《醫(yī)院績(jī)效管理》PPT課件.ppt

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主講 張英景惠管理研究院首席研究員景惠管理顧問有限公司首席顧問清華大學(xué)MHPA班特聘教授浙江大學(xué)醫(yī)院EMBA班特聘教授華中科技大學(xué)EMHA班客座教授 醫(yī)院績(jī)效管理 什么是績(jī)效管理 績(jī)效管理就是管理者通過一定的方法和制度確保醫(yī)院及其子系統(tǒng) 包括部門 流程 工作團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人 的績(jī)效成果能夠與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致 并促進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程 醫(yī)院績(jī)效管理的最終目的是讓醫(yī)院能夠可持續(xù)地發(fā)展 并且在發(fā)展的過程中員工的績(jī)效不斷得到提升 績(jī)效管理是管理者與員工就工作目標(biāo)與如何達(dá)到工作目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過程 績(jī)效管理是管理者對(duì)員工的教練與輔導(dǎo)過程 績(jī)效管理是管理者與員工間的不斷交流和溝通的過程 績(jī)效管理是管理者與員工持續(xù)改進(jìn)工作績(jī)效的循環(huán)過程 對(duì)績(jī)效管理的基本理解 對(duì)績(jī)效管理的基本理解 績(jī)效是什么 字面解釋 績(jī)效 成績(jī)與效果管理學(xué)含義 績(jī)效是組織對(duì)員工的期望 績(jī)效是員工對(duì)組織的承諾績(jī)效是基于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的成績(jī)與效果 為什么進(jìn)行績(jī)效管理 最終目的 改善技能態(tài)度 監(jiān)測(cè)系統(tǒng) 糾偏系統(tǒng) 實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 直接目的 獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 改善業(yè)績(jī) 找出差距 為什么進(jìn)行績(jī)效管理 醫(yī)院的使命 醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略 醫(yī)院的目標(biāo) 科室的目標(biāo) 資金人員技術(shù)信息后勤 員工的責(zé)任 員工的績(jī)效 醫(yī)院的績(jī)效 科室的績(jī)效 醫(yī)院目標(biāo)與績(jī)效管理 為什么進(jìn)行績(jī)效管理 績(jī)效管理的作用 施加壓力 不舒服 釋放潛能 創(chuàng)造效益 控制 反饋 改善 檢討 評(píng)價(jià) 偏糾 監(jiān)測(cè) 績(jī)效管理的作用 對(duì)員工 對(duì)主任 幫助建立伙伴關(guān)系 加深了解職責(zé)與目標(biāo) 績(jī)效管理的功能 績(jī)效管理的三大核心功能實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)提高員工績(jī)效評(píng)價(jià)貢獻(xiàn)價(jià)值 醫(yī)院績(jī)效管理要解決的問題 1 有助于醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)和工作計(jì)劃的實(shí)現(xiàn) 績(jī)效管理可以將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)和各個(gè)部門 科室與各個(gè)崗位員工的具體工作有機(jī)地聯(lián)系起來 給出團(tuán)隊(duì)和員工明確的奮斗目標(biāo) 避免員工在不知所措中忙碌 提高資源利用效率和工作效率 2 解放管理者的時(shí)間 通過績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定 可以使管理者不再參與下級(jí)人員的一般性事務(wù) 從而可以節(jié)省管理者的對(duì)下級(jí)的行政指示和督促檢查上所花費(fèi)的大量時(shí)間 醫(yī)院績(jī)效管理要解決的問題 3 有助于管理決策 對(duì)人員招聘 培訓(xùn) 進(jìn)修 晉升 調(diào)資 獎(jiǎng)懲等進(jìn)行評(píng)估和檢驗(yàn) 以優(yōu)化醫(yī)院的人力資源結(jié)構(gòu)和配置 4 解脫責(zé)任和壓力 在不進(jìn)行績(jī)效管理的情況下 醫(yī)院發(fā)展的所有責(zé)任都集中在院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和職能部門以及科室主任身上 下級(jí)人員只需要遇事請(qǐng)示 不需要承擔(dān)責(zé)任和壓力 