項目管理融會貫通-教材.ppt

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項目管理精髓濃縮 講師 房西苑電話 10 87796002手機 13901368149郵箱 13901368149 網(wǎng)站 博客 目錄 一 項目管理概論 二 項目決策立項 三 項目計劃與控制 四 團隊建設與溝通 一 項目管理概論 項目管理與工商管理的區(qū)別項目管理的起源與資質認證項目管理在中國的發(fā)展狀況項目的定義和管理約束條件項目管理知識體系總體概覽學習項目管理必要性和用途 項目管理的精髓 在科學與藝術之間在目標與約束之間在領導和專家之間在條條和塊塊之間在時空的坐標之間在管理和經(jīng)營之間在最優(yōu)與滿意之間 二 項目決策立項 確立目標并優(yōu)化目標協(xié)調項目干系人利益優(yōu)劣分析及利弊權衡項目決策方法與工具范圍確立與工作分解 2 1項目決策方法與工具 優(yōu)化決策的目標 優(yōu)先級別矩陣表協(xié)調相關利益人 干系人力道分析利與弊決策判斷 SWOT優(yōu)劣分析奠定計劃的基礎 基準計劃的原則修正決策的偏差 劉易斯決策模型多元化思維模式 六頂帽子思維法 2 2范圍確立與工作分解 范圍的確立模式規(guī)定范圍的形式范圍說明及工作定義制定WBS的基本方法形成WBS的兩種模式制定WBS的七項原則 項目范圍的優(yōu)化 減法優(yōu)化程序 從必要性的上限到可行性的下限 加法優(yōu)化程序 從可行性的下限到必要性的上限 減法思路 在追求理想的努力中忍痛割愛 加法思路 在保證底線的基礎上得寸進尺 范圍確立的模式 備選方案法 以不同目標 不同宗旨為出發(fā)點 不同的思路 就會有不同的方案 不同的方案 就會有不同的范圍 成果分解法 以項目產(chǎn)出物為出發(fā)點進行任務分解 所有工作任務的集合構成項目的范圍 投入產(chǎn)出法 以項目的投資收益為出發(fā)點 進行效益分析 將項目范圍限定在效益指標滿意值的框架內 范圍確定因素 投資預算 市場競爭 商務模式 操作風險 規(guī)定范圍的形式 客戶 項目合同或協(xié)議發(fā)起人 項目章程投資者 項目商務計劃書上級主管 項目任務書 范圍說明書和工作定義 項目范圍說明書 論證商業(yè)需求以及立項的宗旨 產(chǎn)品或服務的簡述及基本特征 項目范圍內的所有可交付成果 項目成功的要素以及量化標準 項目的工作定義 概念詮注 結果闡述 工作界定 責權分工 資源配置 工作定額 完成期限 質量標準 制定WBS的基本方法 專家分析 適合高科技項目無前例的新項目同行類比 適合建筑業(yè)等有形的規(guī)范化產(chǎn)品歷史模型 適合于歷史信息保存完整的項目客戶調查 適合面對眾多客戶的服務性項目 形成WBS的兩種模式 自下而上法 缺點是費時耗力 但可保證全員參與 后續(xù)效果好 適合于沒有前例的新項目 自上而下法 是常規(guī)方法 優(yōu)點是條理清晰容易計劃 缺點是出現(xiàn)漏洞而導致范圍變更 WBS的七項原則 一個單位的工作任務只能在WBS結構中出現(xiàn)一次 一個項目的工作內容是下一級子項目的工作之和 每項基本工作只能由一個人負責 即使它須許多人共同完成工作分解首先立足于項目團隊執(zhí)行的可行性 執(zhí)行情況 