電大行政管理《現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理》案例分析

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1、案例分析之一（崗位設(shè)置） 美國加利福尼亞大學(xué)的學(xué)者做了這樣一個實驗： 把 6 只猴子分別關(guān)在 3 間空房子里， 每間兩只，房子里分別放著一定數(shù)量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食 物就放在地上， 第二間房子的食物分別從易到難懸掛在不同高度的適當(dāng)位置上，第三間 房子的食物懸掛在房頂。數(shù)日后，他們發(fā)現(xiàn)第一間房子的猴子一死一傷，傷的缺了耳朵 斷了腿，奄奄一息。第三間房子的猴子也死了。只有第二間房子的猴子活得好好的。 究其原因，第一間房子的兩只猴子一進(jìn)房間就看到了地上的食物，于是，為了爭奪 唾手可得的食物而大動干戈，結(jié)果傷的傷，死的死。第三間房子的猴子雖做了努力，但 因食物太高，難度過大

2、，夠不著，被活活餓死了。只有第二間房子的兩只猴子先是各自 憑著自己的本能蹦跳取食，最后，隨著懸掛食物高度的增加，難度增大，兩只猴子只有 協(xié)作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。這樣，每天都能取得夠 吃的食物，很好地活了下來。 做的雖是猴子取食的實驗，但在一定程度上也說明了人才與崗位的關(guān)系。 請回答下列問題： 根據(jù)案例分析人才與崗位的關(guān)系；并結(jié)合案例談?wù)剰陌咐心隳塬@得什么樣的啟 示？（談兩個啟示） 答題： 1、根據(jù)案例分析人才與崗位的關(guān)系。 崗位難度過低， 人人能干，體現(xiàn)不出能力與水平， 選拔不出人才， 反倒成了內(nèi)耗式的位子爭 斗甚至殘殺，其結(jié)果無異于第一間房子里的

3、兩只猴子。 崗位的難度太大，雖努力而不能及，往往也體現(xiàn)不出能力和水平，甚至埋沒、抹殺了人才， 有如第三間房子里的兩只猴子的命運。 崗位的難度要適當(dāng)， 循序漸進(jìn)， 如同第二間房子的食物。 這樣， 才能真正體現(xiàn)出能力與水平， 發(fā)揮人的能動性和智慧。同時，相互間的依存關(guān)系使人才間相互協(xié)作，共渡難關(guān)。 2、從案例中獲得啟示。 （要求：結(jié)合實踐談兩個啟示） 案例分析之二（績效考核） 某公司又到了年終績效考核的時候了， 從主管人員到員工每個人都忑忐不安。 公司采用 強迫分布式的末位淘汰績效考核方法， 到年底， 根據(jù)員工的表現(xiàn)， 將每個部門的員工劃分 A、 B、C、D、E 五個等級，分別占 10%、

4、20%、40%、20%、10%，如果員工一次被排在最后一級， 工資降一級， 如果有兩次排在最后一級， 則下崗進(jìn)行培訓(xùn)， 培訓(xùn)后根據(jù)考察的結(jié)果再決定是 否上崗，如果上崗后再被排在最后 10%，則被淘汰，培訓(xùn)期間只領(lǐng)取基本生活費。 主管人員與員工對這種績效考核方法都有意見。財務(wù)部主管老高每年都為此煞費苦心， 該部門是職能部門， 大家都沒有什么錯誤，工作都完成得很好，把誰評為 E 檔都不合適。去 年，小田因家里有事，請了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒有耽誤工作，老高沒辦法只好 把小田報上去了。為此，小田到現(xiàn)在還耿耿于懷。今年又該把誰報上去呢？ 請回答下列問題： 請問財務(wù)部是否適合采用硬性分配法

5、進(jìn)行績效考評， 為什么？如果重新設(shè)計該公司財務(wù) 部門的績效考評方案，你認(rèn)為應(yīng)該注意哪些問題？ 答題： 1、財務(wù)部門不適合使用硬性分配法進(jìn)行績效考評，原因是： （1）強制分布法是假設(shè)組織中員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，那么按照 正態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系， 在中間的員工應(yīng)該最多，好的、差的是少數(shù)。 （2）從案例中可以看出，財務(wù)部門員工的工作行為與工作績效并不符合正態(tài)分布，而 是呈偏態(tài)分布，員工業(yè)績之間的差距很小，不具備推行強制分布法的前提。 2、如果重新設(shè)計該公司財務(wù)部門的績效考評方案應(yīng)該注意： （1）不能用強制分布法來決定員工誰

6、好誰壞。 （2）對財務(wù)部員工的評估方法可用行為錨定法、目標(biāo)管理等。 （3）應(yīng)該注意讓員工個人參與自我評估及相互評價，同時注意公開性。 （4）對員工的工作行為打分要注意及時記錄關(guān)鍵事件，并隨即溝通。 案例分析之三（員工關(guān)系） 盡管百事可樂公司一直以發(fā)展迅速、 競爭力強而自豪， 但公司總裁 Andrall E Pearson 最近仍為公司各級員工之間的勾心斗角而憂慮。調(diào)查表明， 80%的公司員工曾經(jīng)因工作不和 而煩惱。 許多員工抱怨他們沒有得到關(guān)懷， 不知道公司正在發(fā)生的事情， 也沒有人告訴他們 工作績效如何。 在百事可樂公司， 工作職責(zé)劃分不太明晰， 這導(dǎo)致內(nèi)部競爭十分激烈。 管理人

