版MBA《企業(yè)管理學(xué)》案例集

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1、2010最新版 MB《企業(yè)管理學(xué)》 案例集 MBA導(dǎo)師親自編寫并附案例解析指導(dǎo) 第一章管理與管理者 第二章管理思想及其發(fā)展 第三章管理與環(huán)境 第四章決策原理與方法 第五章計(jì)劃原理與方法 第六章組織與組織設(shè)計(jì) 第七章組織文化與組織變革 第八章組織人員配備 第九章領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)理論 第十章激勵(lì)原理與方法 第十一章溝通原理與方法 第十二章控制工作原理與方法 張經(jīng)理的問題在哪? 下面的這段對話發(fā)生在一個(gè)星期四的上午，是在某公司的制造分公司總經(jīng)理林剛和財(cái)務(wù)部經(jīng)理張力之間 進(jìn)行的。 林剛：謝謝你提供這些數(shù)字，這正是我們需要的。但你為什么沒在總部所要求的星期一就準(zhǔn)備好呢？ 張

2、力：六個(gè)月以前我這兒走掉兩個(gè)人，你不讓我找人頂替他們，說我們已經(jīng)超編了。我們就按你說的辦, 而這意味著我不得不更加努力地工作。馬利和劉有順搞的初稿看上去很好，但用處不大，所以我不得不再做 一遍。為了這數(shù)字，我已經(jīng)竭盡全力了！這個(gè)星期我每天晚上的時(shí)間都花在這些數(shù)字上了。由于核對這些數(shù) 字，今天凌晨2點(diǎn)我才上床睡覺。你知道，實(shí)際工作的人對這里的了解不是很多；總部想要的東西，我不得 不放下每一件事情，全力以赴。去問這兒的任何一個(gè)人，我絕對是在工作的時(shí)候連耳朵都忙著，找不出一個(gè) 工作比我還努力的人了。 林剛：我知道你工作努力。我一點(diǎn)也沒認(rèn)為你工作不夠努力！但你知道總部要這些數(shù)字已經(jīng)有兩個(gè)多星 期

3、了，你說過在星期一準(zhǔn)備好并為我送到總部去的。你曾經(jīng)說過在星期一上午準(zhǔn)備好，接著又說星期三能準(zhǔn) 備好，而我實(shí)際是在星期三以后才拿到的。為什么你不能按時(shí)交來？ 張力：（重復(fù)各種解釋，諸如他不能再更加努力了，以及他的妻子老是抱怨他把時(shí)間花在辦公室里，等 等） 林剛：張力，我不是要你工作得更加努力。你在這上面花的時(shí)間已經(jīng)太多了！ 張力（火氣十足地）：那你為什么還這樣批評我 ?我真不知道你想要我做什么！我是這兒最努力的人，我 還能多做什么 ?！ 從以上案例情況看，很明顯，制造分公司經(jīng)理林剛和財(cái)務(wù)主管張力之間發(fā)生了沖突。他們沖突的根源是 什么呢 ?應(yīng)該怎樣做才能防止該類沖突再發(fā)生？ 分析：

4、 就直接的原因來分析，他們倆人發(fā)生沖突當(dāng)然是因?yàn)閺埩]有按時(shí)完成任務(wù)。從表面上看，張力認(rèn)為林 剛是要他加倍努力工作，以準(zhǔn)時(shí)完成任務(wù)。但從管理者的角度來分析，問題實(shí)際上不在于張力的工作努力與 否，而在于他努力的方向。即他是否做了他作為管理者應(yīng)該做的本職工作。而恰恰是因?yàn)樗约哼^分忙于去 做事，而不懂得他作為一位管理人員的主要工作是設(shè)法通過他人來把事情辦成。張力如果還是按老思路設(shè)法 使自己怎么加倍努力地工作，那么他所領(lǐng)導(dǎo)的部門很可能還會繼續(xù)出現(xiàn)類似的問題，張力自己也永遠(yuǎn)無法成 為一名有效的管理者。 解決問題的關(guān)鍵是，張力的主管林剛要積極幫助張力從這次拖延交報(bào)表事件中吸取教訓(xùn)，使之明白管理 者的

5、職責(zé)是什么，應(yīng)該如何開展管理工作。 張力應(yīng)認(rèn)清自己作為部門經(jīng)理的職責(zé)，如何促進(jìn)部門下屬的素質(zhì)和能力的提高，如何協(xié)調(diào)下屬的工作， 并共同完成任務(wù)。 如何看待兩個(gè)廠長的管理方法？ 在一個(gè)管理經(jīng)驗(yàn)交流會上，有二個(gè)廠的廠長分別論述了他們各自對如何進(jìn)行有效管理的看法。 A 廠長認(rèn)為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當(dāng)成自己的家，都把個(gè)人的命運(yùn)與企業(yè)的命 運(yùn)緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務(wù)。因此，管理者有什么問題，都應(yīng)該與員工 們商量解決；平時(shí)要十分注重對員工需求的分析，有針對性地給員工提供學(xué)習(xí)、娛樂的機(jī)會和條件；每月的 黑板報(bào)上應(yīng)公布出當(dāng)月過生日的員工的姓名，并祝他

6、們生日快樂；如果哪位員工生兒育女了，廠里應(yīng)派車接 送，廠長應(yīng)親自送上賀禮。在 A 廠長廠里，員工們都普遍地把企業(yè)當(dāng)作自己的家，全心全意地為企業(yè)服務(wù)， 工廠日益興旺發(fā)達(dá)。 B 廠長則認(rèn)為，只有實(shí)行嚴(yán)格的管理才能保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須開展的各項(xiàng)活動(dòng)的順利進(jìn)行。因此， 企業(yè)要制定嚴(yán)格的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制，建立嚴(yán)格的控制體系；注重上崗培訓(xùn)；實(shí)行計(jì)件工資制等。在 B 廠長廠里，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務(wù)，工廠發(fā)展迅速。 你認(rèn)為兩個(gè)廠長誰的做法正確？ 分析： 1．兩個(gè)廠長的做法并不存在誰對誰錯(cuò)的問題，應(yīng)該是各有所長，也有所短。 2．兩個(gè)廠長的做法分別代表了兩種不同的管理思

7、想 A 廠長的做法體現(xiàn)了行為科學(xué)理論的思想。這一管理理論的特點(diǎn)是：力圖克服科學(xué)管理理論的弱點(diǎn)，重 視從社會學(xué)、心理學(xué)、人類學(xué)的角度出發(fā)，強(qiáng)調(diào)人的需要、人的相互關(guān)系對生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的影響。 B 廠長的做法體現(xiàn)了科學(xué)管理理論的思想。這一管理理論的特點(diǎn)是：主張用科學(xué)的方法來代替經(jīng)驗(yàn)的方 法；強(qiáng)調(diào)用科學(xué)的觀點(diǎn)分析管理中的問題，并制定各種標(biāo)準(zhǔn)和制度，從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)力。 3．正確的做法應(yīng)該是兩個(gè)廠長相互學(xué)習(xí)。 將兩種管理思想有機(jī)的結(jié)合起來。 有效的管理即需要以人為本， 也需要規(guī)范的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制。 從強(qiáng)生公司看企業(yè)的社會責(zé)任 以下是強(qiáng)生公司的企業(yè)信條： 強(qiáng)生信條真摯教誨每一位員工，首先關(guān)

8、注我們的客戶：關(guān)注世界上所有的醫(yī)生、護(hù)士及父母們；其次， 關(guān)注自己的員工，并尊重他們的尊嚴(yán)和價(jià)值；另外，也關(guān)注我們的社會，時(shí)刻提醒自己為社會做出貢獻(xiàn)，維 護(hù)我們所共有的財(cái)產(chǎn)；最后，關(guān)注股東的利益，給股東們合理的回報(bào)。 我們相信我們首先要對醫(yī)生、護(hù)士和病人，對父母親以及所有使用我們的產(chǎn)品和接受我們服務(wù)的人負(fù)責(zé)。 為了滿足他們的需求，我們所做的一切都必須是高質(zhì)量的。 我們必須不斷地致力于降低成本，以保持合理的價(jià)格。 客戶的訂貨必須迅速而準(zhǔn)確地供應(yīng)。 我們的供應(yīng)商和經(jīng)銷商應(yīng)該有機(jī)會獲得合理的利潤 我們要對世界各地和我們一起共事的男女同仁負(fù)責(zé)。每一位同仁都應(yīng)視為獨(dú)立的個(gè)體 我們必須維護(hù)他

9、們的尊嚴(yán)，贊賞他們的優(yōu)點(diǎn)。要使他們對其工作有一種安全感。薪酬必須公平合理，工 作環(huán)境必須清潔、整齊和安全。我們必須設(shè)法幫助員工履行他們對家庭的責(zé)任。必須讓員工在提出建議和申 訴時(shí)暢所欲言。對于合格的人必須給予平等的聘用、發(fā)展和升遷的機(jī)會。我們必須具備稱職的管理人員，他 們的行為必須公正并符合道德。 我們要對我們所生活和工作的社會，對整個(gè)世界負(fù)責(zé)。我們必須做好公民－支持對社會有益的活動(dòng)和慈 善事業(yè)，繳納我們應(yīng)付的稅款。我們必須鼓勵(lì)全民進(jìn)步，促進(jìn)健康和教育事業(yè)。我們必須很好地維護(hù)我們所 使用的財(cái)產(chǎn)，保護(hù)環(huán)境和自然資源。 最后，我們要對全體股東負(fù)責(zé)。企業(yè)經(jīng)營必須獲得可靠的利潤。我們必須嘗試新的構(gòu)

