施工項目管理系統(tǒng)中地三控三管一協(xié)調(diào)

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1、施工項目管理中的“三控三管一協(xié)調(diào)” 1、施工項目管理的概念與特點 1.1 概念施工項目管理是以施工項目為管理對象， 以項目經(jīng)理 責(zé)任制為中心，以合同為依據(jù)，按施工項目的在規(guī)律，實現(xiàn)資源的優(yōu) 化配置和對各生產(chǎn)要素進(jìn)行有效地計劃、組織、指導(dǎo)、控制，取得最 佳的經(jīng)濟(jì)效益的過程。施工項目管理的核心任務(wù)就是項目的目標(biāo)控 制，施工項目的目標(biāo)界定了施工項目管理的主要容， 就是“三控三管 一協(xié)調(diào)”，即 成本控制、 進(jìn)度控制、 質(zhì)量控制 、職業(yè)健康安 全與 環(huán)境管理、合同管理、信息管理 和組織協(xié)調(diào)。 1.2 特點 施工項目管理是建筑業(yè)企業(yè)運(yùn)用系統(tǒng)的觀點、理論和方法對施工 項目進(jìn)行的 計劃、組織、監(jiān)督、控制

2、、協(xié)調(diào) 等全過程、全面 的管理。其主要特點如下： （1）施工項目的管理者是建筑施工企業(yè)。建設(shè)單位和設(shè)計單 位都不進(jìn)行施工項目管理。 由建設(shè)單位或監(jiān)理單位進(jìn)行的工程項目管 理中涉及到的施工階段管理仍屬建設(shè)項目管理， 不能算作施工項目管 理。監(jiān)理單位只把施工單位作為監(jiān)督對象，雖與施工項目管理有關(guān)， 但不能算作施工項目管理。 （2）施工項目管理的對象是施工項目。施工項目管理的周期 也就是施工項目的生命周期， 包括工程投標(biāo)、簽訂工程項目承包合同、 施工準(zhǔn)備、施工、交工驗收及保修等階段。施工項目具有的多樣性、 固定性及龐大性的特點給施工項目管理帶來了特殊性。 施工項目管理 的主要特殊性是生產(chǎn)活動與市

3、場交易活動同時進(jìn)行；先有交易活動， 后有產(chǎn)成品， 買賣雙方都投入生產(chǎn)管理， 生產(chǎn)活動和交易活動很難分 開。所以施工項目管理是對特殊的商品、特殊的生產(chǎn)活動，在特殊的 市場上進(jìn)行的特殊的交易活動的管理， 其復(fù)雜性和艱難性都是其他生 產(chǎn)管理所不能比擬的。 （3）施工項目管理的容是在一個長時間進(jìn)行的有序過程之中， 按階段變化的。每個工程項目都按建設(shè)程序進(jìn)行，按施工程序進(jìn)行， 管理者需根據(jù)施工項目管理時間的推移帶來的施工容的變化， 做出設(shè) 計、簽訂合同、提出措施、進(jìn)行有針對性的動態(tài)管理，并使資源優(yōu)化 組合，以提高施工效率和施工效益。 （4）施工項目管理要求強(qiáng)化組織協(xié)調(diào)工作。由于施工項目的 生產(chǎn)活動的

4、單件性， 參與施工人員流動性大， 需采取特殊的流水方式， 組織量很大，由于施工在露天進(jìn)行，工期長、需要資源多，還由于施 工活動涉及到復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)關(guān)系、技術(shù)、法律、行政和人際關(guān)系，施工 項目管理中的組織協(xié)調(diào)工作最為艱難、復(fù)雜、多變，必須采取強(qiáng)化組 織協(xié)調(diào)的辦法才能保證施工順利進(jìn)行，主要強(qiáng)化方法是優(yōu)選項目經(jīng) 理、建立調(diào)度機(jī)構(gòu)、配備稱職的人員、建立動態(tài)的控制體系。 （5）施工項目管理與建設(shè)項目管理在管理的任務(wù)、容、圍上 均不同。 2 、施工項目管理的容 在施工項目管理的全過程中， 為了取得各階段目標(biāo)和最終目標(biāo) 的實現(xiàn)，在進(jìn)行各項活動中，必須加強(qiáng)管理工作。施工項目管理的主 體是以施工項目經(jīng)理為首的

