可口可樂分銷渠道分析.doc

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可口可樂渠道分析 一、可口可樂的分銷渠道分析： 可口可樂公司作為全球最大的飲料公司，也是全球軟飲料銷售市場的領(lǐng)袖和先鋒，在全世界共有200多個國家或地區(qū)的消費(fèi)者可以在當(dāng)?shù)匾暂^低的價格享用這個公司所提供的飲料，其中包括世界五大著名軟飲料的其中四中：可口可樂、健怡可口可樂、芬達(dá)及雪碧。與此同時在中國，可口可樂也連續(xù)成為中國最著名的商標(biāo)之一，據(jù)有關(guān)調(diào)查的數(shù)據(jù)顯示，將近90%以上的中國消費(fèi)者知道可口可樂這個名稱，并且連續(xù)十多年被有關(guān)權(quán)威機(jī)構(gòu)評為“最受歡迎的飲料”。 可口可樂在中國如此成功說明了什么？業(yè)內(nèi)很多人士認(rèn)為是渠道的平衡。 自可口可樂公司二十世紀(jì)七十年代進(jìn)入中國二十多年來，一直在渠道方面探尋自己的本土化開拓方式：從一九七九年重返中國時只進(jìn)入的高檔飯店渠道，到一步步將玻璃瓶可口可樂進(jìn)入街頭巷尾，到后來的批發(fā)集貿(mào)市場的全面流通，到現(xiàn)在的所有學(xué)校、飯館、公園、機(jī)關(guān)團(tuán)體、機(jī)場、車站，甚至到美容院、修車鋪……可口可樂公司讓業(yè)務(wù)員和渠道系統(tǒng)深滲到每個角落的策略，讓其產(chǎn)品真正的達(dá)到無處不在。到現(xiàn)在，可口可樂產(chǎn)品在中國有些城市已經(jīng)達(dá)到鋪貨率高于100%！因為有些點(diǎn)并不是銷售其產(chǎn)品的售點(diǎn)，而這些地方恰恰又在銷售可口可樂的系列產(chǎn)品！ 可口可樂公司為了對市場的全面覆蓋，總體上采取直控終端的渠道模式，實(shí)現(xiàn)密集分銷，可口可樂公司作為一個大型的跨國消費(fèi)品公司，其渠道結(jié)構(gòu)無疑也是一個復(fù)雜的結(jié)合體，總的來說，它是以間接渠道和寬渠道為主要形式，多級渠道并存的多渠道分銷模式?？煽诳蓸返那滥Ｊ揭矎膮^(qū)域精耕到渠道精耕的重要變化，同時可口可樂公司也將市場渠道劃分為22種之多，但也可以將可口可樂的渠道系統(tǒng)歸納分為4個部分：批發(fā)渠道、KA渠道、101渠道和直銷。 所謂區(qū)域精耕，就是把中國市場劃分成很多各個不同的局部區(qū)域，在這個區(qū)域內(nèi)實(shí)施直控終端的模式。而直控終端，說的通俗一點(diǎn)，就是企業(yè)直接對終端的銷售、管理的干預(yù)與控制，從而省略了中間一些不必要的渠道流通環(huán)節(jié)，通過強(qiáng)化對終端的掌控力度，加強(qiáng)對終端的管理，來達(dá)到銷售最大化的最終目的。 因此可以說，相比其他更多的借力于中間商的渠道模式而言，直控終端需要企業(yè)更大的投入和付出，包括人力上的、財力上的、物力上的投入。但是盡管如此，可口可樂還是采取了這種投入更大的渠道模式。 可口可樂重點(diǎn)客戶部專門負(fù)責(zé)ka渠道的運(yùn)營；銷售部負(fù)責(zé)101渠道和批發(fā)渠道的運(yùn)營，101渠道和批發(fā)渠道的區(qū)別在于，可口可樂公司業(yè)務(wù)員是能夠直接掌控 101客戶下屬的終端的，而不能掌控批發(fā)渠道下屬的終端網(wǎng)絡(luò)。直營渠道，則是由可口可樂直營餐飲渠道、學(xué)校渠道、旅游景點(diǎn)等。 此外對于特約經(jīng)營模式，就是與某一個區(qū)域內(nèi)的當(dāng)?shù)氐难b瓶商成為合作伙伴，來生產(chǎn)和銷售可口可樂的系列產(chǎn)品，同時協(xié)助可口可樂品牌的維護(hù)和發(fā)展。 可口可樂實(shí)施區(qū)域精耕是在2000年到2004年期間，在那個時段實(shí)施區(qū)域精耕是合理的。但是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，渠道終端業(yè)態(tài)也不斷的進(jìn)化。出現(xiàn)了很多超大 型的終端業(yè)態(tài)。比如以家樂福、沃爾瑪為代表的外資大型超市進(jìn)入中國并在中國內(nèi)地各大城市跑馬圈地，以萬佳、新一佳、華聯(lián)為代表的內(nèi)資大型超市和連鎖便利店 也紛紛崛起，他們逐漸構(gòu)成了中國大城市居民購物消費(fèi)的主流場所；面積在200—1000平米的中小超市在中國內(nèi)地的中小城市和一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)遍地 開花，他們也正在成為本地居民消費(fèi)購物的主流場所；還比如餐飲渠道的崛起，等等。此時，區(qū)域精耕已經(jīng)難以適應(yīng)時代發(fā)展的需要，正由于區(qū)域精耕已經(jīng)難以適應(yīng)市場形勢和競爭局勢的發(fā)展，可口可樂適時的對渠道模式做出了調(diào)整，由區(qū)域精耕進(jìn)化到渠道精耕。 