10、想。必須堅(jiān)持研究 工作，開發(fā)革新項(xiàng)目，承擔(dān)錯(cuò)誤的代價(jià)并加以改正。必須購置新設(shè)備，提供新設(shè)施，推出新產(chǎn)品。必須設(shè)立 儲備金，以備不時(shí)之需。 如果我們依照這些原則進(jìn)行經(jīng)營，股東們就會獲得合理的回報(bào)。 以上即是強(qiáng)生公司的企業(yè)信條。 175 個(gè) 強(qiáng)生公司創(chuàng)建于 1886 年，目前在全球 57 個(gè)國家建立了 230 多家分公司，是目前世界上最具綜合性、 務(wù)分布范圍最廣的衛(wèi)生保健產(chǎn)品的制造商和相關(guān)服務(wù)提供商，擁有約 11萬 6千余名員工，產(chǎn)品銷售于 國家和地區(qū)。生產(chǎn)領(lǐng)域廣泛，包括消費(fèi)品及個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品、醫(yī)藥產(chǎn)品和醫(yī)療器材及診斷產(chǎn)品。 強(qiáng)生及其所有分公司最醒目位置懸掛的從來不是市場任務(wù)，亦非營運(yùn)周

11、期或營利數(shù)據(jù)，而始終是僅有一 頁的、語言簡潔純樸的 —— 《我們的信條》。它有目共睹，它深入每個(gè)強(qiáng)生員工的心中。在過去六十年間， 它已被翻譯成 36 種語言，遍布世界各地 當(dāng)然，僅僅是宣傳還不夠。強(qiáng)生時(shí)刻要求自己：對我們所生活和工作的社區(qū)、社會、及整個(gè)世界負(fù)責(zé) 支持社會公益，參與對社會有益的慈善活動(dòng)。強(qiáng)生公司從 1985 年開始在中國開展關(guān)于促進(jìn)中國家庭健康發(fā)展 的項(xiàng)目，目前包括旗下 8 家子公司在內(nèi)已經(jīng)在中國支持超過 20 個(gè)相關(guān)公益計(jì)劃，在第一階段被整合的 13 個(gè) 項(xiàng)目涵蓋了嬰兒護(hù)理、兒童安全、艾滋病、糖尿病以及精神健康等對家庭健康教育意義重大的領(lǐng)域。 2007 年， 強(qiáng)生公司發(fā)起精神

12、健康教育項(xiàng)目。通過強(qiáng)生家庭健康關(guān)愛計(jì)劃提供的資源，這一項(xiàng)目將對醫(yī)護(hù)人員的培訓(xùn)從 2006 年的 22 個(gè)城市擴(kuò)大到 2007 年的 52個(gè)城市，對患者的培訓(xùn)從 18 個(gè)城市擴(kuò)大到 52 個(gè)城市。 ” 2005 年 7 月，強(qiáng)生成為北京 2008 年奧運(yùn)會及殘奧會的官方合作伙伴； 2006 年 2 月，又成為奧運(yùn)全球合 作伙伴。強(qiáng)生珍惜這一良好的機(jī)會，繼續(xù)加強(qiáng)與政府相關(guān)部門的合作，傾注全力為中國家庭提供更好的健康 服務(wù)，深化人文奧運(yùn)的內(nèi)涵，為北京 2008 年奧運(yùn)會及殘奧會的成功舉辦做出貢獻(xiàn)。 在中國目前的企業(yè)界，類似強(qiáng)生公司企業(yè)信條的文字很多，有得寫得可能更好看。但是我們也經(jīng)?？吹? 大

13、量的公司，在宣傳自己偉大的時(shí)候，做的卻是些渺小的事情，蘇丹紅、石蠟油、三聚氰氨 ……等的頻繁岀 現(xiàn)，……。 1．企業(yè)之間為何會有如此大的差別？ 2．從強(qiáng)生公司的企業(yè)信條的內(nèi)容中，我們應(yīng)如何認(rèn)識企業(yè)社會責(zé)任的內(nèi)涵？ 3．從我國企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況看，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)哪些方面的社會責(zé)任工作？ 分析： 這些企業(yè)之間的差別主要在經(jīng)營理念之間的差別。在傳統(tǒng)企業(yè)管理理念中，企業(yè)生存的目的就是為了使 利潤最大化，因此為了賺錢而不擇手段。現(xiàn)代企業(yè)管理理念認(rèn)為企業(yè)作為社會系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，企業(yè)在 獲取利潤的同時(shí)，也要承擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任 從強(qiáng)生公司的企業(yè)信條的內(nèi)容中，可以認(rèn)識到承擔(dān)企業(yè)社會責(zé)任是指企業(yè)將其利益

14、相關(guān)者的關(guān)切融入其 各種活動(dòng)之中，不斷地滿足包括股東在內(nèi)的利益相關(guān)者日益增長的需求，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)和社會可持續(xù)發(fā)展。這 里指的利益相關(guān)者包括產(chǎn)權(quán)所有者、用戶、債權(quán)人、員工、政府、社會等。 從我國企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況看，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)以下六個(gè)方面的社會責(zé)任工作：堅(jiān)持依法誠信經(jīng)營，維護(hù)消費(fèi)者 的權(quán)益，維護(hù)良好的市場經(jīng)濟(jì)秩序；不斷提高經(jīng)營業(yè)績，增強(qiáng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力；維護(hù)員工合法權(quán)益，構(gòu)建 和諧穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系；大力加強(qiáng)環(huán)境保護(hù)，不斷降低資源消耗；高度重視安全生產(chǎn)，保證職工安全與健康； 積極參與公益事業(yè)，推動(dòng)和諧社區(qū)建設(shè)。 巨人 “大廈 ”崩潰在斷裂帶上 巨人集團(tuán)曾在國內(nèi)聲名赫赫，企業(yè)的平均發(fā)展速度達(dá)到 300

15、%，更有甚者說達(dá)到 500% 。巨人集團(tuán)靠電腦 軟件起家，到 1994 年已經(jīng)達(dá)到總產(chǎn)值近 8 個(gè)億，足跨電腦軟件、房地產(chǎn)，生物工程三大產(chǎn)業(yè)。然而，到 1997 年 1 月時(shí)，巨人集團(tuán)卻爆發(fā)了全面的危機(jī)。巨人集團(tuán)由極盛而到極衰，原因來自很多方面，然而最主要的還 是在投資巨人大廈上一系列非理性決策。 巨人集團(tuán)初始計(jì)劃投資興建 18層的巨人大廈。 在一念之間又改為 38 層，后來又改為 54 層，并不斷加高， 從 54 層到 64 層到 70 層，設(shè)計(jì)投資額也從 2 億增加到 12 億。巨人大廈一再加高，這中間竟沒有人提出反對 意見。一系列決策的變化用史玉柱的話說 “完全是頭腦發(fā)熱的結(jié)果 ”。

16、 大廈由 54層加高到 64層時(shí)，決策依據(jù)只是設(shè)計(jì)單位的一句話 “由54層到 64層對下面基礎(chǔ)影響不大 ”。 當(dāng)決定由 64 層加高到 70 層時(shí)也未經(jīng)過嚴(yán)密的論證，對地質(zhì)條件也未曾考察。結(jié)果施工時(shí)，發(fā)現(xiàn)巨人大廈處 在三條斷裂帶上，為解決斷裂帶積水，大廈支柱必須穿越 40?50米的沙土而達(dá)到巖石層，打進(jìn)巖石層 30米。 多投資了 3000 多萬元。 由于在此地基上面的原因，當(dāng) 70 層的地基打完時(shí)，所籌樓花已經(jīng)用盡。巨人集團(tuán)只好從生物工程方面抽 取資金 由于過量抽血，使得維護(hù)生物工程正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用無法到位。生物工程這個(gè)產(chǎn)業(yè)開始萎 縮。到 1996 年 7 月以后，生物

17、工程，保健品銷量急劇下降。史玉柱發(fā)動(dòng)一場秋季攻勢，力挽頹勢，也未奏效。 巨人大廈抽干了巨人產(chǎn)業(yè)的血，當(dāng)生物工程一度停產(chǎn)時(shí)，巨人大廈由于斷了資金供給不得不停工，一場 危機(jī)就全面爆發(fā)了。 巨人集團(tuán)出現(xiàn)困難的直接原因在于巨人大廈，而巨人大廈的問題在很大程度與總裁個(gè)人決策相關(guān)，即隨 意性太強(qiáng)。 巨人集團(tuán)的決策是高度集中的，在巨人集團(tuán)的股份中，總裁一人所占股份就達(dá)到 90%以上。集團(tuán)雖聘許 多老總，但是都沒有股份。故在決策時(shí)，他們很少堅(jiān)持自己的意見，事實(shí)上，由于他們沒有公司股份，也無 法對總裁的決策進(jìn)行干預(yù)。巨人集團(tuán)雖設(shè)立了董事會，顯然，也是件擺設(shè)。決策由總裁辦公會議做出。辦公 會議又是怎樣的

