南開大學 管理綜合2005[試卷+答案] 考研真題

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1、南開大學2005年碩士研究生入學考試試題 考試科目：管理綜合 專業(yè)：企業(yè)管理 管理學部分（100分） 一、簡述題（請簡要回答下列問題，每題不得超過400字，每題6分，共計30分） 1．管理追求“l(fā)+l>2”的協同效應，影響協同效應的因素有哪些? 2．試述企業(yè)組織結構與戰(zhàn)略的關系。 3．雙因素理論的基本內容是什么?在現實管理實踐中如何運用這種理論? 4．說明有效的控制工作對調動員工積極性的作用。 5．為什么SWOT分析方法能夠在管理工作中受到廣泛重視和普遍應用? 二、分析論述題（共計70分） 1．簡述提高決策科學水

2、平的措施?（10分） 2．請討論“管理就是實行計劃、組織、指揮、協調和控制”和“管理就是通過其他人來完成工作”這兩種定義之間的關系。（15分） 3．美國學者鄧肯（Duncan）提出從兩個不同的環(huán)境層面來確定組織所面臨的不確定性程度：一是環(huán)境變化的程度：靜態(tài)（穩(wěn)定）——動態(tài)（不穩(wěn)定）層面；二是環(huán)境復雜性程度：簡單——復雜層面。 （1）請分別分析處于低不確定性環(huán)境和高不確定性環(huán)境中的組織，其管理重點應該是什么? （2）請指出一種有助于應對高不確定性環(huán)境的管理理論或方法，并說明理由。（20分） 評估環(huán)境不確定性模型 （II）低一中程度不確定性 1．大量的外部

3、環(huán)境要素，而且要素不相似 2．要素維持不變或緩慢變化 （IV）高不確定性 1．大量外部環(huán)境要素，而且要素不相似 2．要素常常變化且不可預測 （I）低不確定性 1．外部環(huán)境要素少，而且要素相似 2．要素維持相同或慢慢變化 （III）高一中程度不確定性 1．少量外部環(huán)境要素，而且要素相似 2．要素常常變化且不可預測 環(huán)境復雜程度 復雜 簡單 穩(wěn)定（靜態(tài)） 不穩(wěn)定（動態(tài)） 環(huán)境變化的程度 4．認真分析下面的圖示，回

4、答以下問題：（25分） （1）造成產品生命周期快速縮短的原因有哪些? （2）管理工作的重點應該在哪里?管理工作會面臨哪些挑戰(zhàn)? （3）管理者應該具備什么樣的素質和能力? 微觀經濟學部分（50分） 一、解釋下列概念（每題5分，共計20分） 1．經濟模型 2．需求的收入彈性 3．均衡價格 4．恩格爾定律 二、簡要回答下列問題（每題10分，共計20分） 1．簡述公平的標準 2．簡述等產量曲線的特征 三、計算題（10分） 某大型機電設備公司是在兩個市場上進行銷售的壟斷廠商，它在第一個市場

5、上的邊際收益曲線為MR1=20-2Q1，在第二個市場上的邊際收益曲線為MR2=15-3Q2，其中MR1和MR2分別為兩個市場上的邊際收益，Q1和Q2分別為兩個市場上的月銷售量。如果一臺機電設備的邊際成本為6萬美元，那么該公司應在兩個市場上每月各銷售多少臺機電設備? 參考答案 南開大學2005年碩士研究生入學考試試題 考試科目：管理綜合 專業(yè)：企業(yè)管理 管理學部分（100分） 一、簡述題（請簡要回答下列問題，每題不得超過400字，每題6分，共計30分） 1．管理追求“l(fā)+l>2”的協同效應，影響協同效應的因素有

6、哪些? 答：管理中的協同效應指兩個或兩個以上群體相互作用后所產生的效果，不同于單個群體產生的作用和。群體相互作用后所產生的效果小于單個群體產生的作用和，稱之為負向協同效應；反之稱之為正向協同效應。 影響協同效應的因素有：（1）群體間的協調程度；（2）群體的要素質量以及互補、相容的程度；（3）群體的內外部環(huán)境；（4）群體的管理水平等。 2．試述企業(yè)組織結構與戰(zhàn)略的關系。 答：戰(zhàn)略是實現組織目標的各種行動方案、方針和方向選擇的總稱。在組織結構與戰(zhàn)略的關系上?？紤]到外部環(huán)境中不確定因素對決策的影響，可以把組織戰(zhàn)略分為四種類型，對應四種不同的戰(zhàn)略類型，分別建立相應的組織結構。 （1）防御者

