石油企業(yè)成品油經(jīng)營(yíng)銷售經(jīng)驗(yàn)交流材料：精心經(jīng)營(yíng)拓市場(chǎng) 真抓實(shí)干增銷量

《石油企業(yè)成品油經(jīng)營(yíng)銷售經(jīng)驗(yàn)交流材料：精心經(jīng)營(yíng)拓市場(chǎng) 真抓實(shí)干增銷量》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《石油企業(yè)成品油經(jīng)營(yíng)銷售經(jīng)驗(yàn)交流材料：精心經(jīng)營(yíng)拓市場(chǎng) 真抓實(shí)干增銷量（14頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

石油企業(yè)成品油經(jīng)營(yíng)銷售經(jīng)驗(yàn)交流材料：精心經(jīng)營(yíng)拓市場(chǎng) 真抓實(shí)干增銷量2019 年，面對(duì)嚴(yán)峻的市場(chǎng)形勢(shì)、惡劣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，在省、市公司的正確領(lǐng)導(dǎo)下，我們堅(jiān)持“以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)理念，以“順勢(shì)拓市、逆勢(shì)穩(wěn)市”的經(jīng)營(yíng)思路，實(shí)施“以量定價(jià)、一事一議”的策略，迎難而上、精心謀劃，主動(dòng)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，不斷優(yōu)化營(yíng)銷策略，全年實(shí)現(xiàn)直分銷經(jīng)營(yíng)量***萬(wàn)噸，完成年度計(jì)劃任務(wù)***%，計(jì)劃完成率、同比增幅均排名全省前列。經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)管理水平穩(wěn)步提升，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)得到有效防控，黨建工作與經(jīng)營(yíng)實(shí)際結(jié)合更加緊密，全力助推直分銷經(jīng)營(yíng)管理邁入“快進(jìn)模式” 。一年來(lái)，我們的主要做法是：一、立足市場(chǎng)，提升客戶開(kāi)發(fā)維系能力今年以來(lái)，區(qū)域經(jīng)濟(jì)放緩，剛性需求明顯不足。重點(diǎn)工程項(xiàng)目用油漸入尾聲，受環(huán)保專項(xiàng)整治影響，政府強(qiáng)制關(guān)閉區(qū)內(nèi)采石廠、河沙廠，工礦企業(yè)用油需求跌至谷底。地?zé)捹Y源持續(xù)滲透、南北兄弟單位低價(jià)傾銷，直分銷市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境異常惡劣。為此，我們充分發(fā)揮客戶經(jīng)理屬地化優(yōu)勢(shì)，著力加強(qiáng)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和客戶維護(hù)，堅(jiān)持“抓大不放小”的原則，在守住傳統(tǒng)客戶的同時(shí)，積極對(duì)區(qū)域內(nèi)重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行攻關(guān)，利用各種關(guān)系渠道參與油品供應(yīng)。全年開(kāi)單客戶***家，同比增加** 家。新增客戶***家，實(shí)現(xiàn)增量***萬(wàn)噸。 “保持原有客戶”控市場(chǎng)。穩(wěn)固直銷存量市場(chǎng)，關(guān)鍵是做到有的放矢，保持重點(diǎn)客戶一個(gè)不能少。實(shí)施客戶分級(jí)管理制度，將重點(diǎn)客戶維護(hù)落到實(shí)處，明確責(zé)任，保證每個(gè)重點(diǎn)客戶都有人維護(hù)、有人管理。2． “開(kāi)發(fā)新增客戶 ”拓市場(chǎng)。