18、呢？如史玉柱坦言 “決策會議實(shí)行民主集中制，大家可以暢所欲言，然后我拍板，這個(gè)總裁會 議雖可以影響我的決策，但左右不了我的決策，事實(shí)上我拍板的事，就這么定了。 ” 巨人大廈建設(shè)過程中的決策看來就像場兒戲，資金籌措缺乏周詳?shù)目紤]。施工前也沒有一個(gè)完整的可行 性方案。巨人集團(tuán)給國內(nèi)同行上了太慘烈的一課。 從決策的角度看，你認(rèn)為巨人集團(tuán)出了什么問題？從中應(yīng)吸取什么教訓(xùn)？ 分析要點(diǎn)： 僅從決策的角度看，巨人集團(tuán)存在的問題：一是決策方案的不科學(xué)，施工前也沒有一個(gè)完整的可行性方 案，方案的更改過于隨意；二是決策的高度集中，領(lǐng)導(dǎo)者決策行為的獨(dú)斷專行；三是該企業(yè)無健全的決策機(jī) 從中應(yīng)吸取的教訓(xùn)：企業(yè)

19、應(yīng)健全決策機(jī)制。 一是要健全決策的組織機(jī)制，隨著市場競爭環(huán)境的日益發(fā)展，企業(yè)決策具有日益復(fù)雜化的特點(diǎn)，涉及的 因素越來越多，決策對企業(yè)成敗的影響越來越大。因此為保證決策的有效性必須按照不同時(shí)期企業(yè)發(fā)展的需 要，對決策活動(dòng)加以規(guī)范，形成制度，建立相應(yīng)的決策體制，以便從組織上保證決策活動(dòng)的順利發(fā)展。 二是為了保證組織決策順利進(jìn)行，就必須認(rèn)識決策工作的規(guī)律性，健全決策的科學(xué)的工作程序。 三是要采用科學(xué)的決策方法。 北斗公司的目標(biāo)管理 北斗公司劉總經(jīng)理在一次職業(yè)培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到很多目標(biāo)管理的內(nèi)容。他對于這種理論邏輯上的簡單清晰及 其預(yù)期的收益印象非常深刻。因此，他決定在公司內(nèi)部實(shí)施這種管理方法。

20、首先他需要為公司的各部門制定 工作目標(biāo)。劉總認(rèn)為：由于各部門的目標(biāo)決定了整個(gè)公司的業(yè)績，因此應(yīng)該由他本人為他們確定較高目標(biāo)。 確定了目標(biāo)之后，他就把目標(biāo)下發(fā)給各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，要求他們?nèi)缙谕瓿?，并口頭說明在計(jì)劃完成后要按 照目標(biāo)的要求進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。但是他沒有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書的第二天，就集體上書表示無法 接受這些目標(biāo)，致使目標(biāo)管理方案無法順利實(shí)施。劉總感到很困惑。 根據(jù)目標(biāo)管理的基本思想和目標(biāo)管理實(shí)施的過程，分析劉總的做法存在哪些問題 ?他應(yīng)該如何更好地實(shí)施 目標(biāo)管理 ? 分析要點(diǎn)： 該公司實(shí)施的并非是目標(biāo)管理：如總經(jīng)理對目標(biāo)管理僅是道聽途說，并沒有真正領(lǐng)會目標(biāo)管理的基本原

21、 理和實(shí)質(zhì)內(nèi)容；缺乏以目標(biāo)體系為基礎(chǔ)的系統(tǒng)管理；忽視了目標(biāo)管理中強(qiáng)調(diào)的以人為中心的管理原則；目標(biāo) 的貫徹沒有一個(gè)好的組織基礎(chǔ)等等。 目標(biāo)管理的主要思想是：通過目標(biāo)把人和工作結(jié)合起來。使人既了解工作的目的、意義和責(zé)任；又能對 工作產(chǎn)生興趣，通過自我控制和自我管理，提高管理的有效性。 1．建立以人為中心的主動(dòng)式管理。目標(biāo)制定應(yīng)注重下級的參與。因?yàn)槟繕?biāo)管理強(qiáng)調(diào)的是自我控制，自我 管理。 2．將組織總體目標(biāo)從上到下層層擴(kuò)展，把以總目標(biāo)為核心的各個(gè)目標(biāo)分別落實(shí)到下屬各部門、各單位直 至員工個(gè)人，形成自下而上的層層保證的目標(biāo)體系。 3．健全實(shí)施目標(biāo)管理的組織基礎(chǔ)，建立明確的目標(biāo)管理的組織系統(tǒng)；對各

22、級各部門有明確的協(xié)調(diào)任務(wù)和 控制要求；建立必要的規(guī)章制度；有健全的信息反饋渠道等 4．對實(shí)施過程的檢查與控制。目標(biāo)管理如同授權(quán)，授權(quán)者給予下級權(quán)利，但并不等于說他完全可以撒手 不管沒有責(zé)任，還要監(jiān)督他們的執(zhí)行狀況，要及時(shí)進(jìn)行檢查和評價(jià)。 建新公司的組織改革 建新公司原是軍工企業(yè)，在我國體制改革過程中，為適應(yīng)自身生存和發(fā)展的需要，在生產(chǎn)軍品的基礎(chǔ)上， 又轉(zhuǎn)向民品的開發(fā)與生產(chǎn)，并獲得了成功。現(xiàn)該廠共有軍用通訊設(shè)備、電話機(jī)、電話交換設(shè)備、音響設(shè)備等 產(chǎn)品系列，企業(yè)資產(chǎn)總值 2 億元，職工 1600 人。該公司 30 多年中一直采用直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式，共設(shè) 有 21 個(gè)職能科室，各職能部門各

23、自負(fù)責(zé)一部分管理業(yè)務(wù)。五個(gè)副總經(jīng)理分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷售、技術(shù)、財(cái)務(wù)和 人事等工作，并各自分管若干個(gè)職能科室。 隨著市場競爭日益激烈，該公司領(lǐng)導(dǎo)人越來越感到這種組織形式已經(jīng)不能適應(yīng)經(jīng)營的需要，組織結(jié)構(gòu)上 存在的問題越來越突出，主要問題有：由于產(chǎn)品種類多，技術(shù)差異大，而每個(gè)管理職能部門都要涉及對所有 產(chǎn)品的管理，因此管理人員覺得工作頭緒過多，難以應(yīng)付；各種產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營管理在各部門和單位之間交 叉進(jìn)行，相互扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重，協(xié)調(diào)難度大；公司的高層領(lǐng)導(dǎo)整天陷入繁忙的日常事務(wù)，無暇考慮公司的長遠(yuǎn) 發(fā)展。 為了使公司獲得更好的發(fā)展， 在不涉及產(chǎn)權(quán)制度改革的條件下， 你認(rèn)為該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何改革？

24、為什么？ 分析： 公司的現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)是直線職能制組織。該組織形式一般在企業(yè)規(guī)模比較小，產(chǎn)品品種比較單一，工藝 比較穩(wěn)定，市場銷售情況比較容易掌握的情況下采用。但公司現(xiàn)在的發(fā)展已達(dá)較大規(guī)模，產(chǎn)品已形成較大差 異的多個(gè)系列，市場競爭也日益激烈。因此，直線職能制組織已難以適應(yīng)該公司的發(fā)展。 建議該公司將直線職能制組織改為事業(yè)部組織。如下圖所示。 1．事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式按照 “集中政策，分散經(jīng)營 ”的原則，按產(chǎn)品建立事業(yè)部。 2．總公司主要負(fù)責(zé)研究和制定公司的各種政策和涉及公司整體發(fā)展的重大決策。 3．事業(yè)部是一個(gè)利潤中心和責(zé)任中心，在總公司的宏觀控制下，有經(jīng)營管理的自主權(quán)，可以獨(dú)立地從

25、事 生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。 這樣做的好處在于：有利于公司的最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，搞好戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃；有利于統(tǒng) 一管理、多種經(jīng)營和專業(yè)分工地結(jié)合；公司和事業(yè)部的責(zé)、權(quán)、利劃分比較明確，各事業(yè)部有相對獨(dú)立的利 益和自主權(quán)，事業(yè)部內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)比較容易協(xié)調(diào)；能較好地調(diào)動(dòng)經(jīng)營管理人員的積極性，能加強(qiáng)事業(yè) 部領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任心，有助于全面管理人才的培養(yǎng)。 蒙牛企業(yè)文化大綱（節(jié)選） 蒙牛企業(yè)文化的核心內(nèi)容 1．經(jīng)營理念：百年蒙牛、強(qiáng)乳興農(nóng) 2．企業(yè)精神：學(xué)習(xí)溝通、自我超越 ?學(xué)習(xí)溝通：每一位蒙牛人都要致力于在團(tuán)隊(duì)中減少相互之間的誤解和被誤解。 ?自我超越：勇于跟自己較勁兒，把每一件小事情都

