人[player]）的決策是相互影響的，每個人在決策的時候必須將他人的決策納入自己的決策考慮之中，當然也需要把別人

25、對自己對于自己的考慮也要納入考慮之中……在如此迭代考慮情形進行決策，選擇最有利于自己的戰(zhàn)略[11]。在企業(yè)營銷人員的人力資源管理中引入博弈論，目的在于全面協調企業(yè)與營銷人員以及企業(yè)其他員工的各方面的利益，尋求一個零博弈的切入點，達到企業(yè)與員工的雙贏。中小企業(yè)普遍存在的員工跳槽現象，尤其是營銷隊伍之間這種現象更是比比皆是，因此企業(yè)可以引入“博弈論”，在企業(yè)與員工之間進行博弈，尋求一個“零博弈點”和“納什均衡”點，達到留住人才的目的。 3.8.1.建立博弈模型，為爭奪員工做出正確的分析 企業(yè)員工跳槽問題可以看做一個博弈的過程[12]，對于一些具有特殊技能、特殊能力的員工，在不同的企業(yè)之間跳槽，

26、可以簡單的看做員工對薪酬的要求V，而企業(yè)對于人才的花費看做Q，N表示企業(yè)對人才的需求，q表示員工所具有的特有的進技能、專長、能力等（q=1,2,3…n），則現將跳槽的員工與企業(yè)看做一個博弈的模型： 顯然，Q=V時是最好的選擇，此時企業(yè)和員工達到零博弈點，達到共贏；當Q < V時，企業(yè)所能提供給員工的薪酬顯然達不到員工的心理預期，因此在這種情況下，員工會認為自己的能力草畜了企業(yè)所給的那份薪酬，員工必然會選擇能給提供給員工更多薪酬的其他企業(yè)；而當Q > V時，說明企業(yè)提供給員工的薪酬超過了員工的心理預期，但是在此情況下存在這一個問題，就是員工的能力不是符合企業(yè)的要求。企業(yè)爭奪人才都進行博弈，

27、在此模型下主動向博弈的零博弈點靠近，是企業(yè)和員工達到雙贏。 3.8.2.引用“囚徒模型”，尋求績效考察的“納什均衡” 納什均衡理論的論述:一個非合作博弈是有這樣一組博弈者進行的，每個博弈者有一套策略和得益函數。當各個博弈者的策略在其他博弈者的策略確定時使自己的得益最大。納什認為理性博弈者之間的討價還價最終導致一個唯一的結果。通過公理方法和非合作模型解，納什求證了唯一解問題。 在不變威脅的情況下，每方都可選擇對對方施加多大的壓力。博弈論現在既要決定博弈者不同意提議時使用的威脅，又要確定將達成的協議。確定理論的公理相當于假定每個博弈者都有一個最優(yōu)威脅策略，即假設這個問題存在一個結論。地二個公理

28、是說一個博弈者不能通過去掉他的某些策略而提高得益。在非合作方法里納什假設博弈者首先忠于自己的威脅。每組威脅都導致一個（不變威脅討價還價）子博弈。其中選定了效用最大的那個均衡。反向并使用這一選擇（即唯一解取代各個子博弈），第一階段的威脅策略就轉化為一個嚴格競爭博弈，即第一階段轉化博弈的均衡具有最小化的最大特征。結果整個博弈就有一個值以及最優(yōu)策略。就是唯一解[13]。 “囚徒困境”這個經典案例在博弈論中被多次引用[14]：兩個嫌疑犯（Ａ和Ｂ）作案后被警察抓住，隔離審訊；警方的政策是"坦白從寬，抗拒從嚴"，如果兩人都坦白則各判８年；如果一人坦白另一人不坦白，坦白的放出去，不坦白的判１０年；如果都不

