《生產(chǎn)與運作管理》（216頁）.ppt

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研修班專用 生產(chǎn)與運作管理 主要藍本 1 生產(chǎn)與運作管理 陳榮秋馬士華編著高等教育出版社1999年版 2 生產(chǎn)與運作管理 威廉 J 史蒂文森 William J Stevenson 著張群張杰等譯機械工業(yè)出版社2000年版 3 生產(chǎn)與運作管理 劉麗文著清華大學出版社1998年版 參考資料 1 目標 簡單而有效的常識管理 美 高德拉特 科克斯著 2 作業(yè)管理實務 美 約翰 A 米勒著陳工孟等譯 3 精益思想 美 詹姆斯 P 沃麥克等著沈希謹?shù)茸g 生產(chǎn)與運作指的是哪些人類活動 生產(chǎn)運作有哪些基本的類型 生產(chǎn)與運作管理重要嗎 何時更重要 生產(chǎn)運作管理者應該重點關注什么 第3 27頁 緒論 第一講生產(chǎn)運作管理的地位 1 生產(chǎn)與運作的本質(zhì) 物質(zhì)產(chǎn)品服務產(chǎn)品 物力資源人力資源信息資源 自然采取 人工培育與提煉 成份融合 化學轉(zhuǎn)換 形態(tài)與結構變化 物質(zhì)空間轉(zhuǎn)移 信息與知識傳遞 財產(chǎn)管理 生命關護 智力開發(fā) 情感滿足 投入 增值轉(zhuǎn)換 產(chǎn)出 生產(chǎn)運作活動 指與生產(chǎn)商品或提供服務直接相關的各項活動 一 生產(chǎn)運作活動概述 2 社會生產(chǎn)的歷程 第5 6頁 人力與土地 以自然方法為主 主要依靠人力 按照自然時序獲取自然產(chǎn)品 農(nóng)業(yè) 采掘業(yè) 前工業(yè)社會 工業(yè)社會 后工業(yè)社會 時期 主導產(chǎn)業(yè) 制造業(yè) 服務業(yè) 以物理和化學方法為主 主要依靠物力 通過分工協(xié)作獲取非自然產(chǎn)品 以溝通和聯(lián)系的方法為主 依靠交流 通過良性互動獲取效率 技術與機器 知識與關系 關鍵資源 生產(chǎn)特征 3 生產(chǎn)與運作的范圍 生產(chǎn) 服務 項目 第3 7頁 4 不同生產(chǎn)運作活動間的關系 項目活動 以投資為手段 組織各種資源 構造生產(chǎn) 服務與生活設施 條件的活動 服務活動 利用自身條件 為生產(chǎn)和生活的更加有效 更加方便提供協(xié)助和幫助的活動 如 運輸人員和商品 信息傳送平臺 餐飲住宿 旅游 娛樂 教育培訓 維修 咨詢 衛(wèi)生 保安等 制造活動 從自然界獲取原材料 轉(zhuǎn)化為具備特定功能 滿足用戶需要的產(chǎn)品的活動 技術主導 關系主導 第3 7頁 1 主要生產(chǎn)與運作類型特征 第3 7 13頁 5 生產(chǎn)運作活動分類 2 服務性生產(chǎn)活動中的分類 第12 13頁 復合型 按要素密集分類 按產(chǎn)品性質(zhì)分類 勞動力密集 單純型 資金密集 知識密集 家政 環(huán)衛(wèi) 保安 餐飲 零售 修理 旅游 運輸 通信 金融 批發(fā) 房地產(chǎn)經(jīng)營 教育 文化 傳媒 咨詢 醫(yī)療 娛樂 技術服務 生產(chǎn)特征 需顧客緊密參與和配合 需顧客部分參與和配合 一般利益 指的是生產(chǎn)與運作活動必須追求的利益 包括 A 范圍經(jīng)濟 針對 土地 占用的效益評價 B 規(guī)模經(jīng)濟 針對 資本 使用的效益評價 C 學習效益 針對 勞動 利用的效益評價 二 生產(chǎn)與運作的一般利益 指在不同的營運范圍中對資源進行分享 延伸和有效利用 從而提高資源利用水平 降低資源利用成本的效益 例如 a 閑置設備的出租使用 b 管理的專業(yè)化服務 軟件出售 收費培訓 c 銷售渠道的不同產(chǎn)品共享 d 利用知識和經(jīng)驗形成新營運項目 1 范圍經(jīng)濟 1 范圍經(jīng)濟的含義 主要對象 知識密集型生產(chǎn)組織 2 范圍經(jīng)濟的內(nèi)容與利益 主要限制 管理者素質(zhì)與企業(yè)文化 主要措施 知識化 聯(lián)合化 直接利益 單位資源效益水平上升 間接利益 形成更高層次 更全面 品牌化的競爭力 形成競爭的合力 2 規(guī)模經(jīng)濟 1 規(guī)模經(jīng)濟的表現(xiàn) 單位成本 生產(chǎn)規(guī)模 O Q 在一定限度內(nèi) 單位成本隨生產(chǎn)規(guī)模的提高而下降 規(guī)模經(jīng)濟區(qū)間 2 規(guī)模經(jīng)濟的內(nèi)容與利益 主要對象 資金密集型生產(chǎn)組織 主要限制 技術水平狀況 直接利益 單位產(chǎn)品分攤固定成本下降 間接利益 1 大量采購折扣點數(shù)提高 2 規(guī)模配銷物流成本節(jié)約 3 財務 廣告等利益增加 4 管理費用分攤下降 3 規(guī)模經(jīng)濟水平的提升 技術進步的效果 單位成本 生產(chǎn)規(guī)模 O Q1 技術進步帶動下的規(guī)模經(jīng)濟表現(xiàn) Q2 Q3 C1 C2 C3 技術水平 之下的規(guī)模經(jīng)濟曲線 技術水平 之下的規(guī)模經(jīng)濟曲線 技術水平 之下的規(guī)模經(jīng)濟曲線 勞動耗費 產(chǎn)品數(shù)量 O 隨生產(chǎn)數(shù)量的增長 單位產(chǎn)品勞動時間耗費不斷下降 學習階段 標準階段 3 學習效益 1 學習效益的表現(xiàn) 主要對象 勞動力和知識密集型組織 主要限制 個人素質(zhì)與組織機制 直接利益 單位產(chǎn)品分攤變動成本下降 間接利益 知識累積 生產(chǎn)穩(wěn)定性提高 學習曲線運用 1 創(chuàng)新性的開拓 2 設置跟進壁壘 2 學習效益的內(nèi)容與利益 3 學習效應的提升 培訓的作用 勞動耗費 產(chǎn)品數(shù)量 O 培訓前的學習曲線 培訓后的學習曲線 1 生產(chǎn)與運作管理的地位 第3 4頁 三個基本職能之間的關系 組織 財務 營銷 生產(chǎn)運作 企業(yè)組織的三個基本職能 三 生產(chǎn)與運作的管理 2 生產(chǎn)與運作管理的內(nèi)涵 1 生產(chǎn)與運作管理 是對生產(chǎn)運作系統(tǒng)的設計 運行與維護過程的管理 2 生產(chǎn)與運作管理的職能 計劃活動 組織資源 控制過程 決策目標 第7 8頁 3 生產(chǎn)運作管理的主要對象 成本 與產(chǎn)出直接相關的各種耗費 質(zhì)量 反映實體滿足明確或隱含需要的能力的特征總和 交貨期 產(chǎn)品與服務為顧客獲取的時間 速度 響應或滿足顧客需求的效率 柔性 產(chǎn)出本身在種類上的合理適應范圍 針對客戶需求優(yōu)化資源配置 把握轉(zhuǎn)換的質(zhì)量 時間和成本 QDC 關系 滿足市場需求 4 生產(chǎn)運作管理的任務 