7、員常常分 配給員工太多的任務(wù)并要求按時完成。 那些能夠圓滿完成任務(wù)的員工晉升很快， 其他人則常 常離職。平均來說，每人在一個職位上僅僅工作 18 個月。除離職率高外，管理層還過分強 調(diào)短期效果。 快速晉升的允諾吸引了不少有抱負(fù)的年輕人， 但大多數(shù)人在百事可樂公司呆不 久。大家都說，百事可樂公司有許多職位，但鮮有事業(yè)。 Pearson 要求各級主管給與下屬更多的績效反饋， 并要求表現(xiàn)出對下屬利益與成長的真 正關(guān)心。 公司今后將告知每位員工有關(guān)晉升的具體標(biāo)準(zhǔn)與途徑， 管理人員的晉升與工資也將 部分取決于他們指導(dǎo)、培訓(xùn)下屬的情況。 此外，公司要求各級主管認(rèn)真評估員工的績效，及 時反饋給員工，并詳細(xì)

8、解釋獎金分配的依據(jù)。 請回答下面問題： 百事可樂公司員工工作壓力的來源有哪些？你認(rèn)為 Pearson 總裁減輕員工工作壓力的 措施是否可行？為什么？ 答題： 1、百事可樂公司員工工作壓力的來源有： （1）工作負(fù)擔(dān)。這里主要是工作超載和時間壓力的問題。如果員工被要求在不足夠的時間 內(nèi)完成過多的任務(wù)量，就會導(dǎo)致壓力的產(chǎn)生。 （2）角色沖突。 面對不合理的工作要求， 很多員工即使施展渾身解數(shù)也無法使得上司滿意， 這就產(chǎn)生角色沖突。 （3）角色模糊。沒有明確地向員工提出工作要求，員工就不能對自己的工作和責(zé)任有一個 清晰地了解，不利于員工的積極性發(fā)揮，也會使員工產(chǎn)生不安和困惑。 （4）人際

9、關(guān)系。公司內(nèi)部的勾心斗角與惡性競爭會導(dǎo)致關(guān)系疏遠(yuǎn)、產(chǎn)生誤會、不但不利于 個體的發(fā)展，對于整個組織的發(fā)展也是有害的。 2、總的來說 Pearson 的處理方向是正確的，但這并不代表實施效果也會同樣令人滿意。 （ Pearson 的做法在很大程度上依賴于員工分配與安排的合理性。 如果組織本身的人員結(jié)構(gòu)就 不合理，對應(yīng)的崗位也沒有安排合適的人選，那么 Pearson 的做法就很可能出現(xiàn)問題。 案例分析之四（績效考核） 當(dāng)項目經(jīng)理老郭把最后 12 張績效評價表格放在一邊時，他想： “現(xiàn)在，終于完成了。 ” 對老郭來說，這是十分繁忙的一周， 他負(fù)責(zé)管理某高速公路的一組養(yǎng)路工。 幾天前，市長途 經(jīng)老

10、郭的管區(qū)時， 向該地區(qū)的總監(jiān)抱怨說幾條高速公路都需要維修。 于是， 總監(jiān)分配給老郭 管理的養(yǎng)路工一個不尋常的任務(wù)。 本周老郭接到人事辦公室的一個電話， 稱他的績效評價工 作已經(jīng)有些延誤了。 老郭解釋了他的困境， 但人事專員堅持必須立即完成評價表。 老郭又瀏 覽了一遍績效評價表， 準(zhǔn)備對所屬的工人進(jìn)行評價。 該績效評價表格中表明了工作數(shù)量、 工 作質(zhì)量和合作態(tài)度等考評項目。每一項目將工人評為杰出、良好、一般、一般偏下或較差。 由于老郭管理的養(yǎng)路工在本周已超額完成了工作，所以他將每位工人的工作量項目都記為 “杰出”。小李對老郭的一個決定提出過異議，老郭決定修補一處路上的破損，而小李認(rèn)為 這

11、一小段路面應(yīng)當(dāng)被起掉重新鋪，他給小李在合作態(tài)度方面記為"一般” 。但老郭在表格的 評價欄中沒有記錄這一點，事實上，他在其他方面的表現(xiàn)上也沒有做出評論。 每當(dāng)老郭想起小梁就有一種負(fù)罪感。 他知道小梁表現(xiàn)不好，但他又覺得如果小梁發(fā)現(xiàn)他 的分?jǐn)?shù)比其他工人都低，將會很難過。因而，他為了避免尷尬，便給小梁記了同樣的分?jǐn)?shù)。 老郭想：“無論如何，這些事情都很頭痛，而我真的不應(yīng)該使他們煩憂” 。 當(dāng)老郭把績效評價表格疊起來，并將它們放入信封里準(zhǔn)備發(fā)出時，他臉上露出了笑容， 他很高興已經(jīng)完成了績效評價任務(wù)。 結(jié)合案例回答下面問題： 在老郭的績效評價中，你看出什么缺陷？你對老郭的績效評價有哪些建議？

