在工作中有效提高績效的管理方法————目標(biāo)管理法（MBO）的原理與應(yīng)用 (2)

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在工作中有效提高績效的管理方法————目標(biāo)管理法（MBO）的原理與應(yīng)用 作者：1209cjx ————基于目標(biāo)管理法的中國人壽保險(xiǎn)安徽省分公司員工績效管理 【摘要】 目標(biāo)管理是一種現(xiàn)代管理方法。本文簡要介紹了目標(biāo)管理的理論，通過問卷調(diào)查、訪談等方式，對(duì)中國人壽保險(xiǎn)安徽省分公司現(xiàn)有績效管理現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)查，通過分析發(fā)現(xiàn)該司目前的考核體系主要存在績效管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)、沒有科學(xué)系統(tǒng)的工作分析、績效考評(píng)沒有形成科學(xué)的體系、員工努力無法與公司期望保持一致、考核責(zé)任主體分工不明確等問題。針對(duì)這些問題，提出建立以目標(biāo)為導(dǎo)向的績效管理體系，并設(shè)計(jì)了有效的績效考評(píng)體系。設(shè)計(jì)的方案針對(duì)該公司績效管理存在的問題提出了有效的解決措施。 【關(guān)鍵詞】目標(biāo)管理法 績效管理 績效考評(píng) 一、目標(biāo)管理法概述 目標(biāo)管理具有先進(jìn)性、科學(xué)性、實(shí)用性和有效性，是一種有成效和綜合管理方法，甚至有人認(rèn)為是“管理中的管理”。 目標(biāo)管理是20世紀(jì)50年代在美國產(chǎn)生的。目標(biāo)管理的倡導(dǎo)者認(rèn)為：傳統(tǒng)管理學(xué)派是嚴(yán)格管理，它以工作為中心，干什么，怎么干都由管理部門來規(guī)定，忽視了人的作用；行為管理學(xué)派是放手管理，過于強(qiáng)調(diào)人，干什么，怎么干都由職工自主，但忽視了人與工作的結(jié)合，淡化了管理的嚴(yán)格程度，容易放任自流。實(shí)踐證明，無論是傳統(tǒng)學(xué)派或是管理學(xué)派，都有它們自身的缺陷。 目標(biāo)管理把以工作為中心和以人為中心的管理方法有機(jī)地統(tǒng)一起來，使職工了解工作的意義和嚴(yán)肅性，對(duì)工作產(chǎn)生興趣，實(shí)行“自我控制”。也就是說，目標(biāo)管理就是根據(jù)目標(biāo)來進(jìn)行管理。這種方式只規(guī)定干什么，不規(guī)定怎么干，在保證完成任務(wù)的前提下，職工可以獨(dú)立自主地、創(chuàng)造性地選擇完成任務(wù)的方法，這樣既能保證任務(wù)的完成，又能使職工有自由活動(dòng)的余地，更能充分發(fā)揮職工的積極性和創(chuàng)造性。因此，目標(biāo)管理是比較先進(jìn)的管理方法，是一種主動(dòng)管理方法。 下面首先簡要介紹目標(biāo)管理法的概念、特點(diǎn)、設(shè)計(jì)原則、步驟，結(jié)合中國人壽保險(xiǎn)安徽省分公司的現(xiàn)狀，介紹應(yīng)用目標(biāo)管理法的意義及必要性。 （一）目標(biāo)管理法的概念與特點(diǎn) 1、目標(biāo)管理法的概念 目標(biāo)管理（Management by Objectives，MBO）源于美國管理學(xué)家彼得?德魯克，他在1954年出版的《管理的實(shí)踐》一書中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制的主張”。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作，所以“企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。企業(yè)如果沒有總目標(biāo)及與總目標(biāo)相一致的分目標(biāo)，來指導(dǎo)職工的生產(chǎn)和管理活動(dòng)，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生內(nèi)耗和浪費(fèi)的可能性越大?！?如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視，因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。概括來說目標(biāo)管理也即是讓企業(yè)的管理人員和員工親自參加工作目標(biāo)的制訂，在工作中實(shí)行“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度。 目標(biāo)管理由下級(jí)與上司共同決定具體的績效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)進(jìn)展情況的一種管理方式，由此而產(chǎn)生的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰則根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定。目標(biāo)管理法屬于結(jié)果導(dǎo)向型的考評(píng)方法之一，以實(shí)際產(chǎn)出為基礎(chǔ)，考評(píng)的重點(diǎn)是員工工作的成效和勞動(dòng)的結(jié)果。 目標(biāo)管理體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的哲學(xué)思想，是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間雙向互動(dòng)的過程。目標(biāo)管理法是由員工與主管共同協(xié)商制定個(gè)人目標(biāo)，個(gè)人的目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)而確定，并與它們盡可能一致；該方法用可觀察、可測(cè)量的工作結(jié)果作為衡量員工工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，以制定的目標(biāo)作為對(duì)員工考評(píng)的依據(jù)，從而使員工個(gè)人的努力目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標(biāo)無關(guān)的工作上的可能性。 目標(biāo)管理提出以后，便在美國迅速流傳。時(shí)值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時(shí)期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動(dòng)員工積極性以提高競爭能力，目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運(yùn)而生，遂被廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。 2、目標(biāo)管理法的特點(diǎn) 目標(biāo)管理法是一個(gè)全面性、全員性、激勵(lì)性的管理方法，它的目標(biāo)與一般的目標(biāo)不同，它不僅指所要達(dá)到的目標(biāo)，就其內(nèi)容來說，還包括達(dá)到目標(biāo)的程度、期限，目標(biāo)體系和成果評(píng)價(jià)，這使得每個(gè)職工明確自己的工作在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位，從而加強(qiáng)其責(zé)任心；而把職工的個(gè)人工作目標(biāo)與各級(jí)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一起來，可以避免對(duì)非重心業(yè)務(wù)消耗大量精力，避免將工作的目的與手段混淆，走形式主義；可以使每個(gè)職工根據(jù)自己的工作目標(biāo)主動(dòng)自我管理、自我控制，消減事事上報(bào)請(qǐng)示，效率低下的弊病。由于這種方法特別適用于對(duì)各級(jí)管理者的管理，在西方企業(yè)界稱之為“管理中的管理”。 目標(biāo)管理指導(dǎo)思想上是以Y理論為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理的共同要素：明確目標(biāo)、參與決策、規(guī)定期限、反饋績效。具體方法上是泰勒科學(xué)管理的進(jìn)一步發(fā)展。與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點(diǎn)，可概括為： （1）重視人的因素 目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級(jí)與下級(jí)的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級(jí)在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。 （2）建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系 目標(biāo)管理通過專門設(shè)計(jì)的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對(duì)稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只有每個(gè)人員完成了自己的分目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。 （3）重視成果 目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)，成為評(píng)價(jià)管理工作績效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級(jí)并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。 因此，目標(biāo)管理是員工參與管理的一種形式，由上下級(jí)共同商定，依次確定各種目標(biāo)，目標(biāo)管理的基本精神是以自我管理為中心，目標(biāo)的實(shí)施由目標(biāo)責(zé)任者自我進(jìn)行，通過自身監(jiān)督與衡量，不斷修正自己的行為，以達(dá)到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)自我對(duì)工作中的成績、不足、錯(cuò)誤進(jìn)行對(duì)照總結(jié)，經(jīng)常自檢自查，不斷提高效益。目標(biāo)管理將評(píng)價(jià)重點(diǎn)放在工作成效上，按員工的實(shí)際貢獻(xiàn)大小如實(shí)地評(píng)價(jià)一個(gè)人，使評(píng)價(jià)更具有建設(shè)性。 （二）目標(biāo)管理法的設(shè)計(jì)原則與步驟 1、目標(biāo)管理法的設(shè)計(jì)原則 目標(biāo)管理是現(xiàn)代企業(yè)管理模式中比較流行、比較實(shí)用的管理方式之一。它的最大特征就是方向明確，非常有利于把整個(gè)團(tuán)隊(duì)的思想、行動(dòng)統(tǒng)一到同一個(gè)目標(biāo)、同一個(gè)理想上來，是企業(yè)提高工作效率、實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的有效手段之一。 搞好目標(biāo)管理并非一般人想象的那么簡單，必須遵循以下四個(gè)原則： （1）目標(biāo)制定必須科學(xué)合理 目標(biāo)管理能不能產(chǎn)生理想的效果、取得預(yù)期的成效，首先就取決于目標(biāo)的制定，科學(xué)合理的目標(biāo)是目標(biāo)管理的前提和基礎(chǔ)，脫離了實(shí)際的工作目標(biāo)，輕則影響工作進(jìn)程和成效，重則使目標(biāo)管理失去實(shí)際意義，影響企業(yè)發(fā)展大局。 制定目標(biāo)看似一件簡單的事情，每個(gè)人都有過制定目標(biāo)的經(jīng)歷，但是如果上升到技術(shù)的層面，管理者必須科學(xué)合理地掌握SMART原則，即：明確性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可達(dá)成性（Attainable）、相關(guān)性（Relevant）、時(shí)限性（Time—bound）。 無論是制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)，還是員工的績效目標(biāo)，都必須符合上述原則，五個(gè)原則缺一不可。具體來說，績效指標(biāo)必須是具體的、可以衡量的、可以達(dá)到的、要與其他目標(biāo)具有一定的相關(guān)性、必須具有明確的截止期限。目標(biāo)制定的過程也是自身能力不斷增長的過程，管理者必須和員工一起在不斷制定高績效目標(biāo)的過程中共同提高績效能力，完成計(jì)劃的過程也就是對(duì)自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實(shí)踐的過程。 （2）督促檢查必須貫串始終 目標(biāo)管理，關(guān)鍵在管理。在目標(biāo)管理的過程中，絲毫的懈怠和放任自流都可能貽害巨大。作為管理者，必須隨時(shí)跟蹤每一個(gè)目標(biāo)的進(jìn)展，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)協(xié)商、及時(shí)處理、及時(shí)采取正確的補(bǔ)救措施，確保目標(biāo)運(yùn)行方向正確、進(jìn)展順利。 （3）成本控制必須嚴(yán)肅認(rèn)真 目標(biāo)管理以目標(biāo)的達(dá)成為最終目的，考核評(píng)估也是重結(jié)果輕過程。這很容易讓目標(biāo)責(zé)任人重視目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，輕視成本的核算，特別是當(dāng)目標(biāo)運(yùn)行遇到困難可能影響目標(biāo)的適時(shí)實(shí)現(xiàn)時(shí)，責(zé)任人往往會(huì)采取一些應(yīng)急的手段或方法，這必然導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的成本不斷上升。作為管理者，在督促檢查的過程當(dāng)中，必須對(duì)運(yùn)行成本作嚴(yán)格控制，既要保證目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，又要把成本控制在合理的范圍內(nèi)。因?yàn)?，任何目?biāo)的實(shí)現(xiàn)都不是不計(jì)成本的。 （4）考核評(píng)估必須執(zhí)行到位 任何一個(gè)目標(biāo)的達(dá)成、項(xiàng)目的完成，都必須有一個(gè)嚴(yán)格的考核評(píng)估。考核、評(píng)估、驗(yàn)收工作必須選擇執(zhí)行力很強(qiáng)的人員進(jìn)行，必須嚴(yán)格按照目標(biāo)管理方案或項(xiàng)目管理目標(biāo)，逐項(xiàng)進(jìn)行考核并作出結(jié)論，對(duì)目標(biāo)完成度高、成效顯著、成績突出的團(tuán)隊(duì)或個(gè)人按章獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)失誤多、成本高、影響整體工作的團(tuán)隊(duì)或個(gè)人按章處罰，真正達(dá)到表彰先進(jìn)、鞭策落后的目的。 2、目標(biāo)管理法的設(shè)計(jì)步驟 由于各個(gè)組織活動(dòng)的性質(zhì)不同，目標(biāo)管理的步驟可以不完全一樣，但一般來說，可以分為以下四個(gè)步驟： （1）建立一套完整的目標(biāo)體系 實(shí)行目標(biāo)管理，首先要建立一套完整的目標(biāo)體系。這項(xiàng)工作總是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級(jí)確定目標(biāo)。上下級(jí)的目標(biāo)之間通常是一種 “目的一手段”的關(guān)系；某一級(jí)的目標(biāo)，需要用一定的手段來實(shí)現(xiàn)，這些手段就成為下一級(jí)的次目標(biāo)，按級(jí)順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標(biāo)，從而構(gòu)成一種鎖鏈?zhǔn)降哪繕?biāo)體系。 制定目標(biāo)的工作如同所有其他計(jì)劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳前提條件。這是一些指導(dǎo)方針，如果指導(dǎo)方針不明確，就不可能希望下級(jí)主管人員會(huì)制定出合理的目標(biāo)來。此外，制定目標(biāo)應(yīng)當(dāng)采取協(xié)商的方式，應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)下級(jí)主管人員根據(jù)基本方針擬定自己的目標(biāo)，然后由上級(jí)批準(zhǔn)。 （2）明確責(zé)任 目標(biāo)體系應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)相吻合，從而使每個(gè)部門都有明確的目標(biāo)，每個(gè)目標(biāo)都有人明確負(fù)責(zé)。然而，組織結(jié)構(gòu)往往不是按組織在一定時(shí)期的目標(biāo)而建立的，因此，在按邏輯展開目標(biāo)和按組織結(jié)構(gòu)展開目標(biāo)之間，時(shí)常會(huì)存在差異。其表現(xiàn)是，有時(shí)從邏輯上看，一個(gè)重要的分目標(biāo)卻找不到對(duì)此負(fù)全面責(zé)任的管理部門，而組織中的有些部門卻很難為其確定重要的目標(biāo)。這種情況的反復(fù)出現(xiàn)，可能最終導(dǎo)致對(duì)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。從這個(gè)意義上說，目標(biāo)管理還有助于搞清組織機(jī)構(gòu)的作用。 （3）組織實(shí)施 目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級(jí)成員，而自己去抓重點(diǎn)的綜合性管理。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。如果在明確了目標(biāo)之后，作為上級(jí)主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標(biāo)管理的主旨，不能獲得目標(biāo)管理的效果。當(dāng)然，這并不是說，上級(jí)在確定目標(biāo)后就可以撒手不管了。上級(jí)的管理應(yīng)主要表現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助。提出問題，提供情報(bào)以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。 （4）檢查和評(píng)價(jià) 對(duì)各級(jí)目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進(jìn)行檢查。檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成專門的部門進(jìn)行檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo)。