而績(jī)效管理通過壓力鏈讓每個(gè)人都承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任 5 績(jī)效管理過程同時(shí)也是一個(gè)有效的溝通過程 可以使員工個(gè)人的奮斗目標(biāo)與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)更加趨于一致 醫(yī)院績(jī)效管理要解決的問題 6 績(jī)效管理的核心目的有兩個(gè) 通過績(jī)效評(píng)價(jià)為價(jià)值分配提供依據(jù) 作為管理的工具尋找醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理的短板所在并不斷加以改進(jìn) 7 對(duì)醫(yī)院的流程進(jìn)行重新審視 便于從關(guān)注顧客的角度進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和流程再造 8 為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供較為充分的依據(jù)和路徑 醫(yī)院績(jī)效管理存在的主要問題 1 醫(yī)院戰(zhàn)略缺失 一所戰(zhàn)略缺失的醫(yī)院其所謂的核心競(jìng)爭(zhēng)力 相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 關(guān)鍵成功要素和關(guān)鍵組織能力都是模糊不清的 而在規(guī)范的績(jī)效管理中 這又是先決條件 2 醫(yī)院績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié) 戰(zhàn)略目標(biāo)或年度工作計(jì)劃沒有被層層分解到各級(jí)部門和所有員工 在實(shí)際工作中很可能出現(xiàn)員工行為與醫(yī)院戰(zhàn)略相背離 3 認(rèn)識(shí)到了績(jī)效考核的重要性 但沒有認(rèn)識(shí)到整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)的重要性 4 績(jī)效管理被單純地認(rèn)為是醫(yī)院人力資源部門的事 各級(jí)管理者和員工自身都沒有承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任 醫(yī)院績(jī)效管理存在的主要問題 5 醫(yī)院內(nèi)部管理關(guān)系混亂 各個(gè)崗位的責(zé) 權(quán) 利界定不清 績(jī)效管理常常出現(xiàn) 真空地帶 6 醫(yī)院 部門 科室 員工之間在制定目標(biāo)時(shí)缺乏有效的溝通 無法實(shí)現(xiàn)醫(yī)院 部門 科室和員工目標(biāo)的統(tǒng)一協(xié)調(diào) 7 不能正確處理長(zhǎng)期績(jī)效與短期績(jī)效之間的關(guān)系 可能會(huì)由于過分追求短期經(jīng)營(yíng)指標(biāo)而忽視了長(zhǎng)期的可持續(xù)發(fā)展 8 忽視了員工的參與 更不重視在整個(gè)績(jī)效管理過程中與員工溝通 使得績(jī)效管理單純地成為績(jī)效考核 阻礙了績(jī)效管理提升員工績(jī)效和能力的作用的發(fā)揮 醫(yī)院績(jī)效管理應(yīng)把握的要點(diǎn) 1 明確目的 我們進(jìn)行績(jī)效管理是要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo) 要建立什么樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 需要引導(dǎo)員工什么樣的工作行為 需要發(fā)展什么樣的醫(yī)院文化必須是十分清晰和具體的 2 要建立一個(gè)科學(xué)的醫(yī)院績(jī)效管理系統(tǒng) 并且有明確的職責(zé)分工 相應(yīng)的責(zé)任也要明確 3 戰(zhàn)略目標(biāo)確定以后 一定要層層分解 使醫(yī)院 部門 科室和員工的目標(biāo)整體聯(lián)動(dòng) 4 在績(jī)效管理中發(fā)現(xiàn)問題時(shí)必須對(duì)影響績(jī)效的環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn) 包括作業(yè)方法 工作流程乃至績(jī)效指標(biāo)等 5 讓員工全程參與者整個(gè)績(jī)效管理過程 并在每一個(gè)環(huán)節(jié)都要進(jìn)行有效的溝通 醫(yī)院績(jī)效管理模型 指標(biāo) 目的 薪酬 評(píng)估 溝通 醫(yī)院文化 醫(yī)院文化 醫(yī)院文化 醫(yī)院文化 教練 醫(yī)院績(jī)效管理的注意點(diǎn) 績(jī)效管理首先是管理 不是人力資源部的專利 涵蓋管理的所有職能 計(jì)劃 組織 領(lǐng)導(dǎo) 協(xié)調(diào) 控制 績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過程 