12、 1在老郭的績效評價中，可以看出： （1） 老郭的績效評價是典型的平均主義，沒有明確的考核標(biāo)準(zhǔn) （2） 單位績效的高低不能作為衡量個人績效的依據(jù) （3） 對于自己的評價沒有及時收集證據(jù)資料 2、建議老郭在績效評價中： （1）將考核中的各類項目及標(biāo)準(zhǔn)制訂出來。 （2 ）平時做好各類績效及表現(xiàn)數(shù)據(jù)的收集工作。 （3 ）為了增加考評的公正性，可以加多同事考評和自我考評。 案例分析五（員工培訓(xùn)） 美勝集團是一家中外合資企業(yè)，主要經(jīng)營服裝百貨等，其經(jīng)營的理念是“青春、時尚、 活力、前衛(wèi)”，為貫徹企業(yè)經(jīng)營思想， 集團今年決定大規(guī)模招聘應(yīng)屆畢業(yè)生， 最終20名勝利 者脫穎而出。 公司

13、對應(yīng)屆畢業(yè)生的第一項培訓(xùn)， 就是在炎炎夏日下進(jìn)行為期半個月的軍訓(xùn)。 美勝的本 意是想磨練他們的意志，培養(yǎng)他們彼此的團隊精神。 之后是為期10天的課程培訓(xùn)，主要有美勝的背景、企業(yè)文化、公司管理制度、銷售技 巧、物價合同管理、 禮儀等商務(wù)知識的培訓(xùn)， 還要按時交培訓(xùn)總結(jié)。美勝還鼓勵新人在培訓(xùn) 和實習(xí)中主動地去發(fā)現(xiàn)商場和個人存在的問題， 并要求新人對發(fā)現(xiàn)的問題提出自己的處理辦 法，并在培訓(xùn)總結(jié)上加以體現(xiàn)。 這種快節(jié)奏讓這些剛剛走出校門的畢業(yè)生逐漸習(xí)慣工作的壓 力，很快實現(xiàn)自身角色的轉(zhuǎn)變。 接下來是為期一個月的現(xiàn)場實習(xí)， 整個實習(xí)過程分為三個階段， 首先是熟悉現(xiàn)場各個部 門的運作，讓新人們進(jìn)

14、入角色；然后分散到商場的各個營業(yè)部門熟悉商場的日常管理工作； 最后再分散到美勝的職能綜合部門， 熟悉更高層的管理流程。 美勝的用意很明顯， 每一個職 位都讓畢業(yè)生有所體驗，熟悉公司的整個流程，以便為今后更好地工作奠定基礎(chǔ)。 目前，這些大學(xué)生已經(jīng)在美勝的各個部門開始了他們的工作， 并且大都已成為各個部門 的骨干。 結(jié)合上述案例回答下面問題： 結(jié)合本案談?wù)勁嘤?xùn)的目的；通過本案，你認(rèn)為員工培訓(xùn)應(yīng)該堅持什么原則？ 1、 培訓(xùn)的目的 （1 ）培訓(xùn)作為一種繼續(xù)教育、終生教育，可以彌補學(xué)校教育的不足。 （2） 培訓(xùn)可以增強組織或個人的應(yīng)變、適應(yīng)和創(chuàng)造能力。 （3） 培訓(xùn)有助于建立優(yōu)秀的企業(yè)

15、文化，提高和增進(jìn)員工對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。 2、 通過本案，你認(rèn)為員工培訓(xùn)應(yīng)該堅持什么原則？并結(jié)合實踐，任選其中一條原則談?wù)勛?己的看法。 （1）理論聯(lián)系實際，學(xué)以致用的原則（ 2）因材施教的針對性原則（3）專業(yè)知識技能培訓(xùn) 與企業(yè)文化培訓(xùn)兼顧的原則（4）全員培訓(xùn)與重點提高的原則 （5）前瞻性與持續(xù)性原則 5771001803090012095 579036822859633082 5771001803090012386 576137399735760696 5771001803090013594 578077579902515512 5771001803090012387 5

16、77164982601818051 5771001803090012138 572131192158918326 5771001803090012359 579036822361076053 5771001803090012356 576135286143791742 5771001803090012355 575087869704693279 17088100343355274 101229944325833379 17088100343355275 101866732938832008 17088100343356107 101581152501500522 1708810

17、0343356108 101000180059871732 17088100343354295 101074194142687017 17088100343356184 101878660869628802 17088100343356185 101775831174086674 17088100343356109 101086014373572846 17088100343356110 101152207216014916 17088100343355237 101027041605702709 17088100343355238 101229364861425414 17088100343356169 101862204402635718 17088100343354928 101760654089788804