對(duì)于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰。經(jīng)過評(píng)價(jià)，使得目標(biāo)管理進(jìn)入下一輪循環(huán)過程。 （三）中國人壽保險(xiǎn)安徽省分公司應(yīng)用目標(biāo)管理法的意義與必要性 隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息時(shí)代的到來，市場競爭格局變幻多端，同業(yè)競爭日趨激烈。國內(nèi)企業(yè)面臨著越來越激烈的市場競爭，人力資源因素越來越成為組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵和核心因素，人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的戰(zhàn)略地位更加重要。績效管理作為現(xiàn)代人力資源管理的核心，最重要的意義在于通過持續(xù)關(guān)注員工的績效以及組織的績效，將溝通和反饋貫穿于績效管理的始終，實(shí)現(xiàn)員工績效的提升和企業(yè)管理的改善。面對(duì)嚴(yán)酷的市場競爭，一個(gè)企業(yè)要想取得競爭優(yōu)，求得生存和發(fā)展，必須不斷提高其整體效能和績效。實(shí)踐證明，提高績效的有效途徑是進(jìn)行績效管理。所謂績效管理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利潤和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為?？冃Ч芾硎且环N提高員工的績效和開發(fā)團(tuán)隊(duì)、個(gè)體潛能，使組織不斷取得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法。通過績效管理，可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其績效的持續(xù)發(fā)展；促進(jìn)形成一個(gè)更以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化；激勵(lì)員工，使他們的工作更加投入；促使員工開發(fā)自身潛能，提高他們的工作滿意度；增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，改善團(tuán)隊(duì)績效；通過不斷的工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間的建設(shè)性的、開放的關(guān)系，給員工提供表達(dá)自己的工作愿望和期望的機(jī)會(huì)。因此績效管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理和人力資源管理的一個(gè)核心內(nèi)容。 保險(xiǎn)業(yè)是我國尚未完成市場化改革、而又存在很大潛力的領(lǐng)域。從整體來分析，這些企業(yè)普遍存在的問題是經(jīng)營理念和管理方式落后，沒有明確的企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略，缺乏有效的績效管理，這是保險(xiǎn)業(yè)缺乏競爭力的關(guān)鍵所在。從這些企業(yè)本身來分析，由于沒有有效的績效管理體系，沒有制定出針對(duì)不同部門和員工的明確的績效指標(biāo)和期望結(jié)果，對(duì)企業(yè)部門和員工績效的考核、獎(jiǎng)勵(lì)措施也缺乏科學(xué)性，員工的士氣、忠誠度和效率受到了很大的制約，從而影響企業(yè)整體績效水平的提高。一項(xiàng)以保險(xiǎn)企業(yè)的中層管理人員為對(duì)象的關(guān)于績效管理的調(diào)查顯示：有41％的被調(diào)查者認(rèn)為公司現(xiàn)有績效考評(píng)系統(tǒng)存在較大的問題，更有多達(dá)81.5％的被調(diào)查者認(rèn)為，平時(shí)的績效管理比年終的績效考評(píng)更為重要。 績效管理在國外許多企業(yè)內(nèi)得以實(shí)施應(yīng)用，國內(nèi)企業(yè)也越來越重視績效管理。雖然經(jīng)過了多年的努力探索，大多數(shù)企業(yè)還是在績效管理方面遇到困難。由于績效管理過程的復(fù)雜性以及與企業(yè)其它管理能力甚至企業(yè)文化息息相關(guān)，決定了每個(gè)公司的實(shí)施過程千差萬別，實(shí)施得到的結(jié)果也不盡相同。探索和總結(jié)中國企業(yè)的有效人力資源管理模式及方法與工具，是目前多數(shù)企業(yè)迫切渴求解決的問題，而這其中如何有效地調(diào)動(dòng)組織和個(gè)人的積極性和創(chuàng)造潛力，持續(xù)提高他們的績效水平尤為重要。 中國人壽保險(xiǎn)安徽省分公司的總公司中國人壽保險(xiǎn)股份有限公司作為一家國有保險(xiǎn)公司，股份制改革工作已經(jīng)完成，并在海內(nèi)外成功上市，成為了一家主業(yè)突出、潛力巨大、競爭力強(qiáng)、全面融入國際資本市場的公眾保險(xiǎn)公司，發(fā)展空間十分廣闊。中國人壽保險(xiǎn)公司自股改上市以來，面對(duì)不斷擴(kuò)展的業(yè)務(wù)規(guī)模和涌現(xiàn)的新技術(shù)、新知識(shí)，需要盡快建立適應(yīng)上市公司要求，與國際慣例接軌的現(xiàn)代人力資源管理體系，創(chuàng)新人力資源管理模式。中國人壽保險(xiǎn)股份有限公司安徽省分公司由于脫胎于國有商業(yè)保險(xiǎn)公司，受體制、機(jī)制和觀念等因素的影響傳統(tǒng)人事管理思想根深蒂固。公司內(nèi)部沒有建立績效管理體系，公司領(lǐng)導(dǎo)片面的認(rèn)為一年一度的員工測(cè)評(píng)就是績效管理。管理者與員工缺乏必要的溝通，業(yè)績目標(biāo)不明確，員工績效得不到及時(shí)反饋，員工對(duì)考核越來越應(yīng)付?？荚u(píng)變成一種形式，嚴(yán)重影響了個(gè)人和組織的績效水平的提高。因此，構(gòu)建一個(gè)科學(xué)合理的績效管理體系對(duì)于提升公司的核心競爭力具有現(xiàn)實(shí)意義。資本市場上的成功使得中國人壽保險(xiǎn)股份有限公司贏得了進(jìn)入國際市場的入場券，但是也帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，她需要積極維護(hù)投資者、客戶和員工的利益，進(jìn)一步與國際先進(jìn)機(jī)制接軌，以打造成國際頂級(jí)金融保險(xiǎn)集團(tuán)。這是一個(gè)全新的、影響深遠(yuǎn)的課題，作為一家脫胎于傳統(tǒng)國有企業(yè)的公司而言，面臨極大的挑戰(zhàn)性，必須全面提升管理水平，拓寬管理視野，轉(zhuǎn)變管理理念。在這期間，績效管理作為一種有效工具和管理手段，被公司高層管理者納入戰(zhàn)略規(guī)劃。經(jīng)過慎重研討和廣泛調(diào)研，以績效管理體系為重點(diǎn)的人力資源改革正式提上公司管理建設(shè)日程。 績效管理對(duì)中國人壽保險(xiǎn)股份有限公司的重要性不言而喻，但是安徽分公司的管理基礎(chǔ)比較薄弱，雖然已實(shí)行多年業(yè)績考評(píng)，但是這種考評(píng)體系存在主觀評(píng)價(jià)過多、評(píng)估沒有尺度、評(píng)價(jià)指標(biāo)不科學(xué)等諸多弊端，沒有起到應(yīng)有的促進(jìn)員工積極性提高的作用，反而在一定程度上成為“平衡員工關(guān)系”的形式主義，扼殺了企業(yè)的生機(jī)和活力，束縛了員工熱情的發(fā)揮。績效管理作為一個(gè)嶄新的課題，大多數(shù)管理者和員工對(duì)什么是績效管理，績效管理的目的、意義、內(nèi)容、流程、角色分工等不是很清楚，認(rèn)識(shí)上存在一定的偏差。由于大家接受多年的業(yè)績考評(píng)，享受的是“輪流坐莊”、“你好我好大家都好”的年度考核結(jié)果，能否轉(zhuǎn)變思想觀念，比較準(zhǔn)確地把握績效管理的內(nèi)涵，進(jìn)而在思想上接受和認(rèn)可，并積極有效地執(zhí)行，這些都是中國人壽保險(xiǎn)安徽省分公司推行績效管理體系建設(shè)的難點(diǎn)。如何引入目標(biāo)管理，積極建設(shè)適合公司和員工發(fā)展的績效管理體系，本文正是圍繞這一目標(biāo)開展論述。 本文從中國人壽保險(xiǎn)安徽省分公司績效管理現(xiàn)狀入手，分析績效管理中存在的問題，提出優(yōu)化該公司績效管理環(huán)境、全面建設(shè)員工績效管理體系的具體方案，促使公司積極提升人力資源的素質(zhì)和能力，促進(jìn)部門間的溝通與協(xié)作，促進(jìn)主管和下級(jí)的交流與反饋，確保公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而提高公司的核心競爭力，更好地適應(yīng)國內(nèi)外環(huán)境的變化。 二、中國人壽保險(xiǎn)安徽省分公司績效管理現(xiàn)狀分析與存在問題 （一）中國人壽保險(xiǎn)安徽省分公司績效管理的現(xiàn)狀分析 1、公司績效管理現(xiàn)狀 從嚴(yán)格意義上說，中國人壽保險(xiǎn)安徽省分公司并沒有績效管理體系，只有和薪酬分配相關(guān)的績效考核。員工的薪酬由固定工資和績效工資兩部分組成，其中固定工資的按月發(fā)放；績效工資每月發(fā)放60％，余下的40％，年終依據(jù)績效考核結(jié)果一次性兌現(xiàn)。 省公司本部績效考核分為省公司班子成員的考核、部門負(fù)責(zé)人和其他員工的考核?？己酥芷跒槟甓瓤荚u(píng)，一般在每年的年末與年終總結(jié)結(jié)合進(jìn)行。省公司班子成員的考核評(píng)價(jià)主要由總公司進(jìn)行，在此不贅述。