29、坦白則因證據不足各判１年。在這個例子里，博弈的參加者就是兩個嫌疑犯Ａ和Ｂ，他們每個人都有兩個策略即坦白和不坦白，判刑的年數就是他們的支付?？赡艹霈F的四種情況：Ａ和Ｂ均坦白或均不坦白、Ａ坦白Ｂ不坦白或者Ｂ坦白Ａ不坦白，是博弈的結果。Ａ和Ｂ均坦白是這個博弈的納什均衡。這是因為，假定Ａ選擇坦白的話，Ｂ最好是選擇坦白，因為Ｂ坦白判８年而抵賴卻要判十年；假定Ａ選擇抵賴的話，Ｂ最好還是選擇坦白，因為Ｂ坦白判不被判刑而抵賴確要被判刑１年。即是說，不管Ａ坦白或抵賴，Ｂ的最佳選擇都是坦白。反過來，同樣地，不管Ｂ是坦白還是抵賴，Ａ的最佳選擇也是坦白。結果，兩個人都選擇了坦白，各判刑８年。在（坦白、坦白）這個組合中

30、，Ａ和Ｂ都不能通過單方面的改變行動增加自己的收益，于是誰也沒有動力游離這個組合，因此這個組合是納什均衡。囚徒困境反映了個人理性和集體理性的矛盾。如果Ａ和Ｂ都選擇抵賴，各判刑１年，顯然比都選擇坦白各判刑８年好得多。當然，Ａ和Ｂ可以在被警察抓到之前訂立一個"攻守同盟"，但是這可能不會有用，因為它不構成納什均衡，沒有人有積極性遵守這個協定。 在博弈中，博弈雙方完全知曉對方的可能決策收益，并各自獨立做出選擇。每個博弈方選擇自己的策略時，雖然無法知道另一方的實際選擇，卻不能忽視另一方的選擇對自己決策收益的影響，因此他會根據對方可能的選擇分別考慮自己的最佳策略。博弈雙方決策收益矩陣如下表所示： 表1：

31、 囚徒雙方博弈收益矩陣表 囚徒A 囚徒B 坦白 不坦白 坦白 -8，-8 0，-10 不坦白 -10，0 -1，-1 博弈雙方在決策時都以自己最大利益為目標，結果是無法實現最大利益或較

32、大利益甚至導致對各方都最不利的結局?？梢钥闯?，由于一方的決策結果都將受到另一方選擇的影響，所以在囚徒困境中不存在占優(yōu)策略均衡，即該博弈的具有穩(wěn)定性的解是博弈雙方共同選擇坦白策略。 績效考核有多種考核方法，這里主要通過對上下級的考核來警醒博弈分析。即考核由員工和直接主管考核兩部分組成。博弈的基本要素為：1.博弈方：指在博弈中究竟有哪幾個獨立決策、獨立承擔結果的個人或組織。而且當博弈規(guī)則確定后，各參加方的地位是平等的大家必須按照既定的規(guī)則行事。這里的績效考核中的博弈雙方指員工和直接主管。2.博弈的對象:指博弈方是針對什么樣的決策內容進行博弈。這里博弈雙方的博弈對象是員工的工作績效。3.博弈方可選

33、擇的全部行為或策略的集合:即每個博弈方在進行決策時可以選擇的方法或決策。這里博弈雙方可以選擇的戰(zhàn)略是:(合作、不合作)。4.博弈方的收益:對應于各博弈方的每一組可能的決策選擇，都有一個結果表示各博弈方在該策略組合下的所得和所失。這里博弈雙方收益為根據考核結果的所獲得的利益,如薪酬調整、培訓調整、職位升遷等。這里需要說明的是考核結果所獲得的利益如薪酬調整、培訓調整、職位升遷等可以用效用來衡量，而且博弈雙方的合作與不合作態(tài)度是可以通過相關的調查、測試進行衡量。根據實際情況,本文分析的績效考核博弈中,員工的合作決策指員工根據實際工作績效做出客觀的評估，包括完成工作的態(tài)度，完成的工作任務，團隊意識以及

34、對企業(yè)的貢獻值；員工的不合作決策表現為有意識地掩蓋自己的錯誤或擴大自己的工作成績，或是由于自己工作上的失誤代企業(yè)帶來工作上的失誤。主管的合作決策指根據員工的實際工作績效做出客觀的評估；主管的不合作決策指隨意做出考核結果，更多表現為采取寬容下屬的決策，或是采取不公平、不客觀、不夠公正的打擊排擠下屬。當員工及主管同時采取合作決策，則人力資源部可以得到較為公正客觀的數據從而較精確地得到考核結果，因此可以做出較為適當的處理結果，即與員工的工作績效能有效結合。此時員工和主管的效用各計為1。當員工采取合作決策而主管采取不合作決策時,人力資源部得到的數據則過多傾向于以員工提供的材料為主，從而使考核結果有利于