高效 低耗 靈活 準時地生產(chǎn)合格產(chǎn)品和提供滿意服務 5 生產(chǎn)運作管理的目標 第7 8頁 四 謀取生產(chǎn)與運作利益的途徑 1 生產(chǎn)運作管理競爭的本質(zhì) 方法應用的競爭 運作管理者須具備什么樣的素質(zhì) 1 經(jīng)驗方法 基于實踐 局部性特征明顯 2 技術方法 基于科學 普遍性特征較強 3 創(chuàng)新思維 基于綜合 發(fā)散性特征強 時間 1776年1790年1911年1911年1912年1913年1915年1930年1935年1940年1947年1951年50年代60年代70年代80年代90年代 應用方法 創(chuàng)始 提倡 人 勞動分工零件互換性 標準化 工作標準化動作研究 工業(yè)心理學的應用活動進度圖流水裝配線庫存優(yōu)化模型工作動機研究 霍桑試驗 統(tǒng)計質(zhì)量控制網(wǎng)絡計劃技術線性規(guī)劃商務計算機JIT生產(chǎn)全面質(zhì)量管理制造戰(zhàn)略基于質(zhì)量 時間 柔性的競爭信息化技術 亞當 斯密埃爾 惠特尼泰勒吉爾布雷思夫婦等甘特福特F W 哈尼斯梅奧道奇 休哈特等運作研究小組喬治 丹尼克斯佩尼 尤尼瓦克大野耐一費根鮑姆W 斯金納日本制造商很多人 生產(chǎn)運作方法應用簡史 2 瓶頸突破原則 行動方向之選擇準則 2 生產(chǎn)運作管理方法運用的原則 1 成本效益原則 生產(chǎn)運作之首要準則 3 方法更替原則 競爭領先的不二法門 生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的地位如何 生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的內(nèi)容有哪些 戰(zhàn)略決策的著眼點在哪里 戰(zhàn)略決策失誤的原因可能有哪些 第28 45頁 第二講生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略 1 消費多層次與多樣化 2 技術更新速度加快 3 交易范圍迅速擴大 4 各種關系交錯融合 市場擴大與縮小并存 創(chuàng)新與過時都更容易 盟友與對手同時增加 機會與陷阱距離愈近 明天已不是昨天與今天的簡單延伸 我們需要一種在 變化之中立足更穩(wěn) 在機會到來時最有實力把握 在危險 降臨之前能夠從容避開的能力 因此我們需要戰(zhàn)略 一 企業(yè)戰(zhàn)略興起的背景 1 定義 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)通過確立目標 整合資源 創(chuàng)造價值和贏得顧客的有意識活動 以獲取或維持競爭優(yōu)勢的過程 2 企業(yè)戰(zhàn)略的特征 以市場為對象 顧客為核心 以生產(chǎn)為手段 成長為目的 以競爭為動力 資源為基礎 一 企業(yè)戰(zhàn)略與生產(chǎn)運作戰(zhàn)略 1 生產(chǎn)運作戰(zhàn)略 是企業(yè)在生產(chǎn)運作方面為貫徹總體戰(zhàn)略而制定的戰(zhàn)略 它在企業(yè)的總體戰(zhàn)略中 具有基礎性與源頭性的地位 3 生產(chǎn)運作戰(zhàn)略 2 生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的主要類型 產(chǎn)品戰(zhàn)略 以產(chǎn)品創(chuàng)新為核心 質(zhì)量戰(zhàn)略 以提高質(zhì)量為核心 成本戰(zhàn)略 以降低成本為核心 時間戰(zhàn)略 以縮短交貨期為核心 柔性戰(zhàn)略 以增加適應性為核心 4 企業(yè)戰(zhàn)略的過程 1 生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的追求 第31 34頁 2 生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的最高境界 形成具有競爭優(yōu)勢的獨特性 讓顧客成為我們的 案例 Atlas基于時間的戰(zhàn)略取得了成功 生產(chǎn)運作系統(tǒng)設計是對生產(chǎn)和服務所依賴的條件所進行的籌劃 它主要包括企業(yè)的研發(fā)及產(chǎn)品和服務設計 生產(chǎn)與服務活動選址 生產(chǎn)工藝的選擇與布置 工作系統(tǒng)設計等 第一編生產(chǎn)運作系統(tǒng)設計 第81 111頁 第三講企業(yè)研究與開發(fā)設計 注意已經(jīng)出現(xiàn)的關鍵趨勢 1 技術引領消費 2 快魚吃掉慢魚 3 群狼勝于獨狼 第81 82頁 一 設計管理為什么重要 第82 83頁 二 兩種不同背景的設計思路 三 企業(yè)研發(fā)設計的流程 1 顯在思路 2 潛在思路 1 提出設計思路 流程 2 設計功能和效用實現(xiàn)的方式 3 試制 試生產(chǎn) 營業(yè) 內(nèi)容或要求 1 結構設計 2 載體設計 3 工藝設計 1 檢驗設計 2 估計成本 流程 4 市場投放與反饋評估 1 濾去非設計因素 2 明確改進重點 5 改進設計或改進試生產(chǎn) 6 產(chǎn)品或服務定型 1 把握改進尺度 2 進行生產(chǎn)配套準備 1 確定主打品種 2 儲備升級產(chǎn)品 內(nèi)容或要求 四 產(chǎn)品與服務設計的要求 第94 95頁 1 創(chuàng)新但是必須 功能適用 用料可取 生產(chǎn)可行 使用可靠 2 注重成本效益 1 第一方面的成本效益 投入 預計收益 2 第二方面的成本效益 投入 特別話題 環(huán)保帶來的挑戰(zhàn)與出路 資料 更多汽車將采用 綠色 再循環(huán)材料做外罩 93頁 第45 46頁 五 如何提高設計應對市場的效率 1 實行標準化 系列化和通用化 1 標準化 從利用標準化到創(chuàng)造標準化 2 系列化 從利益延伸到壁壘設置 3 通用化 適應性最廣即等于生命力最強 實行 三化 并非沒有代價 怎樣權衡 第106 107頁 2 構建 通用平臺 提高響應速度 以往研發(fā)方式面對的風險 3 實現(xiàn) 模塊化設計 提高響應柔性 從而更有利于變化 變化是成本增加之源 田口玄一 模塊化 構造沒有變化的單一功能體 通過不同功能體組合使變化得到簡化 過程 考慮因素 定位階段 顧客需求產(chǎn)品功能 設計階段 降低成本提高效率 制造階段 易制造易裝配 營銷階段 使用階段 可靠性 可維護性 操作簡便 終止階段 環(huán)境保護 競爭力 低成本 標新立異 1 產(chǎn)品生命周期的設計考慮因素 第103頁 4 研發(fā)活動新方式 并行工程 2 原有研發(fā)方式 串行工程 及其弊端 市場調(diào)查與分析 概念設計 初步設計 詳細設計 串行工程圖示 串行工程的弊端 1 各下游部門知識難以加入早期設計 2 各部門銜接松散 容易脫節(jié) 形成局限性 第101 109頁 3 并行工程及其做法 