為拿到新增直銷市場(chǎng)，我們強(qiáng)調(diào)行動(dòng)和策略上的“快、準(zhǔn)、活” ，著力開(kāi)發(fā)新增大客戶。二．近年來(lái)直營(yíng)連鎖管理工作開(kāi)展情況1、明確職責(zé)，深化改革，理順直營(yíng)連鎖管理體制為加強(qiáng)直營(yíng)連鎖管理工作，省公司于 2000 年 8 月成立零售管理處，主要負(fù)責(zé)全省的零售業(yè)務(wù)和加油站的日常管理工作，包括全省零售市場(chǎng)的調(diào)研、分析和網(wǎng)絡(luò)策劃，加油站管理模式的改革，加油站帳冊(cè)表單、安全、設(shè)備、數(shù)質(zhì)量、價(jià)格、規(guī)范化服務(wù)的日常管理，加油站員工和 IC 卡發(fā)卡網(wǎng)點(diǎn)員工的日常管理和培訓(xùn)，全省零售量指標(biāo)的完成，市場(chǎng)營(yíng)銷，加油站達(dá)標(biāo)創(chuàng)星，非油品業(yè)務(wù)，日常督查，IC卡的發(fā)行和推廣，零售管理系統(tǒng)和業(yè)務(wù)二期零管子系統(tǒng)的管理等。2003 年福建石油分公司根據(jù)總部的要求進(jìn)行了市縣一體化改革。改革后，在零售管理方面由原來(lái)的省、地、縣三級(jí)管理壓扁成省、地兩級(jí)管理。省公司零售管理處負(fù)責(zé)全省加油站管理的指導(dǎo)、協(xié)調(diào)工作，地市公司零售管理科負(fù)責(zé)所屬加油站（包括原縣公司所屬加油站）的日常具體管理，原縣公司零售管理方面的職能全部取消。為加強(qiáng)縣公司加油站管理工作，我們根據(jù)各縣加油站數(shù)量的多少和零售量的大小，設(shè)置加油站管理經(jīng)理（助理） 。加油站管理經(jīng)理（助理）屬地市分公司零管科的派出管理人員，形成了“省公司零售管理處 --- 分公司零售管理科 --- ME --- 加油站”的管理體制。2、因地制宜，應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，推行加油站管理模式改革2001 年，我們?cè)谌⊥菩屑佑驼竟芾砟Ｊ礁母?，在?jiān)持＂三個(gè)不變＂，即油品進(jìn)貨渠道、零售價(jià)格和加油站規(guī)范化管理不變的前提下，針對(duì)加油站的規(guī)模、地理位置、周邊市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、銷量等多種因素分別實(shí)行站長(zhǎng)負(fù)責(zé)制、管理責(zé)任制、小站家庭式管理等三種不同的管理模式。三種管理模式賦予加油站站長(zhǎng)“兩個(gè)權(quán)利” （用人建議權(quán)和二次分配權(quán)） ，但要求站長(zhǎng)對(duì)加油站的銷售量、日常零星費(fèi)用、數(shù)質(zhì)量、日常安全、規(guī)范化管理、達(dá)標(biāo)創(chuàng)星等六個(gè)方面負(fù)責(zé)。三種管理模式改革，充分調(diào)動(dòng)了加油站站長(zhǎng)和廣大員工的積極性，并在增量降費(fèi)方面取得明顯成效。3、擴(kuò)大銷售，優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提高零售市場(chǎng)占有率近年來(lái)，我們始終以提高加油站銷售量和經(jīng)濟(jì)效益作為零售管理工作的中心，積極提高零售市場(chǎng)占有率。一是加大促銷力度。省公司在費(fèi)用十分緊張的情況下，每年至少仍撥付 300 萬(wàn)元的加油站專項(xiàng)促銷費(fèi)用，用于開(kāi)展全省范圍的促銷和客戶服務(wù)。各地市公司也根據(jù)本地實(shí)際情況，組織開(kāi)展了有獎(jiǎng)銷售、加油累積、贈(zèng)閱報(bào)紙、贈(zèng)送小禮品等多種形式的促銷方式，有效地提高了加油站的銷售量；二是加強(qiáng)宣傳，擴(kuò)大高標(biāo)號(hào)汽油的銷售，高標(biāo)號(hào)汽油占汽油零售比重從 1998 年的 21%提高到 2004 年的 64%；三是加大小站改革的力度。