7、型。采用這種戰(zhàn)略類型的組織一般處于比較穩(wěn)定的環(huán)境中，決策者通過高度的集權和專業(yè)化分工以及程序化、標準化、作業(yè)活動使組織穩(wěn)固地發(fā)展，并據此防御競爭對手。這類組織由于具有嚴密的層級控制系統(tǒng)和高度的部門分工差異性，組織的目標穩(wěn)定而富有效率。 （2）風險者型。采用這種戰(zhàn)略類型的組織一般都處于動蕩不定的環(huán)境之中，決策者需要不斷地開發(fā)新產品，尋找新市場，組織的目標可以靈活地加以調整，這必然要冒更大的市場風險。組織必須依靠建構更為柔性、分權化的組織結構，使各類人才和各部門都有充分的決策自主權，最終能夠對市場的最新需求做出靈活反應。 （3）分析者型。采用這種類型戰(zhàn)略的組織所處的環(huán)境也是動蕩不定的，但是決策

8、者的目標比較靈活，盡可能使風險最小而收益最大。這類組織一方面要穩(wěn)定現有產品的市場份額；另一方面，組織又需要跟蹤分析更富有市場競爭力的新產品，及時跟進，這時，需要通過構建柔性靈活、分權化的組織結構，隨時對外在環(huán)境的變化作出反應。 （4）反應者型。采用這種戰(zhàn)略類型的組織一般也是處于動蕩變化的環(huán)境之中，但限于決策者的市場判斷能力、內部管理能力、主動應變能力，組織者很難及時對外在環(huán)境變化作出反應，只好采用被動反應的戰(zhàn)略以應付環(huán)境的不確定性。這種戰(zhàn)略很明顯是低效率的，組織往往面臨強大的變革壓力。 3．雙因素理論的基本內容是什么?在現實管理實踐中如何運用這種理論? 答：雙因素理論也叫“保健－

9、激勵理論”，是美國心理學家弗雷德里克·赫茲伯格于20世紀50年代后期提出的。 （1）雙因素理論的基本內容是：影響人們行為的因素主要有兩類，保健因素和激勵因素。保健因素（也稱外部因素），是指與工作環(huán)境或條件相關的因素，這是保持職工達到合理滿意水平所必需的因素，不具備這些因素，員工則不滿意；激勵因素（也稱內部因素）這類因素的改善，往往能給員工以很大程度的激勵，產生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調動他們的積極性。 激勵因素 保健因素 ·成就 ·承認 ·工作本身 ·責任 ·晉升 ·成長 ·監(jiān)督 ·公司政策 ·與監(jiān)督者的關系 ·工作條件 ·工資

10、 ·同事關系 ·個人生活 ·地位 ·保障 ·與下屬關系 極滿意 極不滿意 （2）根據雙因素理論的基本內容，在現實管理中，我們應該注意以下問題： ①由上面的理論闡述可知，“滿意”的對立面是“沒有滿意”，“不滿意”的對里面則是“沒有不滿意”。這和傳統(tǒng)的認為滿意的對立面就是不滿意，認為滿意與不滿意是質的差別的觀點是不一樣的。 ②激勵的確要以滿足需要為

11、前提，但并不是滿足需要就一定能產生激勵作用。給予贊賞、責任和發(fā)展機會，員工會感到滿意；不表揚、不授權，員工也不會感到不滿意，而只是沒有滿意感。工作由報酬，員工不會感到滿意，而只是沒有不滿意感，但若光讓干活卻無報酬，員工就會不滿意。保健因素的滿足只能防止人們產生不滿情緒，消除了工作中的“不滿意”因素并不必然帶來工作“滿意”。 ③管理中要注意給予員工激勵因素的滿足，這樣才能真正激發(fā)人的積極性。激勵因素是以人對工作本身的要求為核心的，如果通過激勵因素的改善使工作本身富有吸引力，那么往往就能給職工以很大程度的激勵。因此要學會強化成就感、認可、敬業(yè)精神、責任心和晉升機會等主要令人“滿意”的“激勵因素”

12、，才能有效發(fā)揮激勵的作用。 總之，在管理實踐中我們應該明白：滿足各種需要所引起的激勵強度和效果是不一樣的，在工作中一些基本的需要滿足是必要的，缺乏它們會導致員工“不滿”，但這些“保健因素”僅僅構成激勵的基本前提。管理激勵的核心問題在于如何最大程度上挖掘和發(fā)揮真正的“激勵因素”的作用。 4．說明有效的控制工作對調動員工積極性的作用。（許明波，8.16） 答：有效的控制工作一般由三個方面的工作組成： 建立控制標準、衡量偏差信息和采取矯正措施。有效的控制工作對調動員工積極性的作用表現在： （1）有利于形成明確的且合理的目標；控制目標必須實事求是，科學可行。目標不能太低，低的目標缺乏壓力，不利