26、要做完整、做到位。 3．企業(yè)宗旨： ?對消費(fèi)者：提供綠色乳品，傳播健康理念 ?對客戶：合作雙贏共同成長 ?對股東：高度負(fù)責(zé)長效回報(bào) ?對員工：學(xué)習(xí)培訓(xùn)成就自我 ?對社會：注重環(huán)?；仞伌蟊? 4．蒙牛的使命： ?百年蒙牛，強(qiáng)乳興農(nóng)； ?提供綠色乳品，傳播健康理念； ?為提升消費(fèi)者的健康品質(zhì)服務(wù)； ?為員工搭建人生價(jià)值的實(shí)現(xiàn)平臺。 5．蒙牛的核心競爭力：以成功經(jīng)營人心為終極目標(biāo)，以雙贏利益機(jī)制和學(xué)習(xí)創(chuàng)新的方法，整合全球有效 資源，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力。 6．蒙牛企業(yè)文化的具體表現(xiàn) ?誠信：百德誠為先，百事信為本，誠信是蒙牛文化的核心。 ?感恩：滴水之恩，涌泉相報(bào)，感恩報(bào)恩

27、是蒙牛做人的原則。 ?尊重：建立相互尊重的蒙牛拇指文化，讓人人都感到偉大和崇高，在工作中感受生命的意義。 ?合作：二人為仁，三人為眾，人字的結(jié)構(gòu)就是相互支撐，在合作中共贏是蒙牛人做事的原則。 ?分享：一個(gè)人最大的智慧就是與別人分享的智慧，只有分享的思想才有力量，沒有分享，就沒有團(tuán)隊(duì)的 成長。 ?創(chuàng)新：創(chuàng)新是舊的資源新的整合，創(chuàng)新是蒙牛事業(yè)發(fā)展的靈魂，與時(shí)俱進(jìn)是創(chuàng)新的最佳體現(xiàn)。 7．蒙牛的獨(dú)特節(jié)日 ?學(xué)習(xí)節(jié)： 7 月 19 日。將學(xué)習(xí)成果與半年工作成果總結(jié)相結(jié)合的一次團(tuán)隊(duì)分享共贏的節(jié)日。 ?感恩節(jié)： 11 月份的最后一個(gè)周五。蒙牛將這一天作為一個(gè)特別重要的節(jié)日，對我們的合作者、支持

28、者、 消費(fèi)者進(jìn)行真誠答謝和感恩活動(dòng) 8．蒙牛企業(yè)文化綜合表述：以誠信構(gòu)筑蒙牛文化的核心；以強(qiáng)乳興農(nóng)為蒙牛的使命；用學(xué)習(xí)溝通和自我 超越的企業(yè)精神打造百年蒙牛品牌，用 5— 10 年的時(shí)間成為中國和世界乳業(yè)的領(lǐng)先品牌 9．蒙牛人的特征：有胸懷、有遠(yuǎn)見、有思維、有品格 ?胸懷：草原一樣遼闊（胸懷多寬事業(yè)多寬） ?遠(yuǎn)見：雄鷹一樣高遠(yuǎn)（登高望遠(yuǎn)舉重若輕） ?思維：駿馬一樣馳騁（思維超前觀念創(chuàng)新） ?品格：哈達(dá)一樣高尚（潔白無瑕坦蕩真誠） 10．蒙牛人的座右銘 ?小勝憑智，大勝靠德。 ?以蒙牛事業(yè)為己任，不以蒙牛利益為己有。 ?當(dāng)今社會，觀念、思維方式的革命，遠(yuǎn)比技術(shù)、軟件和速度的

29、革命更重要 ?做正確的事情，然后把事情做正確。有所為有所不為。 ?大道行簡。把復(fù)雜的事情簡單化，把簡單的事情做完善。 ?世界上沒有奇跡，只有專注和聚焦的力量 11．蒙牛廣告定位：草原、時(shí)尚、健康的倡導(dǎo)者 蒙牛企業(yè)廣告語：百年蒙牛、強(qiáng)乳興農(nóng)；蒙牛是草原；蒙牛綠色乳品、傳播健康理念；誠信蒙牛、綠色 蒙牛、科技蒙牛 12．蒙牛企業(yè)亞文化 ?戰(zhàn)略文化：專注乳品事業(yè)，打造核心能力；強(qiáng)化危機(jī)意識，實(shí)施百年創(chuàng)業(yè)。 ?人才文化：搭建成長平臺，強(qiáng)化學(xué)習(xí)培訓(xùn)；實(shí)施大師計(jì)劃，成就員工價(jià)值。 ?經(jīng)營文化：以需求為導(dǎo)向，以雙贏為目的；以質(zhì)量為核心，以服務(wù)為手段。 ?競爭文化：倡導(dǎo)宏觀聯(lián)合，堅(jiān)持協(xié)同

30、競爭；在競爭中發(fā)展，在合作中雙贏。 ?產(chǎn)品文化：以品質(zhì)取得信任，以品牌提升價(jià)值；以創(chuàng)新制造差異，以成本贏得競爭。 ?市場文化：客戶就是市場，人心就是市場，家門口就是國際市場。企業(yè)價(jià)值鏈之間的競爭本質(zhì)是文化力 的競爭。 ?營銷文化： 80%是營， 20% 是銷；營造一種文化概念，率先深入人心，便是市場營銷的一切。營銷不僅 要深入，而且要 “神 ”入。 ?領(lǐng)導(dǎo)文化：分權(quán)有序，集權(quán)有道；事權(quán)分散，財(cái)權(quán)集中；堅(jiān)持 12 字方針，提升領(lǐng)導(dǎo)影響力。 李明的工作調(diào)動(dòng) 三年以前，某計(jì)算機(jī)公司招聘錄用兩名計(jì)算機(jī)專業(yè)剛剛畢業(yè)的大學(xué)生張強(qiáng)和李明。公司人事經(jīng)理決定讓 他們從事市場營銷工作。雖然兩個(gè)人都愿意

31、從事該項(xiàng)工作，但張強(qiáng)個(gè)性外向、熱情、開朗，善于交際且主動(dòng)； 而李明則與之相反。一年后，張強(qiáng)完全適應(yīng)了銷售工作，且成績出色，被提升為部門副經(jīng)理；而李明表現(xiàn)一 般，僅能完成上級交給的任務(wù)。過了一段時(shí)間后，李明找人事主管談話，說他準(zhǔn)備辭職，對營銷工作早已不 感興趣。人事主管私下了解，得知李明有極強(qiáng)的創(chuàng)新精神，高中時(shí)就獲得過科技發(fā)明獎(jiǎng)。人事主管和公司總 經(jīng)理找李明作了一番長談后，將李明調(diào)到公司研究開發(fā)部工作。李明到新的工作部門不到一年，兩項(xiàng)發(fā)明就 為公司創(chuàng)利二十多萬元。 1．為什么張強(qiáng)能適應(yīng)營銷性工作，而李明就不能？ 2．如果你是公司管理者，你如何解決李明提出辭職的問題？ 3．從這一案例中，你

32、得到什么啟示？ 分析要點(diǎn)： 1．張強(qiáng)的性格較好地適應(yīng)營銷工作特點(diǎn)，而李明的性格與之不一致是導(dǎo)致他們的成敗不一的重要原因。 2．作為管理者，面對部下的辭職，應(yīng)深入了解其辭職原因，了解其個(gè)性、興趣、氣質(zhì)和志向等心理因素。 在此基礎(chǔ)上，將其調(diào)到相應(yīng)的工作崗位，以激勵(lì)他的創(chuàng)造性、主動(dòng)性。 3．人員配備工作的目標(biāo)是：探索最大限度地利用人力資源的規(guī)律和方法，正確處理和協(xié)調(diào)組織活動(dòng)過程 中人與人的關(guān)系，人和事、人和物的關(guān)系，使人與人、人與事、人與物在時(shí)間和空間上達(dá)到協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)最優(yōu) 組合，做到人事相宜，人盡其才，人盡其用，充分調(diào)動(dòng)人的積極性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。組織管理者應(yīng)了解組 織中個(gè)體差異，以最大限度

33、地因人而異地安排工作任務(wù)，使人、事相適應(yīng)，提高工作績效，完成組織目標(biāo)。 你屬于何種領(lǐng)導(dǎo)者？ 下面各項(xiàng)目描述了領(lǐng)導(dǎo)行為的各個(gè)方面。假設(shè)你是某一工作群體的領(lǐng)導(dǎo)人，按照你最可能采取的行動(dòng)方 式，對下列每一項(xiàng)做出反應(yīng)。請?jiān)谀阕钣锌赡艿倪x項(xiàng)上畫圈 為了發(fā)現(xiàn)你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，請按下面的方法做。 1．在項(xiàng)目 8，12，17，18，19，30，34和 35的項(xiàng)目數(shù)字上畫圈。 2?在畫圈項(xiàng)目中你回答 S （很少）或N （從不）的項(xiàng)目前寫上 “ 1” 3?在沒畫圈項(xiàng)目中你回答 A （總是）或F （經(jīng)常）的項(xiàng)目前寫上 “I?！? 4?圈起你在下列項(xiàng)目前寫下的 “ 1,這些項(xiàng)目是：3, 5 , 8 , 10,