在 2001 年實(shí)行家庭管理模式后，2003 年，福建石油分公司又將山區(qū)公司年加油量 500 噸以下、沿海公司年加油量 700 噸以下的 145 座加油站納入小站改革的范圍。通過(guò)改革，當(dāng)年 145 座小型加油站的人數(shù)從原來(lái)的 536 人減少到 373 人，降幅達(dá) 30.41%，單站年平均銷量從 490 噸增加到 580 噸。4、加強(qiáng)調(diào)研，夯實(shí)基礎(chǔ)，提高零售管理水平一是加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)研，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況。2001 年，福建石油分公司對(duì)全省加油站（包括系統(tǒng)外加油站）的情況進(jìn)行了一次詳盡的調(diào)研，包括所有加油站的地理位置、規(guī)模、雇員人數(shù)、營(yíng)業(yè)時(shí)間、價(jià)格策略、周邊市場(chǎng)、非油品業(yè)務(wù)等情況。 2002 年，省公司又組織了一次全省范圍的用油車輛、機(jī)具的調(diào)查。通過(guò)兩次大規(guī)模的市場(chǎng)調(diào)查，對(duì)全省成品油市場(chǎng)和加油站情況有了一個(gè)全面的認(rèn)識(shí)，為更好地做好零售工作打下基礎(chǔ)；二是完善加油站銷售日動(dòng)態(tài)統(tǒng)計(jì)制度，在原加油站銷售日動(dòng)態(tài)統(tǒng)計(jì)表的基礎(chǔ)上，增加了毛利、折讓等相關(guān)指標(biāo)，加強(qiáng)了對(duì)加油站銷量、價(jià)格、折讓的適時(shí)監(jiān)控，及時(shí)為經(jīng)營(yíng)決策提供參考；三是推廣實(shí)施業(yè)務(wù)（二期）語(yǔ)音報(bào)送系統(tǒng)、IC 卡零售輔助子系統(tǒng)，為適時(shí)掌握、分析市場(chǎng)情況提供依據(jù)；四是做好零售管理“六個(gè)一”的基礎(chǔ)工作，即每天一份的《日動(dòng)態(tài)表》 ，每周一期的《零管快訊》 ，每月一次的市場(chǎng)分析，每月一份的《零售管理簡(jiǎn)報(bào)》 ，及每月一次的加油站單站模擬考核。 5、規(guī)范管理，達(dá)標(biāo)創(chuàng)星，樹(shù)立加油站的窗口形象近年來(lái)，我省始終將達(dá)標(biāo)創(chuàng)星工作作為不斷提高加油站規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化管理水平的重要手段，常抓不懈。從 2000 年開(kāi)始，每年組織一次達(dá)標(biāo)創(chuàng)星的驗(yàn)收，在做好加油站“評(píng)標(biāo)評(píng)星”的日常工作外，我們更強(qiáng)調(diào)加油站要“保標(biāo)保星” 。截至目前為止，全省共有五星級(jí)加油站 2座，四星級(jí)加油站 14 座，三星級(jí)加油站 51 座，達(dá)標(biāo)加油站 335 座，達(dá)標(biāo)以上加油站占全省加油站總數(shù)的 57%。同時(shí)，對(duì) 2 座不再符合條件的加油站進(jìn)行了摘牌處理，使加油站的達(dá)標(biāo)創(chuàng)星工作真正落到實(shí)處。6、加快加油 IC 卡的建設(shè)，提高加油站的科技含量福建石油分公司是全國(guó)加油 IC 卡建設(shè)的試點(diǎn)單位，經(jīng)過(guò)三年的努力，截止 2004 年 10 月底，全省共完成 386 座加油站的卡機(jī)改造，223 座加油站安裝了加油 POS 機(jī)，設(shè)立發(fā)卡網(wǎng)點(diǎn) 94 個(gè)，25 座加油站開(kāi)通了充值業(yè)務(wù)，基本實(shí)現(xiàn)“一卡在手，各地加油”的目標(biāo)。全省累計(jì)發(fā)行 IC 卡 14 萬(wàn)張，消費(fèi)金額近 6 億元，沉淀資金達(dá) 10202 萬(wàn)元，IC 卡消費(fèi)量占零售量的比例達(dá)到 8.11%。