市場調(diào)查與分析 概念設計 初步設計 詳細設計 并行工程圖示 并行工程的做法 1 設計時考慮產(chǎn)品的全生命周期要求 2 設計各階段在合適的程度上交叉并行 3 實現(xiàn)技術 資源 過程在設計中的集成 第101 109頁 1 引入期設計 1 應須具備較大柔性 2 篩選出產(chǎn)品基型 六 與產(chǎn)品和服務壽命階段對應的設計要求 2 成長期設計 1 標準化和合理化 2 提高生產(chǎn)效率 降低生產(chǎn)成本為首要目的 3 成熟期設計 1 進行小的改進 2 開始替代產(chǎn)品的設計 第84 85頁 七 服務設計的特點 1 服務設計的獨特性要求更高 2 服務設計的柔性要求更高 3 服務更注重環(huán)境和氣氛的營造 4 在與顧客緊密接觸的服務中 差錯無法像產(chǎn)品差錯那樣在消費之前還有糾正的機會 服務設計需要特別地注意這一點 第95 101 130 148頁 第四講流程設計與工藝布置 任何的產(chǎn)品形成與服務提供都是通過一定的步驟和程序來實現(xiàn)的 我們把形成產(chǎn)品和服務價值的這些步驟和程序稱為 流程 作為生產(chǎn)運作的基礎 流程設計的優(yōu)劣與是否適時改進 決定著企業(yè)的效率和競爭力 因此 自上世紀90年代后 重視流程的細節(jié)改進乃至于實施流程重構 已經(jīng)成為眾多企業(yè)挖掘自身競爭潛力的首選措施 一 流程設計的步驟與描述 1 流程設計的步驟 1 明確流程設計的性質(zhì) 目標和涉及的主要對象 2 記錄實現(xiàn)產(chǎn)品和服務的所有步驟及其功能 3 記錄完成各步驟所需的時間 人員等資源占用 4 按先后次序銜接所有的步驟 繪制出流程圖 表 5 根據(jù)流程圖建立流程 同時進行相關安排 流程圖的繪制可以是多樣性和適度性的 2 流程圖的一般標識 任務 一般都帶有說明性質(zhì)的內(nèi)容 加工 操作 如 鉆孔 打印 寫賬單 等 檢查 數(shù)量和質(zhì)量 閱讀 數(shù)據(jù)和文本 傳送 搬運 包括運輸 傳遞 攜帶等 庫存 原材料 在制品 成品 資料等的儲存 延遲 人員等候 物料 文件待處理 決策 判斷并引導其后流程的不同路徑 3 流程圖的繪制 1 業(yè)務流程圖 業(yè)務程序 汽車修理 否 否 是 是 2 業(yè)務流程圖 前 后 臺關系 填寫汽車修理單 是 否 否 是 是 否 錄入資料庫 前臺 后臺 3 業(yè)務流程圖 層級關系 汽車修理信息流程圖 顧客層 管理層 技工層 二 流程的分析與改進 1 VA NVA分析 對流程活動進行區(qū)別對待 1 增值活動 使產(chǎn)品或服務的附加值得到增加的活動 2 非增值活動 不增加產(chǎn)品或服務的附加值 但卻是實現(xiàn)增值不可缺少的活動 3 浪費 本身不能 也無助于增加附加值的活動 顯然 浪費 應該去除 非增值活動應縮短 增值活動也應盡量改進 例 某校學生食堂的負責人請管理學院學生為其改進面條 制作過程 學生們則打算利用流程圖來進行分析 該過程從儲物架開始 面條被取下來帶到廚房 開始 加工 先在鍋臺上的一個大鍋內(nèi)煮熟 然后放到一個大碗 內(nèi) 再送到水池邊過水 過水后的大碗面條被送到操作臺 分成六份并裝入六個盤子 上面加上肉末和番茄醬 然后 被送到加熱器 使之保溫 直到有人需要 解 首先 做出上述過程的流程圖 再依據(jù)VA NVA的思想進行流程分析 提出改進流程并予以實施 具體過程如下圖所示 步驟 1 面條置于儲物架上 2 將面條拿到廚房 3 煮熟面條 4 放面條于大碗中 5 送大碗到水池邊 6 給面條過水 7 送大碗到操作臺 8 將面條分裝入6個盤 9 加肉末和番茄醬 10 將盤子送到加熱器 11 給面條保溫 備注 搬運重物 搬運重物 6個重復動作 至少3個重復動作 a 食堂面條制作流程圖 b 改進后的食堂面條制作流程圖 步驟 1 面條置于儲物架上 2 將面條拿到廚房 3 煮熟面條 4 放面條于大碗中 5 在鍋臺邊過水 7 加肉末和番茄醬 8 給面條保溫 9 分裝入6個盤出售 備注 安裝一個水龍頭 6個重復動作 就地在鍋臺保溫 6 送大碗到操作臺 搬運重物 2 瓶頸 分析 哪些是影響流程效率的關鍵 1 能力瓶頸 指因要素數(shù)量不匹配而產(chǎn)生的瓶頸 4 計劃瓶頸 指因計劃不當 不周而造成的瓶頸 2 質(zhì)量瓶頸 指因質(zhì)量問題而檢查 返工等產(chǎn)生的瓶頸 3 事故瓶頸 指因設備 安全等問題而產(chǎn)生的瓶頸 5 供應鏈瓶頸 指因上 下家問題而導致的瓶頸 瓶頸還是動態(tài)的 瓶頸無時不在 無處不在 6 不確定性瓶頸 指因外部環(huán)境 政策等導致的瓶頸 例 駕駛執(zhí)照審核流程重構的績效 某州 美國 汽車駕照審核辦公室目前的駕照審核程序如下表所示 共6個步驟 采取流水線的方式進行 在審核高峰期 要求每小時處理120人的申請 并且 在目前的職員外可以增加一名臨時辦事員 活動 內(nèi)容 耗時 秒 123456 檢查申請書的正確性處理和紀錄收費檢查違規(guī)和限制情況身體 尤其是眼睛測試為申請人拍照片填寫并頒發(fā)執(zhí)照 153060402030 作業(yè)序號 小時流量 花費時間 作業(yè)框圖示意 按照目前的流程方式 上述任務顯然無法完成 那么增加一名辦事員又如何呢 請設計一條合理的作業(yè)流程 目前的作業(yè)流程 1 2 3 4 5 6 240 120 60 90 180 120 15 30 60 40 20 30 評判 當前系統(tǒng)能力不超過60人 小時 瓶頸為作業(yè)3 解 1 最初的改進 增加一名辦事員 與原作業(yè)3的辦事員共同處理作業(yè)3的事務 改進 1 的作業(yè)流程 1 2 3 4 5 6 240 120 60 90 180 120 15 30 60 40 20 30 評判 當前系統(tǒng)能力不超過90人 小時 瓶頸為作業(yè)4 3 60 60 解 2 其次的改進 在改進 1 基礎上合并作業(yè)1與作業(yè)4 形成流程 2 改進 2 的作業(yè)流程 1 4 2 3 5 6 65 120 60 65 180 120 55 30 60 55 20 30 評判 當前系統(tǒng)能力已達到120人 小時 滿足要求 3 60 60 1 4 解 3 進一步的改進 合并作業(yè)1 5 形成流程 3 1 5 6 22 120 165 30 1 5 22 165 1 5 22 165 1 5 22 165 1 5 22 165 1 5 22 165 改進 3 的作業(yè)流程 評判 達到要求并增加了顧客的選擇 減少了作業(yè)中斷的風險損失 但須增加投資 3 流程分析與改進的一般思考 1 現(xiàn)有流程中的各個環(huán)節(jié)是否都是必須的 有沒有取消的可能 2 在剩下不能取消的環(huán)節(jié)中 有沒有可以合并的環(huán)節(jié) 4 在上述考慮之后 剩下的環(huán)節(jié)順序可不可以進行重排 例如可不可以將串行改變?yōu)椴⑿?5 有沒有可能采用新方法 新技術使流程的每個環(huán)節(jié)操作得到簡化 