34、 15, 18 , 19, 22, 24 , 26, 28, 30, 32, 34和 35。 5 ?統(tǒng)計(jì)畫了圈的 “ 1的數(shù)量，它就是你對人的關(guān)心程度的得分。記下此得分。 6 ?統(tǒng)計(jì)未畫圈的 “ 1的數(shù)量，它就是你對任務(wù)關(guān)心程度的得分。記下此得分。 7 ?現(xiàn)在考慮下面的圖。在左手箭線上標(biāo)岀對任務(wù)的關(guān)心維度的得分。然后，在右手箭線上標(biāo)岀對人的關(guān) 心維度的得分。劃一條直線連接這兩個(gè)得分點(diǎn)，此直線與混合領(lǐng)導(dǎo)方式箭線的交點(diǎn)表示你在此種領(lǐng)導(dǎo)方式維 度上的得分。 李科長該怎么辦？ 李科長每年發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)都犯愁，科里有十幾個(gè)人，工作積極性和工作成績參差不齊，其中小張表現(xiàn)最好。 他研究生畢業(yè)，聰明能干

35、，工作積極，雖然來科里的時(shí)間是所有人中最晚的，但成績在科里是最突岀的。去 年給了他最高的獎(jiǎng)金，但卻引起了科里其他人的不滿。這使李科長很犯愁，不知如何是好。恰巧公司辦了一 個(gè)中層干部培訓(xùn)班，請了學(xué)校的教授講課，其中講到了激勵(lì)理論中的雙因素理論，對李科長的啟發(fā)很大，他 逐漸有了主意。 這一天，他找小張談了話，首先肯定了他一年中的貢獻(xiàn)，特別表揚(yáng)了他的成績，并細(xì)致地討論了明年如 何使他的工作更有趣，責(zé)任更重，也更有挑戰(zhàn)性。最后談到了獎(jiǎng)金的事，告訴他這次的獎(jiǎng)金你同大伙是一樣 的。 沒想到小張聽了這話立刻就火了，他說： 什么？到頭來我就值這么點(diǎn)兒，你那些好聽的話留給別人去聽 吧，我不稀罕，表揚(yáng)又不能

36、當(dāng)飯吃。 ” 聽了這話，李科長真不知如何是好了。 請從激勵(lì)理論的角度談?wù)劺羁崎L的話為什么沒有起到好的作用。李科長碰到的問題的根源是什么？ 分析要點(diǎn)： 李科長遇到的問題從表面上看，是缺乏權(quán)變思想，照搬理論，而沒有考慮員工的實(shí)際需求。但從根源上 看，李科長每年發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)都犯愁，說明該組織激勵(lì)方式單一，過于主觀隨意，根本原因在于組織缺乏健全的 激勵(lì)機(jī)制。 組織的激勵(lì)應(yīng)有系統(tǒng)的思想，要貫穿以滿足需要為基礎(chǔ)、個(gè)人需要與組織目標(biāo)結(jié)合、內(nèi)在激勵(lì)與外在激 勵(lì)相結(jié)合、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的原則、獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰相結(jié)合、公平、公開、公正的原則。激勵(lì)方法和 手段的運(yùn)用要有系統(tǒng)化的觀點(diǎn)，從目標(biāo)與成就、工作興趣

37、與體驗(yàn)、人際關(guān)系、思想教育、物質(zhì)利益驅(qū)動(dòng)等方 面形成系統(tǒng)化的、多種多樣的激勵(lì)手段和方法。 檢測一下你的沖突處理風(fēng)格 沖突處理風(fēng)格問卷： 當(dāng)你與他人意見不一致時(shí)，你是否經(jīng)常用下列方式來表示？答案可以選擇（經(jīng)常、有時(shí)、很少） 1．我會進(jìn)一步了解我們之間的不一致，而不是立刻改變自己的看法或強(qiáng)加給他人我的看法 2．我坦誠地表明自己的不同意見，并歡迎有關(guān)這一方面的進(jìn)一步的討論 3．我尋求一種雙方共同滿意的解決辦法。 4．我要確保自己的意見被傾聽，而不能讓別人不聽我的意見就下結(jié)論。當(dāng)然，我也會認(rèn)真聽取別人的意 見。 5．我采用折衷辦法，而沒有必要非去尋求完全滿意的解決辦法 6．我承認(rèn)自

38、己錯(cuò)了一半而不去深究我們的差異。 7．我總是遷就別人。 8．我希望自己只說出了真正想說的一部分。 9．我完全放棄自己的看法，而不是改變別人的意見 10．我把有關(guān)這一問題的所有矛盾擱置在一旁暫不考慮。 11．我很快就會同意別人的觀點(diǎn)而不去爭論。 12．一旦對方對某一爭論感情用事，我很快就會放棄。 13．我試圖戰(zhàn)勝其他人。 14．我要不惜一切代價(jià)取得成功。 15．對于一項(xiàng)好的建議，我從不退縮 16．我更愿意取勝，而不是進(jìn)行妥協(xié) 給你所選擇的 “通?！贝?分； “有時(shí)”打 3分； “很少”打1分。然后計(jì)算每組陳述的總分，分組方式如下： A 組：項(xiàng)目 13 ?16 B 組：

39、項(xiàng)目 9?12 C 組：項(xiàng)目 5? 8 D 組：項(xiàng)目 1?4 分別對每組進(jìn)行分析。任何一組得分在 17 分或以上的，屬于高程度；得分在 12－ 16 分之間屬于較高； 得分在 8－11 分之間屬于較低；得分在 7 分或以下屬于低程度。 A、B、C和D組分別代表不同的沖突解決策略： A —— 強(qiáng)迫／支配：我贏，你輸。 B —— 和解：我輸，你贏。 C —— 妥協(xié)：雙方都有所贏，有所輸。 D —— 合作：我贏，你也贏。 雖然我們中的大多數(shù)人都有因地制宜改變自己對沖突的態(tài)度的能力，但每個(gè)人都有自己處理沖突的習(xí)慣 風(fēng)格。此問卷能夠幫助你認(rèn)識你處理問題的基本風(fēng)格。 你也許

40、能夠改變你的基本風(fēng)格以適應(yīng)某種沖突環(huán)境；但是你的基本風(fēng)格表明你最可能采取的行為和最經(jīng) 常采用的沖突處理方式。 麥當(dāng)勞公司的控制系統(tǒng) 麥當(dāng)勞公司以經(jīng)營快餐聞名遐邇。麥當(dāng)勞金色的拱門允諾：每個(gè)餐廳的菜單基本相同，而且 質(zhì)量超群, 服務(wù)優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價(jià)實(shí) ”。它的產(chǎn)品、加工和烹制程序乃至廚房布置，都是標(biāo)準(zhǔn)化的，嚴(yán)格控制的。 它撤消了在法國的第一批特許經(jīng)營權(quán)，因?yàn)樗麄儽M管盈利可觀，但未能達(dá)到在快速服務(wù)和清潔方面的標(biāo)準(zhǔn)。 麥當(dāng)勞的各分店都由當(dāng)?shù)厝怂泻徒?jīng)營管理。鑒于在快餐飲食業(yè)中維持產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平是其經(jīng)營成 功的關(guān)鍵，因此，麥當(dāng)勞公司在采取特許連鎖經(jīng)營這種戰(zhàn)略開辟分店和實(shí)現(xiàn)地域擴(kuò)

41、張的同時(shí)，就特別注意對 各連鎖店的管理控制。如果管理控制不當(dāng)，使顧客吃到不對味的漢堡包或受到不友善的接待，其后果就不僅 是這家分店將失去這批顧客及其周遭人光顧的問題，還會波及影響到其他分店的生意，乃至損害整個(gè)公司的 信譽(yù)。為此，麥當(dāng)勞公司制定了一套全面、周密的控制辦法。 麥當(dāng)勞公司主要是通過授予特許權(quán)的方式來開辟連鎖分店。其考慮之一，就是使購買特許經(jīng)營權(quán)的人在 成為分店經(jīng)理人員的同時(shí)也成為該分店的所有者，從而在直接分享利潤的激勵(lì)機(jī)制中把分店經(jīng)營得更岀色。 特許經(jīng)營使麥當(dāng)勞公司在獨(dú)特的激勵(lì)機(jī)制中形成了對其擴(kuò)展中的業(yè)務(wù)的強(qiáng)有力控制。麥當(dāng)勞公司在岀售其特 許經(jīng)營權(quán)時(shí)非常慎重，總是通過各方面調(diào)

42、查了解后挑選那些具有卓越經(jīng)營管理才能的人作為店主，而且事后 如發(fā)現(xiàn)其能力不符合要求則撤回這一授權(quán)。 麥當(dāng)勞公司通過詳細(xì)的程序、規(guī)則和條例規(guī)定，使分布在世界各地的所有麥當(dāng)勞分店的經(jīng)營者和員工們 都遵循一種標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的作業(yè)。麥當(dāng)勞公司對制作漢堡包、炸土豆條、招待顧客和清理餐桌等工作都事 先進(jìn)行詳實(shí)的動(dòng)作研究，確定各項(xiàng)工作開展的最好方式，然后再編成書面的規(guī)定，用以指導(dǎo)各分店管理人員 和一般員工的行為。公司在芝加哥開辦了專門的培訓(xùn)中心，要求所有特許經(jīng)營者在開業(yè)之前都接受為期一個(gè) 月的強(qiáng)化培訓(xùn)。回去后，他們還被要求對所有的工作人員進(jìn)行培訓(xùn)，確保公司規(guī)章條例得到準(zhǔn)確的理解和貫 徹執(zhí)行。 為了確保