重點(diǎn)介紹部門負(fù)責(zé)人和員工的考核現(xiàn)狀。 （1）對(duì)省公司部門負(fù)責(zé)人的考核 ① 考核主體。公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總審計(jì)師等省公司班子成員。 ② 考核內(nèi)容。省公司本部部門負(fù)責(zé)人以管理類指標(biāo)為主，如方針政策執(zhí)行、組織管理和領(lǐng)導(dǎo)水平等。 ③ 考核實(shí)施。每年年初各部門負(fù)責(zé)人根據(jù)各部門職責(zé)及公司年度經(jīng)營計(jì)劃，與分管領(lǐng)導(dǎo)溝通后確定部門年度工作計(jì)劃。工作計(jì)劃內(nèi)容包括工作目標(biāo)及時(shí)間進(jìn)度等。前三個(gè)季度的每個(gè)季度結(jié)束后，各部門負(fù)責(zé)人就工作計(jì)劃實(shí)際完成情況向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，針對(duì)其中存在的問題研討解決方案。 每一個(gè)績效年度結(jié)束時(shí)，由省公司機(jī)關(guān)黨委組織考評(píng)會(huì)議，各部門負(fù)責(zé)人作為被考核者進(jìn)行個(gè)人述職，公司領(lǐng)導(dǎo)可根據(jù)被考核者的述職提問并進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，考核主體分別對(duì)被考核者進(jìn)行打分?？己酥笜?biāo)主要為：公司各項(xiàng)方針政策執(zhí)行情況、組織管理和領(lǐng)導(dǎo)水平、部門間協(xié)作、工作業(yè)績及費(fèi)用控制。其中，工作業(yè)績主要表現(xiàn)為被考核者工作計(jì)劃完成情況。每項(xiàng)得分加總后得出考核主體對(duì)被考者的績效評(píng)分。 考核主體對(duì)每一個(gè)被考核者的績效評(píng)分進(jìn)行匯總后得出的平均分即為該名被考核者的民主評(píng)議得分。人力資源部負(fù)責(zé)完成結(jié)果匯總、統(tǒng)計(jì)，交由公司領(lǐng)導(dǎo)審核后，確定被考核者最終等級(jí)并據(jù)此發(fā)放薪酬。 ④ 考核結(jié)果的應(yīng)用?？己私Y(jié)果與職位晉升、薪資調(diào)整相掛鉤?？己私Y(jié)果為優(yōu)秀者，績效工資上浮20％；稱職者，績效工資滿額發(fā)放；基本稱職者，績效工資下浮20％；不稱職者，績效工資為0，同時(shí)在對(duì)其綜合能力進(jìn)行全面評(píng)估的基礎(chǔ)上，將酌情考慮對(duì)其采取調(diào)崗、降職或免職等措施。 （2）對(duì)其他員工的考核 ① 考核主體。員工的考核主體是各部門的負(fù)責(zé)人。考核周期和部門負(fù)責(zé)人一樣，員工的年度考評(píng)一般也是安排在每年的年末進(jìn)行。 ② 考核內(nèi)容。員工的考核內(nèi)容主要有工作態(tài)度、工作能力及工作業(yè)績。工作態(tài)度包括考勤情況、遵章守紀(jì)、職業(yè)道德、團(tuán)結(jié)協(xié)作等內(nèi)容；工作能力包括專業(yè)知識(shí)水平、理論的實(shí)際應(yīng)用能力、表達(dá)能力、工作創(chuàng)新、溝通能力、應(yīng)變能力等內(nèi)容；工作業(yè)績以各崗位的具體工作職責(zé)和任務(wù)為考核內(nèi)容，考核任務(wù)完成數(shù)量及質(zhì)量效果。 ③ 考核實(shí)施。員工的考核主要分為三個(gè)階段，一是動(dòng)員準(zhǔn)備階段。由省公司機(jī)關(guān)黨委擬定考核工作安排意見，提出考核的具體要求。在此階段，員工需要寫好年終工作總結(jié)，主要是對(duì)考核期內(nèi)工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績等方面進(jìn)行總結(jié)，重點(diǎn)講述考核期內(nèi)履行崗位職責(zé)、完成工作任務(wù)的情況。二是測(cè)評(píng)階段。部門負(fù)責(zé)人根據(jù)被考核者日常工作情況逐項(xiàng)計(jì)分，根據(jù)考核分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果對(duì)部門員工從高到低進(jìn)行排序。依據(jù)排序結(jié)果確定員工考核等級(jí)，考核等級(jí)分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職四檔。其中，優(yōu)秀員工的比重原則上不超過15％；不稱職員工的比重原則上不超過5％。三是將結(jié)果上報(bào)人力資源部。部門負(fù)責(zé)人將員工考核等級(jí)意見上報(bào)人力資源部，人力資源部根據(jù)績效考核辦法進(jìn)行審核每個(gè)員工的考核等次，匯總后報(bào)分管老總審定后再經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)研究最后的考核結(jié)果。 ④ 考核結(jié)果的運(yùn)用。中國人壽保險(xiǎn)安徽省分公司本部績效考核的目的主要是為員工年終績效工資的發(fā)放、留用與待崗提供依據(jù)。一是考核結(jié)果與績效工資掛鉤?？己私Y(jié)果為優(yōu)秀者，績效工資可上浮20％；稱職者，績效工資滿額發(fā)放；基本稱職者，績效工資下浮20％；不稱職者，不發(fā)績效工資。二是年度綜合考核連續(xù)三年為基本稱職者由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)決定是否給予崗位調(diào)整直至待崗處理；連續(xù)兩年考核為不稱職者將被解除勞動(dòng)合同。 中國人壽保險(xiǎn)安徽省分公司目前的績效管理工作基本上維持在績效考核層面，與年度考核結(jié)合進(jìn)行，離現(xiàn)代企業(yè)的績效管理工作相距甚遠(yuǎn)。為保證中國人壽保險(xiǎn)安徽省分公司績效管理體系的設(shè)計(jì)和研究更加符合實(shí)際，具有較強(qiáng)的針對(duì)性和操作性，筆者將對(duì)中國人壽保險(xiǎn)安徽省分公司現(xiàn)行的績效管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，以定位績效管理存在的問題并分析原因，為新體系的設(shè)計(jì)提供依據(jù)和參考。 2、調(diào)查的對(duì)象與內(nèi)容 （1）調(diào)查對(duì)象與內(nèi)容 本次研究對(duì)象是中國人壽保險(xiǎn)安徽省分公司機(jī)關(guān)的績效管理狀況。本次調(diào)查研究的主要內(nèi)容有：績效管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合度調(diào)查分析；績效管理現(xiàn)狀及績效評(píng)估滿意度調(diào)查分析；考核主體責(zé)任與分工要素分析；員工關(guān)于建立新的績效管理體系的需求分析。 （2）調(diào)查方式與樣本選擇 調(diào)研過程中，筆者根據(jù)現(xiàn)代績效管理流程，結(jié)合公司實(shí)際，設(shè)計(jì)了調(diào)查問卷。調(diào)查問卷從公司戰(zhàn)略、目標(biāo)管理入手，對(duì)工作分析及績效管理的現(xiàn)狀等方面進(jìn)行調(diào)查。另外，筆者還通過對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人及部分員工代表進(jìn)行訪談，充分掌握了第一手資料，這些工作成果都為科學(xué)分析現(xiàn)狀，設(shè)計(jì)出適用的績效管理方案奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。 調(diào)查時(shí)間。2013年10月到2014年7月。 調(diào)查方式。主要采取了問卷調(diào)查法和個(gè)別訪談法。本次調(diào)查采取網(wǎng)上問卷調(diào)查的方式，通過設(shè)計(jì)調(diào)查問卷，由省公司信息技術(shù)部進(jìn)行統(tǒng)計(jì)技術(shù)處理，將擬填寫問卷的通知和電子問卷懸掛在公司內(nèi)網(wǎng)主頁，由省公司機(jī)關(guān)員工不記名填寫。為保證投票的有效性和唯一性，凡參與投票的員工不能進(jìn)行重復(fù)投票，要求集中答卷的時(shí)間控制在5天內(nèi)。省公司機(jī)關(guān)現(xiàn)有員工302人，有222名員工參與調(diào)查，形成有效問卷215份。其中302人中有近80人為三大中心(業(yè)務(wù)管理中心、財(cái)務(wù)管理中心和客戶服務(wù)管理中心的業(yè)務(wù)類崗操作員工，其工作電腦沒有設(shè)置內(nèi)網(wǎng)主頁，因此無法參加問卷調(diào)查，實(shí)際上機(jī)關(guān)幾乎所有能夠上網(wǎng)的員工基本上都參加了問卷調(diào)查)。同時(shí)，筆者還通過電話訪談、面談等形式對(duì)機(jī)關(guān)的績效管理現(xiàn)狀展開了全面、深入的調(diào)研。 （3）樣本結(jié)構(gòu) 統(tǒng)計(jì)結(jié)果反映：①有效問卷對(duì)象中，男職工占大多數(shù)，共計(jì)137人，占63.7％。②學(xué)歷結(jié)構(gòu)。研究生及以上學(xué)歷4人，占1.86％，本科生151人，占70.23％，?？萍耙韵聦W(xué)歷60人，占27.91％。③年齡結(jié)構(gòu)。員工的平均年齡為35歲?？傮w樣本中，30歲及以下的員工92人，占42.79％；40歲的員工82人，占38.14％；50歲的員工35人，占16.28％；51歲及以上員16人，占2.79％。④部門分布結(jié)構(gòu)?？