13、于調動員工的積極性。目標過高過嚴，下級和員工經過努力之后仍然不能達到，就會產生抵觸情緒。所以有效的控制工作有利于形成明確的且合理的目標，從而調動員工的積極性。 （2）有利于及時反饋；有效的控制工作要重視反饋，不僅要建立制度化的反饋機構，更為重要的是要讓下級暢所欲言，敢講、愿講真話，全面及時地反映真實情況。這樣，就有助于調動員工的積極性。 （3）有利于自我控制；自我控制也稱自律，指的是在管理控制中，控制對象自覺地遵守計劃和標準，主動地完成組織所規(guī)定的任務，自覺地遵守組織的規(guī)則的行動?？梢哉f自律是管理控制的最高境界。 （4）有利于改善對員工的行為績效測評。有效的控制工作有助于改善對員工的行為

14、績效測評，讓員工的表現和收益更好的掛鉤，就會從根本上調動其積極性。 5．為什么SWOT分析方法能夠在管理工作中受到廣泛重視和普遍應用? 答：SWOT分析法是當前最實用也最流行的一種制定戰(zhàn)略的方法。所謂SWOT分析法，就是通過綜合分析企業(yè)內部的強項（Strengths）和弱項（Weaknesses），以及外部環(huán)境的機遇（Opportunities）和威脅（Threats），并以此為基礎制定企業(yè)的戰(zhàn)略。這一方法的基本點就是：企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須使其內部能力（強項和弱項）與外部環(huán)境（機遇和威脅）相適應，以獲得投資的成功。 內部優(yōu)勢（S） 1． …… 2． …… 3． ……

15、內部劣勢（W） 1． …… 2． …… 3． …… 外部機會（O） SO戰(zhàn)略 ·依靠內部優(yōu)勢 ·利用外部機會 WO戰(zhàn)略 ·利用外部機會 ·克服內部劣勢 1．…… 2．…… 3．…… 外部威脅（T） ST戰(zhàn)略 ·依靠內部優(yōu)勢 ·回避外部威脅 WT戰(zhàn)略 ·減少內部劣勢 ·回避外部威脅 1． …… 2． …… 3． …… SWOT分析戰(zhàn)略選擇矩陣 SWOT分析之所以能廣泛地應用于各行各業(yè)的管理實踐中，成為最常用的管理工具之一，原因在于： （1）它把內、外部環(huán)境有機地結合起來，進而幫助人們認識和把握內、外部環(huán)境之間地動態(tài)關系，及時

16、地調整組織的經營策略，謀求更好的發(fā)展機會。 （2）它把錯綜復雜的內、外部環(huán)境關系用一個二維平面矩陣反映出來，直觀而且簡單； （3）它促使人們辨證地思考問題。優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅都是相對的，只有在對比分析中才能識別。例如，從一般意義上講，耐磨程度是衡量鞋的質量的重要指標，所以制鞋商會因自己生產鞋經久耐用而驕傲，并將此看成自身的優(yōu)勢。然而，隨著收入水平的提高，顧客已不關心鞋的耐用性，而是更關心款式。在這樣的環(huán)境下，這家制鞋商原有的優(yōu)勢便不再是優(yōu)勢。目前許多企業(yè)的管理人員都陷入“高質量產品”沒有人買的困境中，他們所謂的“高質量”大多數來自企業(yè)的自我感覺和判斷。 （4）SWOT分析可以組成多種

17、行動方案供人們選擇，加上這些方案又是在認真對比分析的基礎商產生的，因此可以提高決策的質量。 如果作為單獨的分析方法使用，在具體識別優(yōu)勢、劣勢、機遇和威脅時，SWOT缺乏可操作性的分析工具。因此，在實際分析中更多地是把這種方法作為分析結果地表述形式，即在對一般環(huán)境、具體環(huán)境和企業(yè)內部環(huán)境進行充分、深入分析地基礎上，再將分析結果整理成SWOT矩陣形式。由于這種方法簡明扼要，對于溝通內外部環(huán)境綜合分析地結果特別又幫助。 二、分析論述題（共計70分） 1．簡述提高決策科學水平的措施?（10分） 答：決策是指為了實現一定目標，在多個備選方案中，選擇一個方案的分析判斷過程。為了提高決策的效率和

18、效果，進行科學決策可以采取以下措施： （1）遵循重要性原則。組織資源和決策者時間的有限性決定了決策者不可能對組織中每天出現的所有問題同時進行決策，組織也沒有足夠的資源來同時解決所有的問題。這就需要決策者必須分清楚重點，對解決問題的優(yōu)先次序和應當投入的時間、精力、資金等資源的數量作出判斷。 （2）遵循靠近問題原則。在盡可能地靠近問題產生或機會出現地地方進行決策，將會更容易、更便捷地獲取真實信息，快速地作出并實施決策。這樣做有利于保證決策的有效性和及時性。 （3）遵循目標準確原則。決策者在進行決策時，必須建立起明確的決策目標，以便確定努力方向，在進行方案抉擇時提供參考