7、以人為本，注重實(shí)效，探索加油站管理的長(zhǎng)效機(jī)制加油站的管理，不是一朝一夕的事，不是靠突擊、做表面文章可以解決問(wèn)題的，必須建立加油站管理的長(zhǎng)效機(jī)制。近年來(lái)，福建石油分公司積極探索加油站管理的長(zhǎng)效機(jī)制，逐步建立加油站用人、用工、考核、分配、監(jiān)督、培訓(xùn)的體系。用人方面，全面實(shí)行站長(zhǎng)公開(kāi)競(jìng)聘的做法，在競(jìng)聘中打破正式工和勞務(wù)工、工作時(shí)間長(zhǎng)短的界限，注重能力，注重業(yè)績(jī)，創(chuàng)造一個(gè)讓優(yōu)秀員工脫穎而出的良好機(jī)制；用工方面，逐步改變以往內(nèi)部招收的做法，改為向社會(huì)公開(kāi)招聘，擇優(yōu)錄用，提高加油站員工的素質(zhì)；薪酬方面，進(jìn)一步完善“五聯(lián)計(jì)酬” ，加快推進(jìn)同工同酬，縮小勞務(wù)工與正式工的收入差距；此外，建立培訓(xùn)基地，健全考核體系，實(shí)行員工星級(jí)管理，加快后備人員的培養(yǎng)力度，等等，為持續(xù)提高加油站管理水平起到積極的促進(jìn)作用。（1 ）公開(kāi)招聘，競(jìng)聘上崗，積極探索用工和用人機(jī)制用工方面，出臺(tái)了《勞務(wù)用工管理的暫行辦法》 ，逐步改變以往內(nèi)部招收、關(guān)系戶介紹的做法，改為向社會(huì)公開(kāi)招聘，擇優(yōu)錄用，并由省公司統(tǒng)一與福建省勞務(wù)派遣公司簽訂用工協(xié)議，統(tǒng)一向省勞務(wù)派遣公司支付勞務(wù)費(fèi)和一定的管理費(fèi)。今年年初，加油站的 IC 卡發(fā)卡、充值業(yè)務(wù)所需新增的 96 名人員，全部由省公司統(tǒng)一向社會(huì)公開(kāi)招聘、培訓(xùn)、擇優(yōu)錄用；廈門、泉州等分公司還專門到江西石油技校去接收技校畢業(yè)生，充實(shí)到加油站。為進(jìn)一步穩(wěn)定加油站的勞務(wù)用工隊(duì)伍，省公司出臺(tái)了《關(guān)于加油站加油工考核評(píng)星的指導(dǎo)意見(jiàn)》 ，根據(jù)員工的工作年限和日常表現(xiàn)對(duì)員工進(jìn)行星級(jí)管理，評(píng)上星級(jí)的員工每月另外給予 30—90 元的星級(jí)補(bǔ)貼，從而對(duì)穩(wěn)定勞務(wù)工隊(duì)伍起到積極的作用。用人方面，全面實(shí)行加油站站長(zhǎng)公開(kāi)競(jìng)聘的做法，在競(jìng)聘上打破正式工和勞務(wù)工、工作時(shí)間長(zhǎng)短的界限，注重能力，注重業(yè)績(jī)，創(chuàng)造一個(gè)讓優(yōu)秀員工脫穎而出的良好機(jī)制。通過(guò)實(shí)行競(jìng)聘上崗，在同一個(gè)加油站，正式工當(dāng)加油員、勞務(wù)工當(dāng)站長(zhǎng)的情況已不再是新鮮事。對(duì)加油站管理經(jīng)理及助理崗位，也逐步試行公開(kāi)競(jìng)聘的辦法，讓有能力的站長(zhǎng)走上管理崗位，發(fā)揮他們的聰明才智。目前，全省有 15 名勞務(wù)工擔(dān)任加油站管理經(jīng)理（助理） ，有 268 名勞務(wù)工走上加油站站長(zhǎng)的崗位，占站長(zhǎng)總數(shù)的 39.2%。（2 ）五聯(lián)計(jì)酬，同工同酬，逐步建立合理的分配機(jī)制一是在聯(lián)量計(jì)酬的基礎(chǔ)上，制定“五聯(lián)計(jì)酬”實(shí)施細(xì)則，使員工的收入與加油量、毛利、費(fèi)用、貨款回收、規(guī)范化管理等五個(gè)方面掛鉤，避免以往單純與銷量掛鉤而出現(xiàn)的“重銷量、輕管理”的狀況，進(jìn)一步完善分配機(jī)制；二是 2004 