項目團隊成員必須參加相關的WBS條款的制定 全員參與可確保每個成員理解項目包括哪些和不包括哪些內容 每個WBS文件都必須歸檔 以便以后出現(xiàn)爭議時查看 WBS需要保持必要的靈活性 以便適應無法避免的變更需求 三 項目的計劃與控制 任務排序與工期估算資源估算與成本預算成本控制與掙值分析時間與資源轉換控制質量計劃與保障體系質量控制與常用工具控制程序與變更程序 3 1任務排序與工期估算 邏輯關系分析 客觀依存 主觀依存 間接依存邏輯關系表達 結束 開始 開始 結束 結束 結束 提前 滯后 單代號網(wǎng)絡圖 雙代號網(wǎng)絡圖工時估算 工期估算 計算公式PERT法 Delphi法 其他方法正推法與逆推法 最早起點與最遲終點找出關鍵路徑 分配浮動時間 排序的操作程序 任務分析性質定義 假設前提 約束條件確定關系客觀依存 主觀依存 外部依存進行排序結束 開始 開始 開始 結束 結束 排序的分析決策 任務開始之前 有那些任務必須完成 任務開始之時 那些任務可同時開始 那些任務必須等該任務完成才能開始 客觀邏輯順序 自然規(guī)律 優(yōu)化先后順序 管理決策 排序決策的工具 代號網(wǎng)絡圖分類 活動排序網(wǎng)絡圖有兩種類型 優(yōu)先圖 PDM 單代號網(wǎng)絡圖 AON 箭線圖 ADM 雙代號網(wǎng)絡圖 AOA 單代號網(wǎng)絡圖特點 用節(jié)點表示活動 用箭線表示活動之間的關系 一項活動前的活動為緊前活動 后面的活動為緊后活動 活動之間可以表達四種邏輯關系雙代號網(wǎng)絡圖特點 用箭線表示活動 活動之間用節(jié)點 事件 連結 只能表示結束 開始關系每個活動只能用唯一的緊前活動和唯一的緊后活動表示 緊前活動編號小于緊后活動編號 每一個時間只能擁有唯一的編號 估計工期的要素 工期與資源負荷1 時間與成本權衡2 資源短缺的拖累工期的影響因素1 工作技能的差別2 突發(fā)事件的干擾3 工作時間有效性 工期計算的公式 課堂練習 一本外文書需要4個翻譯同時工作5天 然后再由總編輯一人審校2天后完成 實行日8小時工作制 每周雙休日 請問 工時多少 工期多少 標準差計算公式 三點工期估算法 假設任務工期估算服從貝塔分布 O 最樂觀估計的工期P 最悲觀估計的工期M 最可能實現(xiàn)的工期E 最后估算出的工期 甘特圖與里程碑 甘特圖 四維管理空間范圍 時間 成本 人力資源里程碑 四項管理功能化遠景為近景 積小勝為大勝變黑箱為明帳 化大限為小限 期限 工期 浮動時間 確定項目的開始和結束時間 使用正推法 計算任務最早開始和最早完成日期 使用逆推法 計算任務最晚開始和最晚完成日期 找出關鍵路徑 自由時間等于零的活動組成的路徑 網(wǎng)絡箭線圖中時間累計最長的路徑 關鍵路徑的長度即是項目的總工期 時間儲備原則 工期估計盡量準確 不要留太多余地 否則帕金森魔鬼法則必然降臨 項目整體工期預備一個應急預算 時間儲備應占到整個工期的5 10 在工期計劃時 時間儲備可以虛擬一個假想任務 安排在網(wǎng)絡圖的最后時間儲備一般應用在關鍵路徑上 在關鍵路徑增加N天 儲備工期相應減少N天在關鍵路線上節(jié)約時間可進入儲備時間 贏得儲備時間應作為進度獎勵的指標 3 2資源計劃與成本預算 成本理論的發(fā)展資金的時間價值資源計劃的編制項目成本的估算項目成本的預算 成本管理的理論 全方位成本管理的理論方法橫向伸延 