所謂渠道精耕，也叫通路精耕，簡單而言就是將渠道細(xì)化，并由不同的業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)不同的渠道，即將大賣場以外的渠道細(xì)分為小店、批發(fā)、小超市、餐飲、網(wǎng)吧、工 廠、學(xué)校、軍事、醫(yī)藥等類型，由不同的業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)，一個業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)一兩種渠道，工作范圍不是按區(qū)域劃分而是按渠道類型劃分。 無論是區(qū)域精耕，還是渠道精耕，可口可樂都始終強(qiáng)調(diào)對終端的控制。一是強(qiáng)調(diào)鋪市率的最大化，占據(jù)一切可能的終端網(wǎng)點(diǎn)。二是，在終端產(chǎn)品陳列以及宣傳上，可口可樂在整個飲料行業(yè)也是有口皆碑的。 可口可樂中國總部 全國各地瓶裝生產(chǎn)廠 區(qū)域分公司 各級批發(fā)商 子公司 區(qū)域代理商 零售終端 經(jīng)銷商 而可口可樂公司在中國的發(fā)展取得了巨大的成功其中所選擇的分銷渠道策略無疑起到了很大的功能。 其一，便利了消費(fèi)者的尋找?？煽诳蓸饭静扇∶芗颓啦呗裕瑪U(kuò)大了市場覆蓋面，使?fàn)I業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的密度增大，大大便利了消費(fèi)者的尋找與購買。通過中間商，生產(chǎn)者可以讓產(chǎn)品到達(dá)用戶（消費(fèi)者）手中，也可以使消費(fèi)者你能找到自己所需要的產(chǎn)品。通過渠道精耕，將市場渠道劃分為22種之多，這樣就使可口可樂公司的產(chǎn)品出現(xiàn)在百貨公司、連鎖超市、便利店、小商店等地方，總之在任何地方只要消費(fèi)者想買就能買到可口可樂的產(chǎn)品?？煽诳蓸饭具@種十分密集的渠道策略，為可口可樂公司提供了廣闊的市場覆蓋率，增強(qiáng)了可口可樂公司的競爭力。 其二，調(diào)節(jié)了可口可樂品種及數(shù)量的差異（分裝和分集）。在分銷渠道之中，可口可樂公司并沒有僅僅使用單一渠道策略，而是以間接渠道和寬渠道為主要形式，多級渠道并存的多渠道分銷模式，可口可樂這種做法無疑就避免了中間商的壟斷與控制，更加有利于擴(kuò)大市場覆蓋率。同時多種渠道策略齊頭并進(jìn)調(diào)節(jié)各區(qū)域可口可樂產(chǎn)品的平衡，也能夠確保中間商能穩(wěn)定的分集產(chǎn)品，避免經(jīng)銷商壟斷。 同時，經(jīng)銷商與中間商可以從生產(chǎn)廠家大批量進(jìn)貨，然后再將產(chǎn)品分裝成不同的種類、層次與等級之后再出售給消費(fèi)者。言而總之，通過中間商與經(jīng)銷商來調(diào)節(jié)產(chǎn)品與區(qū)域的差異。 其三，讓中間商與分銷商提供相應(yīng)的服務(wù)。作為一個跨國企業(yè)，可口可樂公司在中國的本土化經(jīng)營無疑取得了很大的成功，這當(dāng)然離不開可口可樂公司對分銷渠道的巨大投入，在渠道運(yùn)作中能夠統(tǒng)一協(xié)調(diào)與分配利益問題，使中間商以及經(jīng)銷商能夠更好地為產(chǎn)品的推廣與銷售起到更大的作用。從某些方面上看，分銷渠道可以在可口可樂公司公告的基礎(chǔ)上再進(jìn)一步對產(chǎn)品進(jìn)行宣傳，加強(qiáng)對市場的覆蓋，能夠更好地促進(jìn)銷售，也可以通過中間商和經(jīng)銷商來反饋市場信息，及時制定策略積極應(yīng)對；通過訂貨使產(chǎn)品所有權(quán)發(fā)生轉(zhuǎn)移，這樣不僅能夠快速融資也能夠在一定程度上承擔(dān)風(fēng)險。而且，通過各種渠道也能夠及時獲得市場信息，并通過渠更好地為消費(fèi)者提供服務(wù)等等。 可口可樂公司也正是因為渠道的成功才使可口可樂在中國市場迅速發(fā)展，成為知名度最高、也是最受歡迎的飲料。 因此，作為飲料企業(yè)來說，如何做到最大的終端覆蓋率、鋪市率非常關(guān)鍵?！皼Q勝終端”對于飲料行業(yè)來說一點(diǎn)也不過分。 二、可口可樂的渠道戰(zhàn)略流程 (一) 企業(yè)總體戰(zhàn)略 可口可樂自進(jìn)入中國市場之后，所采取的發(fā)展戰(zhàn)略與其在全球的發(fā)展戰(zhàn)略幾乎一致，一直都是采取“本土化”戰(zhàn)略。所謂越是國際化就越是本土化，可口可樂公司在進(jìn)入中國市場之后也很好的體現(xiàn)了這一點(diǎn)：為了能夠占領(lǐng)中國市場，可口可樂公司以廣告為主題，進(jìn)行全方位的整合營銷傳播活動，并在此同時將自己強(qiáng)勢的國際品牌也融入了中國本土化的特點(diǎn)。除此之外，可口可樂公司在中國的另一個重大戰(zhàn)略是“合資戰(zhàn)略——共贏策略”。 (二) SWOT分析與市場分析 就從可口可樂公司本身來看（SWOT分析）： S（優(yōu)勢）：可口可樂公司創(chuàng)建已久，其品牌影響力在國際上尤其是歐美國家較大，品牌形象也早已深入人心。作為全球最大的軟飲料廠家，擁有絕對的優(yōu)勢和強(qiáng)大的市場競爭力。核心產(chǎn)品之神秘配方嚴(yán)于保密，具有高度的創(chuàng)新及研發(fā)能力，產(chǎn)品市場占有率極高。