5、項目經(jīng)理部， 即作業(yè)管理層， 管理的客體 是具體的施工對象、施工活動及相關(guān)生產(chǎn)要素。 （1）建立施工項目管理組織——項目經(jīng)理部。 由企業(yè)采取適當(dāng)?shù)姆绞竭x聘稱職的施工項目經(jīng)理， 明確項目經(jīng) 理部各組織機(jī)構(gòu)的責(zé)權(quán)利和義務(wù)，制定項目管理制度。 （2）進(jìn)行施工項目管理規(guī)劃 ① 進(jìn)行工程項目分解， 形成施工對象分解體系， 以確定階段控 制目標(biāo)，從局部到整體，進(jìn)行施工活動和施工項目管理。 ② 建立施工項目管理工作體系， 繪制施工項目管理工作體系圖 和工作信息流程圖。 ③ 編制施工組織設(shè)計，確定管理點，以利執(zhí)行。 （3） 進(jìn)行施工項目的目標(biāo)控制。 施工項目的目標(biāo)有階段性目標(biāo)和最終目標(biāo)， 實現(xiàn)各項

6、目標(biāo)施工 項目管理的目的所在，施工項目的控制目標(biāo)有：①進(jìn)度控制目標(biāo)。② 質(zhì)量控制目標(biāo)。③成本控制目標(biāo)。④安全控制目標(biāo)。⑤施工現(xiàn)場控制 目標(biāo)。 由于在施工過程中， 會受到各種客觀因素的干擾， 各種風(fēng)險因 素有隨時發(fā)生的可能性， 所以應(yīng)經(jīng)過組織協(xié)調(diào)和風(fēng)險管理， 對施工項 目目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)控制。 （4） 對施工項目的生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置和動態(tài)管理。 施工項目的生產(chǎn)要素是施工項目目標(biāo)得以實現(xiàn)的保證， 主要包 括勞動力、材料、設(shè)備、資金和技術(shù)以及信息、環(huán)境、資源。生產(chǎn)要 素管理的容有：①分析各要素的特點。②按一定原則、方法對施工項 目生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置， 并對配置狀況進(jìn)行評價。 ③對各生產(chǎn)要素

7、 進(jìn)行動態(tài)管理。 （5） 施工項目的合同管理。 從投標(biāo)開始就要對工程承包合同的簽訂、 履行加強(qiáng)管理， 還要 注意搞好索賠，講究方法和技巧，提供充分的證據(jù)，以取得較好的經(jīng) 濟(jì)效益。 （6） 施工項目的信息管理。 施工項目管理是一項復(fù)雜的現(xiàn)代化的管理活動， 更要依靠大量 的信息以及對大量信息的管理，并應(yīng)用電子計算機(jī)進(jìn)行輔助。 （7） 組織協(xié)調(diào) 組織協(xié)調(diào)指以一定的組織形式、 手段和方法， 對項目管理中產(chǎn) 生的關(guān)系不暢進(jìn)行疏通， 對產(chǎn)生的干擾和障礙予以排除的活動。 在控 制與管理的過程中， 由于各種條件和環(huán)境的變化， 必然形成不同程度 的干擾，使原計劃的實施產(chǎn)生困難，這就必須協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)為順

8、利“控 制”服務(wù)，協(xié)調(diào)與控制的目的都是保證目標(biāo)實現(xiàn)。 3 、施工項目管理的實施 3.1 建立現(xiàn)代企業(yè)制度 現(xiàn)代企業(yè)制度是以“適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求， 產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)權(quán)明確、 政企分開、 管理科學(xué)”為特征的企業(yè)制度， 建立現(xiàn)代企業(yè)制度的目的 是使企業(yè)按市場法則運(yùn)行， 形成社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的基礎(chǔ)， 進(jìn)而 使市場經(jīng)濟(jì)體制對企業(yè)的資源配置發(fā)揮基礎(chǔ)性的作用， 建立現(xiàn)代企業(yè) 制度也是企業(yè)改革的方向。 （1）建立現(xiàn)代企業(yè)制度為施工項目管理創(chuàng)造市場條件，施工 項目是產(chǎn)品，也是商品。施工項目管理要以市場為“舞臺”。建立現(xiàn) 代企業(yè)制度，可以搞活企業(yè)，規(guī)企業(yè)行為，使企業(yè)按市場法則運(yùn)行， 讓市場在企業(yè)資源配置上起