年在全省加油站全面推行同工同酬工作，打破正式工與勞務(wù)工的界限，同一崗位上勞務(wù)工與正式工的收入水平一樣，在什么崗位拿什么工資，該升的升上去，該降的降下來(lái)（分兩年到位） ；三是制定工資收入指導(dǎo)線，根據(jù)各地區(qū)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和物價(jià)等因素，結(jié)合考慮加油站的單站銷量、人均銷量等因素，分類區(qū)、分崗位制定加油站的工資收入指導(dǎo)線；四是要求各單位要合理分解各加油站的零售量指標(biāo)，要給加油站留一定的努力空間，同時(shí)要根據(jù)市場(chǎng)客觀條件的變化做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，保護(hù)員工增量擴(kuò)銷的積極性；五是對(duì)加油站通過(guò)自身努力實(shí)現(xiàn)的增量，要求各地市分公司要嚴(yán)格兌現(xiàn)超產(chǎn)獎(jiǎng)，不能少、不能拖，更不能不兌現(xiàn)。省公司對(duì)分公司超過(guò)今年零售量力爭(zhēng)指標(biāo)的增量部分，陸上的每噸增加 30 元的勞務(wù)費(fèi)，海上的每噸增加 2 元的勞務(wù)費(fèi)，以解決各地市分公司在對(duì)加油站實(shí)施超量獎(jiǎng)勵(lì)中存在的勞務(wù)費(fèi)不足的問(wèn)題。（3 ）加強(qiáng)培訓(xùn)，建立儲(chǔ)備，努力提高員工的整體素質(zhì)在培訓(xùn)方面，省公司制定了《福建石油分公司關(guān)于加強(qiáng)教育培訓(xùn)工作的意見(jiàn)》 ，堅(jiān)持“逐級(jí)開(kāi)展、層層落實(shí)”的原則，省公司負(fù)責(zé)零售管理人員、ME、加油站站長(zhǎng)和領(lǐng)班、記帳員、計(jì)量員的培訓(xùn)，各分公司負(fù)責(zé)加油站新員工的培訓(xùn)。每個(gè)地市分公司都建立了“站長(zhǎng)站” 、 “領(lǐng)班站” 、 “員工站”等 5 個(gè)示范站和 1 個(gè)示范縣，以示范站作為各分公司加油站站長(zhǎng)和員工的培訓(xùn)基地，開(kāi)展集中培訓(xùn)、跟班作業(yè)。2000 年以來(lái)，省公司先后舉辦了 14 期計(jì)量員、領(lǐng)班和記帳員培訓(xùn)班、9 期加油站站長(zhǎng)培訓(xùn)班、2 期 ME 培訓(xùn)班，累計(jì)培訓(xùn)了 ME120 人次、站長(zhǎng) 964 人次和加油站員工 4113人次，今年底還將與銷售公司一起舉辦兩期 ME 和零售管理人員培訓(xùn)班。在培訓(xùn)形式上，力求多樣化，通過(guò)短期崗位培訓(xùn)、輪訓(xùn)、崗位練兵、外出參觀、知識(shí)競(jìng)賽、技術(shù)比武等多種形式，讓加油站的廣大員工能更快、更愿意地接受。在人才儲(chǔ)備方面，福建石油分公司建立了“百分之三”的勞務(wù)工儲(chǔ)備制度和“十用兩備”的站長(zhǎng)儲(chǔ)備制度。各分公司按加油站在崗用工總量的 3%建立勞務(wù)工儲(chǔ)備，由省公司追加勞務(wù)用工指標(biāo)和勞務(wù)費(fèi)指標(biāo)，用以滿足網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展、員工流動(dòng)和空缺崗位頂崗的需要；按在崗加油站站長(zhǎng)總數(shù)的 20%建立后備站長(zhǎng)制度，從優(yōu)秀員工、領(lǐng)班中加以選拔、培養(yǎng)，為站長(zhǎng)競(jìng)聘、競(jìng)爭(zhēng)上崗、優(yōu)勝劣汰做好人才保證。目前，全省已儲(chǔ)備 158 名勞務(wù)工和 235 名后備加油站站長(zhǎng)。（4 ）健全考核，加強(qiáng)督查，逐步形成優(yōu)勝劣汰的良性機(jī)制2001 年省公司出臺(tái)了《加油站規(guī)范化管理督查考核條例》 ，建立了省、市、縣（ME）三級(jí)督查組織，對(duì)督查方式、內(nèi)容、權(quán)限、程序、次數(shù)以及違規(guī)現(xiàn)象的處理等方面作了明確的規(guī)定，并為省、市兩級(jí)督查組織配備了攝像機(jī)、數(shù)碼相機(jī)、刻錄機(jī)、標(biāo)準(zhǔn)計(jì)量桶等設(shè)施，并隨時(shí)保證督查用車。