其產(chǎn)品也是豐富多彩口味極佳。 W（劣勢）：中國市場的特殊情況，在中國市場剛剛起步面臨其他同類競爭品的壓力。受消費(fèi)者主觀印象影響認(rèn)為可口可樂是碳酸飲料內(nèi)含對人體不利元素。 O（機(jī)會）：中國市場的快速發(fā)展，快餐與飲料行業(yè)迎頭趕上。產(chǎn)品符合年輕人的需求，市場前景巨大。結(jié)合公益活動、贊助體育賽事等提高企業(yè)形象。 T（威脅）：人們健康意識的發(fā)展，可能會減少對相應(yīng)飲料的購買。來自于同行業(yè)同類競爭品的威脅以及其他替代品（如茶、果汁等）的威脅。 單從中國國內(nèi)市場來看，中國飲料消費(fèi)品市場具有幾個主要特點(diǎn)； 1) 中國市場的總量高，規(guī)模大，層次多。隨著購買力的上升以及消費(fèi)需求的增加，未來飲料行業(yè)將繼續(xù)保持的增長趨勢； 2) 中國市場差異大，結(jié)構(gòu)復(fù)雜。總體消費(fèi)能力不高，人均消費(fèi)能力較弱，切廣大鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場仍占據(jù)較大的市場份額地位。 3) 行業(yè)競爭不斷加劇。 (三) 制定市場營銷策略（4P）： 1. 產(chǎn)品：注重產(chǎn)品質(zhì)量，增加產(chǎn)品種類，生產(chǎn)滿足消費(fèi)者需求的質(zhì)量好的飲料。 2. 價格：滲透定價策略，以低價迅速占領(lǐng)市場。 3. 渠道：可口可樂在中國采用的分銷策略是廣泛性分銷策略。 4. 促銷：廣告、公關(guān)、人員推銷以及聯(lián)合促銷。 為中國市場的特殊狀況，可口可樂公司也制定出相對應(yīng)于中國市場的特殊市場營銷戰(zhàn)略； 1、多渠道戰(zhàn)略：可口可樂公司在進(jìn)入中國市場以來，一直致力于渠道研究，并積極利用新的渠道研究成果，針對不同時期不同地區(qū)的各種渠道加以開拓、發(fā)展與維護(hù)，努力提高對終端客戶的服務(wù)水平?？煽诳蓸饭疽恢绷幨箍煽诳蓸凤嬈纺?“達(dá)到無處不在”也就是要求可口可樂公司的產(chǎn)品必須滲透市場的每一個角落，促使消費(fèi)者能夠在任何時候任何地點(diǎn)都可以方便的購買到。對此，可口可樂公司將市場渠道劃分為22種之多。 2、多品牌策略：雖然中國市場的總需求量大啊，但各級需求層次較多，且人均差異大，面對這種狀況，可口可樂公司采用了多品牌策略。在中國市場，可口可樂旗下品牌有可樂、芬達(dá)、雪碧、果汁源和茶飲料等。與此同時，可口可樂公司也將其品牌劃分為家族型、運(yùn)動型、軟飲料以及地方性品牌等等。 3、獨(dú)特的“營銷三環(huán)”策略：自進(jìn)入中國市場以來，可口可樂公司一直堅持著營銷三環(huán)，環(huán)環(huán)相扣的原則并不斷加以發(fā)展。從以前的“買得起、買得到、樂得買”到后來的“物有所值、無處不在、心中首選”，都體現(xiàn)著可口可樂公司在中國市場的良苦用心。 也正是因為可口可樂公司的“良苦用心”在中國市場采用獨(dú)特的營銷戰(zhàn)略，使得可口可樂公司的市場占有份額久居高位。 (四) 分銷渠道目標(biāo) “買得起、買得到、樂得買”到“物有所值、無處不在、心中首選”。 可口可樂公司在追求高的市場覆蓋率的同時也在追求高的市場滲透率。 (五) 制定具體的渠道戰(zhàn)略： 可口可樂公司的渠道系統(tǒng)龐大而又復(fù)雜，不僅包括可口可樂公司本身，還包括裝瓶廠等。為了加強(qiáng)溝通管理建立完善的渠道編碼，可口可樂公司對各種渠道進(jìn)行統(tǒng)一的歸類和劃分。 與多數(shù)企業(yè)不同的是，可口可樂公司始終從消費(fèi)者的角度定義、歸納及劃分渠道。首先分析各種終端中消費(fèi)者消費(fèi)可口可樂產(chǎn)品的行為特點(diǎn)；然后，對各種不同類型的消費(fèi)者行為特點(diǎn)進(jìn)行歸納和總結(jié)，得出消費(fèi)者行為類型分類；最后，再依據(jù)各種行為類型劃分出不同的銷售渠道。由此可以看出，可口可樂在進(jìn)行銷售渠道分類時依據(jù)的最基本的原則就是“消費(fèi)者行為”。 可口可樂公司將中國日用消費(fèi)品市場的營銷渠道具體細(xì)分為9大主渠道，29個次渠道，57個子渠道。其中，主渠道H為中間商渠道，主渠道I為特別渠道，其他主渠道均為銷售終端渠道。 為了方面銷售工作的實(shí)際開展，提高銷售團(tuán)隊的執(zhí)行效率，可口可樂公司在渠道劃分的基礎(chǔ)上，又從客戶的角度出發(fā)，依據(jù)各種渠道的各自的渠道特點(diǎn)，歸納并分類組建了專門的渠道集合，包括現(xiàn)代渠道、批發(fā)渠道、零售渠道和特殊渠道（通常又可細(xì)分為學(xué)校渠道和餐飲渠道兩種）。在此基礎(chǔ)上，可口可樂針對不同渠道集合的各自特點(diǎn)構(gòu)建專業(yè)的服務(wù)團(tuán)隊以及制訂相應(yīng)政策。例如：學(xué)校渠道是培養(yǎng)消費(fèi)者習(xí)慣及品牌忠誠度的重要渠道，同時還有巨大的消費(fèi)能力，因此，可口可樂針對這樣的渠道特點(diǎn)，在多數(shù)區(qū)域有針對性的建立有專業(yè)學(xué)校服務(wù)團(tuán)隊，專業(yè)服務(wù)學(xué)?？