3 進行取消和合并需要具備什么條件 能否達到 三 流程重構 BPR 1 BPR產(chǎn)生的背景 生產(chǎn)的人性化和服務主導 2 BPR的出發(fā)點 反思勞動分工極端化之弊端 3 BPR的具體做法 1 允許同一工作以不同的方式進行 2 重新組合任務 進行可行的任務合并 3 發(fā)揮團隊作用 提倡自我管理 4 采用先進技術 構建公共信息平臺 第95 133頁 特征 以工藝為核心布置設施 實施生產(chǎn)的方式 車床組 銑床組 鏜床組 鉆床組 磨床組 刨床組 材料1 產(chǎn)品1 材料2 產(chǎn)品2 材料3 產(chǎn)品3 工藝專業(yè)化設施布置與加工流程示意圖 1 工藝專業(yè)化形式 四 主要的工藝布置類型 第95 133頁 特征 以產(chǎn)品為中心布置設施 實施生產(chǎn)的方式 粗紡 漿紗 整經(jīng) 絡筒 清花 梳棉 原棉 并條 織布 整理 布匹 細紡 例 紡織企業(yè)加工流程 工序2 工序C 工序B 工序A 工序3 工序1 材料1 產(chǎn)品1 材料2 產(chǎn)品2 工藝專業(yè)化設施布置與加工流程示意圖 2 產(chǎn)品專業(yè)化形式 第133 134頁 3 混合工藝形式 車床組 銑床組 鏜床組 鉆床組 磨床組 刨床組 材料1 零件1 材料2 零件2 材料3 零件3 混合工藝設施布置與加工流程示意圖 工序2 工序A 工序B 工序C 工序1 工序3 產(chǎn)品1 產(chǎn)品2 特征 以成組技術為基礎布置設施 實施生產(chǎn)的工藝方式 4 成組加工單元 混合工藝形式的高級化 對被加工零部件組進行特征分析 按特征的相似性對零部件分組 按分組零部件的加工要求布置設施 對零部件實行分組加工 1 成組技術實施步驟 2 成組技術的優(yōu)越性 第106頁 成組技術 混合形式高級化的基礎 減少作業(yè)轉(zhuǎn)換時間和物流紊亂 縮短生產(chǎn)周期 易于實現(xiàn)自動化生產(chǎn) 5 工藝與產(chǎn)量 品種之間的一般關系 第99 100頁 工藝專業(yè)化 成組制造單元 對象專業(yè)化批量生產(chǎn) 對象專業(yè)化 大量生產(chǎn) 批量 品種 O 6 工藝選擇與管理目標 第95 97頁 工藝柔性大 品種適應性強 但生產(chǎn)均衡性較差 工藝對象專業(yè)化 工藝形式 適用對象與管理目標 優(yōu)與劣 多品種 小批量產(chǎn)品的生產(chǎn) 設計上應避免加工路線顛倒 重復 迂回 盡量提高均衡性 產(chǎn)品對象專業(yè)化 規(guī)模潛力大 但工藝柔性小 生產(chǎn)規(guī)模要求高 混合形式 工藝柔性較大 規(guī)模潛力較大 設備利用率較高 少品種 大批量產(chǎn)品的生產(chǎn) 設計上須避免出現(xiàn)工序瓶頸 生產(chǎn)上追求連續(xù)性 較多品種 較大批量產(chǎn)品的生產(chǎn) 設計上須避免兩種工藝各自的劣處及產(chǎn)出能力的過大差異 1 主要考慮因素 第134 137頁 1 按照生產(chǎn)性質(zhì) 合理安排區(qū)域關系 2 滿足生產(chǎn)要求 避免物料移動的交叉迂回 3 生產(chǎn)與協(xié)作關系緊密的部門應相互靠近 4 方便與外界交流 充分利用現(xiàn)有運輸條件 5 考慮防火 衛(wèi)生要求 力求占地最少 五 廠區(qū)與車間布置 2 常用布置方法 1 物料運量圖法 根據(jù)原材料 在制品的流向 繪出初步物流圖 第135頁 統(tǒng)計各部門之間的物料流量 制定物料運量表 根據(jù)物料流量大小 將相互間流量最大的部門安排在相鄰位置 并依此類推 將所有部門安排完畢 考慮其它因素進行調(diào)整 最后確定各部門位置 分析部門間工作關系 評出關系密切等級 繪出包含各部門的作業(yè)相關圖 根據(jù)作業(yè)相關圖 以出現(xiàn)在最密切關系中次數(shù)最多的部門為中心繪制部門聯(lián)系簇 依此類推 將全部部門聯(lián)系完畢 考慮不可相鄰部門的狀況進行調(diào)整 最終確定部門聯(lián)系簇 根據(jù)工作場所的空間結構和部門聯(lián)系簇 安排部門的工作位置 第136 137頁 2 作業(yè)相關圖法 符號接近程度類別A絕對必要B很重要C一般D不重要E不能接近 作業(yè)相關圖示意圖 第136 137頁 作業(yè)相關圖法分析例示 某服務單位現(xiàn)有2 3的6個位置 如右圖 需要將密切程度不一的6個單位分配進去 試決定其布局 解 1 作出作業(yè)相關圖 2 確定部門密切程度并標于圖中 如右圖所示 第136 137頁 3 以出現(xiàn)A關系最多的部門6為中心繪出初步的聯(lián)系簇 6 2 5 4 5 根據(jù)將各部門連接完畢的聯(lián)系簇分配區(qū)域 6 4 5 3 2 1 6 根據(jù)不可接近性E的要求調(diào)整布局 直至完全滿足條件為止 6 4 5 3 2 1 第136 137頁 第139 140頁 根據(jù)工藝要求和工作場所的空間構成 初步確定工作場所中的設備位置 按工藝過程繪出初步物流圖 計算各設備間月 或季 半年 物料平均移動次數(shù) 得出物料移動次數(shù)從 至表 計算上述物料移動的單位距離平均運輸成本 得出各設備間單位距離平均運輸成本從 至表 將上述兩個從 至表的對應項相乘 合并往來項 得出單位距離每月總運輸成本表 根據(jù)單位距離每月總運輸成本表 將成本最大項對應的設備安排在相鄰位置 并依此類推 將所有設備安排完畢 考慮其它因素進行調(diào)整 最后確定部門位置 1 從 至 表法 六 設施布置 工藝專業(yè)化布置方法 2 負荷重心窮舉法 略 可參見前一章內(nèi)容 第140 142頁 第143 146頁 七 設施布置 產(chǎn)品專業(yè)化布置方法 流水線 1 節(jié)拍 流水線上相鄰兩件產(chǎn)品產(chǎn)出的間隔時間 或產(chǎn)出一件產(chǎn)品的平均耗費時間 1 基本概念 2 工作地 流水線上可以組成一個單獨計時單位的崗位 可由一個或幾個員工的一項或幾項作業(yè)構成 裝配線平衡的目的和要求是什么 第143 146頁 3 最大可能節(jié)拍 等于流水線上各作業(yè)時間的總和 11分鐘 3分鐘 5分鐘 1分鐘 2分鐘 4 最小可能節(jié)拍 等于流水線上不宜進一步分解的各作業(yè)中耗時間最長作業(yè)的作業(yè)時間 4分鐘 3分鐘 4分鐘 2分鐘 1分鐘 1分鐘 第143 146頁 2 基本關系 1 節(jié)拍與產(chǎn)能的關系 CT OT D 其中 CT為流水線的節(jié)拍 OT為產(chǎn)出期的有效工作 2 工作地數(shù)目與節(jié)拍的關系 Nmin t CT 其中 Nmin為流水線上的工作地數(shù)目 t為流水線 結論 在有效時間一定時 產(chǎn)能與節(jié)拍成反比關系 結論 在總時間一定時 工作地數(shù)與節(jié)拍成反比關系 時間 D為流水線產(chǎn)能 上各作業(yè)時間之和 