為讓機(jī)關(guān)管理人員更加深入了解加油站，體驗(yàn)加油站員工的艱辛，省公司還于 2003 年專門印發(fā)了《關(guān)于做好省公司機(jī)關(guān)處室對(duì)加油站督查工作的通知》 ，要求省公司機(jī)關(guān)工作人員要經(jīng)常利用出差或休息時(shí)間到加油站檢查工作，每個(gè)處室每年督查加油站的數(shù)量不得少于 24 座，并將督查情況作為各處室年終考核的一項(xiàng)重要內(nèi)容，形成了人人了解加油站、處處為加油站服務(wù)的良好氛圍。在日常的加油站管理工作中，我省實(shí)行零售管理四級(jí)考核制度，一級(jí)考核是指省公司每四個(gè)月對(duì)分公司的零管工作進(jìn)行考評(píng)，二級(jí)考核是指分公司每月對(duì) ME 的工作進(jìn)行考評(píng)，三級(jí)考核是指 ME 每月對(duì)加油站站長(zhǎng)的工作進(jìn)行考評(píng)，四級(jí)考核是指加油站站長(zhǎng)每月對(duì)員工的工作進(jìn)行考評(píng)。四級(jí)考核采取定期考核和不定期抽查、明查和暗查、專項(xiàng)檢查和日常考核相結(jié)合的方式，強(qiáng)化各級(jí)零管人員和加油站員工的積極性，逐步建立完善的考核、激勵(lì)機(jī)制，從而逐步提高全省零售管理工作的水平。去年以來(lái)我們?cè)诩佑驼敬笠?guī)模開(kāi)展創(chuàng)建“青年文明號(hào)”活動(dòng)。截止十月底，已創(chuàng)建“全國(guó)青年文明號(hào)”1 個(gè)， “省級(jí)青年文明號(hào)”11 個(gè)， “市級(jí)青年文明號(hào)”23 個(gè)。通過(guò)這一活動(dòng)的開(kāi)展，進(jìn)一步提高了員工的整體素質(zhì)和加油站管理水平。（5 ）以人為本，關(guān)心員工，增強(qiáng)員工的向心力和忠誠(chéng)度隨著近幾年的不斷改革，銷售企業(yè)的員工結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了根本的改變，勞務(wù)工成為企業(yè)用工的主流。福建石油分公司領(lǐng)導(dǎo)十分關(guān)心員工的工作、生活，重視員工的身心健康，要求各級(jí)管理人員在開(kāi)展外部營(yíng)銷的同時(shí)，更要重視做好內(nèi)部營(yíng)銷工作，將加油站員工作為我們管理人員的顧客，改善員工的工作生活環(huán)境，加強(qiáng)與員工的交流溝通，傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)，尊重員工的人格，重視員工的身心健康。首先是提高員工的收入。2001 年初，福建石油分公司加油站員工的最低工資收入不足 200 元，加油站留不住員工，那時(shí)候企業(yè)就象勞務(wù)中介機(jī)構(gòu)，天天在招聘人員，天天在走人。省公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視這一問(wèn)題，并著手提高加油站勞務(wù)工的收入，公司規(guī)定只要員工認(rèn)真履行崗位職責(zé)，員工每個(gè)月的工資就不得低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY指導(dǎo)線的 1.5 倍。今年，又在全省全面推行正式工與臨時(shí)工的同工同酬，并為每位員工辦理了基本養(yǎng)老保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、女工生育保險(xiǎn)、住院及意外傷害保險(xiǎn)等五種保險(xiǎn)，每月人均保額達(dá) 140 元。其次是著力改善員工的工作環(huán)境，完善加油站的生活設(shè)施。今年，省公司為加油站配備了 430 臺(tái)空調(diào)、248 臺(tái)冰箱、252 臺(tái)熱水器和 507 臺(tái)電磁爐，為住站的員工配備了棉被、床單、草席、枕頭和日常用品，改善員工的工作、生活環(huán)境；加大對(duì)員工的勞動(dòng)保護(hù)力度，為員工配備工作服、棉衣、雨靴，工作兩年以上的勞務(wù)工還可以享受每?jī)赡暌淮蔚捏w檢；此外，從 2002 年開(kāi)始在全省有條件的加油站開(kāi)展了建設(shè)小活動(dòng)室、小浴室、小板報(bào)、小食堂、小藥箱的“五小建設(shè)” ，豐富員工的業(yè)余生活，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。 