蛻?，并且還制訂有專門的渠道政策及促銷活動。 可口可樂公司作為一個大型的快速消費(fèi)品公司，其銷售渠道也是一個非常復(fù)雜的結(jié)合體，而可以概括的說它是以間接渠道和寬渠道為主要形式，多級渠道并存的多渠道組合。 (六) 渠道決策的經(jīng)濟(jì)性、適應(yīng)性與可行性 以此同時，可口可樂公司將基本的市場策略概括為六條： 1. 以可口可樂為首，加速碳酸飲料的增長； 2. 選擇性擴(kuò)大飲料品牌系列，以促進(jìn)利益增長； 3. 與裝瓶伙伴共同提高產(chǎn)品體系的盈利率和生產(chǎn)力； 4. 以創(chuàng)新及一貫的精神待客，以求在各方面共同增長； 5. 把資金置于各市場最具潛力的領(lǐng)域； 6. 在各方面提升效能和經(jīng)濟(jì)效益。 從整個可口可樂的渠道戰(zhàn)略來看，雖然前期打入市場花費(fèi)了大批的人力物力財力，但就其后期收效來看無疑微不足道。可口可樂公司的多渠道戰(zhàn)略在中國市場無疑取得了巨大成功，真正做到了“買得起買得到樂得買”，是可口可樂成為中國消費(fèi)者最喜愛的軟飲料之一，并被稱為中國最受歡迎的飲料。 三、可口可樂渠道設(shè)計（以合肥大學(xué)城區(qū)域為例） 可口可樂作為全球最大的軟性飲料行業(yè)的巨人，其擁有巨大的廠商優(yōu)勢與強(qiáng)大的品牌競爭力。完善的行銷體系，強(qiáng)勢的行銷能力，強(qiáng)大的行銷團(tuán)隊，其核心產(chǎn)品之神秘配方處于極度保密，作為其核心競爭力這也使可口可樂流行百年而不衰。迄今為止，可口可樂的品牌形象已經(jīng)深入人心，也成為了消費(fèi)者生活中的一部分。 就合肥地區(qū)以大學(xué)城為例，來看一看可口可樂的具體的渠道設(shè)計。 1、大學(xué)城市場分析 合肥大學(xué)城，學(xué)校集中，消費(fèi)群體多以學(xué)生（年輕人為主），年齡段大致分布于18—23歲，雖然大學(xué)生經(jīng)濟(jì)條件有限，但作為處于新時代的年輕群體，他們具有很強(qiáng)的消費(fèi)欲望，尤其是對快速消費(fèi)品的需求日益旺盛。 可口可樂系列產(chǎn)品主要目標(biāo)消費(fèi)人群就是以學(xué)生、白領(lǐng)等年輕人為主，而合肥大學(xué)城學(xué)生群體集中的市場正符合可口可樂所追求的的目標(biāo)市場。 對于可口可樂來說，合肥大學(xué)城市場廣闊，而且潛力巨大，是不容忽略的一塊巨大的蛋糕。 2、設(shè)計渠道層次 1) 渠道設(shè)計的基本原則 l 市場覆蓋：“大面積撒網(wǎng)、廣泛布點(diǎn)”，將商品放在想看就能看到、想買就能買到的地方； l 接近終端：接近消費(fèi)者，研究消費(fèi)者，抓住消費(fèi)者； l 精耕細(xì)作：對分銷渠道各環(huán)節(jié)進(jìn)行精耕細(xì)作，準(zhǔn)確劃分各目標(biāo)市場區(qū)域，對渠道中所有銷售網(wǎng)點(diǎn)定人、定域、定點(diǎn)、定線、定時、定任務(wù)，實(shí)行細(xì)致化服務(wù)，全面監(jiān)控市場，“法網(wǎng)恢恢，疏而不漏”； l 利益均沾：廠商與經(jīng)銷商的關(guān)系是依附于利益而存在的，因此，在處理渠道關(guān)系的時候應(yīng)注意“有福共享”，這樣才有可能“風(fēng)險共擔(dān)”。 2) 渠道層次 自可口可樂進(jìn)入中國市場以來，一直都是貫徹施行密集分銷的渠道策略，歷了由區(qū)域精耕到渠道精耕的發(fā)展，可口可樂公司也越來越重視渠道的重要性。憑借其強(qiáng)大的優(yōu)勢，可口可樂通過多年對渠道精工細(xì)作，建立了強(qiáng)大的銷售通路，通路布局愈加完整，作業(yè)流程也愈加標(biāo)準(zhǔn)化。 據(jù)了解，截止到2012年，可口可樂在中國大陸已經(jīng)發(fā)展了40多家區(qū)域裝瓶商，他們負(fù)責(zé)各個區(qū)域的銷售、品牌維護(hù)等等。因此，在中國每一個省份的主要城市，基本上都有生產(chǎn)可口可樂的裝瓶商。可口可樂在中國的裝瓶商，幾乎絕大部分都是建在了中心城市。因此，渠道上就以該中心城市為區(qū)域中心點(diǎn)展開直控終端的工作。分布在不同區(qū)域的廠家所灌裝的產(chǎn)品只能在各自劃分區(qū)域內(nèi)銷售，比如武漢廠負(fù)責(zé)湖北省銷售，鄭州廠負(fù)責(zé)河南省，嚴(yán)格禁止跨區(qū)銷售。這些中心城市占據(jù)了可口可樂總銷量的絕大部分，由當(dāng)?shù)氐难b瓶商直接負(fù)責(zé)。在物流選擇上，可口可樂的物流絕大部分交給第三方物流。同時，針對大客戶比如沃爾瑪、家樂福等，物流由裝瓶商自己承擔(dān)和組織。 安徽省可口可樂瓶裝生產(chǎn)廠 合肥市 一級批發(fā)商 肥西縣 二級批發(fā)商 大學(xué)城 三級批發(fā)商 便利店、餐館酒樓、報刊亭、路邊攤、購物廣場超市等 各零售終端 合肥 代理商 就合肥大學(xué)城地區(qū)來說，應(yīng)服從于可口可樂公司總體的渠道戰(zhàn)略，堅持以間接渠道和寬渠道為主要形式，多級渠道并存的多渠道分銷模式。 