9、基礎(chǔ)作用。 （2）建立現(xiàn)代企業(yè)制度，確立企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)，使產(chǎn)權(quán)主體 多元化、社會化， 使資產(chǎn)的所有者和資產(chǎn)經(jīng)營者分離，經(jīng)營管理層和 作業(yè)層分離。 企業(yè)可以按項目的特點建立項目經(jīng)理部， 項目經(jīng)理部可 以按合同要求獨立地實現(xiàn)各項目標(biāo)。 項目管理者聯(lián)盟， 項目管理 問題。 （3）建立現(xiàn)代企業(yè)制度，用以調(diào)節(jié)所有者、經(jīng)營者和生產(chǎn)者 之間的關(guān)系， 形成激勵和約束相結(jié)合的經(jīng)營機(jī)制， 有利于資源優(yōu)化配 置和動態(tài)組合的項目管理機(jī)制，從而極調(diào)動職工的積極性。 3.2 確立項目經(jīng)理的地位 （1）建立施工項目經(jīng)理部。 項目經(jīng)理部是施工項目管理的工作班子， 置于項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo) 之下，在施工項目管理中發(fā)揮主體作

10、用。 項目經(jīng)理部的組建必須按照 優(yōu)化和動態(tài)管理的原則，堅持三個“一次性”的科學(xué)定位，即：項目 經(jīng)理部是一次性的施工生產(chǎn)臨時組織機(jī)構(gòu)；項目是一次性的成本中 心；項目經(jīng)理是一次性的授權(quán)管理者， 而且一個項目經(jīng)理部只能承擔(dān) 一個工程項目，項目完工后項目經(jīng)理部必須解體。 項目經(jīng)理部的組織形式應(yīng)按照項目的所在地域、規(guī)模、結(jié)構(gòu)、 技術(shù)復(fù)雜程度組建， 項目所在地與公司總部在同一區(qū)域應(yīng)實行矩陣制 管理。項目經(jīng)理部應(yīng)是有彈性的、可變的、動態(tài)的，其人員隨項目管 理的需要而有序流動， 項目遠(yuǎn)距公司總部的可實行事業(yè)部管理， 公司 可授權(quán)項目經(jīng)理部較大的人、財、物及經(jīng)營管理權(quán)限。項目經(jīng)理部的 組建不提倡搞建設(shè)項目股

11、份合作制， 以免造成企業(yè)國有資產(chǎn)流失等經(jīng) 濟(jì)損失。 （2）選擇稱職的項目經(jīng)理。 項目經(jīng)理是施工項目的管理中心， 是對施工項目管理全面負(fù)責(zé) 的管理者，確立項目經(jīng)理的地位是搞好施工項目管理的關(guān)鍵。 ① 項目經(jīng)理應(yīng)具有良好的政治、領(lǐng)導(dǎo)、知識素質(zhì)和實踐經(jīng)驗。 項目經(jīng)理的選擇可以通過競爭招聘、經(jīng)理委任、部協(xié)調(diào)、基層推薦等 方式選定。 ② 項目經(jīng)理一經(jīng)任命產(chǎn)生后， 項目經(jīng)理與企業(yè)法人代表之間的 關(guān)系是委托與被委托，授權(quán)和被授權(quán)的關(guān)系，直接對企業(yè)經(jīng)理負(fù)責(zé)， 既是上下級關(guān)系， 又是工程承包中利益平等的經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系。 項目經(jīng) 理必須按企業(yè)法定代表人授權(quán)的時間、 權(quán)限和圍對項目進(jìn)行具體的組 織實施工作，不能