第143 146頁 A 分解任務為作業(yè) 繪出作業(yè)順序圖 3 設計的程序 B 確定節(jié)拍 同時求出最少所需工作地數(shù)目 C 以節(jié)拍為限 依作業(yè)順序最大限度地分配工作地作業(yè)數(shù)量 同時也確定工作地順序 D 當某一作業(yè)所需時間大于前一作業(yè)所在工作地的剩余時間時 移該作業(yè)為下一工作地的首項作業(yè) E 出現(xiàn)兩個作業(yè)需時相同的情形時 先分配后續(xù)作業(yè)較多 或位置權數(shù)較大的作業(yè) F 繼續(xù)下去直到所有作業(yè)分配完畢 第143 146頁 流水線設計例示 某產(chǎn)品作業(yè)狀況如下表所示 假設一天工作8小時 問 解 1 由作業(yè)表可知 其能否達到一天400件產(chǎn)品的產(chǎn)量 如果可行 請為其設計 流水線 該作業(yè)的最小可能節(jié)拍為 1 0 分 件 按此節(jié)拍 8小時產(chǎn)量可達到480件 超過了所需400件的產(chǎn)量要 求 因此生產(chǎn)該產(chǎn)品可行 2 依據(jù)作業(yè)表 畫出作業(yè)順序圖 3 計算生產(chǎn)節(jié)拍 CT OT D 8 60 400 1 2 分 件 4 計算最少所需工作地數(shù)量 a 作業(yè)總時間 0 2 0 2 0 8 0 6 0 3 1 0 0 4 0 3 3 8 分 b 工作地數(shù)量 3 8 1 2 3 17 取整數(shù) 4 個 5 按照 設計程序 要求 給出工作地作業(yè)分配表 工作地作業(yè)分配表 6 根據(jù)工作地作業(yè)分配表 可得出如下工作地作業(yè) 分配圖 第112 124頁 第五講生產(chǎn)與服務設施選址 據(jù)說 每種行當都有最關鍵的運作原則 制造業(yè)運作成功的關鍵是 服務業(yè)運作成功的關鍵是 投資運作成功的關鍵是 您覺得呢 1 主要目的 擴展能力 利用資源 節(jié)約成本 調(diào)整結構 選位 第112 114頁 2 選址步驟 擇點 比較 定址 一 選址的目的和基本問題 第114 117頁 需求響應快 產(chǎn)品運費低 接近市場 考慮因素 適用生產(chǎn)對象 設計 咨詢 教育 文化 傳媒 接近原料地 運輸條件好 勞動力豐富 有利性 大多數(shù)服務業(yè) 新鮮食品 家具 原料運輸成本低 勞動力成本低 替代性好 人才易取 科技資訊豐富 科教中心 協(xié)作條件好 基礎設施優(yōu) 需求響應快 市場輻射廣 配套容易 生產(chǎn)柔性大 輔助條件好 生活質(zhì)量高 金屬 化工 建材 非鮮食品 紡織 服裝 玩具 傳統(tǒng)制品 下游產(chǎn)品 如家用產(chǎn)品 制造 機械 電子 汽 摩托 車 除軍工 上游產(chǎn)品外的其它產(chǎn)品 自然條件好 對自然條件開發(fā)利用容易 能源產(chǎn)品 農(nóng)副產(chǎn)品 特殊制品 二 選位的考慮因素與適應性 第117 118頁 市場聚合 人才集中 交流和協(xié)作方便 生產(chǎn)條件保障性強 優(yōu)勢 城市設廠 地價昂貴 人力資源成本高 環(huán)保要求高 服務業(yè) 尤其是前臺部分 農(nóng)村設廠 城郊設廠 區(qū)位 比較 劣勢 適宜 地價便宜 人力資源成本低 環(huán)保要求低 隔離性好 遠離市場 交流和協(xié)作不方便 制造業(yè) 尤其是大型 有污染 需隔離者 靠近市場 地價較便宜 交流協(xié)作方便 生產(chǎn)條件保障性較強 人力資源成本較高 環(huán)保要求較高 高科技制造業(yè) 服務業(yè)后臺部分 三 定址的一般選擇 四 非相關多址選擇 1 確定每一備選址的固定成本和變動成本 公式 總成本 固定成本 單位變動成本 產(chǎn)出量 2 在同一張表上繪出各地點的總成本曲線 3 確定在哪些產(chǎn)出范圍內(nèi) 總成本最低或利潤最大 4 根據(jù)總成本最低或利潤最大原則選擇地址 總利潤 總產(chǎn)出 單位收入 單位變動成本 固定成本 第119 120頁 1 定量方法 量本利分析 第119 120頁 量本利分析的圖表表示 量本利法分析例示 佳利公司的老板希望增開一家每日銷售額在一千元以 上的面包店來擴大經(jīng)營規(guī)模 她對市區(qū)內(nèi)的三個地點進行 了考察 考察表明這三個地點的勞動力和材料成本基本相 同 以其一種主要銷售品種為例 大致需要1 2元 三個 地點的該種產(chǎn)品售價也相同 為2元 房租與設備的成本 在A地約為4800元 月 在B地約為4100元 月 在C地約為 4500元 月 她想知道在前述主要品種的前提下 1 每個點每月盈利8000元時的銷售量應是多大 2 若預計A B C三個點的月銷量分別為20000 12000 和15000時 哪個點的盈利最多 解 1 總產(chǎn)出 利潤 固定成本 單位收入 單位變動成本 故 總產(chǎn)出 A地 8000 4800 2 1 2 16000 同理 總產(chǎn)出 B地 15125 總產(chǎn)出 C地 15625 解 2 利潤 總產(chǎn)出 單位收入 單位變動成本 固定成本 故 利潤 A地 20000 2 1 2 4800 11200元 同理 利潤 B地 5500元 利潤 C地 7500元 結論 關鍵不是成本 而是 口岸 列出與選址核心目標相關的要素 對要素影響核心目標的程度賦予權值 給出各要素條件的單項最低限值 對各備選址要素優(yōu)勢評出比較分值 剔除達不到最低限值的備選址 將各備選址分值乘以相關要素的權值 取乘積值最大的備選址為確定選址 2 定性為主的方法 因素評分法 因素 權重 總值為1 得分 總分為100 地點1地點2 綜合得分地點1地點2 鄰近已有商店交通繁華租金大小布局營運成本 0 100 050 400 100 200 15 1006080807090859540708090 1064428368 59 58141213 5 綜合得分總值70 583 因素評分法分析例示 一家攝影公司打算開張一家分店 選擇了兩個可行的地點 它們的信息及分析如下表所示 第140 142頁 五 相關多址選一 負荷距離窮舉法 1 確定各備選址的負荷量 流出量 1 選址步驟 2 繪出區(qū)域坐標圖 確定各備選址的坐標位置 3 確定各備選址之間的相互距離 注 可以采用直角距離 直線距離和實際距離 其中在后一種的情形下可以不需坐標圖 4 計算各備選址的總負荷值 以該值最小者為最佳 5 考慮其它情況進行修正 確定最終選擇 第140 142頁 X O Y A x1 y1 W1 D x4 y4 W4 E x5 y5 W5 B x2 y2 W2 C x3 y3 W3 圖中 xi yi 為坐標距離 wi為負荷 流出量 備選址總負荷 供應點負荷 供應點至備選址距離 x3 x6 y3 y6 2 圖示與計算公式 X O Y A 1 5 4 5 2 D 2 5 2 0 3 5 E 7 0 2 3 6 6 B 3 5 3 2 1 8 C 8 0 4 0 2 4 負荷距離窮舉法分析例示 