偨?jīng)理室9人，全部參與問卷，占被調(diào)查人數(shù)的4.19％，銷售管理部門78人，占36.28％，非銷售管理部門128人，占59.53％。⑤職級(jí)分布結(jié)構(gòu)。總經(jīng)理室領(lǐng)導(dǎo)9人，占4.19％，部門總經(jīng)理16人，占7.44％，部門副總經(jīng)理7人，占3.26％，資深主管11人，占5.12％，其他員工172人，占80％。 3、績效管理體系調(diào)查過程與結(jié)果 本次網(wǎng)上問卷調(diào)查采取的過程主要是：首先是結(jié)合績效管理體系實(shí)施的要求設(shè)計(jì)調(diào)查問卷題目，有針對(duì)性地對(duì)省公司機(jī)關(guān)目前在員工績效管理方面存在的問題進(jìn)行探討；其次請(qǐng)省公司信息技術(shù)部對(duì)問卷調(diào)查進(jìn)行信息化處理，對(duì)填寫要求進(jìn)行規(guī)范，保證在一定的時(shí)間內(nèi)員工的參與度，同時(shí)也對(duì)投票的有效性進(jìn)行了技術(shù)處理，確保每位參與問卷的員工不重復(fù)投票；最后，對(duì)結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總。與此同時(shí)，筆者又通過電話訪談、面談等形式與相關(guān)人員進(jìn)行了溝通，獲取了第一手資料。 調(diào)查結(jié)果表明，中國人壽保險(xiǎn)安徽省分公司員工績效管理體系建設(shè)還處于初級(jí)階段，具體表現(xiàn)為： （1）大部分員工對(duì)績效管理、公司戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)不夠 從問卷的結(jié)果來看，大部分員工對(duì)公司的戰(zhàn)略是比較清楚了，有139人表示清楚公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，只有76人不清楚，主要原因有：認(rèn)為是宣傳力度不夠的占43.42％，認(rèn)為上級(jí)未傳達(dá)清楚的占27.63％，表示不太關(guān)注，做好本職工作即可的占28.95％。大家對(duì)公司戰(zhàn)略執(zhí)行力也不是十分認(rèn)同，認(rèn)為執(zhí)行情況一般的甚至不佳的占了絕大多數(shù)，認(rèn)為執(zhí)行得很好的只有20.72％。盡管如此，但廣大員工普遍認(rèn)為戰(zhàn)略性績效管理對(duì)提升公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力是有幫助的，只有3.18％認(rèn)為沒有幫助，占極少數(shù)。 從對(duì)績效管理、年度考核、績效評(píng)估的關(guān)系來看，員工掌握程度不一。有7％的員工認(rèn)為績效管理與年度考核一樣，42％認(rèn)為不一樣，32％認(rèn)為有相似的地方，19％不清楚兩者之間的關(guān)系。員工對(duì)績效評(píng)估的認(rèn)識(shí)比較一致，90.87％的人認(rèn)為績效評(píng)估是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，只有9.13％的人認(rèn)為二者是一個(gè)概念。 （2）員工對(duì)公司績效管理現(xiàn)狀不認(rèn)同，績效評(píng)估滿意度較低 統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明，公司的目標(biāo)管理缺失，59％的員工認(rèn)為公司目前的工作標(biāo)準(zhǔn)不能清晰有效地指導(dǎo)崗位工作，主要原因是：40.46％的員工認(rèn)為崗位說明書內(nèi)容不準(zhǔn)確、編寫人不完全掌握崗位工作情況，36.64％的員工認(rèn)為目前的崗位工作內(nèi)容己經(jīng)發(fā)生了較大的變化，認(rèn)為最了解自己崗位職責(zé)的應(yīng)該是員工本人和直接上級(jí)，占了95.47％。可見，崗位說明書的編寫應(yīng)該由員工和直接主管進(jìn)行溝通來編寫，而不能是公司領(lǐng)導(dǎo)或人力資源部閉門造車。問卷結(jié)果也反映，員工對(duì)公司的績效評(píng)估結(jié)果滿意度很低，表示不滿意的占了52.56％，超過調(diào)查樣本的一半。大家對(duì)績效考核標(biāo)準(zhǔn)的了解程度也不一致，能夠清楚無誤地了解考核標(biāo)準(zhǔn)的只占7.79％。 （3）公司目前的考核主體責(zé)任及分工不明確 調(diào)查問卷結(jié)果表明，盡管公司每年考核，但到底考核主體的責(zé)任如何劃分、各個(gè)參與者的分工如何明確，還存在不同的看法。員工認(rèn)為，對(duì)績效評(píng)估最有發(fā)言權(quán)的是員工的直接上級(jí)和本人，分別占50.23％和26.24％，認(rèn)為是同級(jí)的占13.12％，認(rèn)為公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部的占10.41％。 這表明，盡管大部分員工認(rèn)為考核主體應(yīng)該在本人和直接上級(jí)中把握，但目前的實(shí)際并沒有太多尊重員工本人的意見。在考核主體中，公司領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人、人力資源部、員工本人發(fā)揮的作用也沒有真正到位，導(dǎo)致績效管理流于形式，沒有真正發(fā)揮提高管理效能、提升員工績效和公司業(yè)績的作用。 （4）員工具有建立新的績效管理體系的需求 72.27％的員工認(rèn)為戰(zhàn)略性的績效管理對(duì)提升公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力有幫助，這就為設(shè)計(jì)基于戰(zhàn)略目標(biāo)分解的績效管理體系打下了基礎(chǔ)。同時(shí)，95％的員工認(rèn)為自己和直接上級(jí)最了解自己的崗位職責(zé)，應(yīng)該是員工工作的記錄者、支持者和指導(dǎo)者，這是制訂績效計(jì)劃的基本要求。員工認(rèn)為績效計(jì)劃應(yīng)該由管理人員與員工一起相互溝通，商量制訂。90.87％的員工認(rèn)為績效評(píng)估只是績效管理的一環(huán)，認(rèn)為完整的績效管理應(yīng)該包括績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評(píng)估、績效反饋、績效激勵(lì)等五個(gè)環(huán)節(jié)。86.8％的員工認(rèn)為公司未來績效管理應(yīng)該學(xué)習(xí)新的工具方法，改進(jìn)目前的體系，績效管理應(yīng)該深入到全員考核。這些結(jié)果表明，員工對(duì)建立新的績效管理體系有前所未有的需求。 （二）中國人壽安徽省分公司績效管理體系存在的問題及原因分析 1、績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié) 從戰(zhàn)略分解的角度看，中國人壽保險(xiǎn)安徽省分公司發(fā)展戰(zhàn)略比較清晰，年度的業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃也比較完備。但各職能部門在制訂部門工作計(jì)劃時(shí)，沒有關(guān)注公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度計(jì)劃，而是從本位出發(fā)，更多關(guān)注本部門能相對(duì)輕松實(shí)現(xiàn)的考核標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)劃，有的只是向部門內(nèi)看，而沒有向公司整體看，公司的戰(zhàn)略和整體的經(jīng)營績效無形中被忽略。公司在審核部門提出的工作計(jì)劃時(shí)也沒有考慮公司的整體戰(zhàn)略，而是將關(guān)注點(diǎn)落腳在部門的日常事務(wù)工作上，最終導(dǎo)致“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象的發(fā)生。 2、缺乏科學(xué)、系統(tǒng)的工作分析 工作分析是通過對(duì)工作崗位進(jìn)行周密調(diào)查、分析，確定崗位職責(zé)、權(quán)限、工作環(huán)境以及所需人員的任職資格條件等要素，并制訂崗位說明書的系統(tǒng)過程。其成果體現(xiàn)在兩方面：一是直接成果，即編寫出一套高質(zhì)量、實(shí)用的崗位說明書；二是過程成果“管理效益”，即通過編制崗位說明書的過程，促使崗位任職者認(rèn)真思考崗位價(jià)值，明晰職責(zé)，準(zhǔn)確定位，促使各級(jí)管理者認(rèn)真思考管理責(zé)任、廓清崗位管理界面，準(zhǔn)確把握工作要求，提高管理效率。 工作分析將組織職能有效地分解到各個(gè)崗位上，明確崗位的目的和使命，規(guī)定崗位的各項(xiàng)職責(zé)、權(quán)限，確定崗位任職者的基本要求，針對(duì)其職責(zé)和任務(wù)規(guī)定相應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)。因此，工作分析成為績效管理的基礎(chǔ)，如果把績效管理比做一座大樓的話，工作分析就是這座大樓的基石。沒有切實(shí)可行的工作分析，績效管理則成為一紙空文，考核的結(jié)果不能有效反映員工的實(shí)際工作情況。 通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中國人壽保險(xiǎn)安徽省分公司目前尚未進(jìn)行系統(tǒng)的工作分析，也未編寫出規(guī)范、明晰的崗位說明書。公司用作考核的依據(jù)是各部門自行編寫的工作標(biāo)準(zhǔn)，這存在著三方面的問題。