該過程是由員工和他的直接上級(jí)之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成 績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果 而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程 績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)過程 在這個(gè)過程中 它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績(jī)效結(jié)果 更通過目標(biāo) 輔導(dǎo) 評(píng)價(jià) 反饋 重視達(dá)成結(jié)果的過程 醫(yī)院績(jī)效管理中的角色定位 績(jī)效管理的實(shí)施 計(jì)劃 交流 觀察 評(píng)價(jià) 溝通 各級(jí)管理者 考核指標(biāo)的建立 細(xì)化到每個(gè)崗位 HR及管理者共同的責(zé)任 考核制度的細(xì)化 根據(jù)部門特色 職能特色 部門管理者 績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者和組織實(shí)施者績(jī)效管理的宣傳和培訓(xùn)者 人力資源部 醫(yī)院績(jī)效管理的步聚 A確定醫(yī)院的目標(biāo) B設(shè)定科室目標(biāo)與員工目標(biāo)制定 崗位說明書 與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) C持續(xù)監(jiān)督績(jī)效進(jìn)度 D實(shí)施績(jī)效考核與溝通 E應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果 醫(yī)院績(jī)效管理的主要指標(biāo) 工作效率指標(biāo) 工作效率指標(biāo)表示醫(yī)院業(yè)務(wù)工作的負(fù)荷程度 用以評(píng)價(jià)醫(yī)院工作效率的高低 主要指標(biāo)有人均門診業(yè)務(wù)量 人均出院業(yè)務(wù)量 病床使用率 病床周轉(zhuǎn)次數(shù) 病床工作日 出院者平均住院日等 醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo) 醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)表示醫(yī)療質(zhì)量水平 用以反映醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量的高低 主要指標(biāo)有診斷符合率 治愈率 死亡率 院內(nèi)感染率 并發(fā)癥等 財(cái)務(wù)狀況指標(biāo) 財(cái)務(wù)狀況指標(biāo)表示醫(yī)院財(cái)務(wù)效益 資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和償債能力水平 用以評(píng)價(jià)醫(yī)院的財(cái)務(wù)狀況 主要指標(biāo)有凈產(chǎn)收益率 總資產(chǎn)報(bào)酬率 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 資產(chǎn)負(fù)債率 收入成本率 每床年業(yè)務(wù)收入 每百元固定資產(chǎn)收入等 醫(yī)院績(jī)效管理的主要指標(biāo) 發(fā)展能力指標(biāo) 發(fā)展能力指標(biāo)表示與醫(yī)院發(fā)展能力相關(guān)指標(biāo)的水平 用以評(píng)價(jià)醫(yī)院自我發(fā)展的能力 主要指標(biāo)有資產(chǎn)保值增值率 固定資產(chǎn)更新率 固定資產(chǎn)收益率 人員培訓(xùn)費(fèi)用率 科研成果及發(fā)表論文水平等 信譽(yù)指標(biāo) 信譽(yù)指標(biāo)表示與醫(yī)院有關(guān)的信譽(yù)指標(biāo)水平 用以評(píng)價(jià)醫(yī)院社會(huì)信譽(yù)狀況如何 主要指標(biāo)有服務(wù)滿意率 醫(yī)療糾紛發(fā)生率 病人負(fù)擔(dān)指標(biāo) 病人負(fù)擔(dān)指標(biāo)表示病人負(fù)擔(dān)水平 用以評(píng)價(jià)醫(yī)院病人負(fù)擔(dān)水平狀況 主要指標(biāo)有診次 床日 收費(fèi)水平 單病種收費(fèi)水平 病人人均出院費(fèi)用等 制定績(jī)效指標(biāo)的原則 具體 考核要針對(duì)明確的具體目標(biāo) 不能含糊不清 可度量 指標(biāo)是可數(shù)量化和可衡量的 驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可獲得的 現(xiàn)實(shí)性 指標(biāo)可以被證明和觀察 有時(shí)限 注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定時(shí)限 