某健康診斷中心負責7個社區(qū)的服務 各個社區(qū)的中心位置 相互距離和人口如下圖所示 解 1 采用直角距離的情況求解 則 同理 求出 總負荷B 58 06總負荷C 68 15總負荷D 60 64總負荷E 50 40 結論 選擇E點較合適 總負荷A 1 5 3 5 4 5 3 2 1 8 1 5 8 0 4 5 4 0 2 4 1 5 2 5 4 5 2 0 3 5 1 5 7 0 4 5 2 3 6 6 99 01 第121 124頁 1 運輸表形式 圖中dij為運量 rij為運費 A1 配送中心 生產(chǎn)中心 配送需求 供應能力 A2 A3 B1 B2 B3 D1 D2 D3 P1 P2 P3 r11 r12 r21 r31 r22 r32 r33 r23 r13 d11 d21 d22 d31 d32 d33 d23 d13 d12 Pi Dj 配送中心 生產(chǎn)中心 運量與運費 六 相關多址選多 運輸表法 第121 124頁 系統(tǒng)現(xiàn)有生產(chǎn)中心P1 P2 Pn 配送中心D1 D2 Dn 并有備選配送中心D 1 D 2 D n 或生產(chǎn)中心P 1 P 2 P n 2 運輸表簡單解法 窮舉法 選出D 1 并把D 2 D n合并為一個運費為0的 虛擬中心1 將它們與現(xiàn)有中心一道 建立起名為 新系統(tǒng)1 的運輸表 按運費由低到高的原則 依序?qū)Τ?虛擬中心 外的其它中心滿額分配運量 如有運量剩余 再向 虛擬中心1 分配 將各中心運量乘以其對應運費 相加各乘積值 得出在現(xiàn)有中心外新增D 1情況下 新系統(tǒng)1 的總運費值 再選出D 2 并將D 1 D n合并為一個運費為0的 虛擬中心2 重復 步驟 得出在現(xiàn)有中心外新增D 2情況下 新系統(tǒng)2 的總運費值 繼續(xù)重復 得出在現(xiàn)有中心外新增D n情況下 新系統(tǒng)n 的總運費值 按總運費值由低到高的原則 依序排列各新系統(tǒng) 按所需新建配送中心數(shù)目m 取新系統(tǒng)排列中前m位所對應的備選中心為確定選址 第121 124頁 某公司現(xiàn)有三個位于不同城市的工廠 A B和C 還有兩個位于不同城市的倉庫P和Q 每個倉庫可存儲1600噸產(chǎn)品 由于產(chǎn)需的擴大 公司決定再設置兩個新的倉庫 經(jīng)過初步評估 確定了X Y和Z三個地點備選 有關資料如下表所示 工廠 到各倉庫的運費 元 A B C P Q X Y 14 25 12 11 48 27 10 24 41 24 27 15 Z 51 13 13 需求 供給能力 噸 月 2000 2100 1500 1600 1600 1600 1600 1600 運輸表法分析例示 計算之一 總費用 1600 14 1600 12 1500 10 100 24 59000 工廠 生產(chǎn)能力 倉庫 A B C 2000 2100 1500 P Q X 虛擬1 14 25 12 0 48 27 10 24 41 24 0 0 1600 1600 100 1500 400 需求 1600 1600 1600 3200 400 工廠 生產(chǎn)能力 倉庫 A B C 2000 2100 1500 P Q Y 虛擬2 14 25 12 0 11 27 15 24 41 27 0 0 400 1600 700 1600 需求 1600 1600 1600 3200 500 800 計算之二 總費用 400 14 500 25 700 41 1600 12 1600 11 83600 工廠 生產(chǎn)能力 倉庫 A B C 2000 2100 1500 P Q Z 虛擬3 14 25 12 0 51 27 13 24 41 13 0 0 1600 1600 1500 500 需求 1600 1600 1600 3200 300 計算之三 總費用 1600 14 1600 12 100 13 1500 13 62400 100 結論 選擇X和Z點較合適 1 全球運營 設計 生產(chǎn) 物流各踞其位 2 全球采購 原材料 能源 設備各得其所 3 全球協(xié)作 產(chǎn)品制造與服務提供跨國分包 4 全球標準 質(zhì)量 環(huán)保標準逐步統(tǒng)一 5 全球競爭 選址已不僅是空間選擇問題 七 生產(chǎn)與選擇的全球化 生產(chǎn)運作系統(tǒng)設計是對生產(chǎn)和服務所依賴的條件所進行的籌劃 它主要包括企業(yè)的研發(fā)及產(chǎn)品和服務設計 生產(chǎn)與服務活動選址 生產(chǎn)工藝的選擇與布置 工作系統(tǒng)設計等 第二編生產(chǎn)運作系統(tǒng)運行 第六講生產(chǎn)計劃管理 第185 204頁 計劃水平是企業(yè)管理水平高低的集中體現(xiàn) 在計劃工作中 計劃人員應盡可能做到心中有數(shù) 在講求成本的基礎上 瞄準 瓶頸 進行突破 使生產(chǎn)活動達到均衡有序 除了一般的內(nèi)涵之外 計劃管理的核心就是要針對計劃的不同層次把握好管理的重點 一 簡單計劃 簡單計劃是指從單一角度 主要是從時間角度 來考慮的計劃 主要適用于產(chǎn)銷銜接 作業(yè)安排 進度管理等等 簡單計劃采用的方法主要是 順推法 和 逆推法 前者主要適應于過程和結果都不夠確定的活動 如產(chǎn)品的創(chuàng)新 后者則相反 1 什么是簡單計劃 例A 訂單安排計劃 期初庫存 450kg 安全庫存量 100kg 訂貨批量 600kg 訂貨提前期 2周 原材料庫對供應商的訂單安排 成品庫對生產(chǎn)線的訂單安排 例B 生產(chǎn)作業(yè)進程安排 甘特圖 汽缸套汽缸蓋汽缸座 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 日期作業(yè) 當前日期 圖中 計劃時間 實際進度 甘特圖 例C MRP 物料資源計劃 例 某企業(yè)面包生產(chǎn)制作的流程如下圖所示 圖中的時間 制定企業(yè)的生產(chǎn)計劃 目標是盡可能降低在制品庫存 為完成一個批次120個面包需要花費的時間 試根據(jù)該流程 解 該生產(chǎn)線有兩個瓶頸 生產(chǎn)線A和B的局部瓶頸 成 型 圖一 以及總體瓶頸 包裝 圖二 要降低 在制品庫存 必須解決由兩個瓶頸各自導致的在制品問題 圖一 圖二 混合 成型 烘烤 混合 成型 烘烤 10分鐘 10分鐘 10分鐘 20分鐘 1 通過甘特圖排序可見 混合 工序不能連續(xù)生產(chǎn) 否則 成型 工序之前的在制品會不斷增加 改進以后 混合 工序?qū)嵭虚g歇式生產(chǎn) 改進后 混合 成型 烘烤 包裝 2 通過甘特圖排序可見 由于存在 包裝 瓶頸 生產(chǎn) 線A B同時開工是不合理的 改進后 為交叉間歇式生產(chǎn) 改進后 30分 a 列出所有的資源選項及動用成本 b 計算各選項組合之下的總成本 c 比較各選項組合之下的總成本 d 選擇總成本最低的選項組合實施計劃 例D 資源組合計劃方案 經(jīng)驗方法 2 