三是樹(shù)立員工的主人翁意識(shí)，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力。在全省加油站實(shí)行帳務(wù)公開(kāi)制，讓每一位員工對(duì)本站的經(jīng)營(yíng)、收入、費(fèi)用、分配、開(kāi)支情況享有知情權(quán)；在加油站培訓(xùn)使用、評(píng)選先進(jìn)、勞動(dòng)保險(xiǎn)、薪酬待遇、入黨入團(tuán)等五個(gè)方面，對(duì)正式工與勞務(wù)工一視同仁，有 11 名勞務(wù)工加入黨組織，去年全省先進(jìn)工作者中有 45%是勞務(wù)工。（6 ）加強(qiáng)制度建設(shè)，提高加油站規(guī)范化管理水平為進(jìn)一步強(qiáng)化加油站各環(huán)節(jié)的規(guī)范化管理，福建石油分公司注重制度建設(shè)，先后出臺(tái)了《加油站三種管理模式實(shí)施細(xì)則》 、 《勞務(wù)用工管理暫行辦法》 、 《加油站管理經(jīng)理（ME）管理辦法 》 、 《客戶走訪制度》 、 《加油站員工請(qǐng)銷假制度》 、 《加油站帳務(wù)公開(kāi)制度》 、 《零售管理工作四級(jí)考核制度》 、 《加油站建立“五防預(yù)案”規(guī)定》 、 《加油站內(nèi)外物品擺放、懸掛暫行規(guī)定》 、 《加油站油品銷售預(yù)警制度》 、《關(guān)于加強(qiáng)和改進(jìn)加油站思想政治工作的若干規(guī)定》等一系列的規(guī)章制度，為建立加油站管理的長(zhǎng)效機(jī)制打下基礎(chǔ)?？缛胄率兰o(jì)，福建石油分公司，以“競(jìng)爭(zhēng)、開(kāi)放”的經(jīng)營(yíng)理念， “外部市場(chǎng)化、內(nèi)部緊密化”的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，改革進(jìn)取的精神，力爭(zhēng)構(gòu)建高效靈敏的現(xiàn)代化“儲(chǔ)、運(yùn)、銷”網(wǎng)絡(luò)，壓縮管理層次，健全營(yíng)銷隊(duì)伍。同時(shí)，積極學(xué)習(xí)和引進(jìn)行業(yè)管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，全面提高企業(yè)直營(yíng)連鎖加油站的經(jīng)營(yíng)管理水平，完善和規(guī)范現(xiàn)代企業(yè)制度，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，把優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和先進(jìn)的環(huán)保理念奉獻(xiàn)給廣大消費(fèi)者。 “保持原有客戶”控市場(chǎng)。穩(wěn)固直銷存量市場(chǎng)，關(guān)鍵是做到有的放矢，保持重點(diǎn)客戶一個(gè)不能少。實(shí)施客戶分級(jí)管理制度，將重點(diǎn)客戶維護(hù)落到實(shí)處，明確責(zé)任，保證每個(gè)重點(diǎn)客戶都有人維護(hù)、有人管理。我們把手中的**多個(gè)重點(diǎn)客戶細(xì)分為資源保障型、品質(zhì)服務(wù)型、情感投入型、價(jià)格敏感型、市場(chǎng)判斷型等 5 種類型，針對(duì)不同類型客戶核心需求的差異，采取對(duì)應(yīng)策略，確保直銷存量市場(chǎng)的穩(wěn)定。對(duì)資源保障型客戶，我們與對(duì)方簽訂年度購(gòu)銷協(xié)議，用保供能力留住客戶；對(duì)品質(zhì)服務(wù)型客戶，我們指定專人與其共同制定供油方案，從開(kāi)單、送貨、收款全過(guò)程包干負(fù)責(zé)到底，用服務(wù)留住客戶。