19、標準，同時也有利于決策者對決策實施的最終效果進行監(jiān)督和評價。 （4）遵循職責明確原則。由于決策具有普遍性和相互關聯性，一項決策很可能對其他人的責任范圍產生影響。所以，為了確保決策的權威性和防止混亂，就必須明確職責，在各自的職責范圍內作出決策。 另外，在決策之前，必須首先分清決策問題的類型，是確定型決策、風險型決策還是不確定型決策，根據決策問題的類型，選擇恰當的決策方法，在必要的時候注重運用現代信息技術，如決策支持系統(tǒng)（DDS）、專家系統(tǒng)（ES）等，輔助決策的制定。 2．請討論“管理就是實行計劃、組織、指揮、協調和控制”和“管理就是通過其他人來完成工作”這兩種定義之

20、間的關系。（15分） 答：這兩句話都是對管理的經典定義，只是下定義的角度不同而已。前者是從管理的具體職能方面對管理下的定義；后者是比較概括地從管理要達到的目的來對管理下的定義。 （1）管理就是實行計劃、組織、指揮、協調和控制。 ①計劃。計劃活動就是要設定或明確組織的目標，制定實現組織目標的途徑或方案。計劃是規(guī)律的起點，確定目標和途徑是計劃職能所要完成的兩大任務。 ②組織。為了實現計劃活動所預定的目標，管理者必須分析需要進行哪些必要的活動，對這些活動應該如何分類組合，誰向誰匯報工作，各種決策權限如何在組織的不同層次上分配，如何為各種不同的職位配備適當的人員等等。這些活動便構成了管理的組織

21、職能的內容。 ③指揮。包括維持組織中人員的活動。 ④協調。就是把所有的活動和工作結合起來，使之統(tǒng)一并和諧。 ⑤控制。為了確保組織目標的順利實現，組織的管理者必須從頭到尾地對組織各項活動的進展情況進行檢查，一旦發(fā)現或預見到問題后就要及時采取措施予以糾正，以保證組織活動按計劃進行。 （2）管理就是通過其它人來完成工作。這一概念有以下兩個方面的含義： ①管理工作的中心是管理其他人的工作，管理工作的主要目的是通過其他人的活動來收到工作效果，管理者只需完成那些不得不由自己來做的事情。 ②管理工作是通過協調其他人的活動來進行的，它追求的是群體的“協同效應”。從這種角度分析，通過別人完成任務的說

22、法把握住了管理工作的本質，也是管理者應該牢牢記住的工作理念。 ③這種說法，歸結一點就是說，管理就是去營造一種激勵環(huán)境，使處于其中的所有工作人員努力工作，發(fā)揮群體的協同效應，以達到企業(yè)或組織的目標。 （3）通過以上比較分析，可以看出，兩種定義雖然表面上表述不同，但兩者的基點是一樣的，即管理是一種活動，一種協調性活動。如果我們把計劃、組織、指揮、協調和控制活動的目的放在一起考察的話，我們可以看出管理的這5項智能都是在協調他人活動，通過其它人來完成工作。 3．美國學者鄧肯（Duncan）提出從兩個不同的環(huán)境層面來確定組織所面臨的不確定性程度：一是環(huán)境變化的程度：靜態(tài)（穩(wěn)定）——動態(tài)（不穩(wěn)定）層

23、面；二是環(huán)境復雜性程度：簡單——復雜層面。（20分） 評估環(huán)境不確定性模型 （II）低一中程度不確定性 1．大量的外部環(huán)境要素，而且要素不相似 2．要素維持不變或緩慢變化 （IV）高不確定性 1．大量外部環(huán)境要素，而且要素不相似 2．要素常常變化且不可預測 （I）低不確定性 1．外部環(huán)境要素少，而且要素相似 2．要素維持相同或慢慢變化 （III）高一中程度不確定性 1．少量外部環(huán)境要素，而且要素相似 2．要素常常變化且不可預測 環(huán)境復雜程度 復雜 簡單

24、 穩(wěn)定（靜態(tài)） 不穩(wěn)定（動態(tài)） 環(huán)境變化的程度 （1）請分別分析處于低不確定性環(huán)境和高不確定性環(huán)境中的組織，其管理重點應該是什么? 答：組織離不開環(huán)境的影響，環(huán)境是組織生存和發(fā)展的土壤，而環(huán)境具有不確定性，這對管理工作產生了復雜的影響，管理者應該根據不同的環(huán)境，把握管理工作的重點： （1）低不確定性環(huán)境。在這樣的環(huán)境下，組織所面臨的環(huán)境比較簡單而且確定，那么，除規(guī)模外，它的組織結構就是簡單的，而且變異也很小。企業(yè)的產品或生產過程的設計部門都是名義上的。由于影響未來的因素是已知的并且可以預測，所以計劃