可實(shí)現(xiàn) 績(jī)效指標(biāo)大多數(shù)人經(jīng)過努力是可以實(shí)現(xiàn)的 績(jī)效考核的主要方法 圖尺度評(píng)價(jià)法交替排序法配對(duì)比較法強(qiáng)制分布法關(guān)鍵事件法行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法目標(biāo)管理法平衡計(jì)分卡多種方法的綜合應(yīng)用 績(jī)效考核方法優(yōu)缺點(diǎn)比較 績(jī)效考核方法優(yōu)缺點(diǎn)比較 平衡計(jì)分卡的起源 創(chuàng)始人 哈佛商學(xué)院教授 羅伯特 S 卡普蘭 RobertS Kaplan 復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁 大衛(wèi) P 諾頓 DavidP Norton 將平衡計(jì)分卡視作一種策略性管理模式 平衡計(jì)分卡的構(gòu)成要素 維度 維度體現(xiàn)了醫(yī)院戰(zhàn)略的基本關(guān)注點(diǎn) 戰(zhàn)略目標(biāo) 是從戰(zhàn)略重點(diǎn)分解 細(xì)化出來的關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標(biāo) 指標(biāo)與指標(biāo)值 指標(biāo)是由預(yù)先設(shè)定關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標(biāo)推導(dǎo)而來 指標(biāo)值是指標(biāo)的具體要求 也是評(píng)價(jià)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否的具體尺度 行動(dòng)計(jì)劃 是支持平衡計(jì)分卡每個(gè)指標(biāo)的具體項(xiàng)目計(jì)劃 目的是為了指標(biāo)與指標(biāo)值的實(shí)現(xiàn) 平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度 目標(biāo)與測(cè)評(píng)指標(biāo) 平衡計(jì)分卡的主要功能 評(píng)估 衡量行動(dòng)的價(jià)值導(dǎo)向 明確并保證行動(dòng)的方向診斷 尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中存在的問題并分析原因監(jiān)控 評(píng)估過程與進(jìn)度檢驗(yàn) 檢驗(yàn)是否實(shí)現(xiàn)了承諾 平衡計(jì)分卡測(cè)評(píng)的特點(diǎn) 同時(shí)關(guān)注各主要指標(biāo) 防止次優(yōu)化行為 限制使用測(cè)評(píng)指標(biāo)的數(shù)目 減少信息量 把注意力集中到戰(zhàn)略遠(yuǎn)景上來 平衡計(jì)分卡測(cè)評(píng)的優(yōu)勢(shì) 圍繞醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo) 把醫(yī)院 科室和員工個(gè)人的業(yè)績(jī)目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來 根據(jù)不同醫(yī)院 科室以及員工的能力和特點(diǎn) 量身定做 在一定程度上可以保證醫(yī)院不會(huì)過度關(guān)注某些衡量指標(biāo) 而是結(jié)合考慮統(tǒng)一所有的核心衡量指標(biāo) 衡量指標(biāo)注重成果的有效性 而不僅僅是流程的效率 可以定期跟蹤 監(jiān)控績(jī)效情況 可以用單獨(dú)一份來概括重點(diǎn)和衡量指標(biāo) 醫(yī)院 科室 員工之間可以使用平衡計(jì)分卡的流程進(jìn)行績(jī)效溝通 平衡計(jì)分卡測(cè)評(píng)的不足 時(shí)間和成本問題某些指標(biāo)缺乏統(tǒng)計(jì)上的可靠性爭(zhēng)議的不可避免性業(yè)績(jī)指標(biāo)體系有時(shí)前后矛盾 缺乏明確的分界 有價(jià)值不一定能計(jì)量 能計(jì)量的不一定都有價(jià)值 愛因斯坦 醫(yī)院應(yīng)用平衡計(jì)分卡的主要原因 醫(yī)院沒有系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理系統(tǒng)管理流程與業(yè)務(wù)流程不完善全面預(yù)算管理與年度計(jì)劃體系不健全成本分析與控制系統(tǒng)不健全績(jī)效評(píng)估與激勵(lì)系統(tǒng)不完善 績(jī)效動(dòng)力 原因 和成果衡量指標(biāo) 結(jié)果 之間的適當(dāng)平衡 成果衡量指標(biāo) 績(jī)效動(dòng)力 利潤(rùn)率業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)成本控制 顧客滿意度顧客留住率 醫(yī)療質(zhì)量管理體系新技術(shù)應(yīng)用人力物力效率 