把成本管理的范圍擴大到資源最優(yōu)化配置 價值分析 風險分析等領域 以系統(tǒng)觀點 注重各領域之間的效益關系 生命周期成本管理的理論方法縱向伸延 把成本管理鏈條向前擴大到?jīng)Q策投標階段 向后伸延到項目使用維護階段 使項目成本在整個項目生命達到最小化 資金的時間價值 經(jīng)濟學基本定律現(xiàn)金的未來價值未來資金的現(xiàn)值多期資金流現(xiàn)值 成本管理三步曲 資源計劃 成本估算 成本預算質和量 數(shù)字帳 資金流向成本估算與成本預算的區(qū)別成本估算對外 成本預算對內估算自下而上 預算自上而下 編制資源計劃依據(jù) 工作分解 提出資源的總需求范圍說明 資源的種類和數(shù)量資源描述 資源的性質和功能歷史資料 經(jīng)驗數(shù)據(jù)參考資料管理政策 工作和休假的制度定額參數(shù) 國家和行業(yè)的標準 資源計劃編制方法 專家判斷法優(yōu)點 適應性強 適合新項目新形勢 缺點 人為色彩重 水平不一 資料統(tǒng)計法優(yōu)點 數(shù)據(jù)比較精確 省時缺點 不適合沒有歷史資料的新項目 統(tǒng)一定額法優(yōu)點 簡單易行 省時省力缺點 不適應技術進步和形式變化 項目成本估算 輸出 依據(jù) 資源數(shù)量 資源價格 項目工期 質量要求 范圍定義工具 技術 類比估算法 參數(shù)估算法 工料清單法 專家判斷法 電腦軟件法輸入 結果 成本估算文件 相關支持文件 成本管理計劃 新概念的引入 引入資金成本概念資金折現(xiàn)率 動態(tài)回收期 內部收益率 財務凈現(xiàn)值引入風險測防概念儲備金制度 資金折現(xiàn)率 盈虧平衡點引入優(yōu)化組合概念優(yōu)化訂貨批量 優(yōu)化庫存儲備 優(yōu)化配料比例 優(yōu)化勞動組合 成本估算方法 投入產(chǎn)出估算 貼現(xiàn)率的構成和估算現(xiàn)金流量表的意義三大投資效益指標內部收益率 財務凈現(xiàn)值 投資回收期盈虧平衡點分析折舊模型的分析 成本預算的程序 確定項目總成本預算將總預算分配于各項工作預算掌握的信息 操作的工具任務的規(guī)模 任務的難度 任務的期限按工期確定成本投入時間按部門確定成本分配比例 預算分配的方法 切段法 按時間分配資源切塊法 按部門分配資源切段法與切塊法優(yōu)劣分析切段法與切塊法優(yōu)勢互補 計劃基準與偏差 基準成本 計劃成本 實際成本實際偏差 實際成本 計劃成本計劃偏差 計劃成本 基準成本目標偏差 實際成本 基準成本 3 3成本控制與掙值分析 成本變動額度權限成本變動審批程序成本自我約束機制績效信息跟蹤系統(tǒng)績效信息分析系統(tǒng)績效信息反饋系統(tǒng)掙值進度付款制度 掙值分析的三個變量 掙值分析的意義 偏差分析成本偏差測定 進度偏差測定績效分析成本績效指標 進度績效指標調整預算既定進度預算 計劃進度預算 調整進度預算 偏差公式和績效公式 偏差分析的結論 績效分析和反饋 三個問題 項目的實際進展情況如何 跟蹤 如果發(fā)現(xiàn)偏差 原因是什么 分析 對待發(fā)現(xiàn)的偏差應該怎么辦 反饋 三個選擇 偏差微不足道 可以忽略偏差采取糾偏措施 回到目標計劃承認計劃偏差 修改目標計劃績效反饋指標 臨界指數(shù) CPIxSPI如果臨界指數(shù)0 