25、相對來說也非常容易。與此同時，又由于未來的環(huán)境和過去很相似，企業(yè)的戰(zhàn)略與策略也就合二為一。 這時，管理工作的重點應該放在提高工作的結構化。如果組織的規(guī)模很大，就可以發(fā)展出一套高度理性化的任務結構，機器、程序和手段的標準化都有利于把資源集中到內部效率中去。管理者要努力將任務指定和理性化；使雇傭或訓練后的員工必須符合這些任務的要求；通過適當的激勵，取得最大的生產效率。 （2）高不確定性環(huán)境。在這樣的環(huán)境下，組織的核心直接處理不確定性和復雜性。不確定性和無知使研究活動變得重要，任務安排頻繁變動。 這時，管理工作的重點是及時對外部環(huán)境的變化作出反應。此時權威廣義已不合適；在提供結構以維持確定性的

26、同時也組建臨時團隊，對模糊性是寬容的。正因如此，要求管理者花更多的精力在組織資源管理方面，使資源在組織各部門和各團隊間順暢流通；同時任務安排的頻繁變動，管理者要努力使員工清楚其責權關系，同時要注重激勵。 （2）請指出一種有助于應對高不確定性環(huán)境的管理理論或方法，并說明理由。 答：處在高不確定環(huán)境中的組織，可以選擇矩陣系統(tǒng)作其管理模式，來對應環(huán)境的高度不確定性。矩陣式系統(tǒng)，指組織結構由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成。一套是縱向的職能領導系統(tǒng)，另一套是為完成某一任務而組成的橫向項目系統(tǒng)。也就是既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按項目劃分的橫向領導系統(tǒng)的組織管理系統(tǒng)。（如下圖）

27、采用矩陣式系統(tǒng)的原因在于： （1）矩陣結構將組織的縱向聯系和橫向聯系很好地結合起來，有利于加強各職能部門之間地協作和配合，及時溝通情況，解決問題； （2）它具有較強的機動性，能根據特定需要和環(huán)境活動的變化，保持高度民主的適應性； （3）把不同部門、具有不同專長的專業(yè)人員組織在一起，有利于相互啟發(fā)，集思廣益，有利于攻克各種復雜的技術難題，更加圓滿地完成工作任務。它在發(fā)揮人才能力方面具有很大的靈活性。 在矩陣系統(tǒng)中，影響該系統(tǒng)的因素有很多，而且，不確定性同時影響組織的所有部門而不是少數幾個部門，它能夠很好的應對這些不確定因素。對于一個矩陣系統(tǒng)來說，它是一個永久性的組織，它所面臨的是

28、新任務而不是重復的任務。 4．認真分析下面的圖示，回答以下問題：（25分） （1）造成產品生命周期快速縮短的原因有哪些? 答：產品生命周期正在變得越來越短，產品更新換代速度日益加快，這種現象在許多行業(yè)都變得非常明顯，尤其是計算機行業(yè)。結合上圖，具體分析導致產品生命周期縮短的各種原因： （1）在研發(fā)管理上，企業(yè)盡量縮短產品的引入期，降低研發(fā)費用，從而縮短整體產品生命周期。引入期的長短可能關系到下一個產品的引進，甚至關系到整體銷售計劃能否完成。例如，通常來說，筆記本產品的生命周期是3個月左右，通常引入期為1個月多，火爆1個月，以大半月收尾。如果你能做到引入期只有半個到一個月，就

29、會占據一些先機，同時庫存壓力小，否則廠商的產品更新換代很頻繁，當下一款產品推出的時候，如果你的資金還被這款機器占壓著，就會影響新產品引進，一步差會步步差，后果將會很嚴重。 （2）技術進步的加快也導致產品生命周期的縮短。這點從我們日生生活中所使用的手機中就可以看出來，從黑白屏到彩屏，從單一的只具有通話功能手機，到現在既能拍照錄像又能聽MP3的手機，發(fā)展歷程不過短短3～4年時間。新技術的開發(fā)，推動新產品的上市，同時促進原有產品生命周期的縮短。 （3）顧客需求的變化，使企業(yè)不斷創(chuàng)新，縮短產品生命周期?，F代市場營銷觀念代替了原來的產品觀念，企業(yè)市場營銷以顧客為中心，而隨著人們生活水平的日益提高，對

30、消費品的需求也在不斷變化，這促使企業(yè)不斷創(chuàng)新，研制新產品，以滿足顧客不同的需要，這也促進了產品的更新換代。 （4）現代知識產權管理也促進了產品生命周期的縮短。一般而言，發(fā)明專利的權利保護年限為20年，而實用新型專利為10年，所以企業(yè)在對自己研發(fā)的產品申請專利保護以后，總是盡快進行新產品開發(fā)，爭取更多的市場機會，同時開始準備其它新技術的開發(fā)工作。 （5）競爭的壓力也促使產品生命周期的縮短?，F代社會，企業(yè)間競爭越來越激烈，由于信息高速流通，企業(yè)很難再憑一項秘密技術獨占市場，所以為了爭取更多的市場機會，企業(yè)往往采取不斷開發(fā)新產品，誘導消費者購買，以領先的速度占領市場，這在很大程度上促進了產品生命