員工個(gè)人收入員工滿意度員工個(gè)人發(fā)展空間 收入組成 關(guān)系的緊密程度 醫(yī)療服務(wù)流程服務(wù)的反應(yīng)快捷程度 技術(shù)技能服務(wù)技能醫(yī)院目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系程度 財(cái)務(wù)方面 客戶方面 內(nèi)部流程方面 學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面 制定平衡計(jì)分卡程序 第一步 計(jì)劃明確醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)清晰劃定考核單元明確責(zé)任部門及職責(zé)建立考核管理體系 第二步 評(píng)估評(píng)估現(xiàn)行績(jī)效管理體系評(píng)估戰(zhàn)略的可行性及核心任務(wù)選擇獲取信息渠道及方法 第三步 制定制定關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)制定各維度指標(biāo)與各科室溝通確認(rèn)指標(biāo)建立監(jiān)督機(jī)制 第四步 實(shí)施全面實(shí)施平衡計(jì)分卡修正相關(guān)指標(biāo)及流程評(píng)估提高 實(shí)施平衡計(jì)分卡的難點(diǎn)問題 各個(gè)維度權(quán)重確定財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)確定內(nèi)部流程指標(biāo)選擇強(qiáng)化內(nèi)部制度建設(shè)職能部門實(shí)施考核考核結(jié)果具體應(yīng)用 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì) 人力資源部門關(guān)鍵績(jī)效考核1 制定醫(yī)院學(xué)科帶頭人選撥條件 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與薪酬待遇 在充分論證和廣泛征求意見的基礎(chǔ)上制定出完善的方案 2 引進(jìn)神經(jīng)外科 頭頸外科 心血管內(nèi)科 眼科 皮膚性病科學(xué)科帶頭人各1名 相關(guān)專業(yè)高年資主治醫(yī)師以上業(yè)務(wù)骨干若干名和醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理人才2名 3 招聘應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生10名 其中部屬重點(diǎn)醫(yī)科大學(xué)畢業(yè)生不少于5名 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì) 4 全院?jiǎn)T工離職率小于8 其中副高以上人員離職率小于4 5 做好工資結(jié)構(gòu)性調(diào)整 在全院工資總額預(yù)算增長(zhǎng)8 的前提下 副高職稱以上人員工資平均增長(zhǎng)幅度要達(dá)到15 以上 6 做好勞資關(guān)系管理 全年比較大的勞資糾紛發(fā)生次數(shù)為0 上升到院部處理的勞資矛盾少于2例 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì) 內(nèi)科關(guān)鍵績(jī)效考核1 門診量比上年增長(zhǎng)10 住院量比上年增長(zhǎng)5 2 業(yè)務(wù)收入比上年增長(zhǎng)8 門診與住院病人日均費(fèi)用不超過上年的5 平均成本不超過上年 3 開展左心導(dǎo)管檢查及造影 經(jīng)支氣管肺活檢術(shù) 超聲導(dǎo)向下胰腺穿刺術(shù)三項(xiàng)醫(yī)療技術(shù)新項(xiàng)目 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì) 4 發(fā)生醫(yī)療差錯(cuò)及醫(yī)療糾紛經(jīng)醫(yī)院或有關(guān)部門裁定需醫(yī)院負(fù)責(zé)賠償時(shí) 賠償金額不超過全科業(yè)務(wù)總收入的1 5 5 科室重點(diǎn)培養(yǎng)已具備晉升副高職稱的4名高年資主治醫(yī)師 其中至少應(yīng)有2名在醫(yī)院的技術(shù)評(píng)價(jià)中達(dá)到副高水平 6 全科發(fā)表論文數(shù)不少于8篇 其中國(guó)家級(jí)不少于3篇 7 各項(xiàng)常規(guī)醫(yī)療指標(biāo) 優(yōu)質(zhì)服務(wù)指標(biāo)全部達(dá)標(biāo) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì) 醫(yī)療專業(yè)工作能力考核指標(biāo) 1 本專業(yè)理論考試與答辯成績(jī) 2 本專業(yè)相關(guān)的實(shí)踐操作評(píng)價(jià) 3 病歷 醫(yī)囑 處方及其它醫(yī)療文件的書寫質(zhì)量考核指標(biāo) 4 急 重 疑難病的診治與搶救成功率 5 