8 1 2 屬可容忍差異范圍 無需采取行動 如果臨界指數(shù)0 6 0 8或1 2 1 4 需要給予關注 如果臨界指數(shù)0 4 0 6或1 4 1 6 需要給予警告 如果臨界指數(shù)1 6 突破警戒線 需要調整預算 最終成本的測算 ETC 完工追加成本估算 ETCB BAC EV CPI 總預算成本 掙值 成本績效指數(shù)假定項目未完工部分按照目前的進度測算在臨界指數(shù)低于0 4或高于1 6的情況下 系統(tǒng)偏差 ETCA BAC EV 總預算成本 掙值假定項目未完工部分仍按照計劃規(guī)定的進度測算在臨界指數(shù)高于0 4或低于1 6的情況下 隨機偏差 3 4時間與資源轉換控制 期限剛性計劃的調整資源剛性計劃的調整里程碑的設立及意義管理好自己的時間 工期計劃分析 時間與空間的置換工期剛性約束計劃追加資源保證工期資源剛性約束計劃延長工期節(jié)約資源 期限剛性計劃 估算工期是否滿足項目期限 是 優(yōu)化配置儲備時間否 壓縮工期保證期限不追加資源 技改培訓提高效率需追加資源 修改成本資源計劃 趕工和快速跟進 趕工 趕工一般需要追加資源 在資源有限的條件下 盡量把資源用于關鍵路徑上可壓縮工期快速跟進 將一些按照順序實施的任務改為并行實施 將可分割的活動分配給不同的人并行實施 關鍵路徑的移動 關鍵路徑就像一條游動著的蛇 關鍵路徑是時空優(yōu)化的結合點 準確預見關鍵路徑的游動路徑 捕捉關鍵路徑的游擊戰(zhàn) 運動戰(zhàn) 追擊戰(zhàn) 伏擊戰(zhàn) 圍剿戰(zhàn) 資源剛性計劃 資源需求是否超過供給極限 否 優(yōu)化資源配置計劃保障重點 保證關鍵路徑供給協(xié)調全程 供求曲線趨于平緩是 調整資源配置計劃不追加時間 削峰填谷平衡資源需追加時間 削減資源延長工期 資源平衡原則 根據(jù)資源計劃計算 可能出現(xiàn) 資源需求超過可得資源限制數(shù)量資源需求量變化較大 管理困難通過調整任務的工期或者次序 對資源的需求曲線在直方圖上表現(xiàn)平緩對資源的需求量不超過資源限量警戒線在關鍵路線與非關鍵路線之間平衡 調整非關鍵路徑的配置節(jié)約資源優(yōu)化關鍵路徑資源配置保證工期 進度計劃基準與偏差 基準進度 計劃進度 實際進度實際偏差 實際進度 計劃進度計劃偏差 計劃進度 基準工期目標偏差 實際進度 基準工期 工期的績效跟蹤 度量周期每周例會 季度報告 里程碑事件度量指標基準計劃 掙值指標 完工率指標數(shù)據(jù)收集績效報表 例會報告 季度總結 里程碑總結信息處理信息分析 績效評估 偏差評估 獎懲回饋 進度計劃調整 實施步驟 分析進度 找出需要糾偏的地方評估績效 確定采取的糾偏措施修改工期計劃 將糾偏措施納入新計劃重新安排工期 并估計糾偏措施的功效實施原則 由近而遠 從近期活動著手糾偏 以免拖到后面無法收拾 從長計議 關注工期長的活動 因為有更大余地進行調整 控制變更的原則 不輕易變更計劃但為變更做好準備制定變更的程序 嚴格按程序執(zhí)行需要對變更計劃的臨界點作出規(guī)定盡量控制計劃變更影響的蔓延范圍變更需要書面申請 然后存檔備查 管好自己的時間 木桶理論 木桶能裝多少水 取決于最短的那根木頭瓶頸理論 水管的總流量 取決于其最窄路段的流量房氏理論 在項目團隊中 項目經(jīng)理就是最短的木頭在工期計劃中 