31、周期的快速縮短。 總之，技術的進步、客戶需求變化、競爭的壓力以及降低運營費用等方面的要求都促使制造商縮短產品生命周期。 （2）管理工作的重點應該在哪里?管理工作會面臨哪些挑戰(zhàn)? 答：（1）管理工作的重點應該放在產品研發(fā)階段、產品引入期，綜合協調企業(yè)的信息、財務、生產、營銷、人事等方面的管理工作，切實做好整個產品生命周期管理（PLM）。 PLM是一種新的電子商務解決方案，它通過充分利用設計人員和工程人員的知識和創(chuàng)新能力以及供應鏈上各個合作伙伴、客戶和企業(yè)其它部門的創(chuàng)造力來激發(fā)企業(yè)的創(chuàng)新能力。產品生命周期管理（PLM）打破了限制產品設計者、產品制造者、銷售者、使用者之間進行溝通的技術桎梏。

32、通過互連網進行協作，PLM可以讓公司在產品的設計創(chuàng)新上突飛猛進，同時可以縮短開發(fā)周期，提高生產效率，降低產品成本。當今由設計來驅動以客戶為中心的企業(yè)需要生產大量定制和個性化的產品，而產品結構的不同部分又在全球的不同地方進行設計和制造。 為了做了，PLM的管理工作，要盡量縮短產品的研發(fā)階段和產品的引入期，為產品爭取更多的市場銷售時間；當產品進入市場以后，要調動各方面的力量（包括信息、財務、生產、人事等）做好產品的市場營銷工作，使產品銷路順暢，提高產品銷售量。如果產品不快速打開市場的話，就會影響下一個新產品的上市。 （2）由于產品生命周期的縮短，會給管理工作帶來不少難題和挑戰(zhàn)： ①由于產品生

33、命周期的縮短，企業(yè)往往會在這個產品還沒上市的時候就開始研發(fā)另一個產品，這就要合理安排時間、人員、資金等各種生產要素，綜合考慮幾方面的進展情況。 ②增加了市場營銷的壓力。因為企業(yè)推出新產品的速度加快，所以當一個產品市場上市以后，就要求營銷工作順利展開，打開市場，避免造成產品積壓。 總之，產品生命周期的縮短，會使企業(yè)的生產活動更加復雜，對產品線的管理更加復雜，要求管理工作更加快速、及時和準確。 （3）管理者應該具備什么樣的素質和能力? 答：在產品生產快速多變的情況下，要求企業(yè)的管理者必須具備以下基本素質： （1）創(chuàng)新能力。前面說過，技術進步快、消費者需求變化快，管理者必須要能敏銳地觀察市

34、場變化，發(fā)現市場機會，懂得如何創(chuàng)新產品。 （2）及時應變能力。市場在變、環(huán)境在變，企業(yè)在從一個產品的生產到另一個產品的生產的過程中，要求管理者，反應快速，行動快速，才能抓住市場機會，節(jié)約企業(yè)成本。 （3）要有統(tǒng)籌全局的能力。前面講到，企業(yè)可能同時進行好幾個產品的研發(fā)、生產和銷售，管理者要有在眾多產品上恰當分配人力、財力和物力的能力。統(tǒng)籌企業(yè)發(fā)展全局。 （4）要有發(fā)展的眼光。在對新產品的生產決策上，必須選擇那些有價值的、對企業(yè)發(fā)展有利的產品進行投入生產，而不是一味盲目的求新，而不管它是否真的適合企業(yè)的需要。 總之，產品更新換代的加速，對企業(yè)管理者提出了更高的要求。管理者要懂得在什么時候將

35、舊產品撤出市場，在什么時候講新產品推向上市；要動得更加靈活、機動地安排和協調本企業(yè)的各種資源，求得企業(yè)利益最大化。 微觀經濟學部分（50分） 一、解釋下列概念（每題5分，共計20分） 1．經濟模型 答：經濟模型是現代西方經濟理論的一種主要分析方法，也稱為經濟數學模型，指用數學形式所表述的經濟過程或經濟理論結構。其特點是：以所要研究的問題為中心，從錯綜復雜的經濟現象中概括出一些變量，設立某些假定前提，并根據一定的經濟理論把這些變量列成一定的方程式或方程式體系，以表示各經濟變量之間的關系，反映經濟過程的運行情況，模擬在不同的經濟條件下經濟主體的行為；同時據以分析過去和現在，并預