一是崗位職責(zé)描述過于簡單，又缺乏對(duì)職位要求的描述，無法有效確保員工責(zé)、權(quán)、利相匹配；二是職責(zé)的制訂缺乏上下級(jí)人員之間的溝通和交流，因而與實(shí)際工作會(huì)有一定出入，難以得到崗位任職者的理解；三是忽略了對(duì)崗位任職者的素質(zhì)要求，從而引起工作質(zhì)量和效率的低下。 因此，如果沒有部門職責(zé)的準(zhǔn)確劃分以及高質(zhì)量的崗位說明書作為基礎(chǔ)，部門與員工就無法確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域和關(guān)鍵績效指標(biāo)，績效管理也就不能順利實(shí)施。 3、未形成系統(tǒng)的績效管理體系 問卷調(diào)查顯示，許多員工包括一些部門負(fù)責(zé)人對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)存在偏差，近50％的員工認(rèn)為績效管理就是對(duì)員工進(jìn)行考核，然后根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)金分配，淘汰、懲罰不合格的員工，獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的員工。調(diào)查結(jié)果表明，正因?yàn)楣旧形葱纬上到y(tǒng)的績效管理體系，所以員工對(duì)于績效管理的理解存在一定程度的偏差，需要積極宣導(dǎo)正確的理念。 實(shí)際上，中國人壽保險(xiǎn)安徽省分公司的績效管理制度只是作為控制和約束員工的工具，對(duì)員工工作成績進(jìn)行獎(jiǎng)懲的一種手段，績效管理的其他環(huán)節(jié)沒有得到任何體現(xiàn)。作為績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，績效考核僅僅是對(duì)績效管理前期工作的總結(jié)和評(píng)價(jià)，遠(yuǎn)非績效管理的全部，單單盯住績效考核，僅僅用幾張表評(píng)價(jià)員工的個(gè)人貢獻(xiàn)，難免有失偏頗，也偏離了實(shí)施績效管理的初衷。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： （1）公司在進(jìn)行考核前，并沒有將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，管理者和直接下屬之間沒有共同制訂績效計(jì)劃，沒有共同確認(rèn)工作目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)。 （2）員工對(duì)公司經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的具體內(nèi)容不是很清楚，只能靠自己的理解去安排工作、履行職責(zé)。在日常的工作中，管理者只注重員工的工作結(jié)果，而對(duì)于員工工作的進(jìn)展情況，是否存在問題，員工的工作能力、工作經(jīng)驗(yàn)是否勝任等缺乏與直接下屬的溝通。事實(shí)上，員工特別需要通過績效管理來了解和提高自己的績效，了解自己在哪些方面還有待發(fā)展，以提高自己的勝任能力。 （3）實(shí)施考核時(shí)，由于考核主體過于單一，只有上級(jí)對(duì)下級(jí)打分，缺乏征求下級(jí)意見的渠道。由于上級(jí)根據(jù)下級(jí)的日常表現(xiàn)做主觀評(píng)價(jià)，因此考核結(jié)果容易受到評(píng)估者個(gè)人喜好的影響而缺乏說服力，下級(jí)認(rèn)同度低。而有的管理者為了避免與員工之間的矛盾沖突，對(duì)員工的評(píng)價(jià)普遍為“優(yōu)”，這樣做的結(jié)果只能是真正優(yōu)秀員工沒有得到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)，不良員工也未受到相應(yīng)的懲罰，高績效員工的滿意度較低，導(dǎo)致人才流失，影響員工隊(duì)伍的穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展。 （4）得出考核結(jié)果后，部分考核者僅僅是將結(jié)果反饋給被考核者，而未與其進(jìn)行溝通。這樣的績效考核方式只是關(guān)注員工過去所取得的成績，并根據(jù)成績進(jìn)行論功行賞，至于員工行為是否與組織期望一致，員工需要在哪些方面進(jìn)行改進(jìn)，如何改進(jìn)，這些影響未來的工作卻沒有引起重視。 （5）考核是單一的、一次性的過程，沒有形成動(dòng)態(tài)的、持續(xù)性的循環(huán)過程。單一、一次性就使得考核成為人事管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，不可能成為戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的核心環(huán)節(jié)。 （6）績效考核結(jié)果應(yīng)用渠道過窄。中國人壽保險(xiǎn)安徽省分公司的員工考核結(jié)果除了與績效工資掛鉤外，崗位調(diào)整、教育培訓(xùn)等都不與之掛鉤，因此績效激勵(lì)不到位，考核的激勵(lì)力度不夠，流于形式，容易招致員工的抵觸情緒。 4、績效考核指標(biāo)設(shè)定不合理 調(diào)查結(jié)果表明，28.82％的員工認(rèn)為績效指標(biāo)設(shè)計(jì)是公司績效管理的難點(diǎn)，59％的員工反應(yīng)目前的工作標(biāo)準(zhǔn)無法清晰有效地指導(dǎo)崗位工作，有的指標(biāo)的評(píng)價(jià)內(nèi)容是被考核者無法控制和決定的，有的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)則無法反映崗位的主要工作內(nèi)容和業(yè)績。雖然部門負(fù)責(zé)人對(duì)部門內(nèi)各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程非常了解，但一方面由于缺乏相關(guān)的培訓(xùn)，另一方面缺乏與員工的溝通及雙向確認(rèn)，主觀判斷就成了絕對(duì)重要的因素，導(dǎo)致設(shè)定的指標(biāo)及權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)等很難抓住員工工作的重點(diǎn)，不能體現(xiàn)部門的重點(diǎn)，因而也就無從體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)對(duì)各個(gè)部門的具體要求。 ５、員工努力無法與企業(yè)期望保持一致 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略需要全體員工認(rèn)真領(lǐng)會(huì)把握，因?yàn)檫@關(guān)系到員工努力的方向是否與公司希望發(fā)展的方向一致。然而現(xiàn)有的管理體系，由于沒有和員工利益掛鉤，很難使員工用心去領(lǐng)會(huì)，更說不上去貫徹執(zhí)行了。比如員工不知道公司希望自己干什么、究竟干的怎么樣，管理人員也只能被動(dòng)地指導(dǎo)，公司只是按照行政級(jí)別例行公事地發(fā)放工資，無法促使員工積極主動(dòng)的去理解把握公司戰(zhàn)略和目標(biāo)，從而無法使員工努力與公司期望保持一致。 ６、考核的責(zé)任與分工不明確 基于思想認(rèn)識(shí)和責(zé)任意識(shí)等方面的原因，一些管理者和員工認(rèn)為績效考核是人力資源部的事情，在實(shí)際操作中沒有對(duì)考核給予充分的關(guān)注和重視，考核流于形式，平均主義盛行，績效考核不但沒有成為一種有效的管理工具，反而成了一種平衡各方利益的手段。 績效管理中角色分配上的認(rèn)識(shí)誤區(qū)是處處存在的，事實(shí)上，人力資源部門只是績效管理的組織協(xié)調(diào)部門，提供必要的技術(shù)指導(dǎo)和支持。上至公司領(lǐng)導(dǎo)，下至基層員工都是績效管理的主體，都有責(zé)任協(xié)助開展績效管理，并對(duì)自身的績效進(jìn)行自我評(píng)估與管理。公司中層管理者是績效管理活動(dòng)得以順利推行的中堅(jiān)力量，對(duì)下屬員工的績效進(jìn)行管理是其本職所在，沒有他們的倡導(dǎo)、支持和努力，人力資源部門的工作可能事倍功半、甚至半途而廢。此外，企業(yè)內(nèi)所有員工的參與也對(duì)績效管理的成敗起著至關(guān)重要的作用，調(diào)查結(jié)果表明，57.8％的員工認(rèn)為績效管理應(yīng)該深入到全員。 三、中國人壽安徽省分公司導(dǎo)入目標(biāo)管理法的原因分析和應(yīng)具備的條件或基礎(chǔ) （一）中國人壽安徽省分公司導(dǎo)入目標(biāo)管理法的原因分析 結(jié)合對(duì)績效管理現(xiàn)狀的分析以及公司發(fā)展面臨的威脅，中國人壽保險(xiǎn)安徽省分公司應(yīng)該導(dǎo)入目標(biāo)管理法，進(jìn)行績效管理系統(tǒng)改進(jìn)，其原因主要體現(xiàn)在： 1、行業(yè)競爭的要求 從行業(yè)競爭主體來看，隨著保險(xiǎn)業(yè)全面對(duì)外開放，不僅更多外資企業(yè)進(jìn)入了中國保險(xiǎn)市場，而且國內(nèi)的保險(xiǎn)企業(yè)也積極進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，應(yīng)對(duì)日益加劇的市場競爭。一批專業(yè)化的企業(yè)養(yǎng)老金公司、健康險(xiǎn)公司等正在緊鑼密鼓地籌備和申辦之中，中國保險(xiǎn)市場的格局和結(jié)構(gòu)正在醞釀著深刻的變革。 從金融行業(yè)間的競爭來看，“十二五”時(shí)期，金融綜合經(jīng)營將迅速推進(jìn)，金融創(chuàng)新大量出現(xiàn)，銀行、保險(xiǎn)、證券相互滲透、相互交叉將成為一種常態(tài)，不同金融機(jī)構(gòu)推出的產(chǎn)品日漸相近、同質(zhì)性越來越強(qiáng)。