項目經(jīng)理的時間就是瓶頸項目關鍵路徑 就在項目經(jīng)理的時間表上項目時間管理 首先要管理好自己的時間實施原則 節(jié)約 放權 優(yōu)化 3 5質量計劃與保障體系 質量觀念的發(fā)展歷程質量管理體系的發(fā)展質量管理的七項原則質量管理計劃的制定質量保障體系的建立質量管理的量化指標質量管理的評審體系 質量的定義與意義 國際標準化組織關于質量的定義 質量是反映實體能滿足明確和隱含需要的能力之總合社會運轉依賴于產(chǎn)品與服務質量 生命財產(chǎn)安全 生活質量保障 社會持續(xù)發(fā)展企業(yè)發(fā)展依賴于產(chǎn)品與服務質量 市場份額 銷售利潤 經(jīng)營成本 產(chǎn)品質量構成要素 適用性 可靠性 安全性可維護 可使用 可支付可操作 可構造 可銷售 可接受 質量觀念發(fā)展歷程 符合性 規(guī)定標準 賣方市場 適用性 市場需求 買方市場 社會性 公共效益經(jīng)濟性 物美價廉滿意度 顧客至上 質量管理標準定義 國際標準化組織 ISO 的定義 質量管理是確定質量方針 目標和職責 并在質量體系中通過諸如質量策劃 質量控制和質量改進 使質量得以實現(xiàn)的全部活動 由上述定義說明 質量管理的地位 它涉及項目的戰(zhàn)略決策 貫穿于項目提供產(chǎn)品和服務的全過程 質量管理的責任 它是涉及全局的管理職責 需要高中層管理人員和一般員工都積極參與 質量管理的范圍 它不但涉及對產(chǎn)品 服務 結果的控制 同時也涉及對其形成過程的控制 質量管理發(fā)展階段 自我管理階段手工業(yè)時代 短缺經(jīng)濟 以信譽口碑為目標 高質高價質量效果 注重效果 客戶檢驗檢驗管理階段工業(yè)時代 規(guī)模經(jīng)濟 以技術標準為目標 高質高價質量標準 注重成果 終端檢驗過程管理階段后工業(yè)時代 過剩經(jīng)濟 以成本核算為目標 物美價廉質量體系 注重過程 要素控制 質量管理發(fā)展階段 質量檢驗 以統(tǒng)一標準檢驗質量的符合性SQC 以統(tǒng)計分析控制質量的穩(wěn)定性可靠性 從設計著手改造質量TQC 從企業(yè)要求轉向市場要求QA 過程保證體系 供應鏈保障ISO 9000 保證體系通用性TQM 全面保證客戶滿意 ISO質量標準體系 質量管理七項原則 客戶中心領導掛帥全員參與過程管理實數(shù)求據(jù)供方互利持續(xù)改進 質量管理的三步曲 質量計劃確定適合的質量目標確定適合的質量標準確定達到目標的過程 質量保證對計劃實施過程進行監(jiān)管對執(zhí)行計劃情況進行評估對未達標的現(xiàn)象進行改進 質量控制對照計劃中的標準進行檢查找出質量缺陷的原因找出解決問題的方法 質量方針兩個承諾 質量方針 為制定質量管理目標提供框架靜態(tài)承諾 滿足客戶要求動態(tài)承諾 持續(xù)改進質量 確定產(chǎn)品質量目標 質量目標三原則 與質量方針的一致性操作過程的可行性實現(xiàn)結果的可測性產(chǎn)品的質量目標 提高產(chǎn)品的性能降低質量缺陷成本增強市場競爭力 質量計劃策劃路線 產(chǎn)品質量的目標市場需求 科技推動 標桿對比 社會強加產(chǎn)品質量的特征增強功能 節(jié)能省時 延長壽命 安全可靠保證質量的要素組織保證 