12、越權(quán)。 3.3 項目經(jīng)理責(zé)任制 隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的建立和項目管理的不斷深化， 施工企 業(yè)已初步形成了“兩線一點”的承包經(jīng)營體系。 一方面，由于施工企 業(yè)和建設(shè)單位 （業(yè)主）簽訂合同的各項條款要求最終要通過各項經(jīng)營 活動轉(zhuǎn)到以項目為中心的管理上來； 另一方面， 企業(yè)對國家要確保完 成的各項經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)， 也要通過項目管理承包、 目標(biāo)分解到項目上 來，這就迫使企業(yè)必須建立和完善以工程項目管理為基點的項目經(jīng)理 責(zé)任制和工程質(zhì)量保證體系， 通過強(qiáng)化建立由項目經(jīng)理全面組織生產(chǎn) 諸要素的、優(yōu)化配置的責(zé)任、權(quán)力、利益和風(fēng)險機(jī)制，以利于對工程 項目工期、質(zhì)量、成本、安全以及各項目標(biāo)實施全過程強(qiáng)有力的管

13、理， 否則項目管理就缺乏動力和壓力，也缺乏法律保證。因此，項目經(jīng)理 責(zé)任制是施工企業(yè)兩條承包主線的部結(jié)合點， 它具有對象終一性、 容 全面性、主體直接性和責(zé)任風(fēng)險性的特點，充分體現(xiàn)了“指標(biāo)突出、 責(zé)任明確、利益直接、考核嚴(yán)格”的基本要求。 項目管理體制改革要求企業(yè)按照三個層次進(jìn)行改組， 公司總部 為經(jīng)營決策層，項目經(jīng)理部為施工管理層，施工隊為勞務(wù)作業(yè)基層， 三個層之間的關(guān)系為： （1）企業(yè)層次與項目層次之間，應(yīng)是服務(wù)與服從，監(jiān)督與執(zhí) 行的關(guān)系。 （2）項目層次與作業(yè)層次的關(guān)系應(yīng)是甲乙雙方平等的經(jīng)濟(jì)合 同關(guān)系。（勞務(wù)作業(yè)層可面向企業(yè)，也可以面向社會，實行雙向服務(wù) 并逐步向?qū)I(yè)化方向發(fā)展，建

14、立具有獨立法人地位的勞務(wù)承包企業(yè)， 經(jīng)營決策層應(yīng)精簡機(jī)構(gòu)、提高效率、保證決策、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、 服務(wù)職能的履行，并保持資源的合理分布和有序流動。 ） 項目管理層主要負(fù)責(zé)工程項目的具體實施和企業(yè)生產(chǎn)要素的 優(yōu)化配置。作業(yè)層可面向企業(yè)，也可面向社會，實行雙向服務(wù)，并逐 步向?qū)I(yè)化、小型化企業(yè)方向發(fā)展，形成機(jī)制靈活、形式多樣、技術(shù) 水平高、適應(yīng)能力強(qiáng)的新型企業(yè)組織。 總之，施工項目管理是建筑企業(yè)的能量和競爭實力的體現(xiàn)， 所 以搞好施工項目管理不僅對項目、 對企業(yè)有良好的經(jīng)濟(jì)效益，對國家 也會產(chǎn)生良好的社會效益。成功的管理，能促進(jìn)項目和企業(yè)的發(fā)展， 能推動建筑市場不斷前進(jìn)。開拓創(chuàng)新，總結(jié)經(jīng)驗，