43、所有特許經(jīng)營分店都能按統(tǒng)一的要求開展活動(dòng)，麥當(dāng)勞公司總部的管理人員還經(jīng)常走訪、巡視 世界各地的經(jīng)營店，進(jìn)行直接的監(jiān)督和控制。例如，有一次巡視中發(fā)現(xiàn)某家分店自行主張，在店廳里擺放電 視機(jī)和其他物品以吸引顧客，這種做法因與麥當(dāng)勞的風(fēng)格不一致，立即得到了糾正。除了直接控制外，麥當(dāng) 勞公司還定期對各分店的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考評。為此，各分店要及時(shí)提供有關(guān)營業(yè)額和經(jīng)營成本、利潤等方面 的信息，這樣總部管理人員就能把握各分店經(jīng)營的動(dòng)態(tài)和出現(xiàn)的問題，以便商討和采取改進(jìn)的對策。 麥當(dāng)勞公司的再一個(gè)控制手段，是在所有經(jīng)營分店中塑造公司獨(dú)特的組織文化，這就是大家熟知的 “質(zhì)量 超群，服務(wù)優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價(jià)實(shí) ”口

44、號所體現(xiàn)的文化價(jià)值觀。麥當(dāng)勞公司的共享價(jià)值觀建設(shè)，不僅在世 界各地的分店，在上上下下的員工中進(jìn)行，而且還將公司的一個(gè)主要利益團(tuán)體 —— 顧客也包括進(jìn)這支建設(shè)隊(duì) 伍中。麥當(dāng)勞的顧客雖然被要求自我服務(wù)，但公司特別重視滿足顧客的要求，如為他們的孩子們開設(shè)游戲場 所、提供快樂餐和組織生日聚會等，以形成家庭式的氛圍，這樣既吸引了孩子們，也增強(qiáng)了成年人對公司的 忠誠感。 麥當(dāng)勞公司所創(chuàng)設(shè)的管理控制系統(tǒng)，具有哪些基本構(gòu)成要素？ 分析要點(diǎn)： 麥當(dāng)勞公司所創(chuàng)設(shè)的管理控制系統(tǒng)具有以下特點(diǎn)： 1．有明確的控制目標(biāo)體系。在 “質(zhì)量超群，服務(wù)優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價(jià)實(shí) ”所體現(xiàn)的文化價(jià)值觀的基礎(chǔ) 上，有自上而下的

45、系統(tǒng)的控制目標(biāo)體系。 2．有健全的控制組織系統(tǒng)。公司不同層次不同部門的管理者都有其相應(yīng)的控制工作。 3．將公司的整體經(jīng)營活動(dòng)納入控制的對象。把公司的各種資源、公司各層次各部門、公司工作的各階段 各環(huán)節(jié)都納入控制的對象 4．有健全的控制方法和手段。各個(gè)不同管理層次的控制，各種不同性質(zhì)的專業(yè)控制。以不斷提高控制工 作的效率和效果。 5．控制的信息反饋系統(tǒng)?？刂七^程是通過信息的傳輸和反饋得以實(shí)現(xiàn)的。就是說控制部分既有控制信息 輸入到受控部分，受控部分也有反饋信息返送到控制部分，形成閉合回路。 領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)理論 第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì) 一、領(lǐng)導(dǎo)的含義 領(lǐng)導(dǎo)作為名詞是指領(lǐng)導(dǎo)者，特指進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)活

46、動(dòng)的行為主體。領(lǐng)導(dǎo)作為動(dòng)詞是率領(lǐng)、引領(lǐng)的意思，指的是 一種社會職能活動(dòng)。 領(lǐng)導(dǎo)是指組織中具有權(quán)威和影響力的人，對其所在群體駕馭、影響和調(diào)動(dòng)人們實(shí)現(xiàn)群體目標(biāo)的活動(dòng)。領(lǐng) 導(dǎo)是一種人與人之間的交往過程，是通過該過程來影響、激勵(lì)和引導(dǎo)人們執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)，以達(dá)到特定目標(biāo)的 一種行為。 領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)： 1．領(lǐng)導(dǎo)是指向下屬施加影響的過程。領(lǐng)導(dǎo)是指一種發(fā)揮影響力的工作，通過對下屬施加影響，使下屬自 覺自愿而又有信心的為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。 2．領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)有目的的管理工作過程。領(lǐng)導(dǎo)的目的是影響被領(lǐng)導(dǎo)者為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)做出努力。領(lǐng)導(dǎo)工 作貫穿于組織管理的各個(gè)方面，它的目的就是為了充分發(fā)揮組織成員的積極性，以

47、更好的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 3．領(lǐng)導(dǎo)是一項(xiàng)指導(dǎo)性工作。領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)對組織成員及其各項(xiàng)活動(dòng)提供指導(dǎo)和協(xié)調(diào)的過程，指導(dǎo)組織成員 明確目標(biāo)，協(xié)調(diào)組織的各項(xiàng)活動(dòng)，以保證組織活動(dòng)的正常開展。 4．領(lǐng)導(dǎo)是一項(xiàng)服務(wù)性工作。領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供服務(wù)的過程，為組織活動(dòng)的正常開展創(chuàng)造 良好的工作環(huán)境，能夠給下屬以有效的激勵(lì)，為組織成員積極性的發(fā)揮提供必要的工作條件。 管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別： 管理和領(lǐng)導(dǎo)是兩個(gè)不同的概念，二者既有聯(lián)系，又有區(qū)別。 領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)是隨著組織管理活動(dòng)的發(fā)展而逐步發(fā)展起來的，逐步演變?yōu)橐豁?xiàng)管理的職能，并在實(shí)踐的基礎(chǔ) 上形成了自己的獨(dú)立學(xué)科和活動(dòng)領(lǐng)域。在組織中，管理活動(dòng)與領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)，管理者與

48、領(lǐng)導(dǎo)者，更多體現(xiàn)的是渾 然一體，相輔相成。 管理又不同于領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)與管理在類似活動(dòng)上的側(cè)重點(diǎn)各不相同；管理者與領(lǐng)導(dǎo)者分別扮演不同的角色， 發(fā)揮不同的作用。 從本質(zhì)上說，管理是管理者依據(jù)法定職權(quán)規(guī)定下屬的工作方向和方式，對其工作過程進(jìn)行計(jì)劃、組織、 協(xié)調(diào)和控制的活動(dòng)。而領(lǐng)導(dǎo)則是領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用權(quán)力和影響力引導(dǎo)下屬為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。 二、領(lǐng)導(dǎo)影響力 （一）什么是領(lǐng)導(dǎo)影響力 領(lǐng)導(dǎo)影響力是指領(lǐng)導(dǎo)者在與被領(lǐng)導(dǎo)者的交往過程中，影響和改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理與行為的能力。領(lǐng)導(dǎo)影 響力的有效發(fā)揮，可以促使被領(lǐng)導(dǎo)者自覺自愿而又有信心地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。 領(lǐng)導(dǎo)影響力的大小取決于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，即管理者在領(lǐng)導(dǎo)過

49、程中所擁有的權(quán)力與威信。權(quán)威是管理者行使領(lǐng) 導(dǎo)職能最重要的條件，管理者憑借權(quán)威進(jìn)行有效的指揮。 領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威廣義上來自兩個(gè)方面： 一是來自職位權(quán)力。這是由管理者在組織中所處的地位賦予的，并由法律、制度明文規(guī)定，屬正式權(quán)力。 這種權(quán)力直接由職務(wù)決定其大小擁有與喪失。職權(quán)實(shí)質(zhì)上是管理者在組織規(guī)定的范圍內(nèi)對下級行為所擁有的 支配力，它具有明確性、直接性、強(qiáng)制性等特點(diǎn)。 二是來自管理者自身個(gè)人威信形成的權(quán)力。這種權(quán)力是靠管理者自身素質(zhì)及行為贏得的。威信實(shí)質(zhì)上是 管理者在領(lǐng)導(dǎo)過程中所形成的對下級的感召力，它具有隱含性、間接性和非強(qiáng)制性等特點(diǎn)。 （二）領(lǐng)導(dǎo)影響力的構(gòu)成 領(lǐng)導(dǎo)者影響力是由正式的權(quán)力影

50、響力和非正式的權(quán)力影響力構(gòu)成的。 1．正式的權(quán)力影響力 正式的權(quán)力影響力來源于上級所賦予領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力，由于它具有法定的、強(qiáng)制的和獎(jiǎng)懲的權(quán)力性質(zhì)， 迫使下級必須服從，因而使領(lǐng)導(dǎo)者具有影響力。 對正式的權(quán)力影響力起影響作用的因素主要有：人們對領(lǐng)導(dǎo)的傳統(tǒng)觀念的認(rèn)識、領(lǐng)導(dǎo)者職位的高低、領(lǐng) 導(dǎo)者的資歷等因素。 2．非正式的權(quán)力影響力 非正式的權(quán)力影響力來源于下屬對上級的服從意愿，它是由領(lǐng)導(dǎo)者所具備的專長和品質(zhì)決定著下屬對上 級權(quán)威的認(rèn)可程度 對非權(quán)力影響力起影響作用的因素主要有領(lǐng)導(dǎo)者的品格、才能、知識、感情等因素。 （三）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威形成的基礎(chǔ) 一個(gè)管理者是否具有權(quán)威，主要取決于以下幾方