制度保證 指標保證 資源保證過程控制的程序抽樣檢驗 統(tǒng)計分析 審核評估 修正改進 識別顧客各種需求 客戶的明確需求與隱含需求重視基本需求 挖掘潛在需求 變革引發(fā)需求了解客戶的期望值與感受值換位思維 交流溝通 行為研究 質量計劃及設計工具 成本收益分析模型質量管理流程圖法與標桿經(jīng)驗對比法質量功能開發(fā)模型 QFD 質量保證體系構成 質量管理組織架構質量管理規(guī)章制度清晰的質量要求可行的質量標準合格的資源供應持續(xù)的質量改進活動 質量指標的數(shù)量化 質量指標的形式產(chǎn)品特性測量指標產(chǎn)品缺陷測量指標量化指標的條件 可理解性 提供具有共識的決策基礎廣泛適用性 有利于統(tǒng)一的解釋經(jīng)濟可行性 大多數(shù)情況可以達標 質量缺陷成本指標 質量成本 一致成本 不一致成本一致成本 預防成本 評估成本不一致成本 內故障成本 外故障成本 與質量相關的成本 管理體系的成熟度 質量體系三方評審 質量體系的評審主體 內部評審 客戶評審 認證評審質量體系的評審內容 過程是否識別 并有規(guī)定 職責是否界定 并有分工 程序是否實施 并能持續(xù) 結果是否有效 并有數(shù)據(jù) 3 6質量管理控制工具 質量控制的PDCA法質量控制的主要工具統(tǒng)計工具的基本原理質量控制工具的應用 質量控制PDCA法 PDCA循環(huán)由美國質量專家菲根堡姆首倡 實踐證明 PDCA是科學的管理程序 整個過程劃分為四個依序銜接的階段 計劃 執(zhí)行 檢查 處理Plan Do Check Action 質量控制基本工具 老七種工具 以邏輯分析為主 PDCA法 親和圖 關聯(lián)圖 系統(tǒng)圖 矩陣法 箭條圖 矩陣圖新七種工具 以統(tǒng)計分析為主 調查表 排列圖 直方圖 因果圖 散布圖 分層圖 控制圖 統(tǒng)計工具應用原理 通過數(shù)據(jù)收集與測量發(fā)現(xiàn)變異 判斷變異的性質 找出發(fā)生的原因 區(qū)分偶然的隨機誤差與非偶然的系統(tǒng)誤差 對變異偏差量化描述 取得共識 采取糾偏措施 篩除偶然因素 排除系統(tǒng)因素 帕累托定律的應用 帕累托定律 80 的問題是由于20 原因造成的20 的問題是由于80 原因造成的帕累托圖基本原則 根據(jù)優(yōu)先次序表達質量問題信息突出關鍵因素以引起必要的關注 質量控制圖的用途 區(qū)分有異常原因引起的波動鑒別操作過程中暴露的缺陷連續(xù)七點失控原理 魚刺圖的應用原理 魚刺圖 ISHIKAWA 用途在于 揭示問題的原因或潛在原因鼓勵組織內部的思考和討論探究未來的結果及相關因素 因果關聯(lián)圖的用途 用于多種原因 結果關系分析分析復雜因素交織在一起的問題通過分析對比 抓住關鍵問題便于成員取得一致意見 統(tǒng)計抽樣的樣本量 取樣測試的方法基于兩個原因 對產(chǎn)品總體進行測試成本高 時間長 破壞性大 是不經(jīng)濟的 我們對產(chǎn)品總體質量有基本的信心 相信缺陷是個別現(xiàn)象 樣本計算公式 標準差的計算數(shù)據(jù) 質量控制工具應用 注 A特別有用 O有用 3 7控制程序與變更程序 控制程序的原則變更程序的設定范圍變更控制程序工期變更控制程序 控制程序的原則 