中國保監(jiān)委已同意中國郵政成立人壽保險(xiǎn)公司；中行和建行已經(jīng)向保監(jiān)會(huì)遞交了設(shè)立壽險(xiǎn)公司的申請(qǐng)；交行已明確表示正在籌備設(shè)立保險(xiǎn)公司。一旦銀行業(yè)獲取經(jīng)營保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的資格，銷售網(wǎng)絡(luò)方面的突出優(yōu)勢(shì)就會(huì)很快顯現(xiàn)。 不僅是銀行，證券公司、基金公司、信托公司也都在不斷地推出一些理財(cái)產(chǎn)品，爭奪金融資源，搶占金融市場。對(duì)此，只有加快增強(qiáng)公司的競爭能力和防范金融風(fēng)險(xiǎn)能力的步伐，搶占市場先機(jī)，鎖定更多的客戶資源，才能為今后的競爭贏得主動(dòng)。 2、社會(huì)環(huán)境的要求 國家對(duì)企業(yè)建立科學(xué)的業(yè)績考評(píng)體系有明確的要求。從我國政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境來看，對(duì)于建立激勵(lì)與約束機(jī)制，國家對(duì)于國有企業(yè)有較高的要求。比如，從1999年開始，國家財(cái)政部、勞動(dòng)保障部、國家計(jì)委（發(fā)改委的前身）等有關(guān)部委就開始研究企業(yè)的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)及權(quán)重，并于2002年聯(lián)合發(fā)文進(jìn)行了明確。國家財(cái)政部還頒布了《2002年企業(yè)效績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)值》，把各行業(yè)各類企業(yè)統(tǒng)計(jì)的結(jié)果數(shù)據(jù)全部列出來，作為對(duì)企業(yè)經(jīng)營成果的比較參考資料。同樣，國資委，保監(jiān)會(huì)等作為國有資產(chǎn)出資人或行業(yè)監(jiān)管者，也出臺(tái)各項(xiàng)文件，明確要求企業(yè)強(qiáng)化業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系，建立長期激勵(lì)機(jī)制。 3、自身發(fā)展形勢(shì)與公司長遠(yuǎn)發(fā)展的要求 經(jīng)過多年的努力，中國人壽保險(xiǎn)安徽省分公司建立了遍布全省的機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)，積累了豐富的客戶資源，培養(yǎng)、鍛煉了一支數(shù)量眾多的敬業(yè)愛司、能征善戰(zhàn)的管理、銷售隊(duì)伍，形成了較為完整的管理、服務(wù)體系，擁有了比較雄厚的經(jīng)營實(shí)力。但同時(shí)，公司也面臨著優(yōu)化資源配置，提升企業(yè)內(nèi)含價(jià)值和核心競爭力、提升員工隊(duì)伍素質(zhì)等諸多問題。這些問題，將不同程度地制約和影響公司的跨越式發(fā)展。 公司的長遠(yuǎn)發(fā)展要求建立績效管理體系，進(jìn)一步強(qiáng)化激勵(lì)與約束機(jī)制。在2006年的國壽系統(tǒng)保險(xiǎn)工作會(huì)議上，總公司審時(shí)度勢(shì)，明確提出：壽險(xiǎn)業(yè)的發(fā)展處在一個(gè)前所未有的戰(zhàn)略機(jī)遇期，中國人壽保險(xiǎn)股份有限公司具備加快發(fā)展的多種有利條件，機(jī)遇多于挑戰(zhàn)、希望大于困難。促使公司成為一家一流的壽險(xiǎn)公司，就必須建立強(qiáng)有力的執(zhí)行機(jī)制，強(qiáng)化科學(xué)的考核激勵(lì)機(jī)制，特別是考核激勵(lì)機(jī)制，要做到用業(yè)績說話，以數(shù)據(jù)為憑，更多地關(guān)注公司成長性，這是建立激勵(lì)約束機(jī)制的根本原則。通過建立一套相對(duì)科學(xué)的業(yè)績考核指標(biāo)體系，將業(yè)績與單位和個(gè)人的薪酬福利緊密掛起鉤來，真正體現(xiàn)業(yè)績導(dǎo)向和市場價(jià)值。 從公司戰(zhàn)略出發(fā)，通過層層目標(biāo)分解制定個(gè)人績效計(jì)劃并簽訂業(yè)績目標(biāo)合同，約定個(gè)人必須要完成的工作內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)際上指明了個(gè)人的發(fā)展方向，明確了激勵(lì)的路徑；通過將績效結(jié)果加以應(yīng)用，將個(gè)人利益與公司利益建立起緊密的聯(lián)系，約束個(gè)人發(fā)展必須符合公司要求，避免員工失信于公司，避免公司失信于股東和社會(huì)，從而避免短期效應(yīng)。 4、完成各項(xiàng)工作任務(wù)的要求 建立健全績效管理體系是培育執(zhí)行文化，全面完成各項(xiàng)工作任務(wù)的關(guān)鍵保證。作為保險(xiǎn)行業(yè)的監(jiān)管機(jī)構(gòu)—保監(jiān)會(huì)，在2006年以后旗幟鮮明地提出了對(duì)高層管理者的績效要求，即必須完善對(duì)國有保險(xiǎn)集團(tuán)(控股)公司高管人員的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和考核機(jī)制。根據(jù)保監(jiān)會(huì)的要求和對(duì)“十一五”時(shí)期發(fā)展環(huán)境、形勢(shì)以及競爭威脅等方面的分析、判斷，中國人壽保險(xiǎn)安徽省分公司提出了壽險(xiǎn)股份保費(fèi)收入增長5％以上，市場份額保持在45％以上的發(fā)展要求。為落實(shí)這一要求，就必須通過績效管理這一有效的手段，促使各類管理人員能夠不折不扣地按照業(yè)績目標(biāo)合同的要求，堅(jiān)定不移地執(zhí)行公司發(fā)展戰(zhàn)略，全面完成今年的各項(xiàng)工作任務(wù)。這既是公司經(jīng)營發(fā)展和員工個(gè)人成長的必然要求，同時(shí)也是各級(jí)管理者加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，提高績效水平的客觀需要。 因此，無論是從整個(gè)國家對(duì)企業(yè)的要求，還是從企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展需要來看，中國人壽保險(xiǎn)安徽省分公司都必須高度重視績效管理工作，在目標(biāo)分解，壓力傳導(dǎo)，提高執(zhí)行力等方面進(jìn)行深入的研究和積極的探索，以實(shí)施崗位管理為基礎(chǔ)，理順關(guān)鍵管理流程和對(duì)崗位進(jìn)行系統(tǒng)分析為起點(diǎn)，對(duì)公司的績效管理體系進(jìn)行創(chuàng)新和變革，最終改善公司績效，實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。 （二）中國人壽安徽省分公司導(dǎo)入目標(biāo)管理法應(yīng)具備的條件和基礎(chǔ) 國內(nèi)人壽保險(xiǎn)行業(yè)也是因?yàn)榫攀甏鐣?huì)經(jīng)濟(jì)的大力發(fā)展，促使商業(yè)保險(xiǎn)的迅猛發(fā)展，每年的保費(fèi)和市場競爭都處于白熱化階段，而因?yàn)閲鴥?nèi)發(fā)展遲，基礎(chǔ)管理薄弱，包括管理干部前些年都以部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)干部較多，在營銷初級(jí)市場剛剛成形，基礎(chǔ)管理也非常薄弱的現(xiàn)實(shí)環(huán)境中，目標(biāo)管理方法曾經(jīng)一度作為領(lǐng)導(dǎo)最為欣賞的管理模式，那就是視“目標(biāo)”為“生命”。也正因?yàn)槿绱藙?chuàng)造了中國壽險(xiǎn)行業(yè)一度突飛猛進(jìn)發(fā)展的良好局面，所以在業(yè)內(nèi)一直喜歡運(yùn)用目標(biāo)管理法，且這幾年隨著市場逐漸的成熟，目標(biāo)管理法應(yīng)用也越來越深入。 中國人壽保險(xiǎn)安徽省分公司要實(shí)施目標(biāo)管理法，必須具備以下的條件和基礎(chǔ)： 1、推行目標(biāo)管理要有一定的思想基礎(chǔ)和科學(xué)管理基礎(chǔ) 要教育員工樹立全局觀念，長遠(yuǎn)利益觀念，正確理解國家、公司和個(gè)人之間的關(guān)系。因?yàn)橥菩心繕?biāo)管理容易滋長急功近利本位主義傾向，如果沒有一定的思想基礎(chǔ)，設(shè)定目標(biāo)時(shí)就可能出現(xiàn)不顧整體利益和長遠(yuǎn)利益的現(xiàn)象?？茖W(xué)管理基礎(chǔ)是指各項(xiàng)規(guī)章制度比較完善，信息比較暢通，能夠比較準(zhǔn)確的度量和評(píng)估工作成果。所以每年的業(yè)務(wù)目標(biāo)在設(shè)定之前都會(huì)針對(duì)各地區(qū)差異做出調(diào)整，且把高目標(biāo)和高的績效相結(jié)合，這也是真正實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理的基礎(chǔ).這是推行目標(biāo)管理的基礎(chǔ)。而這個(gè)基礎(chǔ)工作是需要長期的培訓(xùn)和教育才可以逐步建立起來的。 