3、設(shè)計渠道模式 在中國，可口可樂總體上采取了直控終端的渠道模式。相比其他更多的借力于中間商的渠道模式而言，直控終端需要企業(yè)更大的投入和付出，包括人力上的、財力上的、物力上的投入。 盡管如此，可口可樂還是采取了這種投入更大的渠道模式。一是因為飲料作為一種快速消費(fèi)品，決定它銷量的最重要因素，往往不是它的品牌，不是它的廣告，而是它在終端的呈現(xiàn)率。因為它具有即時消費(fèi)的特點(diǎn)。一個普普通通的消費(fèi)者口渴了走進(jìn)了一個路邊小店，如果某一個飲料品牌沒有，它就是失去了一次被選中的機(jī)會。 對于飲料企業(yè)來說，如何做到最大的終端覆蓋率、鋪市率非常關(guān)鍵?！皼Q勝終端”對于飲料行業(yè)來說一點(diǎn)也不過分。因此，對于飲料廠家來說，最重要的事情就是要做到盡可能的占據(jù)一切可以占據(jù)的銷售終端網(wǎng)點(diǎn)，做好產(chǎn)品的陳列、展示和宣傳，這是擴(kuò)大銷售的最佳途徑。 就以合肥大學(xué)城地區(qū)為例，雖然地區(qū)較小，但市場規(guī)模以及市場潛力不容忽視，因此，大學(xué)城地區(qū)的區(qū)域渠道模式的選擇尤為重要。 可口可樂安徽以致合肥分公司可以針對大學(xué)城地區(qū)參考實(shí)行垂直分銷渠道模式，這樣可以將可口可樂生產(chǎn)者、批發(fā)商以及零售商組成一種統(tǒng)一的聯(lián)合體，讓每個成員產(chǎn)生歸屬感，視自己為整個分銷系統(tǒng)的一份子，這樣有利于整個系統(tǒng)的成功。 按照垂直關(guān)系的形成方式可以形成三種不同的渠道關(guān)系：管理型、公司型和契約性，下面將一一分析： 管理型渠道關(guān)系：大學(xué)城地區(qū)的經(jīng)銷商也是整個渠道系統(tǒng)的一部分，應(yīng)該積極融入整個系統(tǒng)核心，和其他經(jīng)銷商、批發(fā)商團(tuán)結(jié)互助，積極尋求合作，促進(jìn)長遠(yuǎn)發(fā)展。 公司型渠道關(guān)系：可口可樂生廠商可以在大學(xué)城地區(qū)設(shè)立銷售分公司、建立分支機(jī)構(gòu)，通過這些本公司下屬子分支，可以聯(lián)系其他渠道成員（經(jīng)銷商、零售商等）。這樣可以嚴(yán)密部署，渠道關(guān)系緊密，有利于品牌統(tǒng)一化同時樹立公司的統(tǒng)一形象。 契約性渠道關(guān)系：部分零售商也可以選擇自愿合作銷售網(wǎng)絡(luò)；批發(fā)商也可以自愿連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)；在大學(xué)城地區(qū)選擇獨(dú)家代理和特許經(jīng)營商店。如沃爾瑪、大潤發(fā)等，可以通過契約模式來促成一條強(qiáng)有力的分銷渠道，這也是集批發(fā)零售為一體的新分銷渠道形式。 對于可口可樂大學(xué)城地區(qū)的渠道模式，也許并不是一個單一的某個模式，而是應(yīng)該將多個渠道模式有機(jī)的組合起來，建立一條垂直的分銷渠道模式。 4、渠道成員的選擇 建立分銷渠道，就要選擇合適的合作伙伴，尤其是渠道成員的選擇更要慎之又慎， 想要找到合適的渠道成員，渠道經(jīng)理可以從以下渠道入手： l 地區(qū)銷售組織 l 商業(yè)渠道 l 中間商咨詢 l 廣告 l 商業(yè)展覽 l 其他 而渠道成員的選擇也應(yīng)該遵循相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)： l 市場覆蓋范圍 l 聲譽(yù) l 歷史經(jīng)驗 l 合作意愿 l 促銷能力 l 財務(wù)狀況 l 產(chǎn)品組合情況 l 區(qū)位優(yōu)勢 就大學(xué)城地區(qū)來看，可口可樂也需要尋找一些有能力的批發(fā)商與經(jīng)銷商，數(shù)量并不需要很多，但一定要有足夠的實(shí)力。相比較整個合肥地區(qū)乃至安徽以致整個中國來說，這是一個小到不能再小的地區(qū)，因此，批發(fā)商、經(jīng)銷商的數(shù)量只需要一到兩個足以，如果數(shù)量太多，會使渠道過度臃腫，成員獲取利益較少，甚至有可能產(chǎn)生糾紛等。 也正因為大學(xué)城地區(qū)的批發(fā)商數(shù)量不能選擇太多，因此對批發(fā)商、經(jīng)銷商的選擇也就應(yīng)該慎重再慎重。綜合考慮以上各因素，選擇有實(shí)力、有責(zé)任心、口碑好的中間商。而選擇分銷商的方法應(yīng)該選擇“評分法”，這是對擬選擇作為合作伙伴的經(jīng)銷商，就其各方面實(shí)力、能力等進(jìn)行打分評價，然后計算總分，加以比較，選擇其中得分最高者即可。這種方法也只適用于在一個較小地區(qū)范圍的市場上，是為了建立精選的渠道網(wǎng)絡(luò)而選擇理想的分銷商。 