受到控制的是工作不是人控制反饋的信號來自系統(tǒng)本身被動控制 主動控制 自動控制 范圍變更控制程序 范圍變更申請引發(fā)的工期變更分析引發(fā)的成本變更分析引發(fā)的質量變更分析變更的綜合評估批準變更否決變更 進度變更控制程序 工期基準計劃 績效信息跟蹤 績效信息分析績效信息反饋 獎勵懲罰制度工期變更申請變更審批程序 變更審批權限追加進度計劃 責任分配圖表 責權分配構成了控制管理機制的一個組成部分 它顯示了一個計劃變更的影響面 涉及后果和溝通審批程序 因而增加了計劃變更的難度 控制程序的設計 狗咬尾巴 影響力相互抵消法綜合評估 牽一手指而動全身責權矩陣 了解變更的涉及者權益承包 自己的算盤自己打 四 團隊建設與溝通 團隊的組織架構團隊的人才結構團隊的激勵機制團隊文化的建設團隊的信息溝通 團隊的組織架構 垂直式組織架構網(wǎng)絡式組織架構矩陣式組織架構 組織的層次及功能 一線部門 價值實現(xiàn)部門二線部門 輔助職能部門三線部門 支持協(xié)調部門三部門的特點及相互關系項目管理組織的發(fā)展趨勢 組織的工作流程 匯集型流程組織接力型流程組織互動型流程組織聚焦型流程組織四類流程組織的特點 天才路線與庸才路線 天才路線 優(yōu)勢革命 進步的最大機會區(qū)域在哪 傳統(tǒng)管理體制的補弱怪圈 人力資源管理的優(yōu)勢革命 建立輝煌人生的三個步驟 如何區(qū)別先天與后天才能 識別優(yōu)勢的三十四個主題 人力資源的優(yōu)勢革命 發(fā)揮優(yōu)勢的催化程序 揚長避短的四個方法 要素加權崗位評分法 人才評估的基本原則 彼得定律揭示的陷阱 寬帶的職業(yè)晉升通道 評價人才的原則 標準是主觀的 不是客觀的 要適用人才 未必尖端人才 寧缺勿濫 請神容易送神難 一個諸葛亮勝過十萬臭皮匠 千萬不要過于相信考試成績 人才將無法儲備 用進廢退 用非凡之人不如用凡人之長 庸才戰(zhàn)略的基本理念 企業(yè)目標 不求高遠 只須踏實 立業(yè)基礎 不求創(chuàng)新 必能復制 產(chǎn)品服務 不求領先 但求平凡 經(jīng)營策略 不求新奇 追逐拙樸 團隊員工 不求人才 廣納庸才 合作伙伴 不求強大 扶持弱小 崗位職責設定原則 目標 設定要求簡單明了 任務 分解直至基本單元 崗位 不容含糊嚴格定義 職責 使命清晰邊界明確 3 2團隊的人才結構 獲取人才五途徑評價人才六原則人才的功能取向人才的價值取向人才的結構取向人才的階段趨向 人才價值比取向 價值高的稀缺人才 核心價值高的普通人才 骨干價值低的獨特人才 伙伴價值低的普通人才 臨工 階梯形人才結構 帥才 決定做什么 決策者將才 判斷誰能做 管理者參謀 策劃怎樣做 謀劃者士兵 按照計劃做 執(zhí)行者 人才的境遇取向 剛剛入市的潛力股正在上升的飆升股達到頂峰的明星股正在下滑的衰退股處在谷底的垃圾股 人力資源的配置 人員配置甘特圖可以與時間進度協(xié)調 無法顯示人才的質量 任務責任分配表可以顯示權力和責任無法評價人才的素質 3 3團隊的激勵機制 馬斯洛需求理論期望值與籃板效應團隊的績效考評績效考評的方法 激勵機制構成要素 目標牽引 拉力 獎懲激勵 推力 競爭淘汰 壓力 監(jiān)督約束 控制力 馬斯洛需求的函數(shù) 期望值藍板效應 任務指標比能力高一點 獎勵比期望值高一點 處罰比忍受力低一點 人才的績效考評 考評的作用獎懲依據(jù) 