36、測未來。現實世界的情況是由各種主要變量和次要變量構成的，因而非常復雜，只有把次要因索排除在外，才能對經濟運行進行嚴格的分析。運用經濟模型，事先做出某些假設，可以排除掉許多次要因素，從而建立起一定的模型，然后通過運用這一模型，可以對錯綜復雜的現實世界做出極其簡單的描述 經濟模型的種類很多，主要有宏觀經濟模型和微觀經濟模型，前者用來表述整個經濟體系的運行，后者用來表述單個經濟主體（消費者或生產者）的經濟行為。 2．需求的收入彈性 答：需求的收入彈性指在收入水平變化時，某種商品或勞務需求量反應的敏感程度，是購買者需求量變動百分比與收入變動百分比的比值。若以Y表示購買者收入，△Y表示收入

37、增量，q表示需求量，△q表示需求增量，Ey表示需求的收入彈性。則需求收入彈性的計算公式為： 當01時，稱為高收入彈性；當Ey<0時，稱為負收入彈性。收入彈性值為正的商品被稱之為“正常物品”，收入彈性值為負的物品被稱之為“劣等物品”。在需求的收入彈性的基礎上，如果具體的研究消費者的收入量和用于購買食物的支出量的變動之間的關系，就可以得到食物支出的收入彈性。西方經濟學中的恩格爾定律可以用需求收入彈性的概念表述為：對于一個家庭或一個國家來說，富裕程度越高，則食物支出的收入彈性就越??；反之，則越大。 3．均衡價格 答：均衡價格指某商品愿意供給的

38、數量和愿意需求的數量相等時的價格。在這一價格下，消費者愿意繼續(xù)購買的數量正好等于生產者愿意繼續(xù)出售的數量。供給價格與需求價格相一致，市場達到均衡狀態(tài)。均衡價格是唯一能持久的價格。只有在這種情況下，才不會有價格波動的傾向。任何背離均衡價格的價格水平，都會在競爭的作用下，最終回到均衡價格水平。競爭的均衡必定處于供給曲線和需求曲線的交點處。均衡價格是經過市場供求的自發(fā)調節(jié)而形成的（如圖）。 當價格高于均衡價格時，需求量就會減少到均衡產量之下；另一方面供給量將會增多，大于均衡點的供給量，這樣就造成了暫時的供過于求。由于較高的價格造成了供過于求，會因為供給者之間的減價競爭對價格的向下壓力，最終

39、回到均衡價格。當價格下降到均衡價格之下時，存在超額需求，從而賣者為提高利潤提高價格，最終迫使價格回升到均衡價格。 4．恩格爾定律 答：恩格爾定律是恩格爾提出的關于收入與食品消費量之間關系的定律，即當收入增加時，食品消費的比重下降。自從19世紀以來，收入與商品消費之間的關系就被經濟學家們所研究。抽樣家庭的支出數據經常被收集。這些數據根據收入被分類，以分析是不是有重要的規(guī)律存在。最著名的恐怕是恩格爾在他的研究中所用的抽樣數據。根據對1853年伯根地區(qū)153戶家庭的支出模式，恩格爾得出一個重要結論：當收入增加時，食品消費的比重下降。換句話說，食品在生活中是必需品，當收入增加時它的消費量增

40、加的數量很小，甚至下降。這種理論后來被稱之為著名的恩格爾法則。它已經被上百次的研究所證明。它并不僅僅是特別區(qū)域內經濟現象的總結，國際比較也表明，發(fā)展中國家的公民在食品上所費的支出比重，一般比發(fā)達工業(yè)國家公民在食品上所費的支出比重大。當收入增加時，花費在食品上的支出比重趨于下降。例如，美國人在19世紀花費在食品上的支出比重近50%，而今天他們花費在食品上的支出比重僅僅為20%。 二、簡要回答下列問題（每題10分，共計20分） 1．簡述公平的標準。（許明波8.28） 答：所謂公平，就是公正平等。公平是和諧社會的重要特征，只有正確地理解公平的涵義，才能明確和諧社會的目標。公平屬于政治學、論

41、理學的范疇，從經濟學的角度看，公平的標準有兩個： （1）機會的均等。即社會為每個成員提供的獲得收入的條件是平等和公平的。機會的均等意味著公平的競爭，意味著所有參加競爭的人在賽跑之前都位于同一條起跑線上。如果在比賽時，允許一部分人先跑幾步，那就不是機會均等，而是機會不均等。機會的不均等表明競賽本身就是不公平的。 機會的不均等可能來自如下幾個方面。第一，天生能力的差別。例如，由于天生的體能或智力方面的不同而引起的能力差別；第二，家庭背景的差別。例如，出身于富裕家庭的子女能夠比貧窮家庭的子女受到更多和更好的教育；第三，社會待遇的差別。例如，有些人(特別是女性)可能在就業(yè)和受教育問題上受到各種公開