例： 選擇標(biāo)準(zhǔn) 重要系數(shù) 選擇標(biāo)準(zhǔn) 重要系數(shù) 市場因素 5% 生產(chǎn)知識 3% 市場覆蓋率 6% 產(chǎn)品知識 3% 銷售人員的質(zhì)量 8% 財務(wù)狀況 8% 服務(wù)人員的質(zhì)量 8% 促銷程度 8% 服務(wù)存貨設(shè)施 10% 合作意愿 10% 昔日成績 8% 其他 3% 本地區(qū)口碑聲譽(yù) 20% 渠道成員選擇之后，在合作中也要注意與分銷商的關(guān)系，維持一個渠道成員的穩(wěn)定性無疑也是重中之重，要注意友好合作，進(jìn)行公平交易，必要時候給予相當(dāng)?shù)膸椭?。與渠道成員、經(jīng)銷商、零售商相互信任、相互扶持，最終共同受益。 四、管理渠道成員 俗話說：“創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。”對于企業(yè)來說，分銷渠道設(shè)計不易，渠道類型難以選擇，而如何管理好渠道更難。做好渠道管理，必須要從激勵渠道成員、評估渠道績效、化解渠道沖突、以及渠道整合這四個方面入手。 （一） 激勵渠道成員 穩(wěn)定的經(jīng)銷渠道是穩(wěn)定市場的基本保證。所以在設(shè)計渠道流程和選擇分銷商之后，必須對渠道成員以適當(dāng)?shù)姆绞竭M(jìn)行激勵。作為渠道管理中必不可少的一個環(huán)節(jié)，通過渠道激勵，可以充分調(diào)動分銷商的積極性，使整個分銷系統(tǒng)更加緊密。而產(chǎn)品從制造商到用戶的過程需要催化劑，有效地激勵措施就是這種催化劑。 1. 了解渠道成員 所謂知己知彼才能百戰(zhàn)百勝，渠道管理者想要成功的管理好渠道成員，首先必須要了解渠道成員，了解他們的想法和需求，只有這樣才能有的放矢。 中間商和制造商只是各自獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，都有各自的利益，他們之間只是合作關(guān)系，而不是上下級的命令關(guān)系。所以制造商想要更好的管理中間商，并不難只靠行政命令，而是需要通過渠道激勵。 對于制造商而言，催化劑的目的無疑就是希望中間商多提貨、早回款，希望現(xiàn)有渠道增加抵御風(fēng)險的能力等。因此了解中間商的需求只是激勵的第一步，然后應(yīng)該做的采取有效的激勵措施。 2. 渠道激勵 商的形式多種多樣，但大體上可分為兩種：直接激勵和間接激勵。直接激勵是指通過給予中間商物質(zhì)金錢的獎勵來激發(fā)中間商的積極性，從而實(shí)現(xiàn)公司的銷售目標(biāo)；間接激勵是指通過幫助中間商獲得更好的管理、銷售的辦法，從而提高銷售績效。 1) 直接激勵 折扣返利：采取季扣（返）和年扣（返）的辦法。 方式 時間 完成量 折扣額度 季扣 淡季 （1-3月、10-12月） A 3% 旺季（4-9月） B 2% 年扣 全年 X以下 2% X-Y 5% Y以上 8% （注：以上數(shù)據(jù)A、B、X、Y等均以前一季度或前一年為基數(shù)參考） 季扣在第二季第一個月兌現(xiàn)，年扣在第二年第一個月兌現(xiàn)。折扣采用實(shí)物形式給予(按實(shí)際銷售量和品種，分別計算折扣)。 年終獎勵：這是對經(jīng)銷商當(dāng)年完成銷售情況的肯定和獎勵。 年終獎勵在次年的第一季度內(nèi)按進(jìn)貨數(shù)的一定比例以產(chǎn)品或現(xiàn)金形式配送給予。 開展促銷活動： 一般而言，生產(chǎn)者促銷一般很受分銷商歡迎。促銷費(fèi)用可由可口可樂負(fù)擔(dān)也可要求各分銷商合理平攤一定費(fèi)用。同時，可口可樂還應(yīng)經(jīng)常派人前往一些主要的分銷商那里，協(xié)助安排商品陳列，舉辦產(chǎn)品展覽和操作表演，幫忙訓(xùn)練推銷人員等。 其他激勵方法 可口可樂公司可以每隔一段時間開展經(jīng)銷商銷售競賽，設(shè)立不同等級、不同類別的獎項，如可設(shè)立一等獎、二等獎、三等獎；或合作獎、銷貨獎、回款獎等獎項。 可口可樂公司也應(yīng)該進(jìn)行相關(guān)補(bǔ)貼，比如說貨架補(bǔ)貼、庫存補(bǔ)貼等，按照具體的實(shí)際情況給與相應(yīng)的輔助。 2) 間接激勵 幫助經(jīng)銷商建立進(jìn)銷庫存報表，做好安全庫存數(shù)和先進(jìn)先出庫存管理?？煽诳蓸饭究梢晕蓪ｉT的會計工作人員幫助經(jīng)銷商解決相關(guān)問題。 幫助零售商進(jìn)行零售終端管理并提供產(chǎn)品與技術(shù)服務(wù)支持?？煽诳蓸饭緫?yīng)在各經(jīng)銷區(qū)域設(shè)立一個特別部門，專門負(fù)責(zé)區(qū)域零售終端管理工作，這個部門可以起到承上啟下的作用。對上可以向總公司反映市場情況，對下可以定期拜訪，幫助進(jìn)行鋪貨和商品陳列，也可以派出專門的工作人員幫助經(jīng)銷商管理客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，幫助建立客戶檔案等。同時該部門也應(yīng)該積極承擔(dān)起強(qiáng)有力的技術(shù)服務(wù)支持和監(jiān)督產(chǎn)品質(zhì)量的職能。 在激勵渠道成員的過程中，可能會出現(xiàn)各種意外情況，比如說串貨等，這就要求可口可樂公司要制定詳細(xì)的規(guī)則計劃，避免出現(xiàn)經(jīng)銷商為了爭取得到利益而不擇手段。 （二） 評估渠道績效 渠道績效評估流程圖： 識別差距， 制定渠道 行為規(guī)劃 明確 銷售目標(biāo) 設(shè)定渠道 評價指標(biāo) 制定渠道 績效評估制度 對現(xiàn)有的分銷渠道進(jìn)行監(jiān)測和評估是風(fēng)險渠道管理的重要內(nèi)容，渠道績效評估就是指廠商通過系統(tǒng)化的手段或措施對其營銷渠道系統(tǒng)的效率和效果進(jìn)行客觀的考評和評價。 渠道的目的在于幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)，對渠道的評估旨在建立一套與企業(yè)特定經(jīng)營目標(biāo)一致的評價指標(biāo)引導(dǎo)渠道行為。 而對于可口可樂公司來說，設(shè)定渠道評估也是必不可少的。 1. 分析企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)并將其分解為一系列的各經(jīng)銷商銷售目標(biāo)。 可口可樂公司一直堅持著讓顧客“買得起、買得到、樂得買”。由此可口可樂公司可以將公司銷售目標(biāo)分成多個小部分，以適應(yīng)各經(jīng)銷商的能力。 比如說分銷商的銷貨量、經(jīng)銷商的鋪貨率、銷售成本降低度以及銷售利潤率等不同方面都可以設(shè)定為各經(jīng)銷商的銷售目標(biāo)。 2. 設(shè)定渠道評價指標(biāo) 在確定渠道評估指標(biāo)時，可以遵循如下圖所示的框架結(jié)構(gòu)： 描述績效 的總體性質(zhì) 明確有待評估的主要方面 識別績效評估的角度 確定所需數(shù)據(jù)的類型 形成評估量表或指標(biāo) 可口可樂公司在進(jìn)行渠道評估指標(biāo)時，也可以遵循以上圖示，但在某些情況下，其順序可以變動，或者變動某些步驟以找到合適的評估指標(biāo)。 對于可口可樂公司來說，應(yīng)該考慮渠道績效的各個方面和影響因素，避免遺漏。明確渠道評估的具體目標(biāo)，是評估銷貨量還是鋪貨率或者銷售利潤率。在對渠道進(jìn)行評估的時候，除了選擇出本公司以及經(jīng)銷商評估之外，還可以選擇第三方評估，比如監(jiān)管機(jī)構(gòu)的監(jiān)督等。對于數(shù)據(jù)的選擇以及收集，可口可樂公司可以從分銷商調(diào)取相關(guān)資料，采取原始數(shù)據(jù)，利用調(diào)查和內(nèi)部審計的辦法。并最終形成具體的評估量表或指標(biāo)。 3. 制定渠道績效評定制度 可口可樂公司應(yīng)該堅持實(shí)事求是、細(xì)致具體的原則，做到定性定量，不偏不袒。在績效評估過程中做到公平公正。 在評估渠道績效的時候，完全可以從經(jīng)銷商的銷貨量、利潤額等多方面細(xì)致評估。 4. 認(rèn)清績效差距并指定渠道規(guī)劃 可口可樂公司在幫助各經(jīng)銷商認(rèn)清渠道績效差距的同時，也應(yīng)該幫助制定相應(yīng)的渠道規(guī)劃。應(yīng)該以渠道績效指標(biāo)和評定制度為起點(diǎn)，記錄各渠道的實(shí)際績效，制定階段時間后渠道績效必須達(dá)到的水平，并確定相應(yīng)的具體的針對渠道的行為，以幫助各渠道從現(xiàn)在績效順利過渡到未來期望（既定）的績效目標(biāo)。 渠道整體績效評估可以從社會和企業(yè)兩個角度進(jìn)行： 從社會角度評估：可口可樂公司可以采取3Es模型，即效果、公平、效率。 從企業(yè)角度評估：可口可樂公司應(yīng)該全面考慮渠道組織管理、運(yùn)行狀況、渠道的覆蓋面、渠道通暢性、渠道沖突、渠道服務(wù)以及渠道經(jīng)濟(jì)效果等方面。 （三） 化解渠道沖突 渠道系統(tǒng)是一個一系列獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)組織的結(jié)合體，是一個高度復(fù)雜的社會營銷系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)工作中，它的組成成員由于多方面差異，導(dǎo)致在渠道成員對計劃、任務(wù)、目標(biāo)、交易條件等出現(xiàn)分歧時，必然發(fā)生沖突。而渠道成員之間的沖突也是利益的沖突。 在渠道選擇上，可口可樂選擇了以間接渠道和寬渠道為主要形式，多級渠道并存的多渠道分銷模式。這樣一個復(fù)雜的渠道系統(tǒng)，渠道沖突自然也不可避免，渠道沖突的化解也可口可樂公司應(yīng)該重視和必須解決的問題。 既然渠道沖突對于可口可樂公司來說無可避免，那就應(yīng)該正視渠道沖突，確定渠道沖突類型，針對沖突加以分析，為渠道沖突實(shí)施科學(xué)管理提供科學(xué)的決策依據(jù)。 l 同質(zhì)性沖突 可口可樂與百事可樂在同一層次的分銷商（零售商）之間的沖突。 l 垂直型渠道沖突 在整個渠道系統(tǒng)中，部分經(jīng)銷商可能出于自身利益的考慮，采取直銷與分銷相結(jié)合的方法，不可避免的要從下游經(jīng)銷商搶奪部分客戶，容易引起下游經(jīng)銷商的不滿，挫傷其積極性。 當(dāng)下游經(jīng)銷商實(shí)力不斷增強(qiáng)時，已經(jīng)不甘于目前的等級體系，可能會向上級渠道進(jìn)行挑戰(zhàn)。 l 水平渠道沖突 中間商（經(jīng)銷商）可能同時代理多家品牌，往往很難使各方面都滿意。 