15、在項目的實踐中不 斷摸索，最終創(chuàng)造出一條施工項目管理的成功之路。 施工項目管理的重點和方法 項目部在施工過程中對進(jìn)度、 質(zhì)量和安全的管理重點和方法如下： 一、進(jìn)度管理 我們進(jìn)行進(jìn)度管理的目的，按照承包合同規(guī)定的進(jìn)度和質(zhì)量要求 完成工程建設(shè)任務(wù)； 同時把項目費(fèi)用控制在預(yù)算圍， 為企業(yè)獲得合理 的利潤。進(jìn)度管理的職責(zé)包括以下幾個部分： 1. 制定進(jìn)度計劃。 我們在工程投標(biāo)時已經(jīng)按照招標(biāo)文件或規(guī)定編 制了粗略的施工方案和進(jìn)度計劃， 中標(biāo)后又根據(jù)現(xiàn)場施工條件和合同 中的工期， 編制出詳細(xì)的施工進(jìn)度計劃。 計劃的容包括確定開工前的 各項準(zhǔn)備工作、 選擇施工方法和組織流水作業(yè)、 協(xié)調(diào)各個工種在施

16、工 中的搭接與配合、 安排勞動力和各種施工物資的供應(yīng)、 確定各分部分 項工程的目標(biāo)工期和全部工程的完工時間等。 2. 組織進(jìn)度計劃的實施。將施工進(jìn)度計劃報業(yè)主審批后嚴(yán)格執(zhí) 行。把進(jìn)度計劃布置下去，調(diào)配人力、施工物資和資金，確保到位。 及時檢查和發(fā)現(xiàn)影響進(jìn)度的問題， 并采取適當(dāng)?shù)募夹g(shù)和組織措施， 必 要時修訂和更新進(jìn)度計劃。 3. 與業(yè)主保持密切的溝通。 我們定期向業(yè)主報告工程進(jìn)展， 對業(yè) 主提出的“變更指令”和“趕工”或“加快指令”及時作出反應(yīng)和 處理。與業(yè)主的良好合作是順利實施進(jìn)度計劃的一個重要條件。 4. 監(jiān)督各分包單位的工作，及時協(xié)調(diào)分包單位的施工配合。工期 是從正式開工到全部建成

17、投產(chǎn)或交付使用所經(jīng)歷的時間。 合同工期除 了上述規(guī)定的施工天數(shù)外， 還應(yīng)計及以下情況的工期： 工程容或工程 量的變化、 自然條件的不利影響、 業(yè)主違約及應(yīng)由業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險等 不屬于承包商責(zé)任事件的發(fā)生、 經(jīng)過業(yè)主發(fā)布變更指令或批準(zhǔn)承包商 的工期索賠要求而允許合法展延的工期。 在我們實際施工過程中使用 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)進(jìn)行進(jìn)度調(diào)整和控制。 由于種種因素的影響， 實際進(jìn)度 與計劃進(jìn)度存在差異， 為保證在合同工期竣工， 必須對進(jìn)度計劃進(jìn)行 必要的調(diào)整和補(bǔ)充。 采用控制施工進(jìn)度措施， 落實項目經(jīng)理部各級管 理人員的分工、職能和任務(wù)；進(jìn)行項目分解，確定各個部分、各個階 段的進(jìn)度控制目標(biāo)；制定進(jìn)度協(xié)調(diào)工作制度

18、，定期開好調(diào)度會議；健 全進(jìn)度記錄和報告制度； 做好員工的思想工作。 施工資源的合理配置 是工程計劃的一個重要組成部分。施工進(jìn)度的影響因素包括下面幾 點：例如，施工的任務(wù)、責(zé)任、目標(biāo)不明確；勞動力和施工機(jī)械調(diào)配 不當(dāng)；施工道路和場地布置不合理； 各承包商和分包商之間施工干擾， 以及因待遇問題影響工作積極性甚至罷工等，均會引起工期的延誤。 另外還有，技術(shù)原因。承包商有時會低估施工技術(shù)的困難，沒有考慮 到某些設(shè)計和施工問題的解決，需進(jìn)行科研、實驗或詳細(xì)的計算。所 以，對新技術(shù)、新材料、新工藝，如果沒有相當(dāng)?shù)陌盐沾_保進(jìn)度和質(zhì) 量的話，不宜冒然采用。有時對設(shè)計意圖和技術(shù)要求沒有全面理解， 會導(dǎo)致盲目施