42、的或隱蔽的歧視。當然，與真正的體育比賽不同，要制定一條明確的機會均等的起跑線并非一件容易之事。比如，抽象地看，由于天生能力、家庭背景和社會待遇等等不同而帶來的個人差異，都屬于機會的不均等，但人們仍然會覺得，在這三者之間還是有一定的區(qū)別。一些人可以承認天生差別的合理性，但卻可能不大贊同依靠家庭關系來獲得成功。至于歧視待遇，則更是大多數人所反對的。 （2）結構的公平。就是分配的結構看，社會成員之間的收入分配盡管存在一定的差距，但保持在合理的適當的范圍內，不致懸殊過大。 不合理和不合法的收入分配，并不是實行市場經濟的結果；恰恰相反，它們是市場經濟不健全的表現，是對市場經濟正常運行的破壞。這些不合

43、理的和不合法的收入是導致收入分配差距過大的一個重要原因。特別值得提醒注意的是，這些不合理不合法的收人不僅嚴重惡化了收入的分配，而且還會引起群眾的不滿，導致社會的不穩(wěn)定，影響經濟效率的提高。因此，減少和消除這些不合理和不合法的收入，既可以改善收入的分配，同時也可以起到提高經濟效率的作用。 要正確把握公平的標準，實現效率優(yōu)先，兼顧公平。具體來說，應把握以下幾點： 首先，公平是經濟關系的觀念化的表現，討論公平問題必須研究社會經濟關系。 其次，公平是一個歷史范疇，公平的標準隨著歷史的發(fā)展而發(fā)展，沒有一個適用于一切社會制度的統(tǒng)一的、亙古不變的標準，更不能用“永恒的公平”、“公平的分配”等臆想的標準

44、去評價社會生活、制定具體的社會經濟政策，而必須從生產力與生產關系、經濟基礎與上層建筑的矛盾運動中去把握公平。 第三，不能僅僅從倫理道德觀念出發(fā)去評判公平。由于我國正處于并將長期處于社會主義初級階段，公有制為主體、多種所有制經濟共同發(fā)展的基本經濟制度決定了按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度是唯一公平的分配制度，因而既不能把社會主義和諧社會中的公平理解為平均，也不能放任收入差距不斷擴大。公平是在尊重絕大多數人利益的基礎上能夠保護困難群眾的公平，它承認差距的存在，但這種差距應是合理的、適度的。 兼顧公平 效率與公平的矛盾可以從兩個方面來說明：首先，效率的提高并不一定意味著公平的增進。

45、伴隨著效率的提高，收入分配的狀況既可能得到改善，也可能保持不變，甚至還可能進一步惡化。其次，公平的增進也不一定有利于效率的提高。隨著分配的改善．經濟效率可能會提高，也可能會下降。 效率優(yōu)先不是不要平等。在堅持效率優(yōu)先的條件下，還必須兼顧公平。 2．簡述等產量曲線的特征。 答：等產量曲線是在假定勞動和資本是可以互相替代條件下，勞動和資本這兩種生產要素投入的不同數量組合所可能獲得相同產量的生產無差異曲線。 如圖所示，等產量曲線表示生產一定單位的產品，可以有很多種勞動和資本數量組合。當勞動投入量為La單位時，資本投入量必須是Ka單位；當勞動量從La單位增加到Lb單位時，資本投入量

46、就可以從Ka單位減少到Kb單位；以后如果勞動仍然繼續(xù)增加固定單位，則資本的減少量會越來越少。等產量曲線具有以下重要特點： （1）等產量曲線是一條從左上方向右下方傾斜的曲線，具有負斜率。它表示增加一種生產要素的投入量，可以減少另一種生產要素的投入量。只有具有負斜率的等產量曲線，才表示勞動和資本互相替代是有效率的。 （2）坐標圖上可以有無數條等產量曲線。它們按產量大小順次排列，越接近原點的等產量曲線所代表的產量越少，越遠離原點的等產量曲線所代表的產量越多。 （3）任何兩條等產量曲線不能相交。 （4）等產量曲線向原點凸出。它表示隨著一種生產要素每增加一個單位，可以替代的另一種生產要素的數量將

47、逐次減少。這一點將由邊際技術替代率遞減規(guī)律來解釋。 三、計算題（10分） 某大型機電設備公司是在兩個市場上進行銷售的壟斷廠商，它在第一個市場上的邊際收益曲線為MR1=20-2Q1，在第二個市場上的邊際收益曲線為MR2=15-3Q2，其中MR1和MR2分別為兩個市場上的邊際收益，Q1和Q2分別為兩個市場上的月銷售量。如果一臺機電設備的邊際成本為6萬美元，那么該公司應在兩個市場上每月各銷售多少臺機電設備? 解：由題（萬元） （1）在第一個市場上，由壟斷廠商短期均衡的條件：得： 解得：（臺） （2）在第一個市場上，由壟斷廠商短期均衡的條件：得： 解得：（臺） 答：在第一個市場上每月銷售7臺，在第二個市場上每月銷售3臺。