授權基礎 培訓參考考評的程序制定標準 收集資料 分析評價考評的內容工作業(yè)績 工作能力 工作態(tài)度考評的原則公開透明 公正客觀 全面細致 績效考核的四把尺子 質量尺度 由客戶或用戶評判效益尺度 由投資的股東評判 效率尺度 由上級管理者評判 合作尺度 由團隊的同僚評判 績效考核的基本手段 評分表 不同指標 滿分為10分 將所有指標分數(shù)相加 標尺法 工作指標為100 衡量達到的標準 排序法 將所有同類員工排序 描述法 書面鑒定 定性評估 3 4項目團隊的建設 團隊的發(fā)展周期團隊建設的指標團隊領導的風格 團隊建設的指標 團隊結構人員稱職 人數(shù)適量 人才配套團隊文化信任理解 精誠團結 光明磊落團隊經(jīng)營責權清晰 目標一致 獎罰分明 團隊的發(fā)展周期 團隊狀態(tài) 工作業(yè)績形成期 摩擦期 規(guī)范期 成熟期 領導者的四種風格 參與式管理獨裁式管理放任式管理精英式管理 3 5團隊的信息溝通 溝通信息需求分析項目經(jīng)理角色定位過濾器及溝通障礙提高溝通的有效性沖突產(chǎn)生的七種原因解決沖突的五種方法有效會議及有效報告 干系人溝通需求分析 確定溝通涉及的干系人前后 上下 左右干系人信息溝通需求分析WHY WHAT WHEN WHERE WAY 項目經(jīng)理角色定位 與四種人溝通 老板 員工 客戶 供應 承包 商扮演六種角色 推動者 協(xié)調者 仲裁者聆聽者 解釋者 談判者 溝通中的過濾器 語言文化智力水平重視程度組織架構歷史因素 管理溝通的障礙 客觀障礙 空間距離 噪音環(huán)境干擾缺乏完備的信息缺乏清晰的溝通渠道缺乏共同的溝通平臺主觀障礙 有害的態(tài)度 官僚權術游戲使用的語言不當非語言的信息不當選擇時間和地點不當 提高溝通的有效性 打造溝通平臺 共同的知識背景 共同的價值觀念 共同的愿望動機理順溝通障礙 適應對方感官偏好 把握溝通時機場合 選擇恰當溝通方式提高溝通效果 改善溝通的氣氛 駕御語言的能力 善用非語言信號 提高溝通的有效性 接受方常見問題 被動聆聽 注意力分散偏見固執(zhí)武斷 急于得出結論提高聆聽的技巧主動運用反饋技巧 提問 點頭 復述 回應 目光接觸 避免分心的動作少說多聽 尊重對方 開放心態(tài) 低姿態(tài)讓對方講完 不要輕易打斷運用角色轉換技巧 溝通的技巧和陷阱 提高溝通效果的方法 不惜贊美 輕松幽默 移情入景袒胸露懷 求同存異 深入淺出阻礙溝通效果的陷阱 一元化思維 先入為主 心不在焉水清至無魚 主觀武斷 爭強好辨 沖突產(chǎn)生六類因素 解決沖突五種方法 強制執(zhí)行主動解決調和斡旋撤退回避妥協(xié)折衷 有效的會議與報告 啟動會議 評審會議 協(xié)調會議 策劃會議會前籌備 會間控制 會后收尾 課堂練習 口頭報告 口頭匯報 口頭建議 口頭請示書面報告 建議報告 績效報告 總結報告書面格式 文字報告 數(shù)據(jù)報表 多媒體演示 建立信息檔案系統(tǒng) 項目商業(yè)計劃書項目任務說明書項目商業(yè)合同書項目的技術檔案項目組人事檔案 項目的績效報告項目的財務報表項目質量檢驗書項目的總結報告項目的會議記錄 信息檔案檢索系統(tǒng) 人物部門檢索時間序列檢索內容類別檢索關鍵字詞檢索 請聽下回分解 房西苑87796002 13901368149maxfang