51、面： 1．法定權(quán)。是由組織按照一定程序和形式授予領(lǐng)導(dǎo)者的正式權(quán)力。 2．獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)。是決定給予還是取消獎(jiǎng)勵(lì)、報(bào)酬的權(quán)力。 3．強(qiáng)制權(quán)。是一種對下屬在精神或物質(zhì)上進(jìn)行威脅，強(qiáng)迫其服從的權(quán)力。 4．統(tǒng)御權(quán)。這是因領(lǐng)導(dǎo)者的特殊品格、個(gè)性和個(gè)人魅力而形成的權(quán)力。 5．專長權(quán)。這是由于具有某種專門知識、技能而獲得的權(quán)力。 上述各項(xiàng)權(quán)力中，法定權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)和強(qiáng)制權(quán)主要決定于領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)組織中的職位，是組織所授予的。 統(tǒng)御權(quán)和專長權(quán)是一種內(nèi)在性權(quán)力，無須外界授予。 在正式組織中，無論外在性權(quán)力或內(nèi)在性權(quán)力都是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力不可缺少的組成部分。其中外在性權(quán)力構(gòu)成 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的基礎(chǔ)，內(nèi)在性權(quán)力則是提高領(lǐng)導(dǎo)效能

52、的重要方面。管理者應(yīng)在合法權(quán)力內(nèi)敢于用權(quán)，善于用權(quán)； 同時(shí)充分發(fā)揮內(nèi)在性權(quán)力的作用，從而提高領(lǐng)導(dǎo)的影響力。 例： 于先生受命前往一家多年虧損的公司擔(dān)任總經(jīng)理。到任之后，他待人熱情，早上早早地站在公司的門口 迎候大家，如果有的員工遲到，他并不是批評和指責(zé)，而是詢問原因，主動(dòng)幫助員工解決實(shí)際困難。一周下 來，大家看到總經(jīng)理每天都提前到，而且又待人熱情，原來習(xí)慣于遲到的員工也不遲到了。從這件事情來看， 是什么權(quán)力使于總經(jīng)理產(chǎn)生了如此大的影響力？ 三、領(lǐng)導(dǎo)的有效性 領(lǐng)導(dǎo)作為一種特殊形式的社會活動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)也必須講求效益，即要以較少的投入取得較大的產(chǎn)出。這 種投入和產(chǎn)出之比，就表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)的有效

53、性。 領(lǐng)導(dǎo)不是單方面的領(lǐng)導(dǎo)者行為，而是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間在特定情境下發(fā)生相互作用關(guān)系的過程。領(lǐng) 導(dǎo)的有效性可以用如下公式表示： 領(lǐng)導(dǎo)有效性=（領(lǐng)導(dǎo) 被領(lǐng)導(dǎo)者 環(huán)境） 領(lǐng)導(dǎo)行為能否產(chǎn)生預(yù)期的效能或效果，取決于如下三方面因素： 1．領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者本身的背景、經(jīng)驗(yàn)、知識、能力、個(gè)性、價(jià)值觀念以及對下屬的看法等，都會影響到 組織目標(biāo)的確定、領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇和領(lǐng)導(dǎo)工作的效率。 2．被領(lǐng)導(dǎo)者。被領(lǐng)導(dǎo)者的背景、經(jīng)驗(yàn)、知識、能力，他們的要求、責(zé)任心和個(gè)性等，都會對領(lǐng)導(dǎo)工作產(chǎn) 生重大影響。被領(lǐng)導(dǎo)者的狀況不僅影響領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇，也影響領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性。 3．領(lǐng)導(dǎo)工作的情境。環(huán)境是指領(lǐng)導(dǎo)工作所面對的特定

54、情境條件。與特定情境相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式才是有效 的，與情境不相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式，則往往會是無效的。 總之，領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性是領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)工作的情境這三方面因素綜合作用的結(jié)果。 有效性是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的主要衡量標(biāo)志，是領(lǐng)導(dǎo)水平的總體反映。一個(gè)組織或群體的領(lǐng)導(dǎo)是否有效，可以從 以下方面反映出來： 1．主動(dòng)支持。下級員工主動(dòng)而非被迫地支持領(lǐng)導(dǎo)者，不論這種支持是出自感情或利益上的考慮。 2?相互關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)與下級員工之間保持密切、和諧的交往關(guān)系，并鼓勵(lì)群體成員之間發(fā)展親密的、相互 滿意的關(guān)系，企業(yè)內(nèi)部關(guān)系處于協(xié)調(diào)狀態(tài)。 3.高度評價(jià)值。絕大多數(shù)員工都能高度評價(jià)所在組織或群體， 并以成為該組織

55、或群體的一員而感到自豪。 4?激勵(lì)程度。員工因自身需要獲得滿足而煥發(fā)岀較高的工作熱情和積極性，個(gè)人的潛能得到充分利用。 5 ?有效溝通。領(lǐng)導(dǎo)者與下級員工之間能夠及時(shí)、順暢地溝通信息，并以此作為調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式、協(xié)調(diào)相互 關(guān)系的依據(jù)。 6.促進(jìn)工作。在領(lǐng)導(dǎo)者的引導(dǎo)、指揮和率領(lǐng)下， 組織的各項(xiàng)資源得到合理配置， 活動(dòng)得以高效率地進(jìn)行。 7?實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的效能或效果最終要通過是否實(shí)現(xiàn)組織的預(yù)定目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)的程度反映岀來。 其中既包括經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)，也包括社會效益目標(biāo)。 領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)是由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境三方面因素相互影響、共同作用的過程。這一過程能否有效進(jìn)行， 直接取決于三方面因素的契合

56、或適應(yīng)程度。因此，提高領(lǐng)導(dǎo)有效性的關(guān)鍵，在于最大限度地促成領(lǐng)導(dǎo)者、被 領(lǐng)導(dǎo)者與環(huán)境之間的相互適應(yīng)和協(xié)調(diào)。具體來說，可以采取以下兩種基本途徑：一是不斷提高領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì) 和修養(yǎng)，提高領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力；二是根據(jù)現(xiàn)有員工狀況和企業(yè)條件，采取適合其特點(diǎn)與要求的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和 領(lǐng)導(dǎo)方式。 第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論 歷史上人們對領(lǐng)導(dǎo)問題有著各種各樣的探討，其核心都是探討如何才能使領(lǐng)導(dǎo)工作更為有效。因此，領(lǐng) 導(dǎo)理論就是研究領(lǐng)導(dǎo)有效性的理論。由于人們研究的角度和岀發(fā)點(diǎn)的不同，岀現(xiàn)三種類型的領(lǐng)導(dǎo)理論，即領(lǐng) 導(dǎo)質(zhì)理論、領(lǐng)導(dǎo)行為理論和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 一、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論著重從領(lǐng)導(dǎo)者的品行、素質(zhì)、修養(yǎng)等個(gè)性特征的角度來研究領(lǐng)導(dǎo)的有效

57、性問題。他們 根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)效果的好壞，來分析好的領(lǐng)導(dǎo)者與差的領(lǐng)導(dǎo)者在個(gè)性特征上的差異，力圖通過這種研究找出一套有 效領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)，以此作為選拔領(lǐng)導(dǎo)者和預(yù)測領(lǐng)導(dǎo)者的工作是否有效的依據(jù)。 領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論有傳統(tǒng)理論和現(xiàn)代理論之分。 二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論將研究的著眼點(diǎn)放在了領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系上，注重研究領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng) 導(dǎo)風(fēng)格對組織成員的影響，力圖找出最適于組織發(fā)展，有利于調(diào)動(dòng)組織成員積極性的領(lǐng)導(dǎo)行為。 比較有影響的領(lǐng)導(dǎo)行為理論有勒溫理論、利克特的 4 種領(lǐng)導(dǎo)方式、四分圖理論、管理方格圖理論等。 三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論把研究的著眼點(diǎn)放在了領(lǐng)導(dǎo)行為與領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的關(guān)系上，注重研究領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境對領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì) 和

58、領(lǐng)導(dǎo)行為有效性的影響，認(rèn)為并不存在一成不變的最好的領(lǐng)導(dǎo)模式，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能善于根據(jù)環(huán)境的變化選擇 不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。 比較有代表性的權(quán)變理論有領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論、費(fèi)特勒模型、應(yīng)變領(lǐng)導(dǎo)模式理論等。 第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)理論 一、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論 領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論側(cè)重研究領(lǐng)導(dǎo)者的性格、品質(zhì)方面的特征。它關(guān)心有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有何種特質(zhì)。并將 其作為描述和預(yù)測領(lǐng)導(dǎo)成效的標(biāo)準(zhǔn)。通過研究，區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者與一般人的不同特點(diǎn)，以此來解釋他們成為領(lǐng)導(dǎo) 者的原因，并以此作為選拔領(lǐng)導(dǎo)者和預(yù)測其領(lǐng)導(dǎo)有效性的依據(jù)。 （一）傳統(tǒng)特質(zhì)理論 傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的特性或品質(zhì)是先天的，天賦是一個(gè)人能否充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的根本因素