開展高難手術(shù)名稱與例數(shù) 6 會(huì)診水平以及帶教評(píng)價(jià) 7 科研項(xiàng)目開展例數(shù)與獲獎(jiǎng)情況等 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì) 管理人員工作量考核指標(biāo) 1 完成崗位職責(zé)情況 2 參與較大管理決策情況次數(shù) 所操作的角色 3 年度工作目標(biāo)完成情況等 管理專業(yè)人員工作能力考核指標(biāo) 1 對(duì)現(xiàn)代醫(yī)院管理理論和知識(shí)的掌握水平 2 制定工作計(jì)劃 方案以及撰寫工作總結(jié)的水平 3 組織 實(shí)施和協(xié)調(diào)管理活動(dòng)的能力 4 管理工作程序的規(guī)范化水平 5 執(zhí)行和貫徹法律 法規(guī)的能力與水平 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì) 護(hù)理專業(yè)人員工作量考核指標(biāo) 1 全年實(shí)際出勤天數(shù) 2 全年值夜班總數(shù) 3 參與危重病人搶救 護(hù)理總?cè)舜?護(hù)理專業(yè)人員工作能力考核指標(biāo) 1 理論考試成績(jī) 2 基礎(chǔ)護(hù)理操作技能考核成績(jī) 3 ?？评碚摶蚣寄芸己顺煽?jī) 4 對(duì)護(hù)師 護(hù)士和實(shí)習(xí)護(hù)士的帶教能力 5 解決本科護(hù)理業(yè)務(wù)疑難問題 參與制定危重 疑難病人護(hù)理計(jì)劃與實(shí)施措施的能力 6 護(hù)理業(yè)務(wù)講座與護(hù)理查房的水平 7 對(duì)發(fā)生的護(hù)理差錯(cuò) 事故進(jìn)行分析 鑒定并制定防范措施的能力 實(shí)施績(jī)效管理 績(jī)效考核貫穿于 確定目標(biāo)任務(wù) 實(shí)施各項(xiàng)計(jì)劃 考核評(píng)價(jià) 促進(jìn)改善 這一循環(huán)過程中 醫(yī)院成立績(jī)效管理委員會(huì) 其職責(zé)是 1 決定醫(yī)院績(jī)效管理的重大事項(xiàng) 2 糾正績(jī)效考核與評(píng)價(jià)中的偏差 3 仲裁員工申訴 實(shí)施績(jī)效管理 成立醫(yī)院績(jī)效管理的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)部門 其職責(zé)是 1 制定和完善績(jī)效考核相關(guān)流程 制度 2 擬訂績(jī)效考核時(shí)間進(jìn)度表 檢查 監(jiān)督績(jī)效考核工作執(zhí)行情況 3 負(fù)責(zé)收集 整理 匯總各部門績(jī)效考核結(jié)果 對(duì)總體結(jié)果提出初步分析意見 為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù) 4 建立員工績(jī)效考核檔案 為員工的發(fā)展 薪酬分配 激勵(lì) 合理調(diào)整崗位提供依據(jù) 5 針對(duì)某些部門或某些專題 如目標(biāo)設(shè)定 面談技巧等 進(jìn)行咨詢和輔導(dǎo) 6 接受 處理員工有關(guān)績(jī)效考核的投訴 7 分析 總結(jié)績(jī)效考核結(jié)果 為下一期績(jī)效考核提出新的改進(jìn)意見和方案 實(shí)施績(jī)效管理 績(jī)效考核的執(zhí)行者為各部門 各科室考核小組或主任 其主要職責(zé) 1 確定績(jī)效目標(biāo) 制定實(shí)施計(jì)劃 2 執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃 對(duì)員工完成目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行輔導(dǎo) 3 實(shí)施績(jī)效考評(píng) 進(jìn)行績(jī)效反饋面談 4 制定改進(jìn)措施 持續(xù)進(jìn)行績(jī)效改進(jìn) 5 嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效考核制度和流程 向考核委員會(huì)提供改進(jìn)建議 溝通績(jī)效結(jié)果 1 營(yíng)造一種和諧的氣氛 2 說明討論的目的 步驟和時(shí)間 3 根據(jù)預(yù)先設(shè)定的績(jī)效指標(biāo)討論員工的工作完成情況 4 分析成功與失敗的原因 5 討論員工行為表現(xiàn)與組織價(jià)值觀相符合的情況 6 討論員工在工作能力上的強(qiáng)項(xiàng)和有待改進(jìn)的方面 7 討論員工的發(fā)展計(jì)劃 8 為員工下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo) 9 討論員工需要的資源與幫助 10 雙方簽字認(rèn)可 歡迎交流 謝謝 地址 廣州市廣州大道南448號(hào)財(cái)智大廈1709室景惠管理研究院郵編 510300電話 020 8426933213352892098Emal gdshandou