上游經(jīng)銷商可能會為了進(jìn)入某一渠道，會許諾更優(yōu)惠的條件來吸引中間商，致使其他中間商不滿。 相鄰地區(qū)的經(jīng)銷商經(jīng)銷能力差距較大，強(qiáng)勢一方可能希望掠奪對方的市場。（串貨） l 多渠道沖突 可口可樂公司的渠道改進(jìn)時，新舊渠道可能發(fā)生系列沖突。 在同一地區(qū)，由于不同渠道模式（零售、大賣場），負(fù)責(zé)不同渠道的經(jīng)銷商也會產(chǎn)生沖突。 就可口可樂公司發(fā)生渠道沖突的原因，我們可以歸結(jié)為以下幾點(diǎn)： 競爭格局日以激烈導(dǎo)致渠道沖突； 渠道政策的變化導(dǎo)致渠道沖突； 內(nèi)部管理的差異導(dǎo)致渠道沖突； 激烈的競爭導(dǎo)致公司對渠道的控制力得以削弱； 其他非渠道成員的介入導(dǎo)致渠道沖突； 各級批發(fā)商存在意識落后管理差的問題； 在了解了渠道沖突的具體原因和類型之后，作為生廠商，可口可樂公司應(yīng)該適時提出沖突問題，并給出相應(yīng)的處理方案。 可口可樂公司應(yīng)該深入分析現(xiàn)有沖突的破壞性，并有針對的采取相應(yīng)的行動： 沖突對企業(yè)利潤影響小，但破壞性大 放棄該渠道； 沖突對企業(yè)利潤影響大，但破壞性小 立即安撫，增強(qiáng)控制； 沖突對企業(yè)利潤影響小，但破壞性小 持續(xù)關(guān)注； 沖突對企業(yè)利潤影響大，但破壞性大 立即行動，化解沖突。 從具體的解決辦法來看： 1、從短期處理來說：對于經(jīng)銷商以及經(jīng)銷商之間的沖突，短期內(nèi)可以選擇協(xié)商談判來解決，通過總公司派人協(xié)調(diào)，讓沖突雙方坐在一起討論溝通，這樣有利于沖突的解決。 識別問題 獲取事實(shí) 評估方案 提出方案 選擇方案 執(zhí)行方案 評估結(jié)果 而對于那些不遵守游戲規(guī)則的且屢教不改的渠道成員，可口可樂應(yīng)該重新審查，將不合格的渠道成員清除出整個系統(tǒng)。比如說那些肆意跨地區(qū)銷售、打壓價格進(jìn)行惡性競爭的經(jīng)銷商或者長時間不能完成完成既定銷售目標(biāo)的分銷商，都可以采取清除的方法。 當(dāng)渠道沖突上升到一定程度無法解決的時候，可以適當(dāng)采取法律行為。法律手段應(yīng)該作為一種做后的選擇手段，不到萬不得已不提倡使用。因為一旦采取了法律手段，另一方雖然可能迫于法律改變其行為，但可能會由此產(chǎn)生不滿，從長遠(yuǎn)來看，雙方可能會不斷因為糾紛而使渠道關(guān)系不斷惡化。 2、從長遠(yuǎn)來看：變革渠道管理體制，建立產(chǎn)銷戰(zhàn)略聯(lián)盟 渠道沖突的存在是一個客觀事實(shí)，并不能從根本上消滅和根除，只能辯證分析和區(qū)別對待。 對待渠道沖突，可口可樂公司應(yīng)該變革渠道管理體制，為預(yù)防渠道沖突奠定基礎(chǔ)。 可口可樂公司應(yīng)該及時變革已有的渠道戰(zhàn)略，將多渠道整合為渠道一體化戰(zhàn)略，可以試著將具有較大銷售網(wǎng)絡(luò)的代理公司進(jìn)行控股，通過資本運(yùn)作實(shí)現(xiàn)外部市場內(nèi)部化，降低交易成本。 進(jìn)行包裝差異化，可口可樂公司可以對同類產(chǎn)品進(jìn)行不同的外包裝，不同的渠道系統(tǒng)可以采取不同的編號，以區(qū)別渠道防止串貨。 進(jìn)行區(qū)域管理，依據(jù)城市地圖，按照街道分區(qū)，標(biāo)號所有的零售終端，將區(qū)域劃分落實(shí)到每一條街道。 實(shí)行貨運(yùn)制度化管理，在貨運(yùn)單上詳細(xì)標(biāo)明發(fā)貨時間、到達(dá)地點(diǎn)、接受客戶、簽發(fā)負(fù)責(zé)人等，在整個物流中，建立起嚴(yán)格的監(jiān)管系統(tǒng)，制度化、規(guī)范化運(yùn)作。 合同化管理，通過合同專列條文，詳細(xì)說明廠商雙方的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任，可將渠道運(yùn)作時可能發(fā)生的不愉快因素都列舉出來，明文規(guī)定進(jìn)行約束。 建立產(chǎn)銷戰(zhàn)略聯(lián)盟，就是“產(chǎn)”方（可口可樂公司）和“銷”方（各經(jīng)銷商）之間通過簽訂協(xié)議的方式形成風(fēng)險——利益聯(lián)盟體。按照一定的分銷策略和規(guī)則，共同開發(fā)市場，共同承擔(dān)市場風(fēng)險和責(zé)任，共同管理和規(guī)范銷售行為，共同分享銷售利潤。 市場在變，競爭也在變。這就要求企業(yè)經(jīng)營更加深入化和細(xì)致化，提高對市場資源的控制程度。而分銷渠道作為企業(yè)最重要的資源之一，其局限性以及部分威脅已經(jīng)逐漸顯露，而渠道的整合與轉(zhuǎn)變也勢在必行。 市場為主，渠道為王。企業(yè)想要發(fā)展就必須重視整個分銷渠道的發(fā)展。渠道的選擇與發(fā)展，影響了企業(yè)能否更好的生存于市場。而可口可樂公司也正是借助于這種理念，可口可樂才在中國的發(fā)展取得了如此的成功。