簡單計劃中的深入考慮 冗余安排 1 時間冗余安排 2 能力冗余后備 根據(jù)平均故障時間率 為每一個計劃環(huán)節(jié)安排不同的時間冗余 可選項 庫存安全水平 加減班 增減員 休假 培訓 檢修 技改時間調(diào)換 外協(xié)等 3 管理信息系統(tǒng)的初步應用 MRP系統(tǒng) 二 復雜計劃 復雜計劃是指從多角度綜合考慮的計劃 如從 時間 成本 時間 成本 能力 等綜合角度來安排的計劃 1 什么是復雜計劃 制定復雜計劃所采用的方法依據(jù)計劃角度的要求而定 其中最復雜情況下的安排需要現(xiàn)代信息平臺 如MRP ERP 的支持 2 時間 成本 型計劃 時間 成本 型計劃是企業(yè)計劃中比較常見的計劃類型 一般出現(xiàn)在少品種大批量的流程型和項目型生產(chǎn)活動中 由于 時間 也可以表現(xiàn)為 成本 因此該類型計劃需要權衡由 時間 引起的 成本 變動 與直接成本變動之間的關系 a 列出計劃制定所需數(shù)據(jù)并填入綜合計劃表中 b 按成本由低至高依序向第一期各生產(chǎn)能力分配產(chǎn)出需求 若有能力剩余 則留空 若有需求剩余 則移至下期分配 但其生產(chǎn)成本中應另加延遲成本 c 同樣向第二期分配產(chǎn)出需求 若有需求剩余 且第一期有能力剩余時 則先向上一期分配 其成本中增加庫存成本 仍不夠時再向下一期分配 d 照理對以后各期需求進行安排 e 若出現(xiàn)某需求的各項新增成本超出成本控制標準時 須重新考慮是否生產(chǎn)或接受該筆訂貨 例 計劃安排之運輸表方法 期初存貨 正常時間 加班時間 轉(zhuǎn)包合同 轉(zhuǎn)包合同 轉(zhuǎn)包合同 加班時間 加班時間 正常時間 正常時間 第一期 第一期 第二期 第二期 第三期 第三期 第n期 未用能力 可用能力 需求 r h r 2h r 0 h 2h t s t h s h t 2h s 2h nh r nh t nh s nh r t s s t r r h t h s h r n 1 h r n 2 h t n 1 h t n 2 h s n 1 h s n 2 h r b t b s b r b t b s b r 2b t 2b s 2b I0 R1 O1 S1 R2 O2 S2 S3 O3 R3 D1 D2 D3 Dn 245 290 15 85 65 275 35 例 其中 單期庫存費5元 噸 第一期產(chǎn)品單期延遲交貨罰款15元 噸 245 290 15 85 20 275 35 45 3 時間 成本 能力 型計劃 時間 成本 能力 型計劃是企業(yè)計劃中難度最大的計劃 一般出現(xiàn)在多品種小批量的加工裝配型生產(chǎn)活動中 由于涉及到較多的因素 該計劃類型很容易出現(xiàn)各因素要求相互沖突的情況 因此 制定好該類型計劃的主要原則就是在平衡各因素要求的基礎上 對關鍵因素要求予以優(yōu)先滿足 生產(chǎn)能力需求計劃過程圖示 1 復雜計劃中的計劃流程 以生產(chǎn)計劃為例 2 復雜計劃中的沖突應對 緩解瓶頸 a 對各任務排出生產(chǎn)能力需求時序表 b 綜合各任務生產(chǎn)能力需求時序表 得出總生產(chǎn)能力需求時序表 c 對照各生產(chǎn)環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力 找出 瓶頸 環(huán)節(jié)和時期 d 盡可能增加 瓶頸 能力 同時對任務進行優(yōu)先權設置并調(diào)整計劃 需求信息 物料需求計劃 能力需求計劃 庫存信息 物料清單 作業(yè)管理 庫存管理 銷售管理 采購管理 成本核算 財務計劃 應付帳款 應收帳款 供應信息 主生產(chǎn)計劃 經(jīng)營決策 供應商 銷售商 3 管理信息系統(tǒng)的擴展應用 MRP 系統(tǒng) 三 從系統(tǒng)改進角度考慮的計劃 1 你不能兩次都踏進同一條河流 生產(chǎn) 也本不應當是簡單的重復 生產(chǎn)計劃能否與其他計劃相結合 上一輪計劃有哪些需要改進 下一輪計劃有哪些需要創(chuàng)新 沒有整體的改進 局部的改進就難以穩(wěn)定 四 服務計劃的特殊性 爭取主動 強化互動 預約服務 預訂服務 價格組合 服務提示 拖住策略 定時服務 案例 某診所根據(jù)劃分需求的應對 一周之初對任何醫(yī)療單位而言都是需求的高峰期 某診所根據(jù)觀察 發(fā)現(xiàn)造成此高峰的主要原因是非預約就診者的增加所至 由于預約就診具有較大的可控性 因此可以通過后移周初的預約就診者 為非預約就診者騰出更多就診能力的辦法來提高一周的診治數(shù)量 通過對以往數(shù)據(jù)的分析 診所制定了對預約就診的周初控制量并下達實施 2個月后統(tǒng)計表明 績效明顯 1 周總就診人數(shù)平均上升了15 2 2 總服務時間下降了4 7 仍然滿足了需求 3 由于就診總人數(shù)增加 預約就診量也增加了4 3 第206 229頁 第七講庫存管理 所謂 庫存 一般是指為滿足某種需要而暫時閑置的物質(zhì)資源 包括 庫存的分類 成品庫存 在制品庫存 原輔材料庫存 設備與工具庫存 在途商品 3 庫存管理的目標 在庫存成本的合理范圍內(nèi)達到滿意的服務水平 一 庫存的利弊 管理目標與分類 1 庫存的利與弊 第207 209頁 A 平抑需求波動 防止成品脫銷 B 平滑生產(chǎn)物流 緩沖事故影響 C 穩(wěn)定供貨能力 防止來料斷檔 D 獲取規(guī)模效益 利用價格杠杠 E 占用大量資金 掩蓋生產(chǎn)問題 3 庫存物資的分類 帕累托的20 80律 在企業(yè)物資中 品種費用居前的15 20 的物資占有總費用65 80 品種費用靠后的40 55 的物資僅占總費用的5 15 因此 有必要對企業(yè)物資進行有重點的分類管理 1 基本問題 二 單周期庫存訂貨模型 第212 215頁 1 對象 易腐和有效期短的訂貨 2 核心 確定訂貨量的大小 3 權衡 缺貨損失與過期損失 2 期望損失最小法 式中 p d 為需求量為d時的概率 第212 213頁 已知 單位超儲損失為Co C S 單位缺貨損失 機會損失 Cu P C 設 定貨量為Q時的期望損失為EL Q 取其最小時的Q作為最佳定貨量 為 解法 求出所有的EL Q 值 取其最小者所對應的訂貨數(shù)量 即為最佳訂貨數(shù)量 例 按過去記錄 新年期間某商店掛歷的需求分布率如下表 需求d 份 0 概率p d 20 10 30 40 50 0 05 0 15 0 20 0 25 0 20 0 15 已知 每份掛歷的進價為C 50元 售價為P 80元 若在一個月內(nèi)賣不出去 則每份掛歷只能按S 30元賣出 求該商店應該進多少掛歷為好 解 當實際需求dQ時 將有機會損失 每份缺貨損失為Cu P C 80 50 30元 按公式計算 以Q 30為例 按同樣的方式 可以解出 EL 0 855元 EL 10 580元 EL 20 380元 EL 30 30 40 30 0 20 30 50 30 0 15 20 30 0 0 