保險(xiǎn)行業(yè)每年的年終保險(xiǎn)會(huì)議，保險(xiǎn)行業(yè)的每半年的保險(xiǎn)會(huì)議都是公司領(lǐng)導(dǎo)為確保目標(biāo)管理追蹤到位的確保措施，這其中還包括總公司的各地市層層追蹤，每季度的管理指標(biāo)的考核制，現(xiàn)在已逐步完善到根據(jù)公司的經(jīng)營方針和目標(biāo)，各地市，各經(jīng)營單位的逐級(jí)分解目標(biāo)和年初單位目標(biāo)的先預(yù)算，還有各經(jīng)營單位根據(jù)自己年度目標(biāo)細(xì)化分解到各季和每月，甚至每周的目標(biāo)，這就逐漸加強(qiáng)了基礎(chǔ)管理，避免喊空口號(hào)或則目標(biāo)的不切實(shí)際性，反而會(huì)傷了團(tuán)隊(duì)的士氣，所以科學(xué)的推行目標(biāo)管理法是我們提高團(tuán)隊(duì)產(chǎn)能的有效方法。 2、推行目標(biāo)管理關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)都要心中有數(shù)，工作不深入，沒有專業(yè)的知識(shí)，不了解下情，不熟悉生產(chǎn)，不會(huì)經(jīng)營管理是不行的，因而對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的要求更高。領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間不是命令和服從的關(guān)系，而是平等、尊重、信賴和相互支持。領(lǐng)導(dǎo)要改進(jìn)作風(fēng)、提高水平、發(fā)揚(yáng)民主、善于溝通，在目標(biāo)設(shè)立過程和執(zhí)行過程中，都要善于溝通，使大家的方向一致，目標(biāo)之間相互支持，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)還要和下級(jí)要就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需要的條件以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的獎(jiǎng)懲事宜達(dá)成協(xié)議，并授予下級(jí)以相應(yīng)的支配人、財(cái)、物和對(duì)外交涉等權(quán)利，充分發(fā)揮下屬的個(gè)人能動(dòng)性以使目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。 近幾年保險(xiǎn)行業(yè)成長的管理干部幾乎都是從基層成長和鍛煉過的，這些領(lǐng)導(dǎo)都非常懂得營銷市場，他們除了擁有過硬的專業(yè)知識(shí)，而且擅長和下屬溝通，也因保險(xiǎn)行業(yè)一直推行的"多勞多得"制，所以下屬樂意追求高目標(biāo)，高達(dá)成的意愿，領(lǐng)導(dǎo)只需做到相應(yīng)的時(shí)間給與更多的人，財(cái)，物的支持即可.所以每年保險(xiǎn)行業(yè)組織的各種形式的培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)總能鼓勵(lì)更多的員工達(dá)成自己管理中的目標(biāo)，相輔相成從另一方面又增加了員工的積極主觀能動(dòng)性和增強(qiáng)員工的學(xué)習(xí)能力。 3、目標(biāo)管理要逐步推行、長期堅(jiān)持 推行目標(biāo)管理有許多相關(guān)配套工作，如提高員工的素質(zhì)，健全各種責(zé)任制，做好其他管理的基礎(chǔ)工作，制定一系列的相關(guān)政策。這些都是企業(yè)的長期任務(wù)，因此目標(biāo)管理只能逐步推行，而且要長期堅(jiān)持，不斷完善，才能達(dá)到良好的效果。 一般目標(biāo)管理要分時(shí)間段，分責(zé)任人，分層級(jí)，逐級(jí)分各種形式確保目標(biāo)的落實(shí)，且隨時(shí)根據(jù)目標(biāo)的達(dá)成及時(shí)調(diào)整，并且制定各種配套措施.比如每年的元旦和元月份俗稱“開門紅”階段，保險(xiǎn)行業(yè)有“開門紅”的一些特點(diǎn)經(jīng)營指標(biāo)，元旦當(dāng)天叫“首賣日”，元月1號(hào)到7號(hào)加“首賣周”還有“首賣月”，這些都是保險(xiǎn)行業(yè)每年全國業(yè)務(wù)量增長非常好的經(jīng)營節(jié)點(diǎn)，包括現(xiàn)在很多保險(xiǎn)行業(yè)的老客戶都知道這樣的經(jīng)營節(jié)點(diǎn)，還有最重要的是公司給予較高的利益促銷，也讓老客戶在這樣的節(jié)點(diǎn)知道購買保險(xiǎn)會(huì)有更多的實(shí)惠，這就是目標(biāo)管理逐步推行并且長期堅(jiān)持而養(yǎng)成的員工工作習(xí)慣和客戶消費(fèi)習(xí)慣，無形中又促進(jìn)了新的一年新的目標(biāo)的落實(shí)，為新的一年發(fā)展打下良好的基礎(chǔ). 4、推行目標(biāo)管理要確定好目標(biāo) 一個(gè)好的目標(biāo)是切合實(shí)際的，通過努力可以實(shí)現(xiàn)的（不通過努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，不能算好目標(biāo)）。而且一個(gè)好的目標(biāo)，必須具有關(guān)聯(lián)性、階段性，并兼顧結(jié)果和過程，還需要數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)、差距檢查與分析、及時(shí)激勵(lì)制度的支撐。這些量化管理方法與目標(biāo)管理相輔相成，可以幫助經(jīng)理人在激發(fā)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性的同時(shí)，還能及時(shí)了解整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)度，不折不扣地完成任務(wù)。從而在更大程度上促進(jìn)員工的主動(dòng)性，為在日常工作中提高員工領(lǐng)導(dǎo)力，提供了良性循環(huán)的基礎(chǔ)。 好的目標(biāo)即切合實(shí)際要求，又能提高團(tuán)隊(duì)的積極性，每年團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的合理增長即能實(shí)現(xiàn)公司的穩(wěn)步發(fā)展，也是提升團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的極好武器.好的目標(biāo)即鼓勵(lì)了員工也讓員工在完成既定目標(biāo)后，有跟隨公司一同成長的榮耀感，這樣才能滿足企業(yè)發(fā)展的需要.保險(xiǎn)行業(yè)這幾年的突飛猛進(jìn)發(fā)展，和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的這種科學(xué)制定發(fā)展目標(biāo)有著不可分割的作用. 5、推行目標(biāo)管理要注重信息管理 目標(biāo)管理體系中，信息的管理扮演著舉足輕重的角色，確定目標(biāo)需要獲取大量的信息為依據(jù)；展開目標(biāo)需要加工、處理信息；實(shí)施目標(biāo)的過程就是信息傳遞與轉(zhuǎn)換的過程。 信息工作是目標(biāo)管理得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。 保險(xiǎn)行業(yè)因?yàn)槭菄腋辈考?jí)央企，他的這種全國性資源和學(xué)習(xí)的關(guān)系是這個(gè)行業(yè)保持長久欣榮得很重要的原因.就拿今年安徽分公司的目標(biāo)管理舉例，今年安徽既定2014年的全年任務(wù)在10月份時(shí)提前完成，今年在半年工作會(huì)議之前的5月份全省各地市經(jīng)營單位都在積極備戰(zhàn)，打好6月底提前完成任務(wù)的”收關(guān)戰(zhàn)役”因各地市目標(biāo)任務(wù)差距都較大，結(jié)果因?yàn)榈谝患径热珖鞯厥幸话咽直ｋU(xiǎn)交流學(xué)習(xí)，安徽學(xué)習(xí)某外省一套先進(jìn)的管理體系和客戶經(jīng)營方式，在6月份僅僅用了20多天的時(shí)間在全省百分之九十以上的經(jīng)營單位竟超額完成了全年的任務(wù)，這充分證明在企業(yè)經(jīng)營管理的過程中信息的管理扮演著舉足輕重的角色。 企業(yè)發(fā)展取決于目標(biāo)是否明確。只有對(duì)目標(biāo)做出精心選擇后，企業(yè)才能生存，發(fā)展和繁榮。一個(gè)發(fā)展中的企業(yè)要盡可能滿足不同方面的需求，這些需求和員工，管理層，股東和顧客相聯(lián)系。高層管理者負(fù)責(zé)制定企業(yè)主要的總體目標(biāo)，然后將其轉(zhuǎn)變?yōu)椴煌块T和活動(dòng)的具體目標(biāo)。 四、中國人壽安徽省分公司目標(biāo)管理法的方案設(shè)計(jì)與應(yīng)用 （一）中國人壽安徽省分公司目標(biāo)管理的總體思路 中國人壽保險(xiǎn)安徽省分公司要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的科學(xué)發(fā)展，就必須營造“公平、活力”的用人環(huán)境，建設(shè)“有激情、可持續(xù)”的人力資源管理體系，這正是績效管理的根本目的和意義之所在。為此，中國人壽保險(xiǎn)安徽省分公司績效管理的設(shè)計(jì)思路應(yīng)基于戰(zhàn)略導(dǎo)向，以“企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，上下反饋共同制訂部門及個(gè)人績效計(jì)劃”為主線，形成相互連接、相互支撐的戰(zhàn)略鏈條，有效聚合管理資源，適度傳遞壓力，引導(dǎo)員工形成合力，實(shí)現(xiàn)“個(gè)人績效與團(tuán)隊(duì)(部門)績效、組織績效”有機(jī)聯(lián)動(dòng)，構(gòu)建個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展雙贏的績效管理