35、員工,員工效用計為2。同時人力資源部會得出主管未能完成他的一部分職責，因此影響到主管工作績效評估,主管效用計為-1。當員工采取不合作決策而主管采取合作決策時,則處理結果中主管所占的比重有較大程度的提高。作為進一步的調整人力資源部認為員工達不到基本考核要求從而影響員工的長期發(fā)展機會,這里效用計為-1。而主管則得到能夠對自己的本職負責而得到能夠勝任本職工作從而為他的進一步發(fā)展提供良好的基礎。計為2個單位的利益,這里的利益包括晉升,薪酬提高,培訓的機會以及其它精神或是物質上的激勵。當員工與主管都采取不合作決策時,由于人力資源部門缺乏必要的資料,由于必須做出決策從而更多傾向于折中策略,傾向于有利于員工

36、的考核結果。從短期內有利于員工與主管的決策。因此主管與員工的決策收益各計為0個效益。 表2： 博弈雙方決策收益矩陣表 主管 員工 合作 不合作 合作 1，1 2，-1 不合作 -1，2

37、 0，0 博弈雙方決策收益矩陣如上圖所示。由于員工和主管都希望自己的利益最大化,結果是無法實現最大利益。所以不存在占優(yōu)策略均衡，即該博弈的具有穩(wěn)定性的解是博弈雙方共同選擇合作策略。這個均衡從長期來看,員工和主管采取合作策略,人力資源部門得到真實客觀的考核,可以制定正確的人力資源政策,有利于企業(yè)和員工的發(fā)展。 4.結論 新時期企業(yè)管理一個重要的特征, 就是重視人的作用, 實行以人為本的管理。因而依據企業(yè)員工的特點, 加強對企業(yè)員工的管理是提高企業(yè)管理現代化水平永恒的主題。企業(yè)員工的潛能也只有在“人人受重視, 人人被尊重”的柔性管理氛圍中才能充分發(fā)揮出來。但是, 我們必須認識

38、到企業(yè)的人本管理是以系統、科學的管理制度和職業(yè)規(guī)范為基礎的。因此, 企業(yè)在企業(yè)員工的管理中應該遵循剛性與柔性相結合的原則。剛性管理是基礎, 使企業(yè)運行有序, 有章可循；柔性管理又在很大程度上彌補單靠硬性約束帶來的不足和偏頗, 是剛性管理的進一步升華。管理的方法應體現剛與柔有機地契合, 人本管理、制度管理、職業(yè)規(guī)范剛柔相濟, 相得益彰, 才能鼓舞企業(yè)員工的高士氣、產生高效率。這樣的企業(yè)管理, 才能稱得上是較為完善的管理的模式。 知識經濟和經濟全球化迅速影響著我國企業(yè)的經營環(huán)境，為了面對經營環(huán)境中隨時可能出現的不確定性因素，改善我國中小企業(yè)留人難的尷尬局面，建立科學的人力資源管理機制迫在眉睫，尤

39、其是從事營銷行業(yè)的勞動大軍中，建立完善科學的人力資源激勵與約束機制，最大限度的激發(fā)營銷人員的創(chuàng)造性，提高我國中小企業(yè)的人力資源管理的能力，是現代我國中小企業(yè)研究的方向。 致謝：首先感謝我的指導老師***老師，感謝他為我的論文寫作提出了很多寶貴的意見，從選題到論文完稿，陳老師多次利用自己的課余時間召集我們一起討論，并分別給予我們悉心的指導。感謝系里為我們提供機房方便查閱資料，感謝所有幫助過我的人。在這里我向大家表示最真摯的感謝。 參考文獻： [1]滕興樂.中小企業(yè)薪酬管理中的常見問題[J].商場現代化，20

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