59、美國心理學(xué)家吉普提出：天才的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備七種個(gè)性特點(diǎn)：外表英俊瀟灑，有魅力；善言辭；智力 過人；具有自信心，心理健康；善于控制和支配他人；性格外向；靈活敏感。 傳統(tǒng)特質(zhì)理論可以啟發(fā)人們看到領(lǐng)導(dǎo)者確實(shí)有某些獨(dú)特素質(zhì)。但其缺陷也是明顯的：一是強(qiáng)調(diào)素質(zhì)的先 天性，否定了后天環(huán)境的作用；二是有些因素互相矛盾。許多具有這樣素質(zhì)的人實(shí)際上并不是成功的領(lǐng)導(dǎo)者； 而出色的領(lǐng)導(dǎo)人并非個(gè)個(gè)英俊瀟灑，能言善辯。 (二)現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論 現(xiàn)代特質(zhì)理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性特征和品質(zhì)是在后天的實(shí)踐中形成的， 并且可以通過培養(yǎng)和訓(xùn)練來造就。 美國心理學(xué)家吉賽利在其《管理才能探索》一書 (1971) 中研究了領(lǐng)導(dǎo)者八種

60、個(gè)性素質(zhì)和五種激勵(lì)素質(zhì)。八 種個(gè)性素質(zhì)：才智、創(chuàng)造力、管理能力、自信力、親和力、決斷能力、男性 —— 女性、成熟程度；五種激勵(lì) 素質(zhì)特征：安全需要、對金錢獎(jiǎng)勵(lì)的需求、權(quán)利需要、對自我實(shí)現(xiàn)的需求、對事業(yè)成就的需求。 這些要素在保證領(lǐng)導(dǎo)有效性的重要程度方面的排列順序?yàn)槿绫硭尽? 美國管理協(xié)會在 70 年代曾花了五年時(shí)間，從四千個(gè)在這期間取得成功的管理人員中挑選了 1782 名進(jìn)行 研究，發(fā)現(xiàn)一個(gè)成功的管理者一般具有以下 20 種能力：工作效率高、有主動(dòng)進(jìn)取精神、邏輯思維能力強(qiáng)、富 有創(chuàng)造精神、有很強(qiáng)的判斷能力、有較強(qiáng)的自信心、能幫助別人提高工作能力、能以自己的行動(dòng)影響別人、 善于用權(quán)、善于

61、激發(fā)別人的積極性、善于利用談心做工作、熱情關(guān)心別人、能使別人積極而又樂觀地工作、 能實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)、能自我克制、能自行做出決策、能客觀地聽取各方面的意見、對自己有正確的估價(jià)、能以 人之長補(bǔ)己之短、具有靈活性、具有技術(shù)和管理方面的知識。 、勒溫的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論 勒溫理論是由美國學(xué)者勒溫提出的一種領(lǐng)導(dǎo)行為理論。他以組織中的權(quán)力定位為基礎(chǔ)，通過試驗(yàn)研究分 析了領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)對組織群體行為的影響。提出了組織存在的三種典型的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。 1．專制領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。是指把權(quán)力定位于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人，靠權(quán)力和命令讓人服從的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。其主要特點(diǎn)有： 1）獨(dú)斷專行，從不考慮別人意見，所有的決策都由領(lǐng)導(dǎo)者自己決定。 2）從不把任

62、何消息告訴下級，下級沒有任何參與決策的機(jī)會，只能奉命行事 3）主要靠行政命令、紀(jì)律約束、訓(xùn)斥懲罰來維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威，很少或只有偶爾獎(jiǎng)勵(lì)。 4）領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)先安排一切工作的程序和方法，下級只能服從 5）領(lǐng)導(dǎo)者很少參加群體的社會活動(dòng)，與下級保持相當(dāng)?shù)男睦砭嚯x 2．民主領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。是指把權(quán)力定位于組織群體，以理服人、以身作則的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。其主要特點(diǎn)有： （1）各種決策都是由領(lǐng)導(dǎo)者和下屬共同協(xié)商討論決定的。 2）分配工作時(shí)盡量照顧到個(gè)人的能力、興趣和愛好 3）對下屬的工作安排并不具體，個(gè)人有相當(dāng)大的工作自由、較多的選擇性與靈活性 4）主要應(yīng)用個(gè)人權(quán)力和威信，而不是靠職位權(quán)力和命令使人服從。 （

63、5）領(lǐng)導(dǎo)者積極參加團(tuán)體活動(dòng)，與下級無任何心理上的距離。 3．放任自流的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。是指把權(quán)力定位于組織的每一個(gè)人，把權(quán)力完全下放，不負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng) 其主要特點(diǎn)有： 1）任由權(quán)力隨便的給予下屬，由下屬去自行其是。 （2）工作不布置，事后也不檢查，也無明確的工作規(guī)范。 （3）實(shí)行無政府管理。 勒溫根據(jù)實(shí)驗(yàn)得出的結(jié)論是：放任式的領(lǐng)導(dǎo)方式工作效率最低，只能達(dá)到組織成員的社交目標(biāo)，但完不 成工作目標(biāo)；專制式的領(lǐng)導(dǎo)方式雖然通過嚴(yán)格管理能夠達(dá)到目標(biāo)，但組織成員沒有責(zé)任感，情緒消極，士氣 低落，爭吵較多；民主式領(lǐng)導(dǎo)方式工作效率最高，不但能夠完成工作目標(biāo)，而且組織成員之間關(guān)系融洽、工 作積極主動(dòng)、有

64、創(chuàng)造性。 三、利克特的四種領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)模式理論 利克 1947 年以來，美國密執(zhí)安大學(xué)社會研究中心在利克特的主持下，對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)模式進(jìn)行了長期研究。初 期沿著兩級理論， 研究 “以工作為中心 ”和 “以人為中心 ”的兩種領(lǐng)導(dǎo)方式哪一種比較有效。 經(jīng)過長期研究， 特于 1961 年發(fā)表了《管理新模式》一書，將企業(yè)管理的領(lǐng)導(dǎo)方式歸結(jié)為四種體制： 1．專制獨(dú)裁式。領(lǐng)導(dǎo)者非常專制，決策權(quán)僅限于最高層，對下屬很少信任，激勵(lì)也主要是采取懲罰的方 法，溝通采取自上而下的方式。 2．溫和獨(dú)裁式。領(lǐng)導(dǎo)者對下屬有一定的信任和信心，采取獎(jiǎng)賞與懲罰并用的激勵(lì)方法，有一定程度的自 下而上的溝通，也向下屬授予一定的

65、決策權(quán)，但自己仍牢牢掌握控制權(quán)。 3．民主協(xié)商式。領(lǐng)導(dǎo)者對下屬抱有相當(dāng)大的但并不是完全的信任，主要采用獎(jiǎng)賞的方式來進(jìn)行激勵(lì)，溝 通方式是上下雙向的，在制定總體決策和主要政策的同時(shí)，允許下屬部門做出具體問題決策，并在某些情況 下進(jìn)行協(xié)商 4．民主參與式。領(lǐng)導(dǎo)者對下屬在一切事務(wù)上都抱有充分的信心與責(zé)任，積極采納下屬的意見，更多地從 事上下級之間以及同事間的溝通，鼓勵(lì)各級組織做出決策。 利克特認(rèn)為，一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)可以用八項(xiàng)特征來描述。它們是：領(lǐng)導(dǎo)過程、激勵(lì)過程、交流溝通過 程、相互作用過程、決策過程、目標(biāo)設(shè)置過程、控制過程和績效目標(biāo)。 利克特的結(jié)論： （1）應(yīng)用第四種管理方式的主管人

66、員都是取得最大成就的領(lǐng)導(dǎo)者。 （2）利克特大力提倡專制獨(dú)裁式、溫和獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)方式向民主協(xié)商式和民主參與式的領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)變。 他認(rèn)為，依靠獎(jiǎng)懲來調(diào)動(dòng)職工積極性的管理方式已過時(shí)，只有依靠民主管理，從職工的內(nèi)在因素來調(diào)動(dòng)積極 性，才能充分發(fā)揮人們的潛力。 （3）有效的領(lǐng)導(dǎo)者是注重于面向下屬的，上下級應(yīng)形成一種相互支持的關(guān)系。 四、領(lǐng)導(dǎo)行為二維模式分析理論 （一）領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論 關(guān)心 美國俄亥俄州立大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)行為研究組針對領(lǐng)導(dǎo)行為進(jìn)行研究，將領(lǐng)導(dǎo)行為的內(nèi)容歸納為兩個(gè)方面。 組織”和“關(guān)心人 ”兩大類因素，并建立了四分圖理論。 關(guān)心組織，是指領(lǐng)導(dǎo)者建立明確的組織模式和工作程序的行為。包括建立明確的組織結(jié)構(gòu)、明確職責(zé)權(quán) 利、相互關(guān)系和溝通方法，確定工作目標(biāo)和要求，制定工作程序、工作方法與制度。 關(guān)心人，是指建立上下級之間的友誼、尊重、信任關(guān)系方面的行為。包括尊重下屬的意見，給下屬較多 的主動(dòng)權(quán)，體貼他們的思想感情，注意滿足下屬的需要，平易近人，平等待人，關(guān)心群眾，作風(fēng)民主 按照這兩類內(nèi)容，他們設(shè)計(jì)了 “領(lǐng)導(dǎo)行為描述問卷 ”。根據(jù)調(diào)查結(jié)果，他們發(fā)現(xiàn)，用這兩個(gè)因素來分析一 個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者