05 20 30 10 0 15 20 30 20 0 20 280元 EL 40 305元 EL 50 430元 選擇 最佳的訂貨數(shù)量是30本掛歷 其實 本例之結果可以不算而得知 何故 3 邊際分析法 第214 215頁 式中 p D 為期望損失轉(zhuǎn)折點的概率分布函數(shù) 在某一訂貨水平Q 考慮追加一個訂貨的期望損失變化 EL Q EL Q 1 EL Q 帶入子公式進行展開 合并與變換 可得到 解法 先求出p D 值 再根據(jù)經(jīng)驗分布計算 或 尋找 出最佳的訂貨量 例 未發(fā)酵的蘋果酒每周一次送往Cindy的酒吧銷售 周需求在300 500升之間均勻變化 Cindy為每升蘋果酒支付20美分 同時向顧客索要80美分 賣不掉的蘋果酒由于會變質(zhì)而沒有殘值 不能再賣 求最優(yōu)儲備 訂貨 水平 解 Co 20 0 20美分 升 Cu 80 20 60美分 升 p D 60 60 20 0 75 該數(shù)值的意義為 最優(yōu)儲備水平是能夠滿足75 時間內(nèi)的需求水平 在均勻分布中 它等于需求分布中75 水平處的需求量 即 EL Q 300 0 75 500 300 450 升 1 基本問題 三 多周期經(jīng)濟訂貨批量模型 對象 連續(xù)使用并不斷補充的訂貨 第215 223頁 假設 需求固定且平滑 訂貨一次性交付且無折扣 核心 訂多少貨 何時訂貨 權衡 隨庫存增加而增加的費用和隨庫存增加而減少的費用 多周期模型下的訂貨費用變化圖示 Q 年平均持有成本 年訂貨成本 年庫存總費用 訂貨批量 O 費用 第215 216頁 2 經(jīng)濟訂貨批量模型 EOQ模型 1 假設條件 第216 217頁 A 對庫存的需求固定 且需求平滑 B 訂貨數(shù)量和提前期已知 且不變 C 訂貨費用與訂貨批量無關 D 訂貨一次性交付 沒有數(shù)量折扣 LT 時間 庫存數(shù)量 Q RL Q 2 圖中 Q為每次訂貨的批量 為平均庫存 RL為訂貨點 LT為訂貨提前期 2 多周期模型下的庫存變化圖示 Q 2 第217頁 2DS H Q 3 經(jīng)濟訂貨批量 EOQ 模型計算 總成本 CT H Q 2 S D Q pD 令上式一階導數(shù)為0 可解得最優(yōu)訂貨批量為 第217 218頁 式中 H為單位庫存持有成本 S為訂貨成本 D為對庫存的年需求量 p為訂貨單價 3 經(jīng)濟生產(chǎn)批量模型 EPQ模型 第219 220頁 1 特征 A 庫存補充為連續(xù)交貨 而非一次交貨 B 補充速率 生產(chǎn)率 大于消耗速率 C 庫存補充在連續(xù)中呈現(xiàn)階段性 2 示意圖 圖中 Q為生產(chǎn)數(shù)量 tp為生產(chǎn)時間 P為生產(chǎn)速度 D為消耗速度 IMAX為最大庫存 LT 時間 庫存數(shù)量 Q RL IMAX P P D tp 消耗期 生產(chǎn)和消耗期 D 第219頁 3 計算公式根據(jù)以上條件 可知年庫存總成本為 CT H IMAX 2 S D Q 因IMAX tp P D 而tp Q P 故 CT H 1 D P Q 2 S D Q 令其一階導數(shù)為0 得最優(yōu)生產(chǎn)批量為 2DSP H P D Q 第219 220頁 4 價格折扣 數(shù)量折扣 問題 訂貨數(shù)量 P1 P2 P3 0 Q1 Q2 成本 價格 CP1CP2CP3 P1價訂貨成本段 P2價訂貨成本段 P3價訂貨成本段 價格折扣和訂貨總成本曲線關系示意圖 第221 223頁 計算方法 第221 223頁 1 計算最低價格的經(jīng)濟訂貨批量 若此批量可行 即所求點在曲線上 即為最優(yōu)訂貨批量 否則 轉(zhuǎn)步驟 2 2 計算次低價格經(jīng)濟訂貨批量 若此批量可行 則計算其總成本并與價格更低范圍的間斷點的總成本進行比較 取它們之間最低成本對應的數(shù)量 便是最優(yōu)經(jīng)濟訂貨批量 3 如果不可行 則進一步重復步驟 2 主要對象 物流 價值鏈 基本形式 有限縱向集成 主要目的 快速 低成本響應 主要手段 新技術應用 協(xié)作基礎 利益共享 1 供應鏈管理概述 四 供應鏈管理 不確定性降低 2 供應鏈管理的利益 信息暢通 新方式效益提高 新技術引入 交易成本降低 減少生產(chǎn)能力重復 管理效益擴散 信息共享平臺 3 供應鏈管理的內(nèi)容 沃爾瑪?shù)目焖傧到y(tǒng)與日本的法人資本主義體制 供應鏈計劃系統(tǒng) JIT運輸 便捷識別系統(tǒng) 相互管理支持 利益連接 項目有哪些主要特征和管理要求 網(wǎng)絡計劃技術應用步驟有哪些 怎樣對項目管理進行優(yōu)化 第八講項目管理 第316 342頁 項目是指那些內(nèi)容獨特 一次性運作 必須在有限時間內(nèi)完成的系統(tǒng)性活動 項目最大的特征是其構成的復雜性和運作的有序性 大量活動需要分解并重新組合 大量工作需要齊頭并進 在大多數(shù)情況下 經(jīng)理人員能力的相對高低 在能否成功運作項目上就可以得到檢驗 學習本章需要了解 目標單一 構成復雜 一 項目的特征與主要的管理要求 1 項目的特征 2 項目的主要管理要求 成本 質(zhì)量和進度 第316 317頁 運作的一次性和獨特性 運作的時限性和綜合性 建設管理的多方協(xié)調(diào)性 1 可行性分析與立項 提出必要性 論證可行性 經(jīng)審查后立項 3 項目的生命周期 第317 318頁 2 計劃 對所需資源 過程等進行詳細安排 同時對盈虧 風險等作出詳細的判斷 3 實施 按計劃有序地組織并投入資源 并對成果進行階段性的檢查 直至全部完工 4 終止 對人員進行重新安置 對設備 剩余材料等進行妥善處理 1 將項目內(nèi)容按性質(zhì) 可衡量和可核算性等要求 在合適的程度上分解為多個獨立的活動 二 項目進度管理 網(wǎng)絡計劃方法 1 進行項目分解 WBS 方法 第319 324頁 2 根據(jù)活動之間的技術關系 確定組成項目的各項活動之間的銜接次序 3 根據(jù)每項活動的技術經(jīng)濟要求 確定活動內(nèi)每種工作的消耗定額 4 估計每項活動完成所需要的時間和成本 A1 6 A2 5 A3 7 A4 12 A5 6 A6 8 B1 14 B2 6 B3 8 Ai j 圖中 為 節(jié)點 活動起始 結束 轉(zhuǎn)換點 為活動 階段 序號 所需時間 2 根據(jù)WBS繪制項目網(wǎng)絡結構圖 3 尋找關鍵線路 網(wǎng)絡計劃技術 1 計算活動的最早時間 ES EF A 定義 ES 活動最早可以開始進行的時間 假設所有活動都必須盡早開始 EF 活動最早可以結束的時間 B 確定 a 活動本身 EF ES t 其中 t為活動耗費時間 b 在節(jié)點前后 ES j EF i c 當出現(xiàn)節(jié)點前有多項任務結束的情況時 ES j maxEF i max ES i t i C 計算規(guī)則 a 項目開始時間設定為零 ES 1 0 b 按項目活動順序 從左