19、工，造成返工，不利施工條件。除了要與有合同關(guān)系的 各方面保持密切的溝通和良好的合作外， 還需要和沒合同關(guān)系， 但與 工程施工有利害關(guān)系的各方面保持接觸， 爭取他們的合作、理解和支 持，以保證工程的順利進(jìn)行。 二、 質(zhì)量管理在工程開工前根據(jù)業(yè)主要求、 工程的實際情況和企業(yè)的 規(guī)劃確定工程項目的質(zhì)量目標(biāo)。推行施工現(xiàn)場技術(shù)負(fù)責(zé)人技術(shù)管理工 作責(zé)任制，把技術(shù)管理工作的重點集中放到提高工程質(zhì)量， 縮短建設(shè) 工期和提高經(jīng)濟(jì)效益的具體技術(shù)工作業(yè)務(wù)上。正確劃分各級技術(shù)管理 工作的權(quán)限，使每位工程技術(shù)人員各有專職、各司其事，有職、有權(quán)、 有責(zé)。以充分發(fā)揮每一位工程技術(shù)人員的工作積極性和創(chuàng)造性。 工程開工前，

20、提前一周提出具體的施工方案、施工技術(shù)保證措施以及 新技術(shù)新材料的試驗和審批；工程施工過程中，必須對關(guān)鍵的檢查項 目進(jìn)行嚴(yán)格的復(fù)核。杜絕重大差錯事故隱患。公司嚴(yán)格按施工程序施 工，很大程度提高了工作效率。根據(jù)對影響工程質(zhì)量的關(guān)鍵特點、關(guān) 鍵部位及重要影響因素，設(shè)質(zhì)量管理點的原則，并設(shè)專人負(fù)責(zé)。建立 高效的質(zhì)量信息反饋系統(tǒng)。專職質(zhì)檢員、技術(shù)人員作為信息中心，負(fù) 責(zé)搜集、整理和傳遞質(zhì)量動態(tài)信息給決策機(jī)構(gòu)（項目經(jīng)理部） ?，F(xiàn)場 質(zhì)檢員要及時搜集班組的質(zhì)量信息，按照單純隨機(jī)抽樣法、分層隨機(jī) 抽樣法、整群隨機(jī)提樣法客觀地提取產(chǎn)品的質(zhì)量數(shù)據(jù)， 為決策提供可 靠依據(jù)。決策機(jī)構(gòu)對異常情況信息迅速做出反應(yīng)，

21、并將新的指令信息 傳遞給執(zhí)行機(jī)構(gòu)，調(diào)整施工部署，糾正偏差。形成一個反應(yīng)迅速、暢 通無阻的封閉式信息網(wǎng)，并采用質(zhì)量預(yù)控法中的因果分析圖、 質(zhì)量對 策表開展質(zhì)量統(tǒng)計分析。 三、 安全管理我公司安全工作領(lǐng)導(dǎo)小組全面領(lǐng)導(dǎo)安全工作。 主要職責(zé) 是領(lǐng)導(dǎo)公司開展安全教育、貫徹宣傳各類法規(guī)、制訂各類管理條例， 每周對各項目工程進(jìn)行安全工作檢查、 評比，處理有關(guān)較大的安全問 題。在施工過程中，除正常的安全檢查外，公司每月檢查一次。工程 處每半月檢查一次，項目部每周檢查一次，發(fā)現(xiàn)問題落實到人、限期 整改，確保消除隱患。獎罰制度。對違規(guī)人員的處理形式批評教育T 經(jīng)濟(jì)處罰T停職檢查T開除。對安全工作模個人和班組予以表揚(yáng)和適 當(dāng)?shù)莫剟?。特殊工種，如機(jī)械操作工、電工等一定要持證上崗按章操 作。機(jī)械設(shè)備定期保養(yǎng)，不準(zhǔn)帶病運(yùn)行，并做好記錄。人機(jī)配合作業(yè) 區(qū)應(yīng)有專人指揮管理。 結(jié)束語按照上述的分析方法，我們在實際施工過程中制訂了具體措施 并貫徹落實，使施工進(jìn)度、質(zhì)量和安全均達(dá)到業(yè)主及公司的要求。